大型投資控股公司集團管理改進研討方案

某大型投資控股公司

集團管理改進

——工作研討

IBM咨詢業(yè)務(wù)部1. 該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：

該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段

戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。

金融產(chǎn)業(yè)

整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺五大戰(zhàn)略主業(yè)

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)

包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)

公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域

水、電、氣、熱等專業(yè)公司

生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域

包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等

休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)

酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè)

該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn)集團管理的挑戰(zhàn)集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營內(nèi)容財務(wù)報告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團財務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績評價體系財務(wù)職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持財務(wù)部門應(yīng)當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)

作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系集團總體管控模式集團管理層面:財務(wù)管理體系集團業(yè)務(wù)層面:投資管理體系正確選定管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分,實現(xiàn)集團內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn)完善投資決策和后評估體系,確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)代化國際化進程綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風(fēng)險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升……投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化財務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團管控模式與職責(zé)劃分明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點內(nèi)容通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標1建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風(fēng)險和成本，提高效率23愿景具體目標業(yè)務(wù)，財務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團管理模式，組織，崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來源：IBM方法論完善以財務(wù)管理為核心的管理流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持內(nèi)容：1. 該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法根據(jù)IBM的理理解，，一個個成熟熟的企企業(yè)是是戰(zhàn)略略、組組織、、流程程、信信息技技術(shù)的的統(tǒng)一一體。。為達達到以以上目目標，，需要要系統(tǒng)統(tǒng)地對對集團團管理理內(nèi)容容進行行考慮慮組織是是業(yè)務(wù)務(wù)和管管理流流程高高效運運行的的基礎(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略信息技技術(shù)組織流程業(yè)務(wù)整合合驅(qū)動因素素戰(zhàn)略對組組織、業(yè)業(yè)務(wù)管理理流程、、信息技技術(shù)應(yīng)用用等起指指導(dǎo)作用用合理、高高效的業(yè)業(yè)務(wù)和管管理流程程是戰(zhàn)略略執(zhí)行和和管理成成功的重重要手段段信息技術(shù)術(shù)是實現(xiàn)現(xiàn)公司競競爭力和和效率的的重要手手段和保保證組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程程和信息息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順順利貫徹徹執(zhí)行的的基礎(chǔ)，，在戰(zhàn)略略明確后后，管理理改進主主要體現(xiàn)現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程程優(yōu)化和和信息系系統(tǒng)建設(shè)設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程程和信息息系統(tǒng)管管理不順順的危害害舉例公司發(fā)展展戰(zhàn)略難難以貫徹徹公司沒有有為戰(zhàn)略略發(fā)展很很好地分分配資源源內(nèi)部各單單位利益益不一致致，各自自為戰(zhàn)，，一盤散散沙內(nèi)部機構(gòu)構(gòu)繁復(fù)，，沖突不不斷，協(xié)協(xié)調(diào)困難難，效率率低下內(nèi)部流程程繁瑣且且不合理理財務(wù)核算算不清，，帳務(wù)混混亂，為為決策提提供的信信息少財務(wù)控制制不力，，內(nèi)部浪浪費嚴重重，案件件頻發(fā)投資、資資產(chǎn)管理理低效，，經(jīng)常造造成損失失……管理體系系優(yōu)化的的作用舉舉例公司戰(zhàn)略略資源合合理分配配，戰(zhàn)略略可以有有效貫徹徹內(nèi)部組織織和權(quán)責(zé)責(zé)劃分合合理，調(diào)調(diào)動總部部和下屬屬公司兩兩個積極極性通過戰(zhàn)略略、預(yù)算算、績效效考核等等方式，，使公司司內(nèi)部方方向一致致，成為為有機的的整體管理效率率高，操操作規(guī)范范，漏洞洞少投資、資資產(chǎn)利用用效率高高，操作作規(guī)范信息化建建設(shè)能夠夠支持公公司發(fā)展展，且有有效提高高管理水水平對于集團團公司而而言，如如果要順順利實現(xiàn)現(xiàn)集團發(fā)發(fā)展目標標，必須須理順、、優(yōu)化和和規(guī)范組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理和業(yè)務(wù)務(wù)流程，，以提高高戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力，，提高內(nèi)內(nèi)外部績績效IBM戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理模型認認為只有有通過對對組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改造、、管理模模式及業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化才能達到到戰(zhàn)略效效果，實實現(xiàn)績效效改進愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)愿景目標l組織存在意義l長期目標l年度目標l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運營戰(zhàn)略l市場l客戶l競爭基礎(chǔ)l股東價值驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級l共同管理l機制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動員l標準設(shè)置組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價值和信念l氣氛/規(guī)范/標志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場和客戶管理人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配人員l任務(wù)需求l個人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團隊l個人行為與價值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運行要素運行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競爭對手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場l勞工市場l規(guī)則規(guī)定l法律l社團l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個人業(yè)績l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計周期l流程轉(zhuǎn)變時間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績要素業(yè)績要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃l資源配置l運作策略l工作設(shè)計l財務(wù)管理l變革管理l職員功能l實踐管理l溝通l業(yè)績管理l人力資源管理l政策與流程l知識整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報l經(jīng)濟附加值l客戶滿意度l市場份額l銷售額l重復(fù)購買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競爭地位l研究開發(fā)費用l勞工成本l(其它)具體到管管理提升升，我們們建議重重點在以以下幾個個領(lǐng)域進進行，最最終目的的是提升升戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力，，高效、、可持續(xù)續(xù)地提高高集團績績效任務(wù)1集集團團管控模模式和職職責(zé)劃分分任務(wù)2集集團團財務(wù)管管理和績績效管理理任務(wù)3集集團團投資與與資產(chǎn)管管理改進內(nèi)容容和任務(wù)務(wù)目標及作作用根據(jù)集團團戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)特特點，確確定集團團管控模模式在管控模模式下，，明確集集團和各各業(yè)務(wù)單單元職能能定位明確集團團與各業(yè)業(yè)務(wù)單元元之間的的權(quán)責(zé)劃劃分明確集團團管理整整體思路路，界定定總部與與業(yè)務(wù)單單元定位位和各自自的努力力方向分清總部部與業(yè)務(wù)務(wù)單元間間的責(zé)任任和權(quán)力力，充分分調(diào)動兩兩個積極極性確定集團團總部的的核心能能力，為為今后業(yè)業(yè)務(wù)拓展展提供支支持和平平臺確定集團團財務(wù)管管理模式式和職能能劃分優(yōu)化和規(guī)規(guī)范戰(zhàn)略略預(yù)算管管理、財財務(wù)分析析與報告告、資金金管理、、內(nèi)部控控制體系系和流程程建立對下下屬企業(yè)業(yè)的財務(wù)務(wù)績效考考評體系系建立起集集中、有有效地財財務(wù)管理理模式，，在保證證內(nèi)部控控制的同同時，為為集團決決策和業(yè)業(yè)務(wù)運作作提供支支持作為戰(zhàn)略略執(zhí)行和和監(jiān)控下下屬企業(yè)業(yè)提高績績效的主主要手段段，使集集團成為為一個統(tǒng)統(tǒng)一、有有機而又又靈活的的整體界定集團團投資和和資產(chǎn)管管理內(nèi)容容及模式式優(yōu)化和規(guī)規(guī)范集團團投資管管理體系系，包括括投資評評價、投投資過程程管理、、投資后后評估等等流程優(yōu)化資產(chǎn)產(chǎn)管理流流程和報報告體系系對整個投投資的生生命周期期進行全全過程有有效管理理，提高高投資的的準確率率、效率率，減少少投資失失??；加強投資資后評估估和管理理提高資產(chǎn)產(chǎn)利用效效率，并并盡可能能保證資資產(chǎn)的安安全與保保值增值值任務(wù)1集團管控控模式和和職責(zé)劃劃分：首首先應(yīng)明明確集團團的管理理模式的的目標框框架，確確保集團團管理和和領(lǐng)導(dǎo)的的規(guī)范與與順暢集團財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運營財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配配置業(yè)務(wù)單元角色色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元/利潤中心心經(jīng)營單元財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實施與資資源協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控控制集團戰(zhàn)略的實實施和控制子公司/分分支機構(gòu)運運作的管理和和控制財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+總部組組織機構(gòu)的管管理下屬業(yè)務(wù)單元元核心功能集團收益最大大化紅利/資金回回收企業(yè)的高質(zhì)量量目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺管理理各業(yè)務(wù)單元的的增長不同的管理模模式有著不同同的結(jié)構(gòu)和目目標，對于總總部、下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元有不不同的職能要要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的收益最最大化紅利/資金回回收企業(yè)的高質(zhì)量量管理模式財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導(dǎo)向

(運營管理控股)服

務(wù)中

央

部門門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長長管理模式選擇擇的主要要素素多種經(jīng)營化程程度業(yè)務(wù)的國際化化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點點日常生產(chǎn)經(jīng)營營管理事務(wù)比比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專專業(yè)化程度集團分權(quán)制度度集團領(lǐng)導(dǎo)的管管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股股運營管理控股股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管管控模式，確確定權(quán)限劃分分和審批原則則業(yè)務(wù)單元自行行決定報總部備案報總部審批總部制定與推推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負責(zé)責(zé)在預(yù)算框架架范圍內(nèi)制定定相應(yīng)的工作作計劃，并自自行分解落實實實施業(yè)務(wù)單元負責(zé)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的的計劃和預(yù)算算的制定，并并在年初/計計劃制定完成成后報總部總部在年初/計劃提出時時審批相應(yīng)的的計劃和預(yù)算算在計劃和預(yù)算算內(nèi)，業(yè)務(wù)單單元自行決定定日常的執(zhí)行行工作超出計劃和預(yù)預(yù)算的部分，，需報總部審審批業(yè)務(wù)單元負責(zé)責(zé)在預(yù)算框架架范圍內(nèi)制定定相應(yīng)的工作作計劃，并自自行分解落實實實施同時對于相應(yīng)應(yīng)的計劃、工工作文件和結(jié)結(jié)果檔案，通通知總部相應(yīng)應(yīng)部門并在該該部門備案總部負責(zé)相應(yīng)應(yīng)的政策調(diào)研研、制定、與與業(yè)務(wù)單元討討論、報批工工作總部以文件下下發(fā)的形式推推行相應(yīng)的政政策和規(guī)程，，業(yè)務(wù)單元負負責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情情況進行監(jiān)督督業(yè)務(wù)單元權(quán)限限高低同時，集團總總部各部門的的使命和職責(zé)責(zé)也需重新審審視定義，作作為職責(zé)劃分分的結(jié)果，并并成為各部分分管理模式的的指導(dǎo)集團總部的定定位是否合理理各部門的職能能是否清晰？？對下屬公司、、業(yè)務(wù)單元是是否有價值增增值作用？企業(yè)的核心競競爭力在何處處？如何建立集團團總部和各業(yè)業(yè)務(wù)單元的有有效聯(lián)系？各分支機構(gòu)間間是否產(chǎn)生有有效協(xié)同？如何通過多元元化經(jīng)營實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目目標？集團管理模式式是否清晰合合理任務(wù)2集集團財務(wù)管理理和績效管理理：在集團管管理模式和職職責(zé)劃分基礎(chǔ)礎(chǔ)上，建立起起以價值管理理為基礎(chǔ)的財財務(wù)、投資與與資產(chǎn)管理、、績效管理模模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預(yù)算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通績效管理財務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價值管理管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設(shè)置采用財務(wù)杠桿增加價值計劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標、和驅(qū)動價值的行為為中心以價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實現(xiàn)以價值管管理為核心的的財務(wù)轉(zhuǎn)型，，即通過規(guī)范范、成套的管管理體系和激激勵機制的建建設(shè)，實現(xiàn)可可衡量的價值值目標一整套的、集集成的管理體體系衡量(Measurement)價值管理：資資金流、風(fēng)險險、持續(xù)性發(fā)發(fā)展激勵(Motivation)目標(Mindset)管理體系(ManagementSys)所有員工的目目標同一以回報衡量為為決策依據(jù)管理人決策與與投資者利益益達成一致價值管理要從從單純的理念念、發(fā)展為實實踐上的運用用，需要形成成：（1）正正確的、為所所有員工接受受并實際與之之關(guān)聯(lián)的公司司目標（2））集成的公司司管理體系（（3）從價值值出發(fā)推導(dǎo)、、在決策中被被重點評價和和衡量的指標標（4）使管管理人與投資資人利益趨同同的激勵手段段。我們認為：作作為集團公司司總部，它的的主要管理職職責(zé)是通過以以下管理業(yè)務(wù)務(wù)來實現(xiàn)，核核心是財務(wù)和和績效管理集團公司總部部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作預(yù)算控制：對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制財務(wù)（績效）分析：提供全面、準確的經(jīng)營活動的財務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。子公公司司n子公公司司。。。。子公公司司1在多多級級公公司司架架構(gòu)構(gòu)下下，，應(yīng)應(yīng)通通過過流流程程改改進進和和IT手段段，，實實現(xiàn)現(xiàn)財財務(wù)務(wù)管管理理集集中中化化，，以以最最大大限限度度地地平平衡衡和和利利用用資資源源，，并并為為決決策策提提供供充充足足的的信信息息公司司總總部部分支支機機構(gòu)構(gòu)/分分支支業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元共享享數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫財務(wù)與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告整合合的的計計劃劃與與業(yè)績績管管理理整合合的的計計劃劃與與業(yè)績績管管理理投資資項項目目審審批批與與監(jiān)控控項目目建建設(shè)設(shè)過過程程監(jiān)監(jiān)控控分公公司司/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元本部報告行動動計計劃劃財務(wù)務(wù)計計劃劃業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算滾動動預(yù)預(yù)測測戰(zhàn)略略方方案案行動動計計劃劃財務(wù)務(wù)計計劃劃投融融資資計計劃劃財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算滾動動預(yù)預(yù)測測戰(zhàn)略略方方案案行動動計計劃劃財務(wù)務(wù)計計劃劃投融融資資計計劃劃財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算滾動動預(yù)預(yù)測測結(jié)算算與與調(diào)調(diào)度度中中心心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部部審審計計IBM公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)咨咨詢詢部部的的研研究究顯顯示示，，伴伴隨隨著著組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)集集權(quán)權(quán)化化和和經(jīng)經(jīng)營營專專業(yè)業(yè)化化的的趨趨勢勢，，財財務(wù)務(wù)管管理理出出現(xiàn)現(xiàn)了了相相應(yīng)應(yīng)的的集集中中，，從從而而最最大大程程度度地地平平衡衡與與利利用用資資源源(資資金金與與財財務(wù)務(wù)信信息息)四位位一一體體：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為指指導(dǎo)導(dǎo)，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃為為主主線線，，預(yù)預(yù)算算為為工工具具，，業(yè)業(yè)績績考考核核是是驅(qū)驅(qū)動動保保證證經(jīng)營營活活動動資本本支支出出預(yù)算算經(jīng)營營預(yù)算算銷售售收收入入預(yù)算算損益益表表負負債債表表預(yù)預(yù)算算采購購成成本本預(yù)算算制訂訂匯總總審核核/推推行行費用用預(yù)算算現(xiàn)金金流流量量預(yù)算算目標標分分解解編制制預(yù)預(yù)算算業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃銷售售計計劃劃IT計劃劃基建建投資資計計劃劃人力力資資源源計計劃劃經(jīng)營營目目標標市場場份份額額投資資回回報報資本本支支出出物流流服服務(wù)務(wù)能能力力人力力資資源源物流流和和采采購購計劃劃技改改計劃劃籌資資計劃劃信息息支支持持戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃財財務(wù)務(wù)模模擬擬行業(yè)業(yè)市場場對手手戰(zhàn)略略目目標標制定定外部部環(huán)環(huán)境境假設(shè)設(shè)供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單單位位戰(zhàn)戰(zhàn)略略財務(wù)務(wù)管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵部部分分就就是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃和和預(yù)預(yù)算算管管理理，，這這也也是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行和和貫貫徹徹的的最最主主要要手手段段，，是是集集團團成成為為有有機機整整體體的的重重要要保保證證措措施施在集集團團性性企企業(yè)業(yè)管管理理中中，，完完善善的的財財務(wù)務(wù)分分析析和和報報告告體體系系是是實實施施管管理理的的有有效效手手段段，，而而且且是是支支持持集集團團高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進進行行決決策策的的重重要要信信息息依依據(jù)據(jù)定義報告與分析需求指派報告與分析職責(zé)建立報告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實施戰(zhàn)略略根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性驅(qū)驅(qū)動動因因素素，，選選擇擇報報告告和和分分析析領(lǐng)領(lǐng)域域，，以以及及評評估估指指標標對報報告告和和分分析析領(lǐng)領(lǐng)域域指指派派負負責(zé)責(zé)角角色色－－包包括括分分析析角角色色和和分分析析結(jié)結(jié)果果的的分分發(fā)發(fā)和和評評估估角角色色建立立可可以以提提供供分分析析結(jié)結(jié)果果的的管管理理報報告告、、分分析析模模型型和和功功能能實施施可可以以提提供供分分析析結(jié)結(jié)果果的的管管理理報報告告、、分分析析模模型型和和功功能能的的分分析析系系統(tǒng)統(tǒng)保證證管管理理流流程程的的一一致致、、配配合合、、和和完完整整結(jié)果果越來來越越多多的的企企業(yè)業(yè)集集團團采采用用集集中中的的資資金金管管理理方方式式來來加加強強協(xié)協(xié)同同和和控控制制，，并并提提高高集集團團整整體體的的資資金金使使用用效效率率資金金管管理理最最初初的的重重點點是是安安全全和和時時效效，，強強調(diào)調(diào)監(jiān)監(jiān)控控和和結(jié)結(jié)算算職職能能，，形形成成相相應(yīng)應(yīng)的的統(tǒng)統(tǒng)收收統(tǒng)統(tǒng)支支、、備備用用金金撥撥付付、、結(jié)結(jié)算算中中心心的的管管理理模模式式；；在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，資資金金存流流量量形形成成積積累累與與增增長長、、銀銀企企關(guān)關(guān)系系逐逐步步強強化化，，增增加加了了盈盈利利和和流流動動的的重重點點，，資資金金融融通通和和投投放放職職能能發(fā)發(fā)展展，，衍衍生生出出內(nèi)部部銀銀行行和和財財務(wù)務(wù)公公司司的的管管理理模模式式。。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時效性流動性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點內(nèi)部銀行/財務(wù)公司同時時，，建建立立完完善善的的內(nèi)內(nèi)部部審審計計機機制制，，其其中中關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素是是一一套套良良好好的的風(fēng)險險評評估估體體系系示例例風(fēng)險評估系統(tǒng)財務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報告本身風(fēng)險管理層本身風(fēng)險企業(yè)本身風(fēng)險行業(yè)本身風(fēng)險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等被審對象的：審計范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告、可能造成虛假報告的動機、財務(wù)估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、誠實度和道德原則，等審計計計計劃劃審計計實實施施和和后后續(xù)續(xù)審審計計審計計需需求求年度度計計劃劃批準準計計劃劃行動動計計劃劃業(yè)務(wù)務(wù)部部門門需需求求二級級審審計計計計劃劃審計計計計劃劃要要素素季度度計計劃劃實施施審審計計處理理決決定定處理理決決定定后續(xù)續(xù)執(zhí)行行報報告告監(jiān)控控網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)專項項審審計計授授權(quán)權(quán)實施施審審計計專項項審審計需需求求詳細細審審計計計計劃劃常規(guī)規(guī)審審計計授授權(quán)權(quán)審計計報報告告調(diào)整整后后的的財財務(wù)務(wù)和和績績效效考考核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)人事事考考核核業(yè)務(wù)務(wù)分分析析與評評價價戰(zhàn)略略與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃重大大事事項項處處理理議議案案年度度流流程程季度度流流程程回饋饋與與修修正正示例例以及及運運行行良良好好的的內(nèi)部部審審計計流流程程集團團發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的貫貫徹徹實實施施同同樣樣離離不不開開完完善善的的績績效效考考評評制制度度，，在在集集團團層層面面是是經(jīng)經(jīng)營營責(zé)責(zé)任任合合同同，，而而在在各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元層層面面則則是是關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標體體系系以價價值值為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標體體系系為為執(zhí)執(zhí)行行者者提提供供方方向向，，并并通通過過考考核核保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)驅(qū)驅(qū)動動指指標標戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)則則關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵考考核核指指標標經(jīng)濟濟價價值值模模型型平衡衡記記分分卡卡二者者統(tǒng)統(tǒng)一一目標標計計劃劃測試試與與分分析析在正正確確的的水水平平上上*價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素戰(zhàn)略略計計劃劃預(yù)算算指指標標考核核指指標標數(shù)數(shù)財務(wù)務(wù)指指標標財務(wù)務(wù)職職能能定定位位與與財財務(wù)務(wù)組組織織框框架架設(shè)設(shè)計計戰(zhàn)略略、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃、、預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系設(shè)設(shè)計計資金金管管理理體體系系設(shè)設(shè)計計績效效管管理理體體系系設(shè)設(shè)計計根據(jù)據(jù)集集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特特點點，，定定義義資資金金管管理理模模式式明確確資資金金管管理理的的組組織織方方式式、、權(quán)權(quán)限限、、流流程程明確確資資金金計計劃劃和和預(yù)預(yù)測測的的方方法法定義義財財務(wù)務(wù)管管理理的的思思路路和和整整體體模模式式明確確各各級級財財務(wù)務(wù)管管理理部部門門的的職職責(zé)責(zé)定定位位財務(wù)務(wù)部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位職職責(zé)責(zé)設(shè)設(shè)計計設(shè)計計集集團團各各層層級級的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃和和預(yù)預(yù)算算管管理理、、報報告告與與分分析析的的完完整整的的流流程程和和方方法法集團公公司及及其下下屬公公司、、股份份公司司財務(wù)務(wù)績效效評價價指標標理順公公司總總部和和下屬屬公司司之間間在各各財務(wù)務(wù)管理理流程程的職職責(zé)明確不不同層層級公公司之之間的的財務(wù)務(wù)管理理邊界界以及及同級級公司司財務(wù)務(wù)與其其它職職能的的管理理邊界界建立完完整的的價值值管理理和預(yù)預(yù)算管管理的的流程程，引引入先先進的的管理理方法法和內(nèi)內(nèi)容建立集集團統(tǒng)統(tǒng)一的的資金金管理理體系系，包包括資資金管管理模模式、、職責(zé)責(zé)、組組織、、流程程和資資金預(yù)預(yù)測與與管理理方法法確定關(guān)關(guān)鍵的的財務(wù)務(wù)績效效指標標來支支持預(yù)預(yù)算管管理和和業(yè)績績管理理財務(wù)分分析和和報告告體系系設(shè)計計分析財財務(wù)分分析和和報告告的需需求，，設(shè)計計財務(wù)務(wù)報告告分析析的維維度和和流程程明確集集團財財務(wù)分分析和和報告告的需需求，，并通通過流流程和和維度度設(shè)計計進行行支持持內(nèi)部審審計體體系設(shè)設(shè)計規(guī)范內(nèi)內(nèi)部審審計的的體系系，明明確內(nèi)內(nèi)部審審計的的組織織、職職責(zé)和和程序序定義內(nèi)內(nèi)部審審計的的目標標、工工作內(nèi)內(nèi)容、、職責(zé)責(zé)規(guī)范內(nèi)內(nèi)部審審計的的組織織、職職責(zé)和和程序序財務(wù)管管理在在各層層面的的工作作目標標和成成果總總結(jié)任務(wù)3集團投投資與與資產(chǎn)產(chǎn)管理理：采采用價價值管管理的的思路路，在在投資資管理理領(lǐng)域域理順順投資資流程程和決決策體體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實施投資準備投資機會概念準備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟社會文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國際關(guān)系市場細分適合度模型組織實力回歸分析價值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項目計劃技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險分析財務(wù)測算可行性分析項目立項項目預(yù)算時間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項目開發(fā)投資運行項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項目監(jiān)控作為集集團公公司總總部，，投資資管理理和資資產(chǎn)管管理是是主要要的業(yè)業(yè)務(wù)職職能，，直接接影響響到集集團資資產(chǎn)利利用的的績效效，需需要進進行系系統(tǒng)地地規(guī)范范和改改進在測評評投資資項目目時，，純粹粹的數(shù)數(shù)據(jù)往往往是是不說說明問問題的的。正正如績績效指指標是是量化化和非非量化化、財財務(wù)和和非財財務(wù)的的平衡衡一樣樣，投投資評評價的的指標標也帶帶有這這樣的的特征征。這這些指指標在在比分分模型型的載載體內(nèi)內(nèi)，引引導(dǎo)出出最終終的投投資選選擇的的決策策。投資項目1投資項目2…..投資項目‘N’投資意向1...

投資意向2投資意向‘N’12345“N”優(yōu)先度高中低評分958876724522構(gòu)建分析模型投資組合判斷確定優(yōu)先度投資意向決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標體系，風(fēng)險評價體系，如何分配指標比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨投資意向的評價一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標體系投資組合...

投資意向‘N’合理的的組織織、角角色職職能定定義，，與完完善的的投資資管理理流程程一樣樣，是是保證證上述述目標標實現(xiàn)現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵要要素投資預(yù)預(yù)算委委員會會投資管管理部部總經(jīng)理理投資管管理部部項目經(jīng)經(jīng)理資金計計劃經(jīng)經(jīng)理劃撥結(jié)結(jié)算經(jīng)經(jīng)理核算員員業(yè)務(wù)計計劃層層復(fù)核員員業(yè)務(wù)運運作層層資金配配合層層會計核核算層層股份公公司投投資預(yù)預(yù)算委委員會會，對對董事事會負負責(zé)，，負責(zé)責(zé)監(jiān)督督、核核實公公司重重大投投資決決策，，對所所有股股份公公司管管理范范圍內(nèi)內(nèi)的投投資項項目進進行審審查，，審閱閱企劃劃部提提交的的準備備與實實施中中投資資項目目狀態(tài)態(tài)月報報，和和投資資管理理部提提交的的運行行中投投資項項目狀狀態(tài)月月報，，審閱閱每個個重大大項目目的達達綱驗驗收報報告，，選定定需要要進行行后評評估的的項目目，確確定投投資業(yè)業(yè)績評評估結(jié)結(jié)果和和相應(yīng)應(yīng)行動動對策策。董事會會股份公公司投投資管管理部部總經(jīng)經(jīng)理，，參與與提出出公司司對外外股權(quán)權(quán)投資資項目目方案案；負負責(zé)公公司總總部對對外股股權(quán)投投資項項目在在驗收收、上上線并并投入入試運運行階階段時時與企企劃部部的項項目交交接，，及后后續(xù)的的項目目管理理工作作；負負責(zé)制制訂全全公司司股權(quán)權(quán)投資資項目目的管管理制制度并并負責(zé)責(zé)組織織實施施。股份公公司投投資管管理部部項目目經(jīng)理理，在在總經(jīng)經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下開開展對對公司司總部部對外外股權(quán)權(quán)投資資項目目的日日常