超市經典培訓課程-生鮮管理培訓課件

超市經典培訓課程-生鮮管理培訓超市經典培訓課程-生鮮管理培訓培訓目標學習本課你能管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好下屬目標管理績效管理人員管理團隊管理2培訓目標學習本課你能管理好下屬2課程守則嚴格守時積極參與勇于嘗試手機鈴聲變振動3課程守則嚴格守時3管理好自己4管理好自己45法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調——加強團隊內和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。5法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程角色認知6角色認知67管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯絡.7管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上8管理者扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.8管理者扮演的三大角色(二)人際關系角色9管理者扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規(guī)劃的依據.9管理者扮演的三大角色(三)決策者角色10管理者的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現最終結果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障10管理者的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現最終11

我們的現狀？喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現象普遍未經過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作11我們的現狀？喜歡抓業(yè)務工作12管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。12管理者的角色轉換1.專才——通才13主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結果，在企業(yè)內不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。13主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特14管理者的四種工作風格14管理者的四種工作風格15工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構15工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺出色管理者的標準目標遠大,力爭上游激勵團隊,群策群力英明果斷,敢作敢為身體力行,貫徹到底高尚情操正直不移16出色管理者的標準目標遠大,力爭上游16時間管理17時間管理1718第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理18第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率19案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急19案例分析第一步將各項工作按其價值的大小四象限工作性質分析20四象限工作性質分析2021案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與A公司討論定價3H商討索賠案處理1HB公司的合作意向書2HC的貨未到問題?上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H

周五業(yè)務會提前1H不急急閱讀內部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現打電話給12客戶30分鐘結果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

21案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現22案例分析第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。22案例分析第四步問題與措施2315項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力02315項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡24怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。24怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一25怎樣處理并減少工作中的“救火”（二）方法三對已出現的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結，將倒外問題轉入例內管理25怎樣處理并減少工作中的“救火”（二）方法三對26案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調一致上中下26案例分析第六步系統(tǒng)思維上27案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內容列入此表?分析每項工作的性質，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策27案例分析第七步有效運用工作日程管理表28時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間28時間管理的具體方法（一）1、此事花多少29時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率29時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解管理好部屬30管理好部屬3031管理好部屬工作關鍵具體工作行動目標年終獎勵系統(tǒng)職責結果標準目標計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng)職務主要目標SMART目標HRM分析目標標準要求任務書考評系統(tǒng)職務?時間管理?績效管理?考評目標說明?分主次?績效伙伴?考評項目?抓緩急?在職輔導?考評技術

?考評程序援權人的管理團隊管理31管理好部屬工作關鍵具體工作32目標管理32目標管理33目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡33目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求34目標的內容目標的內容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展34目標的內容目標的內容35企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡35企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定36目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、MBO強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。36目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法37目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往往是有“用戶”所決定的。37目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作38目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調組織目標與個人目標的結合。38目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用39工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標

?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點39工作目標的類型一、達成型工作目標40目標的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導向的）

Realistic（務實的）

Time-related（有時間表的）40目標的SMART要素Specific（明確的）41目標SMART練習2005年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力2004年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內減肥20磅41目標SMART練習2005年在管理人員培訓方面要加大力度42目標標準的特征?基于工作而非人?可以達到?為人所知?經過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標準可變42目標標準的特征?基于工作而非人43目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正43目標制訂的步驟公司總體目標44如何實施目標管（MBO）實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結果。期間共有六個步驟：（1）工作責任（2）關鍵結果（3）具體標準（4）工作目標（5）行動計劃（6）目標控制44如何實施目標管（MBO）實施MBO使一個從總體到具體的45制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據情況按項目分解，到按產品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產品的任務。45制定計劃工具一一、決策樹形圖46總公司2005年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產品系

列完善訓練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星46總公司2005年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺47總公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”47總公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施甘特圖（進度表）48目標名稱甘特圖（進度表）48目標名稱目標檢查進度表49目標名稱目標檢查進度表49目標名稱50網絡計劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結束CGHK為關鍵路線50網絡計劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結束CGHK目標任務書

51目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結果。目標標準目標任務書

51目標名稱：在…...時間（在…...條件下）績效管理52績效管理5253績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃53績效管理系統(tǒng)確立目標54教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會；透過直接的討論與引導；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點:(1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。(2)預先計劃。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現.這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學習。54教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作55部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能55部屬績效的冰山全貌部屬績效56當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能56當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能57主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導57主管應扮演的4種輔導角色1、培訓58主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度58主管的情景領導法59輔導策略（1）建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯盟（3）提供技能：強化學習（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化59輔導策略（1）建立伙伴關系：培養(yǎng)60績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的觀察行為輔導和反饋和結果

60績效伙伴績效伙伴的最終目的是最61計劃性的工作教導（1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執(zhí)行教導計劃（4）運用教導技巧（5）評估學習成效61計劃性的工作教導（162以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1）正式工作教導；（2）參加學習課程；（3）自學、閱讀；（4）向他人學習；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經驗；（8）督導下的練習、反饋。62以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1）正式工作教導；63輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結果及日常工作表現3、部屬擔任新職務或新任務的需要63輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求64輔導部屬的步驟二二、制定輔導計劃該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃64輔導部屬的步驟二二、制定輔導計劃65輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃上下級的績效伙伴關系8種輔導方式1、正式工作輔導5、總結過去經驗2、參加學習課程6、計劃下的實踐3、自學、閱讀7、督導下的聯系與反饋4、由他人學習取經8、自我評價65輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃66輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧授權的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧66輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧67輔導部屬的步驟四四、評估輔導結果重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么67輔導部屬的步驟四四、評估輔導結果68職務分析的內容工作輸入

工作轉換特征

工作輸出任職資格程序、技術、辦法？設備、環(huán)境、人機職能分配？其它活動、行為、聯系？

工作關聯特性責任、權利；工作關系；時限；法律、規(guī)章制度68職務分析的內容69職務說明書案例（一）

職務：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經理指揮，根據銷售部門地來的發(fā)貨委托單據，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據報表，保存有關記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經歷：可有可無69職務說明書案例（一）職務：發(fā)貨員70職務說明書案例（二）崗位責任：一、用70%的時間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關運獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關文件整理歸檔。70職務說明書案例（二）崗位責任：71職務說明書案例（三）崗位責任：三、剩余的時間干以下的活：（1）開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當地的直接投資；（2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。71職務說明書案例（三）崗位責任：72職務說明書案例（四）工作關系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機聯系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設備：操縱提貨升降機，電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。72職務說明書案例（四）工作關系；與打包工、倉庫保管員等密切73授權的意義?提高部屬的主觀能動性?本人生產力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責任心?可達到優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧73授權的意義?提高部屬的主觀能動性74授權中存在的問題（一）簡單放權1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范74授權中存在的問題（一）簡單放權75授權中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領導忙得團團轉5、一人決策風險系數加大6、難以準確把握市場75授權中存在的問題（二）直接控制76可以授權的工作日常工作及需要專業(yè)技術型工作收集事實與數據可以代表其身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管項目準備報告76可以授權的工作日常工作及需要專業(yè)77不可授權的工作下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度77不可授權的工作下達目標78授權的流程授權準備下達目標選擇工作授權對象下達授權部屬工作督導檢查結果評估

NO78授權的流程授權準備79任務指標說明任務內容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。確定部屬已了解任務要求。79任務指標說明任務內容、細節(jié)、完成期限及80進度監(jiān)督在部屬進行任務中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但英能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。80進度監(jiān)督在部屬進行任務中，不做任何干涉81成果評估

任務結束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當的贊賞，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。你應確使每一個有關的成員都能從經驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須成敗權責。81成果評估任務結束時，要檢討是否82授權練習（一）哪些工作可以授權1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？?不是，則可授權?是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。82授權練習（一）哪些工作可以授權83授權練習（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。83授權練習（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？84授權練習（三）這項工作到底授權給誰1、該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓?如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持84授權練習（三）這項工作到底授權給誰有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經驗、知識加以解決2、問題原因對策（線）針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策85有效解決問題（一）主管經理面對三大類問題：85有效解決問題（二）全面解決問題方式現狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認）對照目標，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生86有效解決問題（二）全面解決問題方式86要因分析87274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數（條）廢除數（條）項目外胎廢付品排列圖要因分析87274N10022411其他9521325稀簾子因果圖88環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制水平差工藝動作不能保證技術素質差違反工藝操作責任性差成型質量

手動頻率

檢修量大角度開關使用可選性差

氣壓高低

故障率高

機械松動

窗布膠性能差窗布品種較雜設備原材料因果圖88環(huán)境工藝人震動大控制水平差技術素質關聯圖89人工藝成型質量設備故障率高可靠性差手動頻率違反工藝操作責任性差氣壓高低技術素質差關聯圖89人工藝成型質量設備故障率高可靠性差90績效評估

績效評估是現代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。90績效評估績效評估是現代企業(yè)廣年終績效評估二大系統(tǒng)91發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)年終績效評估二大系統(tǒng)91發(fā)展獎酬年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與評估行為不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程92年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來92績效評估系統(tǒng)93本人準備工作總結上級準備考核表本人總結匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領導評語簽字給出考評結果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導因素評分描述評語項目分解評分360‘評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術考評項目考評目的績效評估系統(tǒng)93本人準備工作總結上下參與因素評分績效評估過去年終評估的項目1.績效2.態(tài)度3.技能94年終評估的項目1.績效94績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計劃及時發(fā)現企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據合理進行人員調整評估滿足員工需要評估促使員工目標與企業(yè)目標一致95績效評估的意義保證招聘到合適的員工95績效評估中4種員工類型96安分型工作表現墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高績效評估中4種員工類型96安分型工作表現墮落型沖鋒型貢獻型工員工消極情緒分析消極情緒的表現：出現大量違法與不滿情緒出現效率低，人浮于事，或消極怠工的現象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數增多出現原因不明的疲憊現象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準97員工消極情緒分析消極情緒的表現：97人員管理98人員管理98激勵理論人的行為的基本活動過程：內刺激需要動機行為目標外99激勵理論人的行為的基本活動過程：99需要理論馬斯洛需求層次理論：

生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現需要赫茨泊格雙因素理論：人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感100需要理論馬斯洛需求層次理論：100期望理論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮101期望理論個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量101X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設觀點：X理論

1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。Y理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當的想象力、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力102X、Y理論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人性假設管理者影響的二種結果1.積極的結果贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質獎勵······2.消極的結果缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平······103管理者影響的二種結果1.積極的結果103激勵的金字塔模型104價值觀責任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型104價值觀責任型激勵畏懼型激勵練習三、激勵機制模型105價值型責任型畏懼型激勵

員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向導，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改練習三、激勵機制模型105價值型責任型畏懼型激勵主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機構。106主管必須建立溝通管道106Jahair窗口我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？107求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)Jahair窗口溝通練習一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）部屬溝通行為支持-------盡責尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令------成多、聆聽、詢問、響應了解部屬情況------定期工作匯報，自我嚴格管理為領導分憂------理解上級、敢挑重擔、提出建議提供信息------及時給予反饋、工作匯報、溝通信息108溝通練習一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）溝通練習二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質幫助指導------誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調------溝通、調解、解決沖突109溝通練習二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）上溝通練習三：怎樣與同級溝通同級需要溝通行為尊重------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達110溝通練習三：怎樣與同級溝通同級需要溝練習：溝通的三種自我心理狀態(tài)運用PAC問題理論，完成、轉換角色對壘

角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點站下車，再換7路車過3站下車。再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車怎么才能最節(jié)約時間？小姐：乘出租車可走一號過江隧道······乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時間！小姐：實在對不起，前面這位先生因為人生地不熟，想我詢問怎么走法，實在抱歉，如果耽誤了您的時間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？乙：那就算了，你們快一點······111練習：溝通的三種自我心理狀態(tài)運用PAC問題理論，完成、轉換個人溝通的五種風格112別人方面的有效性對待別人或接受自我保護自我克制自我實現實現自我暴露自我高低高個人溝通的五種風格112別人方面的有效性自我實現自我暴露高低六種人際關系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨善其身好聚好散113六種人際關系利人利己損如何與上級溝通你可以正當地要求上司：但是你也應該提供給上司：提供你對事情的看法?分析清楚問題的內容提供更多的信息?各種行動方案以及你的對復雜的問題提供建議選擇建議指引適當的方針?你選擇該項行動方案的提供支援與保護理由及思考經過

?執(zhí)行該項行動方案的預期結果，以及應變計劃

?工作的進度報告114如何與上級溝通你可以正當地要求上司：但是團隊管理115團隊管理115成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征：必須從基礎教起，每個隊員職責明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風頭，違反紀律全隊擰成一股繩，相互關心，相互熱愛，恪盡職守116成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征成功團體的特征目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結協(xié)作團隊成功至上117成功團體的特征目標明確責任清楚暢所欲言衡量團隊有效性的標準創(chuàng)造價值高工作質量和效率高用戶及員工滿意度118衡量團隊有效性的標準創(chuàng)造價值118管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：主動了解外部用戶、內部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內部用戶主動能夠向你的服務者反饋你的需求和期望。建立暢通的內外工作網絡。高工作質量和效率：團隊成員之間有效溝通，分享經驗。團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標準，不斷改進現有工作流程。主動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補充，優(yōu)勢互補119管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：119管理團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標及團隊成員的角色，職責明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關系，相互信任、支持。成員之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責任作為本人的責任，并參與團隊的重大活動。120管理團隊的技能（二）高的滿意度：120建設成功團隊的4個階段（一）一、適應階段建立有效的組織架構明確組織目標、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標，并與組織目標一致121建設成功團隊的4個階段（一）一、適應階段121建設成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全內外溝通網絡同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學習如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心122建設成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段122建設成功團隊的4個階段（三）三、適應階段建立相互現任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責任感，積極承擔份內外工作授權，決策權力下放123建設成功團隊的4個階段（三）三、適應階段123建設成功團隊的4個階段（四）四、生產階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商124建設成功團隊的4個階段（四）四、生產階段124超市經典培訓課程-生鮮管理培訓超市經典培訓課程-生鮮管理培訓培訓目標學習本課你能管理好自己角色認知時間管理自我認知管理好下屬目標管理績效管理人員管理團隊管理126培訓目標學習本課你能管理好下屬2課程守則嚴格守時積極參與勇于嘗試手機鈴聲變振動127課程守則嚴格守時3管理好自己128管理好自己4129法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調——加強團隊內和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結果之間進行必要的調整和控制。5法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程角色認知130角色認知6131管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯絡.7管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上132管理者扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.8管理者扮演的三大角色(二)人際關系角色133管理者扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規(guī)劃的依據.9管理者扮演的三大角色(三)決策者角色134管理者的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現最終結果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障10管理者的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現最終135

我們的現狀？喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現象普遍未經過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作11我們的現狀？喜歡抓業(yè)務工作136管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。12管理者的角色轉換1.專才——通才137主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結果，在企業(yè)內不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。13主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特138管理者的四種工作風格14管理者的四種工作風格139工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構15工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺出色管理者的標準目標遠大,力爭上游激勵團隊,群策群力英明果斷,敢作敢為身體力行,貫徹到底高尚情操正直不移140出色管理者的標準目標遠大,力爭上游16時間管理141時間管理17142第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理18第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率143案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急19案例分析第一步將各項工作按其價值的大小四象限工作性質分析144四象限工作性質分析20145案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與A公司討論定價3H商討索賠案處理1HB公司的合作意向書2HC的貨未到問題?上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H

周五業(yè)務會提前1H不急急閱讀內部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現打電話給12客戶30分鐘結果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

21案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現146案例分析第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。22案例分析第四步問題與措施14715項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力02315項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡148怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一科學全面做計劃將易出現的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。24怎樣處理并減少工作中的“救火”現象（一）方法一149怎樣處理并減少工作中的“救火”（二）方法三對已出現的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結，將倒外問題轉入例內管理25怎樣處理并減少工作中的“救火”（二）方法三對150案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調一致上中下26案例分析第六步系統(tǒng)思維上151案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內容列入此表?分析每項工作的性質，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策27案例分析第七步有效運用工作日程管理表152時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結昨天的時間總結經驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間28時間管理的具體方法（一）1、此事花多少153時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率29時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解管理好部屬154管理好部屬30155管理好部屬工作關鍵具體工作行動目標年終獎勵系統(tǒng)職責結果標準目標計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng)職務主要目標SMART目標HRM分析目標標準要求任務書考評系統(tǒng)職務?時間管理?績效管理?考評目標說明?分主次?績效伙伴?考評項目?抓緩急?在職輔導?考評技術

?考評程序援權人的管理團隊管理31管理好部屬工作關鍵具體工作156目標管理32目標管理157目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡33目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求158目標的內容目標的內容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展34目標的內容目標的內容159企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡35企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定160目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結果新的目標。二、MBO強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。36目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法161目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作1、任何目標的實現均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調結果1、對管理者考核的時期結果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結果往往是有“用戶”所決定的。37目標管理的特點二三、MBO強調團隊合作162目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調組織目標與個人目標的結合。38目標管理的特點三五、MBO強調目標的激勵作用163工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標

?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點39工作目標的類型一、達成型工作目標164目標的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導向的）

Realistic（務實的）

Time-related（有時間表的）40目標的SMART要素Specific（明確的）165目標SMART練習2005年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力2004年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內減肥20磅41目標SMART練習2005年在管理人員培訓方面要加大力度166目標標準的特征?基于工作而非人?可以達到?為人所知?經過同意確定?具體且可測量