基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSCOKR績效管理培訓(xùn)教材

基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSC+OKR績效管理課程議題第一講認(rèn)識BSC+OKR第二講多層級戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O,討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O，討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理流程制度第六講BSC+OKR實施切換注意問題單項選擇:您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將什么置于管理的核心？產(chǎn)品或服務(wù)財務(wù)預(yù)算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴-企業(yè)管理核心與本質(zhì)是什么？

佐佳咨詢專項調(diào)查統(tǒng)計1).2000年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身于民族鋰電事業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有11年發(fā)展歷史；2).屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽動力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品；3.主要客戶結(jié)構(gòu)分類：A類客戶（國際大客戶）；B類客戶（國內(nèi)大客戶）；C類客戶（國內(nèi)渠道客戶）。案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行股份公司高層采購中心銷售中心研發(fā)中心生產(chǎn)制造子公司人力等職能部門圖：ABP股份組織架構(gòu)

“有70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行的障礙！”-《財富》產(chǎn)品開發(fā)流程供應(yīng)商管理流程質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計劃管理流程……戰(zhàn)略遠(yuǎn)景企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙

企業(yè)管理本質(zhì)是通過管理行為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行,支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；管理是鏈接「戰(zhàn)略」與「執(zhí)行」的橋梁戰(zhàn)略執(zhí)行的三大決定性因素目標(biāo)與責(zé)任愿力能力123你不能描述,你就不能評價你不能評價,你就不能管理!目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制是戰(zhàn)略執(zhí)行力的首要影響因素沒有戰(zhàn)略績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行(續(xù)）目標(biāo)與責(zé)任-BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時代，BSC+OKR逐漸成為績效管理的主流地位“主觀評價”綜合考察多個方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高往往結(jié)合360度進(jìn)行評估“德能勤績”幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。對作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對應(yīng)“績效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達(dá)到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績效管理”在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSCEVA經(jīng)濟(jì)增加值互聯(lián)網(wǎng)+時代OKR頭腦風(fēng)暴討論（1）：李彥宏反思：失去堅守，百度離破產(chǎn)只有30天《勿忘初心不負(fù)夢想》然而今天呢？我更多地會聽到不同部門為了KPI分配而爭吵不休，會看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。用戶也因此開始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化……因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)。在戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)時，如何實現(xiàn)短期與長期的利益平衡？目標(biāo)與與責(zé)任任-BSC第一代代BSC:平衡衡計分分卡(1988-1990);（（關(guān)鍵鍵詞：：突破破財務(wù)務(wù)考核核局限限）第二代代BSC:戰(zhàn)略略地圖圖+平平衡計計分卡卡(1990-1994)第三代代BSC:戰(zhàn)略略地圖圖+平平衡計計分卡卡+戰(zhàn)戰(zhàn)略中中心型型組織織(1994年年以后后)財年XX年考核得分標(biāo)桿實際權(quán)重得分1、財務(wù)維度指標(biāo)資本收益率營業(yè)收入增長利潤……2、客戶維度指標(biāo)及時交貨供貨時間……3、內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)生產(chǎn)周期流程錯誤率……4、學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)員工流動比率……全球第第一張張BSC（（美國國ADI公公司））OKR工具具-1999年Intel（一））目標(biāo)標(biāo)Objective——與與公司司戰(zhàn)略略直接接關(guān)聯(lián)聯(lián)——具具有很很大的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性（二））關(guān)鍵鍵成果果KeyResults——根根據(jù)目目標(biāo)層層層分分解——對對目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)有直直接驅(qū)驅(qū)動作作用——用用量化化技術(shù)術(shù)實現(xiàn)現(xiàn)其可可衡量量OKR—ObjectiveKeyResults強(qiáng)調(diào)環(huán)環(huán)境適適應(yīng)，，優(yōu)先先應(yīng)用用于互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)等創(chuàng)創(chuàng)新型型企業(yè)業(yè)；根據(jù)不不同組組織層層級設(shè)設(shè)計年年季、、透明明OKR；；無論何何組織織層級級一般般5個個O,4個個KR；百分之之六十十的O最初初來源源于底底層；；KR一一般不不會保保留在在下個個周期期；季、年年都為為相應(yīng)應(yīng)的OKR打分分；分?jǐn)?shù)60-70是不不錯的的表現(xiàn)現(xiàn),40分分以下下才是是警戒戒；OKR結(jié)果果一般般不用用于考考核而而是改改進(jìn)。。OKR與傳傳統(tǒng)績績效管管理工工具的的差異異序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略略略3略略100略O(shè)KR考核核表示示例示例案例谷谷歌歌公司司的OKR除了殘酷的面試和絕佳的福利他們還在向Google學(xué)習(xí)什么？

OKR：谷歌的績效制度BSC+OKR實戰(zhàn)戰(zhàn)設(shè)計計五步步法第一步步多多層層級戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖與與BSC開開發(fā)第二步步確確定定部門門季度度的O,討討論支支持部部門O的KR第三步步分分解部部門內(nèi)內(nèi)部崗崗位的的O，，討論論崗位位KR第四步步BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績績效管管理流流程制制度第五步步BSC+OKR實實施與與切換換課程議議題第一講講認(rèn)認(rèn)識識BSC+OKR第二講講多多層層級戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖與與BSC開開發(fā)第三講講確確定定部門門季度度的O,討討論支支持部部門O的KR第三講講分分解解部門門內(nèi)部部崗位位的O，討討論崗崗位KR第五講講BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績績效管管理流流程制制度第六講講BSC+OKR實施施切換換注意意問題題認(rèn)識戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖+平衡衡計分分卡+戰(zhàn)略略行動動計劃劃表運(yùn)用““圖、、卡、、表””簡單單、直直觀、、有效效地規(guī)規(guī)劃企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖重重點關(guān)關(guān)注：：集團(tuán)未未來需需要做做什么么樣的的業(yè)務(wù)務(wù)，以以何種種方式式進(jìn)入入何種種產(chǎn)業(yè)業(yè)？集團(tuán)總總部如如何處處理旗旗下多多元化化的業(yè)業(yè)務(wù)單單元關(guān)關(guān)系并并創(chuàng)造造協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)？業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖重重點關(guān)關(guān)注：：如何在在集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略的指指導(dǎo)下下，在在業(yè)務(wù)務(wù)單元元落實實集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖？？職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖重重點點關(guān)關(guān)注注：：如何何在在各各職職能能的的操操作作上上支支持持上上述述兩兩個個層層面面的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？示例集團(tuán)團(tuán)總體體戰(zhàn)略略SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略不同同層層面面戰(zhàn)戰(zhàn)略略圖圖、、卡卡、、表表關(guān)關(guān)注注點點集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合與與創(chuàng)創(chuàng)造造母母合合效效應(yīng)應(yīng)案例例：：神神華華集集團(tuán)團(tuán)、、蘇蘇寧寧集集團(tuán)團(tuán)、、華華潤潤集集團(tuán)團(tuán)?如何何落落實實集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖，，有有效效競競爭爭?價值值定定位位低成成本本、、差差異異化化、、聚聚焦焦（案案例例：：寶寶馬馬、、SONY））人力力資資源源、、企企業(yè)業(yè)文文化化、、資資本本運(yùn)運(yùn)營營等等如如何何協(xié)協(xié)同同公公司司與與SBU價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造?各職職能能具具體體目目標(biāo)標(biāo)與與實實施施計計劃劃集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖示示例例（（詳詳見見附附件件1））集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖示示例例（（詳詳見見附附件件2））戰(zhàn)略略行行動動計計劃劃表表示示例例（（詳詳見見附附件件3））SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖示示例例（（詳詳見見附附件件4））SBU平平衡衡計計分分卡卡示示例例（（詳詳見見附附件件5））SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動計計劃劃表表示示例例（（詳詳見見附附件件6））職能能部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖示示例例（（詳詳見見附附件件7））職能能部部門門平平衡衡計計分分卡卡示示例例（（詳詳見見附附件件8））職能能部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動計計劃劃表表示示例例（（詳詳見見附附件件9））頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴分分析析（（2））：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略圖圖、、卡卡、、表表在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中的的作作用用示例您認(rèn)認(rèn)為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略圖圖卡卡表表在在描描述述、、管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的作作用用是是什什么么？？關(guān)鍵鍵問問題題1：：如如何何確確保保公公司司、、分分子子公公司司、、部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)O的的一一致致性性財務(wù)部人力資源部營銷部生產(chǎn)中心采購中心……F1股東滿意的投資回報凈資產(chǎn)收益率F2獲取更多利潤稅前利潤●F3銷售收入增長銷售收入▲●F4降低控制總成本成本費用總額▲●●●●F5加速流動資金周轉(zhuǎn)流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)▲●●●戰(zhàn)略客戶銷售收入比重▲新產(chǎn)品銷售收入比重▲C1.1開發(fā)國際市場新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量▲C1.2全面占領(lǐng)華北市場整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入▲C1.3提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量▲C1.4A3產(chǎn)品線全面投入市場新產(chǎn)品銷售收入比重▲C2保持與戰(zhàn)略客戶良好關(guān)系戰(zhàn)略客戶滿意度▲C3提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn)略協(xié)同滿意度內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度▲▲▲▲▲▲內(nèi)部運(yùn)營……………………學(xué)習(xí)發(fā)展……………………客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品的銷售收入比重公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、分子公司財務(wù)與目標(biāo)工具:目標(biāo)標(biāo)（（O)實實操操性性檢檢查查原原則則1.該目目標(biāo)標(biāo)（（O））是是否否解解決決了了A卻卻產(chǎn)產(chǎn)生生了了B？？2.該目目標(biāo)標(biāo)（（O））是是否否可可控控制制？？3.該目標(biāo)標(biāo)（O)是是否可可信？？4.該目標(biāo)標(biāo)（O)是是否可可衡量量？5.該目標(biāo)標(biāo)（O)是是否可可低成成本獲獲取？？6.該目標(biāo)標(biāo)（O)是是否可可理解解？關(guān)鍵問問題2：如如何確確保各各個層層級戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖、卡卡、表表中O的可可操作作性？？

利益相關(guān)者內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長資源獲取使命：服務(wù)于美國人民，為維護(hù)美國國家利益而盡責(zé)C1：塑造國家安全環(huán)境C2：實現(xiàn)快速反應(yīng)C3：保持將士戰(zhàn)斗激情C4：全球武力調(diào)動能力C5：最優(yōu)陸戰(zhàn)能力C6：支持政府I1：調(diào)整全球兵力布局I2：建立聯(lián)合后勤服務(wù)I3：構(gòu)建未來尖端武力I4：增強(qiáng)儲備軍貢獻(xiàn)軍隊訓(xùn)練新技術(shù)引進(jìn)與運(yùn)用基礎(chǔ)技能培訓(xùn)軍隊聯(lián)合后勤服務(wù)流程建設(shè)調(diào)整軍隊組織L1：提高將士幸福感L2：提升將士歸屬與自豪感L3：軍隊領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)R1：獲取儲備人員、財政、裝備、輔助機(jī)構(gòu)等資源支持案例：：美國國陸軍軍總部部戰(zhàn)略略地圖圖與BSC資料來來源：：全球球平衡衡計分分卡協(xié)協(xié)會資料來來源：：全球球平衡衡計分分卡協(xié)協(xié)會維度戰(zhàn)略主題核心衡量目標(biāo)(o)目標(biāo)值戰(zhàn)略行動計劃責(zé)任人C1：塑造國家安全環(huán)境國家安全事件發(fā)生頻次__C2：實現(xiàn)快速反應(yīng)國家安全事件平均響應(yīng)周期__C3：保持將士戰(zhàn)斗激情軍事氛圍調(diào)查問卷得分__遠(yuǎn)程兵力調(diào)動任務(wù)達(dá)成率遠(yuǎn)程兵力調(diào)動計劃陸軍武力調(diào)動基礎(chǔ)系統(tǒng)評估分?jǐn)?shù)__C5：確保最優(yōu)陸戰(zhàn)能力陸戰(zhàn)能力年度綜合評估分?jǐn)?shù)陸戰(zhàn)訓(xùn)練計劃C6：支持政府決策國防部決策落實評價指數(shù)__I1：調(diào)整全球兵力布局全球兵力調(diào)整任務(wù)(GS)全球兵力調(diào)整計劃I2：建立聯(lián)合后勤服務(wù)聯(lián)合后勤服務(wù)流程制度建設(shè)(GS)流程制度建設(shè)計劃尖端技術(shù)整備抽檢合格率__新尖端技術(shù)引進(jìn)任務(wù)(GS)新尖端技術(shù)引進(jìn)計劃I4：增強(qiáng)儲備軍貢獻(xiàn)儲備軍技能評估得分儲備軍技能培訓(xùn)計劃C4：全球武力調(diào)動能力使命內(nèi)部運(yùn)營I3：構(gòu)建未來尖端武力利益相關(guān)者案例：：美國國陸軍軍總部部戰(zhàn)略略地圖圖與BSC（續(xù)續(xù)）課程議議題第一講講認(rèn)認(rèn)識識BSC+OKR第二講講多多層層級戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖與與BSC開開發(fā)第三講講確確定定部門門季度度的O,討討論支支持部部門O的KR第三講講分分解解部門門內(nèi)部部崗位位的O，討討論崗崗位KR第五講講BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績績效管管理流流程制制度第六講講BSC+OKR實施施切換換注意意問題題頭腦風(fēng)風(fēng)暴分分析（（3））：績績效主主義毀毀了索索尼？？請認(rèn)真真閱讀讀完《《績效效主義義毀了了索尼尼》這這篇文文章，，再結(jié)結(jié)合貴貴司績績效管理理的推推進(jìn)談?wù)務(wù)勀目纯捶?？？序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過4后勤服務(wù)√√√√√1、確保后勤服務(wù)滿意度達(dá)到90分以上2、每月度后勤費用控制達(dá)成率100%3、控制重大行車交通事故數(shù)量為0序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略3略略100略一、部部門戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖與與BSC分分解O二、部部門職職責(zé)補(bǔ)補(bǔ)充推推導(dǎo)O三、運(yùn)運(yùn)用價價值樹樹，討討論支支持部部門O的KR部門季季度O主要要來自自戰(zhàn)略略地圖圖與BSC，以以及職職責(zé)的的補(bǔ)充充推導(dǎo)導(dǎo)部門O驅(qū)動因素分析部門KR車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失工時定額準(zhǔn)確率定員符合率人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可動率加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間成本費用……………部門O四、填填寫部部門的的OKR考考核表表戰(zhàn)略地地圖與與BSC分分解O的工工具-價值值樹示例運(yùn)用價值樹工具分解戰(zhàn)略地圖與BSC的目標(biāo)，形成部門O與崗位O，確保部門的O與崗位的O保持一致性序號部門職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃√√√2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會的一次性審議通過2公司文控管理√√√1、本季度文檔抽檢符合率達(dá)到100%2、本季度重大文控泄密次數(shù)控制在0次3后勤服務(wù)√√√√√1、本季度后勤服務(wù)滿意度達(dá)到95分以上2、本季度月平均后勤費用控制達(dá)成率達(dá)到100%3、本季度重大行車交通事故為0部門職職責(zé)補(bǔ)補(bǔ)充推推導(dǎo)O工具具-五五因素素分析析法示例O的描述述技巧-五因素素分析法法克勞在Google負(fù)負(fù)責(zé)博客客平臺Blogger時，每每個季度度都會制制定幾項項目標(biāo)其中有一一個季度度的目標(biāo)標(biāo)是“增增強(qiáng)Blogger的的聲望””—當(dāng)時Blogger雖然已已經(jīng)規(guī)模模很大，，但人氣氣正在被被新興平平臺蠶食食針對這一一目標(biāo)，，克勞列列出了幾幾個關(guān)鍵鍵結(jié)果KRS，，包括：：1）本本季度，，在3場場業(yè)界大大型活動動上做演演講2）本季季度第二二個月，，協(xié)調(diào)Blogger十周年年慶公關(guān)關(guān)活動，，要求所所有協(xié)調(diào)調(diào)事項準(zhǔn)準(zhǔn)備到位位獲得高高層會議議通過計計劃3）本本季度第第一個月月創(chuàng)建官官方Twitter帳帳號，每每月度30號參參與定期期討論會會議頭腦風(fēng)暴暴分析（（4）：：谷歌關(guān)關(guān)于O的的描述技技巧請指出上上面三個個目標(biāo)分分別與五五因素的的哪個因因素相匹匹配？價值樹還還可以幫幫助我們們尋找部部門O的的驅(qū)動因因素KRs部門季度度O驅(qū)動動因素分分析KRs車間工時時或產(chǎn)量量定額全全面、合合理車間定崗崗定編車間薪資資總額控控制設(shè)備與操操作工藝藝執(zhí)行改改善機(jī)物料消消耗、低低值易耗耗品等費費用控制制設(shè)備維修修成本保持設(shè)備備完好、、減少設(shè)設(shè)備停工工損失工時定額額準(zhǔn)確率率達(dá)到Y(jié)%定員符合合率達(dá)到到100%控制人工工成本總總額占總總成本比比例工藝執(zhí)行行抽檢符符合率達(dá)達(dá)到100%消耗目標(biāo)標(biāo)降低達(dá)達(dá)成率達(dá)達(dá)到100%設(shè)備維修修降成本本目標(biāo)實實現(xiàn)率100%設(shè)備可動動率達(dá)到到99%加強(qiáng)車間間質(zhì)量管管理，降降低內(nèi)部部質(zhì)量損損失內(nèi)部質(zhì)量量損失成成本控制制在X%車間成本本費用率控控制在X%……………部門季度度O示例頭腦風(fēng)暴暴分析（（4）：：運(yùn)營價價值樹工工具分解解KRS分解KRS？隨意選擇擇你公司司部門在在本季度度的O運(yùn)用價值值樹尋找找影響O的KRS（不超過過4個））序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度銷售額每月實現(xiàn)40%增長4月，通過促銷，銷售庫存產(chǎn)品8000份，實現(xiàn)增長20萬元收入。20%1005月，新品銷售旺季，拓展附近300家酒店市場，在確保銷售收入基礎(chǔ)上再提高40萬元。30%6月，兒童節(jié)活動，推廣新式產(chǎn)品，確保月銷售額再增長30萬元。30%本季度推出會員積分模式，帶動預(yù)存銷售收入，季度結(jié)算增加3萬元。20%2本季度銷售費用降低為上季度的95%4月，通過促銷費用控制在XXX萬元。100略略略3略略100略填寫部門門OKR表示例OKR表表的計分分方法層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345KPI考考核表操操作對比比XX部門2014年第二季度績效考核表一、核心衡量指標(biāo)考核編號指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱權(quán)重2014年目標(biāo)評價方法備注目標(biāo)值實際值1KPI成本費用控制目標(biāo)達(dá)成率20%98%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核2KPI期末不良應(yīng)收帳款20%5000萬

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核3KPI財務(wù)核算抽檢符合率20%100%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

季度考核4KPI部門關(guān)鍵崗位員工流失率5%5%

比例計分法（實際完成值/目標(biāo)值×100%）

年度考核5GS全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作評價（GS）15%節(jié)點目標(biāo)

等級評判法

年度考核6GS稅收籌劃工作評價（GS）10%節(jié)點目標(biāo)

等級評判法

年度考核7KPI6S檢查得分5%70分

層差法：60分以下的0分，61-70得60分，71-75得70分，76-80得80分,80-90得90分,90-100得100分

季度考核二、輔助指標(biāo)加減分調(diào)節(jié)（注：1、考核周期內(nèi)加分項最多可加10分；2、扣分項如出現(xiàn)一票否決項需在備注欄注明。）

編號指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)考評得分備注1加分項流程/制度優(yōu)化數(shù)量經(jīng)規(guī)劃發(fā)展處評審?fù)ㄟ^流程或制度每條加0.5分

2扣分項安全、火災(zāi)事故發(fā)生次數(shù)部門發(fā)生責(zé)任安全、火災(zāi)事故，該項為否決項

3扣分項安全隱患未及時整改次數(shù)經(jīng)安全環(huán)保處認(rèn)定安全隱患未及時按整改單要求時間整改時，每次扣0.3分

4扣分項保密違規(guī)事件次數(shù)公司保密辦檢查發(fā)現(xiàn)違規(guī)事件通報一次扣2分，通報2次扣5分，通報三次或被集團(tuán)飛行檢查發(fā)現(xiàn)通報，視為否決項

合計考核最終得分=核心衡量指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)加減分

戰(zhàn)略績效管理委員會意見（簽章）

年月日編制人（簽章）

年月日上表：績績效考核核表，來來源于佐佐佳咨詢詢案例庫庫課程議題題第一講認(rèn)認(rèn)識識BSC+OKR第二講多多層層級戰(zhàn)略略地圖與與BSC開發(fā)第三講確確定定部門季季度的O,討論論支持部部門O的的KR第三講分分解解部門內(nèi)內(nèi)部崗位位的O，，討論崗崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效管理流流程制度度第六講BSC+OKR實施施切換注注意問題題序號崗位職責(zé)時間成本數(shù)量質(zhì)量風(fēng)險推導(dǎo)的指標(biāo)1研發(fā)報告√√√在2011年11月15日前，完成公司ABY項目研發(fā)報告，要求獲得技術(shù)質(zhì)詢會的一次性審議通過4現(xiàn)場技術(shù)支持服務(wù)√√√√√1、確?，F(xiàn)場技術(shù)支持滿意度達(dá)到90分以上2、每季度現(xiàn)場技術(shù)問題妥善解決率100%二、崗位位職責(zé)補(bǔ)補(bǔ)充推導(dǎo)導(dǎo)序號目標(biāo)（O）關(guān)鍵成果（KRs）KR權(quán)重KR分值O分值1本季度研發(fā)項目確保完成4月，通過技術(shù)方案的評審，確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過……20%1005月，完場樣機(jī)的測試，確保通過。30%6月，……30%本季度……20%2本季度支持新產(chǎn)品上市陳宮4月，為銷售技術(shù)支持。100略略略3略略100略三、運(yùn)用用價值樹樹，討論論支持崗崗位O的的KR崗位O驅(qū)動因素分析崗位KR車間工時或產(chǎn)量定額全面、合理車間定崗定編車間薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費用控制設(shè)備維修成本保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失工時定額準(zhǔn)確率定員符合率人工成本總額工藝執(zhí)行抽檢符合率消耗目標(biāo)降低達(dá)成率設(shè)備維修降成本目標(biāo)設(shè)備可動率加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本車間成本費用……………崗位O四、填寫寫崗位的的OKR考核表表一、部門門戰(zhàn)略地地圖與BSC分分解崗位季度度O主要要來自部部門O分分解，以以及崗位位職責(zé)的的補(bǔ)充推推導(dǎo)頭腦風(fēng)暴暴分析（（5）：：OKR 如何何量化？？如何實現(xiàn)現(xiàn)OKR指標(biāo)的的量化？？報表編制制的及時時、準(zhǔn)確確；確保公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃編制制的質(zhì)量量；提升質(zhì)量量管理體體系的有有效性；；人員能力力素質(zhì)的的提升；；……課程議題題第一講認(rèn)認(rèn)識識BSC+OKR第二講多多層層級戰(zhàn)略略地圖與與BSC開發(fā)第三講確確定定部門季季度的O,討論論支持部部門O的的KR第三講分分解解部門內(nèi)內(nèi)部崗位位的O，，討論崗崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效管理流流程制度度第六講BSC+OKR實施施切換注注意問題題問題一：：中長期期戰(zhàn)略滾滾動修訂訂與年度度經(jīng)營計計劃、績績效考核核流程調(diào)整、確定《年度經(jīng)營目標(biāo)卡》召開戰(zhàn)略研討會，修訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制《年度OKR目標(biāo)卡》初稿年度銷售預(yù)算年度生產(chǎn)、庫存預(yù)算期間費用預(yù)算采購預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算根據(jù)預(yù)算滾動修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）年度預(yù)算平衡會匯總編制財務(wù)預(yù)算表年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描設(shè)計考核指標(biāo)，落實責(zé)任機(jī)制修訂戰(zhàn)略、計劃與考核流程制度傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門

OSM戰(zhàn)略管理辦公室一戰(zhàn)略環(huán)境分析

一戰(zhàn)略環(huán)境分析1內(nèi)外部環(huán)境分析

1內(nèi)外部環(huán)境分析2戰(zhàn)略研究

2戰(zhàn)略研究

3BSC對標(biāo)研究分析

二戰(zhàn)略規(guī)劃

二戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃研討會

4戰(zhàn)略規(guī)劃研討會4畢業(yè)論文報告

5戰(zhàn)略地圖、卡、表

三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

三戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控5重點戰(zhàn)略任務(wù)管理

6建立戰(zhàn)略溝通平臺

7橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理

8戰(zhàn)略預(yù)算資源配置

9平衡計分卡報告

10戰(zhàn)略行動計劃管理并鏈接考核

11鏈接績效考核四戰(zhàn)略評估修訂

四戰(zhàn)略評估修訂6年度戰(zhàn)略修訂會議

12年度戰(zhàn)略修訂會議7關(guān)注目標(biāo)修訂

13戰(zhàn)略圖、卡、表修訂

14促進(jìn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算聯(lián)動問題二：：戰(zhàn)略管管理部門門的職能能發(fā)揮案例華華潤集集團(tuán)戰(zhàn)略略管理部部BSC+6S集集團(tuán)管控控體系預(yù)算管理理聚焦戰(zhàn)略略Strategy-Focused戰(zhàn)略驅(qū)動動StrategyDriven商業(yè)計劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理報告告戰(zhàn)略審計計戰(zhàn)略評價價經(jīng)理人評評價基于預(yù)算算Budgeting-Oriented業(yè)務(wù)單元元編碼管理報告告內(nèi)部審計計業(yè)績評價價經(jīng)理人考考核戰(zhàn)略構(gòu)建建工具戰(zhàn)略落實實工具戰(zhàn)略監(jiān)控控工具戰(zhàn)略執(zhí)行行工具6S管理理體系財務(wù)管控控型戰(zhàn)略管控控型戰(zhàn)略規(guī)劃劃：外部部環(huán)境研研究、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、戰(zhàn)略略地圖與與BSC、戰(zhàn)略略監(jiān)控運(yùn)營管理理：年度度商業(yè)計計劃、經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行分析、、組織績績效考核核投資管理理：投資資分析、、投資論論證、投投資項目目監(jiān)控等等協(xié)管辦：：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)協(xié)同管管理精益辦：：共共性管理理工具推推廣、管管理輸出出、精益益管理方方法研究究華潤集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理部戰(zhàn)略規(guī)劃劃運(yùn)營管理理投資管理理協(xié)管辦案例華華潤集集團(tuán)戰(zhàn)略略管理部部（續(xù)））精益辦來源：佐佐佳咨詢詢中國平平衡計分分卡案例例庫問題三：：平衡計計分卡報報告示例示例示例示例問題四：：戰(zhàn)略回回顧會召召開一般般程序戰(zhàn)略管理理部門進(jìn)行公公司季度度戰(zhàn)略執(zhí)行情情況總體通報KPI質(zhì)詢詢支持計劃質(zhì)詢部分子公司司、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行行季度述職修訂調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃，形成成會議紀(jì)要12334公司平衡計計分卡報告述職報告平衡計分卡卡質(zhì)詢記錄會議紀(jì)要問題五：OKR考核核結(jié)果與回回報激勵掛掛鉤個人績效分?jǐn)?shù)個人綜合績績效分?jǐn)?shù)1、層差法法2、正態(tài)分分布法3、計算公公式法123頭腦風(fēng)暴分分析（5））:績效考考核結(jié)果與與薪酬掛鉤鉤經(jīng)驗分享享貴司績效考考核結(jié)果如如何與薪酬酬掛鉤？經(jīng)經(jīng)驗與問題題分享上圖：績效管理與崗位晉升管理制度、薪酬激勵制度的銜接關(guān)系示例崗位晉升管理制度職級安排升/降職績效管理制度個人考核部門考核薪酬激勵制度固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額獎金（如月獎、季度獎、年終獎金等）依據(jù)職位要求確定考核內(nèi)容示例課程議題第一講認(rèn)認(rèn)識BSC+OKR第二講多多層級戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖與與BSC開開發(fā)第三講確確定部門門季度的O,討論支支持部門O的KR第三講分分解部門門內(nèi)部崗位位的O，討討論崗位KR第五講BSC+OKR戰(zhàn)戰(zhàn)略績效管管理流程制制度第六講BSC+OKR實施施切換注意意問題BSC+OKR績效效管理實施施注意問題題序號挑戰(zhàn)對策1來自企業(yè)文化與人員的挑戰(zhàn)高層倡導(dǎo)、中層參與、基層理解2戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)加強(qiáng)中高層人員戰(zhàn)略管理培訓(xùn)強(qiáng)化（OSM）戰(zhàn)略管理辦公室職能3全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn)推動戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核流程的梳理，實現(xiàn)計劃引導(dǎo)預(yù)算4流程管理水平的挑戰(zhàn)根據(jù)BSC指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集要求梳理相關(guān)企業(yè)管理流程實現(xiàn)流程匹配性5組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn)組織管控模式分析，明晰組織職責(zé)；梳理崗位職責(zé)6信息化管理的挑戰(zhàn)在BSC導(dǎo)入一年后，引入BSC信息化軟件，并實現(xiàn)與信息系統(tǒng)的協(xié)同7薪酬管理體系支持的挑戰(zhàn)開展必要的崗位價值評估，實現(xiàn)薪酬內(nèi)部的公平性，合理地設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)THEENDTHANKS謝謝12月月-2205:34:5505:3405:3412月月-2212月月-2205:3405:3405:34:5512月-2212月-2205:34:552022/12/235:34:559、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。05:34:5505:34:5505:3412/23/20225:34:55AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2205:34:5505:34Dec-2223-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。05:34:5505:34:5505:34Friday,December23,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2205:34:5505:34:55December23,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。23十十二二月月20225:34:55上上午午05:34:5512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月225:34上上午午12月月-2205:34December23,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/235:34:5605:34:5623December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。5:34:56上午午5:34上午午05:34:5612月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么