領導梯隊精編版課件

領導梯隊—全面打造領導力驅動型公司和昌地產(chǎn)（集團）1領導梯隊和昌地產(chǎn)1當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：臨時抱佛腳型平時重視不夠，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯失成長的良機；無從下手型領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)；拔苗助長型“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；重事輕人型過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔任領導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。導論2當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：臨時抱佛腳型平影響領導梯隊建設的四個外部因素：導論外部招聘人才與公司需求不匹配；至關重要的新興市場：中國、印度和其他新興市場；工作內容正在改變；角色職責尚待清晰；3影響領導梯隊建設的四個外部因素：導論外部招聘人才與公司需求領導梯隊發(fā)展模型個人貢獻者（自我管理）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官者（管理全集團）集團高管（管理業(yè)務組群）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務組群）一線經(jīng)理（管理他人）階段1階段3階段5階段2階段4階段6大型公司中的主要職業(yè)發(fā)展階段導論4領導梯隊發(fā)展模型個人貢獻者部門總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)導論每一個轉折點都代表了公司職位的變化，在領導層級和領導力復雜程度方面不同，每個階段都要求領導者習得一種新的管理方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：領導技能---勝任新職務所需要的能力時間管理---新的時間分配結構，決定如何工作工作理念---信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦

每一個轉折點處，都有可能發(fā)生領導者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級的要求。

附件一：領導梯隊置業(yè)發(fā)展階段三方面關鍵因素5導論每一個轉折點都代表了公司職位的變化，在領導層級導論和昌對應的領導梯隊6導論和昌對應的領導梯隊6改變是領導力轉型的關鍵詞六個領導力階段都要掌握特定的領導力技能、時間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點和難點：從管理自我到管理他人重點是從自己做事轉變?yōu)閹ьI隊伍做事，這個工作理念的轉變。從管理他人到管理經(jīng)理人員關鍵的領導技能是，教練選拔人才擔任一線經(jīng)理從管理經(jīng)理到管理職能部門需要學會新的溝通技巧，以跨越兩個層級與員工溝通從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理重點是要轉變思考方式，從贏利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管必須擅長評估、資金調撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從集團高管到首席執(zhí)行官必須具備重視外部關系的視角7改變是領導力轉型的關鍵詞從管理自我到管理他人重點是從自己做事領導梯隊的作用導論領導梯隊模型還創(chuàng)造了以下三方面的價值：1、減少領導者的精神壓力。如采用領導梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。2、領導者的晉升速度比較合理，頻繁調動不利于培養(yǎng)必要的領導能力，反之，長期在一個崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領導能力3、領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清晰定義了一個層級到更高層級需要哪些準備。8從人才管理的角度來看，領導梯隊模型的最大貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領導梯隊。領導梯隊的作用導論領導梯隊模型還創(chuàng)造了以下三方面的價值：1一、領導層級錯配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員工的工作事業(yè)部總經(jīng)理，他們在做副總經(jīng)理應該做的職能性管理工作集團高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應該做的業(yè)務工作第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題，這個問題發(fā)生在六個層級的每一個層級，特別在以下三個層級最為普遍：9一、領導層級錯配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員二、進行領導梯隊診斷的原因

原因三原因二

原因一即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展每一筆業(yè)務交易的成本都在增加第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力為什么說診斷領導梯隊模型中的問題非常重要？為什么有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業(yè)績，公司也能正常發(fā)展？這里有三個比較有說服力的原因。10二、進行領導梯隊診斷的原因原因三原因二原因一即使有大量三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力領導技能時間管理工作理念11三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識別領第一步：和他們的上級交談。保證上級了解問題的實質，而且他本人要在正確的領導層。第二步：和直接下屬交談。詢問、詳細羅列領導者所需要的明確條件和這個人的領導對其的期待。與領導者交流這一層級需要的關鍵特質及未滿足要求的后果。第三步：掌握這位領導者的日程和時間配置。四、對于那些正處于或有可能處于錯誤領導層級的領導者來說，我們應該怎樣進行教練輔導呢？第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力12第一步：和他們的上級交談。保證上級了解問題的實質，而且他本第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力五、層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的

一些看似潛力很高的新進明星員工，通常在某些重要領域技巧嫻熟，這就打消了很多人對他們的懷疑。結果是，他們升遷很快，并且不需要經(jīng)歷一些重要的管理崗位。而在這個位置上，他們最終會干不好，并且導致其他崗位也出現(xiàn)問題。常見問題：

如果我們不具備模型中列舉的所有領導階層，我們將如何確定某個人應該處的適當領導層級？13第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力五、層級躍運用領導梯隊模型診斷領導力發(fā)展層級目的在于修復績效。但面臨兩個挑戰(zhàn)：領導職務的角色定位通常不清晰；沒有針對不同的領導層級創(chuàng)建相應的績效標準。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準一、兩種普遍存在的現(xiàn)象職責斷裂缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復發(fā)生；由于缺乏資源，計劃無力執(zhí)行；該計劃由上級制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評估計劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責范圍。職責重疊事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對同一個一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認為產(chǎn)品開發(fā)計劃是自己的首要職責。14運用領導梯隊模型診斷領導力發(fā)展層級目的在于修復績效。在幫助企業(yè)建設他們的領導梯隊的時候，最常見的績效問題是什么？▲企業(yè)有時候會采納一種狹隘的績效衡量方法，很多其他工作內容如領導、管理、人際關系或者社會責任等都被忽視了?！冃Чぷ髦腥说囊爻缓雎?。（忽略繼任者的培養(yǎng)）▲位于基層的兩個層級的領導者通常將重點放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無法建立領導梯隊模型。二、界定績效標準第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準在幫助企業(yè)建設他們的領導梯隊的時候，最常見的績效問題是什么？三、企業(yè)建立績效標準必須實現(xiàn)以下三個目標：實現(xiàn)目標建立涵蓋一整套績效要求的標準1建立包括長期和短期發(fā)展需要的標準（卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效）2建立根據(jù)領導層級不同的差異化標準3第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準16三、企業(yè)建立績效標準必須實現(xiàn)以下三個目標：實現(xiàn)目標建立涵蓋一客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領導績效（確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準）管理績效（控制力、質量、及時性）關系拓展（工作聯(lián)系、團隊關系、內外關系、企業(yè)和政府關系）社會責任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）

1、建立涵蓋一整套績效要求的標準，更多類型和更大范圍的業(yè)績應當成為所有領導者的目標。如下圖所示：運營績效（總收入、成本、利潤）個人專業(yè)能力（僅僅與你應該做的工作相關的部分）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準17客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領導績效（1）卓越績效：持續(xù)超越運作、技術和專業(yè)方面的績效標準；持續(xù)超越管理任務的要求；顯示出卓越的領導力；通過與包括下屬在內的許多利益相關方建立和保持建設性的工作關系來完成任務；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內保持，這一期限通常是3年。

2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績效標準，就必須理解長期標準和短期標準結合后產(chǎn)生的三種不同績效標準：卓越績效、優(yōu)良績效、較差績效。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準18（1）卓越績效：2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績（2）優(yōu)良績效：持續(xù)達到或超出所有運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達到或超出管理任務方面的要求；顯示出一定的領導力；經(jīng)常通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進企業(yè)聲譽提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內也會做出卓越貢獻，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準19（2）優(yōu)良績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標（3）較差績效：低于大多數(shù)運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領導力，但更多的時候缺乏這一點；很少通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導；他的離職不會引起老板的關注。注意：這一類型的人員人短期內能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標準水平低。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準20（3）較差績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準

3、企業(yè)需要建立根據(jù)領導層級不同的差異化標準，標準必須貼近每個層級所要要求的領導技能、時間管理和工作理念要求。例如以下三個層級：21第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準3、企四、通過績效標準培養(yǎng)領導者全面績效：全面完成各項績效要求非全面績效：某些績效沒有完成績效缺口績效圖解：全面績效和非全面績效7條斜線代表上述七項績效內容：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關系拓展、社會責任、個人專業(yè)能力第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準不同層級的領導者的績效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績效、非全面績效、卓越績效、不合適績效。22四、通過績效標準培養(yǎng)領導者全面績效：全面完成各項績效要求非全卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級績效要求不合適績效：有良好潛力，行為卻偏離了本應完成的目標績效缺口績效圖解：卓越績效和不合適績效四種績效類型第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級績效要求不合適績效：非全面績效績效缺口績效標準在領導力培訓中的應用過程全面績效卓越績效（顯示出優(yōu)異的能力）非全面績效績效缺口1.任命到一個新的崗位，創(chuàng)造了績效缺口；2.通過教練輔導、培訓和其他方式來培養(yǎng)領導者；3.獲得全面績效后，看他們能否承擔額外職責，能否顯示出優(yōu)異的能力；4.為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或將其提拔到高一級的領導層級上。非全面績效績效缺口績效標準在領導力培訓中的應用過程全面績效管理太細了（在錯誤的層級上工作）上司怎樣造成績效缺口和領導梯隊阻滯錯誤的工作理念（只關注某項內容）沒有選擇正確的工作內容（尚未開發(fā)出選擇方面的技能）巨大的績效缺口策略一：從上司而不是從下屬開始五、實現(xiàn)全面績效的策略第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準25管理太細了上司怎樣造成績效缺口和領導梯隊阻滯錯誤的工作理念沒其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組織因素（與上司相關）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準26其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準工作理念是否發(fā)生變化可以通過以下途徑進行考察：策略三：以行為學習法作為領導培養(yǎng)的基本手段

行為學習法：讓同一層級的領導者組成團隊，然后分配一項高度挑戰(zhàn)性的任務，這一任務與某個重要的企業(yè)目標相關。這些任務是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領導技能、時間管理能力和工作理念才能成功地完成這些任務。同時，這些任務的范圍也很廣，他們涵蓋了七項績效內容的絕大部分。

27策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明策略四：立即處理績效缺口

向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；告訴他們的上司應該采取什么戰(zhàn)略；試圖向其他人證明他們的上司是個蠢材；總是想向所有人顯示他們如何聰明。出現(xiàn)績效缺口的征兆第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準28策略四：立即處理績效缺口向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；領導梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃，它為公司各個層級選擇和儲備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計劃是在領導梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領導層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。第3章繼任計劃一、領導梯隊模型視角的繼任計劃29領導梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃，它30（一）繼任計劃應遵循的四個原則：關注績效：當前所顯示的優(yōu)秀績效是未來受到關注和發(fā)展的入場劵。人員需要在領導梯隊上持續(xù)流動：不能只在一個領導層級使用繼任計劃，所有層級都要這么做。全面理解領導梯隊層級的要求：對各層級所需的領導技能、時間管理能力和工作理念進行清晰的交流和評估。同時兼顧短期和長期的發(fā)展需要。第3章繼任計劃30（一）繼任計劃應遵循的四個原則：關注績效：當前所顯示的優(yōu)31繼任計劃是否幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計劃是否使你關注建立在領導技能、時間管理能力和工作理念基礎上的短期績效和長期績效？繼任計劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個方面理解繼任計劃：31繼任計劃是否幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？三類潛能轉型潛能在3-5年甚至更短時間內可以從事下一層級的工作成長潛能3-5年內便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強能力

潛能是指一個人在將來能完成的工作。領導梯隊模型提供了適當?shù)谋磉_方式，使得潛能更易于討論，同時能夠根據(jù)不同潛能采取相應的措施：第3章繼任計劃32二、設置清晰的潛能評價標準三類潛能轉型潛能在3-5年甚至更短時間內可以從領導梯隊不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道.在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。員工必須清楚自己在每一個彎道上應該具備哪些潛能。

認為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進行核查，應該根據(jù)個人和工作的新情況改變評估。第3章繼任計劃三、潛能考量33領導梯隊不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎卓越/轉型

具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準備承擔來自更高領導層級的任務。方格1全面/轉型現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員。方格4非全面/轉型新近得到提升的人，需要時間和經(jīng)驗以及相應的訓練來提高他們的績效。方格7卓越/成長

這樣的人員要暫時留在原來的領導層級上，但他仍能通過那些有助于他到達下一層級的方法取得進步。方格2全面/成長

績效提升是關鍵，如能做出更好成績，應被委以所在層級中更重要的工作。方格5非全面/成長嚴格的績效管理至關重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8卓越/成熟

老練的專業(yè)人員應該待在他們現(xiàn)任層級上，但必須表彰他們的貢獻。方格3全面/成熟

取決于績效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關緊要的執(zhí)行者。方格6非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領導層級工作，應該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。方格9熟練成長轉型持續(xù)績效水平將來可能的工作貢獻卓越績效全面績效非全面績效第3章繼任計劃四、潛能-績效矩陣34卓越/轉型全面/轉型非全面/轉型卓越/成長全面/成長非全面/35五、（一）如何才能準確運用領導梯隊模型促進繼任工作？▲讓參與者都清楚層級轉型意味著什么。明白轉型所要求的學習內容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達提升的實際標準。

▲領導梯隊模型提供了相關的內容界定，表達方式和討論框架，有助于公司和員工在繼任工作上形式有更好的交流對話。

▲好的繼任工作要求在所有業(yè)務和職能方面都有一致的判斷標準，給予每個繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。

第3章繼任計劃35五、（一）如何才能準確運用領導梯隊模型促進繼任工作？第336第一步調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求;第二步用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準;第三步在組織內公示和討論這些標準;第四步用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人;第五步經(jīng)常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展.（二）如何執(zhí)行繼任計劃以充實領導梯隊第3章繼任計劃36第一步調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求;第二步用適合我們一直主要討論如何運用領導梯隊模型來建立一只強勁的領導梯隊，也強調了如何運用這一模型來提高每一層級的績效水平和成功概率，但如果我們對領導培養(yǎng)中存在的缺陷視而不見，那些被寄予厚望且擔任主要領導職務的人卻辜負了大家的期望。盡管領導梯隊模型有助于預防各層級的缺陷，但高層管理存在缺陷存在漣漪效應，會導致從高層到一線經(jīng)理都出現(xiàn)缺陷。37第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷我們一直主要討論如何運用領導梯隊模型來建立一只強勁的領導梯隊第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷

盡管領導梯隊模型有助于預防各層級的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應，會導致從高層到一線經(jīng)理層級都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見原因：

選錯人才不善于傾聽反饋意見不善于定義工作讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久一、造成缺陷的原因38第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷盡管領第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險信號；

當真實的對話發(fā)生在會后的走廊中而非會議室里，領導者遲早會失敗?！拔乙詾樗馈笔侨毕莅l(fā)生后最常見的評論；員工、經(jīng)理整體關著門坐在辦公室里；部門總監(jiān)門前排著長隊；職能經(jīng)理將所有時間都花在解決技術難題上。二、出現(xiàn)缺陷的警示信號39第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)承認一些領導者會出現(xiàn)缺陷是好事，但認為沒有辦法彌補缺陷則是壞事。工作要求會改變，人們的積極性會減弱，競爭對手會進步。結果就是某些人與應當完成的正確工作發(fā)生了錯位。

缺陷本質上是公司層面的問題，應當用適當?shù)姆椒ㄌ幚怼２榍迨聦?，做出適當?shù)恼{整，消除障礙，如果有必要，撤除現(xiàn)任負責人。如果上司不處理問題，對問題的診斷過程本身多完美也毫無意義。

第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷三、如何看待缺陷？40承認一些領導者會出現(xiàn)缺陷是好事，但認為沒有辦選錯人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽反饋意見不善于定義工作相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任高層級職務的主要原因注意聆聽，并且敞開心扉認識到該聽取什么不要想當然地界定工作職責使自己的界定獲得認可評定一位經(jīng)理是否依賴前一層級的領導技能、時間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)四、如何避免這些缺陷第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷41選錯人才讓表現(xiàn)不佳不善于傾聽不善于定義相鄰兩個層級的總體注意因素二討論問題的語言缺乏框架，領導力就變成一個過度簡化的、寬泛的體系缺少恰當?shù)恼Z言，組織就不能精確地診斷并解決問題績效標準有助于領導者制定目標并創(chuàng)建考核績效的實際措施因素三領導力框架評估績效的標準因素一第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷五、防止組織缺陷的因素42因素二討論問題的缺乏框架，領導力缺少恰當?shù)恼Z言，組績效標準有第5章教練輔導教練輔導是針對職業(yè)發(fā)展，其目的是找到影響他人績效的問題所在，并且獲得他的承諾通過制定一個發(fā)展計劃來解決這個問題。

一、教練輔導所要面對的最大挑戰(zhàn)之一就是以富有激勵的方式進行溝通，而領導梯隊模型則有助于實現(xiàn)這個目標。領導梯隊模型是一種具有激勵性的工具。領導梯隊模型在溝通中的價值

領導梯隊模型能立刻讓人意識到他們在錯誤的領導層級上工作（對照現(xiàn)有的職位）大棒

領導梯隊則非常清楚地描述了為實現(xiàn)具體的職業(yè)目標所需要的行為和態(tài)度胡蘿卜43第5章教練輔導教練輔導是針對職業(yè)發(fā)展，其目的是找領導梯隊的作用

我處于領導梯隊模型的哪一個階段？定位

幫助領導者認識到他們?yōu)槭裁幢仨毞艞壴谠瓉韺蛹壢〉贸晒Φ睦砟詈图寄芊艞壍?章教練輔導二、領導者想要給自己定位，想知道他們現(xiàn)在所處的位置，將要去哪里，以及怎樣達到目的地。領導梯隊中的六個層級定義能夠幫助領導者準確定位自己。同時它也是一種很好的教練輔導工具。44領導梯隊的作用我處于領導梯隊模型的哪一個階段？三、教練輔導框架—三個關鍵性問題1.談談—你經(jīng)歷的每個職務、工作的具體內容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學習狀況。2.談談你現(xiàn)在職位的工作？你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么？你的工作日程是怎么樣的？要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠那些技能？你在工作中的信念是什么？3.你的職業(yè)抱負是什么？問題目的第5章教練輔導1.找出此人在領導梯隊中的位置，此人是不是沒有實現(xiàn)某個層級的領導力轉型？他是否掌握了每一個領導層級的領導技能、時間管理能力和工作理念2.確定此人是否了解或者掌握了他所處領導層級的領導技能、時間管理能力和工作理念，或者他是否已經(jīng)開始了解這些要求？根據(jù)他們的回答和客觀信息（如上級的看法、360度評估等）評估此人是否需要進一步的教練輔導3.根據(jù)此人現(xiàn)在的狀態(tài)和他渴望的領導層級確定未來的培養(yǎng)需求。提供為達到該層級需求需要經(jīng)歷的歷練?；诘谝粋€問題和第二個問題的答案，向此人表明，你認為他要實現(xiàn)下一個領導發(fā)展階段的目標是否實際45三、教練輔導框架—三個關鍵性問題1.談談—你經(jīng)歷的每個職務、四、教練輔導的原則—清晰、完整和令人信服的反饋領導梯隊模型是一種極佳的反饋載體。為了在教練輔導下屬的時候將梯隊模型的價值最大化，需要謹記以下原則：

●使用領導梯隊模型讓對方明確預期。領導梯隊發(fā)生阻塞的一種情形是，經(jīng)理們不清楚別人對自己的預期，他們或是沒有得到清晰的指令需要做什么事情，或是得到了錯誤的誤導的建議?！癖M量使用簡單清晰的語言。●全面考慮領導層級的前后關系。不要將重點局限在某一個領導力發(fā)展階段。不要僅僅談論某個直接相關的領導層級，還要關注與該領導層級相鄰的上下層級?！耜P注少數(shù)幾個教練輔導項目。一次關注兩個項目，最多三個。在學員們掌握了這些之后，可以再增加兩個。記住，學員們都有自己的全職工作。第5章教練輔導46四、教練輔導的原則—清晰、完整和令人信服的反饋領導梯五、適時放手教練輔導過程中，如果只是進行常規(guī)的負面警告或者正面強化的方法，而不往更深的層次教練輔導學員，只會讓學員對短期行為進行調整，看起來好像得到了成長，事實上如果他們升到更高一個領導層后會造成更嚴重的阻滯，領導梯隊模型可以幫助教練促使學員放棄以前習慣的領導技能、時間管理能力和工作理念。主要體現(xiàn)在：激發(fā)更深入的理解如果打算通過第二個領導力發(fā)展階段，需要放棄理念A并適應理念B；必須放棄技能C而習得技能D；必須放棄這種時間分配方式而以另一種方式來分配時間。促進反思無論從領導者自身的職業(yè)發(fā)展還是企業(yè)的未來著眼，他們都需要冷靜下來，好好思考一下自己屬于哪種類型的領導者，以及想成為哪種類型的領導者。第5章教練輔導47五、適時放手教練輔導過程中，如果只是進行常規(guī)的負面警六、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練式領導按照領導梯隊模型進行教練輔導，而不是處理最棘手的問題,為了避免單純的處理問題的心態(tài)，需要通過教練輔導方法重點處理好以下幾個方面的事務：幫助領導者全面開發(fā)潛能

提供可靠的評估結果

對個人和企業(yè)都有益處第5章教練輔導48六、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練式領導按照領導梯隊第5章教練輔導七、進行教練輔導的時候，什么時候關注現(xiàn)在的工作，什么時候關注未來的工作

★在確信學員已經(jīng)能夠勝任現(xiàn)有工作之前，都要將教練輔導的重點放在當前的職位上。★對于那些業(yè)績卓越的學員，可以在教練輔導中加強未來工作?！镌趯W員業(yè)績遠遠超出當前職位的預期之后，才能考慮針對未來工作的教練輔導。要確保教練輔導不會讓學員達到自己當前的基本要求之前好高騖遠。不要讓學員們過度自信，只有他們滿足當前職位對其的要求時，才促使他們去思考下一個職位的問題。八、教練輔導和導師制之間的區(qū)別教練輔導：重點是解決現(xiàn)有工作問題導師制：重點是放在今后的發(fā)展上49第5章教練輔導七、進行教練輔導的時候，什么時候關注現(xiàn)在的一、使得人才發(fā)展更加簡單可行領導梯隊模型如何解決培訓需求不統(tǒng)一的兩種方式：建立共同的語言“潛能”、“開發(fā)”以及“全面績效”都是軟性的、不清晰的概念，領導梯隊模型對這些概念作了更清晰的定義。如潛能的評判標準。建立一個自我管理的框架領導梯隊模型能夠提供通用的測評方式并且識別相應的職責要求。領導能夠很快地確定為了下一個領導層級發(fā)展，他需要掌握哪些領導技能、時間管理能力和工作理念。第6章領導梯隊模型惠及全員50一、使得人才發(fā)展更加簡單可行領導梯隊模型如何解決培訓需求不統(tǒng)首席執(zhí)行官集團高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）部門總監(jiān)一線經(jīng)理幫助其推行新的領導方式，避免陷入人才爭奪戰(zhàn)，發(fā)展自己的人才并獲得股東的嘉獎；領導力的提升可以推動股價的上漲；領導梯隊模型可以作為企業(yè)領導的風險管理工具，能夠確定真正的風險在哪里；能為首席執(zhí)行官提供一種工具，它要求高層管理者對事業(yè)部總經(jīng)理的領導力發(fā)展負責；能夠大大改善職能部門的績效。清楚地確定每一個領導層的職責要求，充分推進了繼任計劃的制定；領導梯隊模型使高層管理者職責更加明晰。能讓員工在正確的層級工作，從而減少交易成本，壓縮員工人數(shù)，提高效率；保證事業(yè)部經(jīng)理能夠及時獲得教練輔導和指導。領導梯隊模型能讓事業(yè)部副總經(jīng)理明確自身職責要求是什么以及他們應該制定什么樣的職業(yè)發(fā)展目標，尤其是關于他們想今后從事職能方面還是業(yè)務領導方向的工作。領導梯隊模型清楚地指出部門總監(jiān)應該重視對一線經(jīng)理的培訓和指導---作為人才的開發(fā)者，他們要發(fā)揮領導梯隊模型的優(yōu)勢；領導梯隊模型使部門總監(jiān)明確了自己的工作和如何完成工作。領導梯隊模型可以幫助一線經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃；領導梯隊模型可以幫助一線經(jīng)理對自己進行績效評估；領導梯隊模型可以為一線經(jīng)理指出下一個領導層級的技能需要接受哪些培訓和開發(fā)。二、領導梯隊模型對六個層級中的個體的益處第6章領導梯隊模型惠及全員51首席執(zhí)行官集團高管事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管）部門ThankYou!52ThankYou!52領導梯隊—全面打造領導力驅動型公司和昌地產(chǎn)（集團）53領導梯隊和昌地產(chǎn)1當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：臨時抱佛腳型平時重視不夠，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯失成長的良機；無從下手型領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)；拔苗助長型“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；重事輕人型過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔任領導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。導論54當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：臨時抱佛腳型平影響領導梯隊建設的四個外部因素：導論外部招聘人才與公司需求不匹配；至關重要的新興市場：中國、印度和其他新興市場；工作內容正在改變；角色職責尚待清晰；55影響領導梯隊建設的四個外部因素：導論外部招聘人才與公司需求領導梯隊發(fā)展模型個人貢獻者（自我管理）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官者（管理全集團）集團高管（管理業(yè)務組群）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理業(yè)務組群）一線經(jīng)理（管理他人）階段1階段3階段5階段2階段4階段6大型公司中的主要職業(yè)發(fā)展階段導論56領導梯隊發(fā)展模型個人貢獻者部門總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)導論每一個轉折點都代表了公司職位的變化，在領導層級和領導力復雜程度方面不同，每個階段都要求領導者習得一種新的管理方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：領導技能---勝任新職務所需要的能力時間管理---新的時間分配結構，決定如何工作工作理念---信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦

每一個轉折點處，都有可能發(fā)生領導者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級的要求。

附件一：領導梯隊置業(yè)發(fā)展階段三方面關鍵因素57導論每一個轉折點都代表了公司職位的變化，在領導層級導論和昌對應的領導梯隊58導論和昌對應的領導梯隊6改變是領導力轉型的關鍵詞六個領導力階段都要掌握特定的領導力技能、時間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點和難點：從管理自我到管理他人重點是從自己做事轉變?yōu)閹ьI隊伍做事，這個工作理念的轉變。從管理他人到管理經(jīng)理人員關鍵的領導技能是，教練選拔人才擔任一線經(jīng)理從管理經(jīng)理到管理職能部門需要學會新的溝通技巧，以跨越兩個層級與員工溝通從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理重點是要轉變思考方式，從贏利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管必須擅長評估、資金調撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從集團高管到首席執(zhí)行官必須具備重視外部關系的視角59改變是領導力轉型的關鍵詞從管理自我到管理他人重點是從自己做事領導梯隊的作用導論領導梯隊模型還創(chuàng)造了以下三方面的價值：1、減少領導者的精神壓力。如采用領導梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。2、領導者的晉升速度比較合理，頻繁調動不利于培養(yǎng)必要的領導能力，反之，長期在一個崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領導能力3、領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清晰定義了一個層級到更高層級需要哪些準備。60從人才管理的角度來看，領導梯隊模型的最大貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領導梯隊。領導梯隊的作用導論領導梯隊模型還創(chuàng)造了以下三方面的價值：1一、領導層級錯配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員工的工作事業(yè)部總經(jīng)理，他們在做副總經(jīng)理應該做的職能性管理工作集團高管，他們專注于事業(yè)部總經(jīng)理應該做的業(yè)務工作第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題，這個問題發(fā)生在六個層級的每一個層級，特別在以下三個層級最為普遍：61一、領導層級錯配是普遍存在的一線經(jīng)理，他們大多數(shù)時間都在做員二、進行領導梯隊診斷的原因

原因三原因二

原因一即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展每一筆業(yè)務交易的成本都在增加第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力為什么說診斷領導梯隊模型中的問題非常重要？為什么有些領導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業(yè)績，公司也能正常發(fā)展？這里有三個比較有說服力的原因。62二、進行領導梯隊診斷的原因原因三原因二原因一即使有大量三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力領導技能時間管理工作理念63三、幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具第1章問題診斷：識別領第一步：和他們的上級交談。保證上級了解問題的實質，而且他本人要在正確的領導層。第二步：和直接下屬交談。詢問、詳細羅列領導者所需要的明確條件和這個人的領導對其的期待。與領導者交流這一層級需要的關鍵特質及未滿足要求的后果。第三步：掌握這位領導者的日程和時間配置。四、對于那些正處于或有可能處于錯誤領導層級的領導者來說，我們應該怎樣進行教練輔導呢？第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力64第一步：和他們的上級交談。保證上級了解問題的實質，而且他本第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力五、層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的

一些看似潛力很高的新進明星員工，通常在某些重要領域技巧嫻熟，這就打消了很多人對他們的懷疑。結果是，他們升遷很快，并且不需要經(jīng)歷一些重要的管理崗位。而在這個位置上，他們最終會干不好，并且導致其他崗位也出現(xiàn)問題。常見問題：

如果我們不具備模型中列舉的所有領導階層，我們將如何確定某個人應該處的適當領導層級？65第1章問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力五、層級躍運用領導梯隊模型診斷領導力發(fā)展層級目的在于修復績效。但面臨兩個挑戰(zhàn)：領導職務的角色定位通常不清晰；沒有針對不同的領導層級創(chuàng)建相應的績效標準。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準一、兩種普遍存在的現(xiàn)象職責斷裂缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復發(fā)生；由于缺乏資源，計劃無力執(zhí)行；該計劃由上級制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評估計劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責范圍。職責重疊事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對同一個一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認為產(chǎn)品開發(fā)計劃是自己的首要職責。66運用領導梯隊模型診斷領導力發(fā)展層級目的在于修復績效。在幫助企業(yè)建設他們的領導梯隊的時候，最常見的績效問題是什么？▲企業(yè)有時候會采納一種狹隘的績效衡量方法，很多其他工作內容如領導、管理、人際關系或者社會責任等都被忽視了?！冃Чぷ髦腥说囊爻缓雎浴＃ê雎岳^任者的培養(yǎng)）▲位于基層的兩個層級的領導者通常將重點放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無法建立領導梯隊模型。二、界定績效標準第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準在幫助企業(yè)建設他們的領導梯隊的時候，最常見的績效問題是什么？三、企業(yè)建立績效標準必須實現(xiàn)以下三個目標：實現(xiàn)目標建立涵蓋一整套績效要求的標準1建立包括長期和短期發(fā)展需要的標準（卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效）2建立根據(jù)領導層級不同的差異化標準3第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準68三、企業(yè)建立績效標準必須實現(xiàn)以下三個目標：實現(xiàn)目標建立涵蓋一客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領導績效（確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準）管理績效（控制力、質量、及時性）關系拓展（工作聯(lián)系、團隊關系、內外關系、企業(yè)和政府關系）社會責任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）

1、建立涵蓋一整套績效要求的標準，更多類型和更大范圍的業(yè)績應當成為所有領導者的目標。如下圖所示：運營績效（總收入、成本、利潤）個人專業(yè)能力（僅僅與你應該做的工作相關的部分）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準69客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領導績效（1）卓越績效：持續(xù)超越運作、技術和專業(yè)方面的績效標準；持續(xù)超越管理任務的要求；顯示出卓越的領導力；通過與包括下屬在內的許多利益相關方建立和保持建設性的工作關系來完成任務；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內保持，這一期限通常是3年。

2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績效標準，就必須理解長期標準和短期標準結合后產(chǎn)生的三種不同績效標準：卓越績效、優(yōu)良績效、較差績效。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準70（1）卓越績效：2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績（2）優(yōu)良績效：持續(xù)達到或超出所有運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達到或超出管理任務方面的要求；顯示出一定的領導力；經(jīng)常通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進企業(yè)聲譽提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內也會做出卓越貢獻，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準71（2）優(yōu)良績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標（3）較差績效：低于大多數(shù)運作、技術和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領導力，但更多的時候缺乏這一點；很少通過建立和維系建設性的工作關系完成任務；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導；他的離職不會引起老板的關注。注意：這一類型的人員人短期內能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標準水平低。第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準72（3）較差績效：第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準

3、企業(yè)需要建立根據(jù)領導層級不同的差異化標準，標準必須貼近每個層級所要要求的領導技能、時間管理和工作理念要求。例如以下三個層級：73第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準3、企四、通過績效標準培養(yǎng)領導者全面績效：全面完成各項績效要求非全面績效：某些績效沒有完成績效缺口績效圖解：全面績效和非全面績效7條斜線代表上述七項績效內容：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關系拓展、社會責任、個人專業(yè)能力第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準不同層級的領導者的績效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績效、非全面績效、卓越績效、不合適績效。74四、通過績效標準培養(yǎng)領導者全面績效：全面完成各項績效要求非全卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級績效要求不合適績效：有良好潛力，行為卻偏離了本應完成的目標績效缺口績效圖解：卓越績效和不合適績效四種績效類型第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準卓越績效：付出額外努力，全面超越所在層級績效要求不合適績效：非全面績效績效缺口績效標準在領導力培訓中的應用過程全面績效卓越績效（顯示出優(yōu)異的能力）非全面績效績效缺口1.任命到一個新的崗位，創(chuàng)造了績效缺口；2.通過教練輔導、培訓和其他方式來培養(yǎng)領導者；3.獲得全面績效后，看他們能否承擔額外職責，能否顯示出優(yōu)異的能力；4.為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或將其提拔到高一級的領導層級上。非全面績效績效缺口績效標準在領導力培訓中的應用過程全面績效管理太細了（在錯誤的層級上工作）上司怎樣造成績效缺口和領導梯隊阻滯錯誤的工作理念（只關注某項內容）沒有選擇正確的工作內容（尚未開發(fā)出選擇方面的技能）巨大的績效缺口策略一：從上司而不是從下屬開始五、實現(xiàn)全面績效的策略第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準77管理太細了上司怎樣造成績效缺口和領導梯隊阻滯錯誤的工作理念沒其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組織因素（與上司相關）第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準78其他常見的由上司引起的績效問題的原因：由上司引起的績效問題組策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準工作理念是否發(fā)生變化可以通過以下途徑進行考察：策略三：以行為學習法作為領導培養(yǎng)的基本手段

行為學習法：讓同一層級的領導者組成團隊，然后分配一項高度挑戰(zhàn)性的任務，這一任務與某個重要的企業(yè)目標相關。這些任務是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領導技能、時間管理能力和工作理念才能成功地完成這些任務。同時，這些任務的范圍也很廣，他們涵蓋了七項績效內容的絕大部分。

79策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉變的證據(jù)第2章業(yè)績改善：明策略四：立即處理績效缺口

向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；告訴他們的上司應該采取什么戰(zhàn)略；試圖向其他人證明他們的上司是個蠢材；總是想向所有人顯示他們如何聰明。出現(xiàn)績效缺口的征兆第2章業(yè)績改善：明確崗位職責，設立績效標準80策略四：立即處理績效缺口向過去的、自己熟悉的行為和技能求助；領導梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃，它為公司各個層級選擇和儲備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計劃是在領導梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領導層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。第3章繼任計劃一、領導梯隊模型視角的繼任計劃81領導梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃，它82（一）繼任計劃應遵循的四個原則：關注績效：當前所顯示的優(yōu)秀績效是未來受到關注和發(fā)展的入場劵。人員需要在領導梯隊上持續(xù)流動：不能只在一個領導層級使用繼任計劃，所有層級都要這么做。全面理解領導梯隊層級的要求：對各層級所需的領導技能、時間管理能力和工作理念進行清晰的交流和評估。同時兼顧短期和長期的發(fā)展需要。第3章繼任計劃30（一）繼任計劃應遵循的四個原則：關注績效：當前所顯示的優(yōu)83繼任計劃是否幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計劃是否使你關注建立在領導技能、時間管理能力和工作理念基礎上的短期績效和長期績效？繼任計劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個方面理解繼任計劃：31繼任計劃是否幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？三類潛能轉型潛能在3-5年甚至更短時間內可以從事下一層級的工作成長潛能3-5年內便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強能力

潛能是指一個人在將來能完成的工作。領導梯隊模型提供了適當?shù)谋磉_方式，使得潛能更易于討論，同時能夠根據(jù)不同潛能采取相應的措施：第3章繼任計劃84二、設置清晰的潛能評價標準三類潛能轉型潛能在3-5年甚至更短時間內可以從領導梯隊不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道.在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。員工必須清楚自己在每一個彎道上應該具備哪些潛能。

認為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進行核查，應該根據(jù)個人和工作的新情況改變評估。第3章繼任計劃三、潛能考量85領導梯隊不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎卓越/轉型

具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準備承擔來自更高領導層級的任務。方格1全面/轉型現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員。方格4非全面/轉型新近得到提升的人，需要時間和經(jīng)驗以及相應的訓練來提高他們的績效。方格7卓越/成長

這樣的人員要暫時留在原來的領導層級上，但他仍能通過那些有助于他到達下一層級的方法取得進步。方格2全面/成長

績效提升是關鍵，如能做出更好成績，應被委以所在層級中更重要的工作。方格5非全面/成長嚴格的績效管理至關重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8卓越/成熟

老練的專業(yè)人員應該待在他們現(xiàn)任層級上，但必須表彰他們的貢獻。方格3全面/成熟

取決于績效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關緊要的執(zhí)行者。方格6非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領導層級工作，應該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。方格9熟練成長轉型持續(xù)績效水平將來可能的工作貢獻卓越績效全面績效非全面績效第3章繼任計劃四、潛能-績效矩陣86卓越/轉型全面/轉型非全面/轉型卓越/成長全面/成長非全面/87五、（一）如何才能準確運用領導梯隊模型促進繼任工作？▲讓參與者都清楚層級轉型意味著什么。明白轉型所要求的學習內容和能力變化有助于避免他們判斷失誤，并能傳達提升的實際標準。

▲領導梯隊模型提供了相關的內容界定，表達方式和討論框架，有助于公司和員工在繼任工作上形式有更好的交流對話。

▲好的繼任工作要求在所有業(yè)務和職能方面都有一致的判斷標準，給予每個繼任人選同樣的挑戰(zhàn)和要求。

第3章繼任計劃35五、（一）如何才能準確運用領導梯隊模型促進繼任工作？第388第一步調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求;第二步用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準;第三步在組織內公示和討論這些標準;第四步用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人;第五步經(jīng)常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展.（二）如何執(zhí)行繼任計劃以充實領導梯隊第3章繼任計劃36第一步調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求;第二步用適合我們一直主要討論如何運用領導梯隊模型來建立一只強勁的領導梯隊，也強調了如何運用這一模型來提高每一層級的績效水平和成功概率，但如果我們對領導培養(yǎng)中存在的缺陷視而不見，那些被寄予厚望且擔任主要領導職務的人卻辜負了大家的期望。盡管領導梯隊模型有助于預防各層級的缺陷，但高層管理存在缺陷存在漣漪效應，會導致從高層到一線經(jīng)理都出現(xiàn)缺陷。89第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷我們一直主要討論如何運用領導梯隊模型來建立一只強勁的領導梯隊第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷

盡管領導梯隊模型有助于預防各層級的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應，會導致從高層到一線經(jīng)理層級都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見原因：

選錯人才不善于傾聽反饋意見不善于定義工作讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久一、造成缺陷的原因90第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷盡管領第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險信號；

當真實的對話發(fā)生在會后的走廊中而非會議室里，領導者遲早會失敗?！拔乙詾樗馈笔侨毕莅l(fā)生后最常見的評論；員工、經(jīng)理整體關著門坐在辦公室里；部門總監(jiān)門前排著長隊；職能經(jīng)理將所有時間都花在解決技術難題上。二、出現(xiàn)缺陷的警示信號91第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)承認一些領導者會出現(xiàn)缺陷是好事，但認為沒有辦法彌補缺陷則是壞事。工作要求會改變，人們的積極性會減弱，競爭對手會進步。結果就是某些人與應當完成的正確工作發(fā)生了錯位。

缺陷本質上是公司層面的問題，應當用適當?shù)姆椒ㄌ幚?。查清事實，做出適當?shù)恼{整，消除障礙，如果有必要，撤除現(xiàn)任負責人。如果上司不處理問題，對問題的診斷過程本身多完美也毫無意義。

第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷三、如何看待缺陷？92承認一些領導者會出現(xiàn)缺陷是好事，但認為沒有辦選錯人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽反饋意見不善于定義工作相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任高層級職務的主要原因注意聆聽，并且敞開心扉認識到該聽取什么不要想當然地界定工作職責使自己的界定獲得認可評定一位經(jīng)理是否依賴前一層級的領導技能、時間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)四、如何避免這些缺陷第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷93選錯人才讓表現(xiàn)不佳不善于傾聽不善于定義相鄰兩個層級的總體注意因素二討論問題的語言缺乏框架，領導力就變成一個過度簡化的、寬泛的體系缺少恰當?shù)恼Z言，組織就不能精確地診斷并解決問題績效標準有助于領導者制定目標并創(chuàng)建考核績效的實際措施因素三領導力框架評估績效的標準因素一第4章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷五、防止組織缺陷的因素94因素二討論問題的缺乏框架，領導力缺少恰當?shù)恼Z言，組績效標準有第5章教練輔導教練輔導是針對職業(yè)發(fā)展，其目的是找到影響他人績效的問題所在，并且獲得他的承諾通過制定一個發(fā)展計劃來解決這個問題。

一、教練輔導所要面對的最大挑戰(zhàn)之一就是以富有激勵的方式進行溝通，而領導梯隊模型則有助于實現(xiàn)這個目標。領導梯隊模型是一種具有激勵性的工具。領導梯隊模型在溝通中的價值

領導梯隊模型能立刻讓人意識到他們在錯誤的領導層級上工作（對照現(xiàn)有的職位）大棒

領導梯隊則非常清楚地描述了為實現(xiàn)具體的職業(yè)目標所需要的行為和態(tài)度胡蘿卜95第5章教練輔導教練輔導是針對職業(yè)發(fā)展，其目的是找領導梯隊的作用

我處于領導梯隊模型的哪一個階段？定位

幫助領導者認識到他們?yōu)槭裁幢仨毞艞壴谠瓉韺蛹壢〉贸晒Φ睦砟詈图寄芊艞壍?章教練輔導二、領導者想要給自己定位，想知道他們現(xiàn)在所處的位置，將要去哪里，以及怎樣達到目的地。領導梯隊中的六個層級定義能夠幫助領導者準確定位自己。同時它也是一種很好的教練輔導工具。96領導梯隊的作用我處于領導梯隊模型的哪一個階段？三、教練輔導框架—三個關鍵性問題1.談談—你經(jīng)歷的每個職務、工作的具體內容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學習狀況。2.談談你現(xiàn)在職位的工作？你所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么？你的工作日程是怎么樣的？要完成現(xiàn)在的工作，你主要依靠那些技能？你