如何重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍2002年01月23日—報告附件—本次報告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運營管理狀況診斷報告中期報告財務預測模型培訓目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評體系的定義和基本功能三大基本功能考核定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況分析、計劃分析工作的問題計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向*考評體系定義考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的考評指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的*（)即“關鍵業(yè)績指標”考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標/非財務目標）2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經(jīng)營風險3.及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績制定資本預算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關鍵業(yè)績指標業(yè)務系統(tǒng)基于考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領導業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理與考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠卓管理顧問組中電技高層、人事部 指標確定考評實施流程及溝通流程評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度考評體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵與培訓方案考核過程考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預算，組織制定指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據(jù)計劃和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結果分析（上下級之間溝通）信息中心負責公司中、高層經(jīng)理和各部門考核數(shù)據(jù)的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的指標匯總并填寫每個被考評人的考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度分值進行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按得分發(fā)放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度*考評考評期中考評期前考評期末*假設考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度考評分值,平均后形成年度分值填寫考核表相關部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度分值進行溝通按得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎懲方案相應的確定下年度人員培訓計劃目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標的確定原則和分類考評指標的確定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評指標的評評分等級：1分2分3分4分5分完成目標達到到100％，，則評分得分分為4分以定量指標為為主，作為過過渡，可以采采用定量指標標和定性指標標結合的方式式，但定性指指標需要按照照程度使之量量化依各指標的重重要性設定權權重，最終的的考評分是加加權平均值實行180度度考核（上級級對下級，部部門對部門））以“摸的著著、看得見、、努力能實現(xiàn)現(xiàn)”為指導原原則考評指標是對對公司、部門門（事業(yè)部））價值/利潤潤影響程度最最大的指標，，一般為3-5個，最多多不超過6個個考評指標是可可操作的考評指標是員員工通過努力力可達到的考評指標應根根據(jù)不同職位位、業(yè)務特點點和員工職級級/能力大小小而區(qū)別制定定，確保該職職位對指標可可控考評指標的確確定原則保障公司利益益為先保證對員工客客觀、公正的的評價指標選擇評分原則總體前提考評指標分效效益類、營運運類和組織類類三大考核方方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造造的價值的直直接財務指標標全面衡量創(chuàng)造造股東價值的的能力資產(chǎn)盈利效率率現(xiàn)金獲得能力力盈利水平投資資本回報報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅稅息前利潤效益類營運類組織類界定考考核目目的類類別別細分舉舉例實現(xiàn)公司價值值增長的重要要營運結果與與控制變量實現(xiàn)積極健康康的工作環(huán)境境與公司文化化的人員管理理指標衡量利用最有有效的營運杠杠桿，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及財務目目標完成的能能力衡量推動企業(yè)業(yè)價值觀建立立與人員組織織競爭力的能能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理理進度管理科研管理崗位設置與聘聘用考核培訓與培培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用用市場份額實際資本支出出與市場預算算差異產(chǎn)量計劃完成成率科技進步貢獻獻率目錄考評體體系總總體介介紹考評指指標的的制定定和評評分方方法考評指指標的的確定定原則則和分分類考評指指標的的確定定方式式考評指指標的的計算算方法法考評體體系的的一般般程序序考評體體系實實例分分析第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力……考評指指標的的確定定以核核心戰(zhàn)戰(zhàn)略和和業(yè)務務價值值為基基礎，，逐步步展開開、細細化，，盡量量量化化、具具體到到個人人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投投資回報報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市市場價價…………..市場占占有率率……..…………倉儲利利用率率………….………….產(chǎn)出率率…….…….原料噸噸成本本…….……..存貨天天數(shù)應收款款天數(shù)數(shù)…….每噸投投資資資本…………生產(chǎn)能能力利利用率率……..…………潛在的的“考考評指指標””舉例第一步步：開開發(fā)業(yè)業(yè)務““價值值樹””，確確定潛潛在““考評評指標標”篩選依依據(jù)對公司司價值值/利利潤的的影響響程度度？指標計計算的的可操操作程程度?該崗位位對指指標的的可控控程度度?在幾十十種潛潛在的的“考考評指指標””中中篩選選市場占占有率率生產(chǎn)能能力利利用率率每噸產(chǎn)產(chǎn)品價價格產(chǎn)出率率每噸產(chǎn)產(chǎn)品電電耗每噸產(chǎn)產(chǎn)品資資產(chǎn)投投資倉儲能能力利利用率率應付款款平均均天數(shù)數(shù)如果該該指標標變化化10%，，則對對回報報的影影響情情況如如何？？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選選決定選選/不不選舉例第二步步：篩篩選出出““考評評指標標”資本投投資回回報銷售收收入增增長利潤……...每噸產(chǎn)產(chǎn)品總總成本本每噸產(chǎn)產(chǎn)品投投資資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)產(chǎn)品價價格市場占占有率率應收款款天數(shù)數(shù)……...產(chǎn)出率率每噸產(chǎn)產(chǎn)品電電耗生產(chǎn)能能力利利用率率……...月度/季季度度/年度度報告頻頻率每日舉例總裁營銷付付總裁裁經(jīng)營付付總裁裁工廠經(jīng)經(jīng)理第三步步：將將“考考評指指標””分配配給各各有關關經(jīng)理理在未來來三年年中資資本投投資回回報率率()達到到30%將經(jīng)營營利潤潤率提提高4%資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)額額每年年提高高6%銷售收收入提提高30%生產(chǎn)成成本降降低10%20002001200226%28%30%82%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率率提高高6%每年提提高生生產(chǎn)能能力利利用率率2%每噸價價格每每年提提高5%市場占占有率率每年年提高高2%每噸電電耗下下降30%說明性性目標標舉例第四步步：確確立各各“考考評指指標””的標標的目錄考評體體系總總體介介紹考評指指標的的制定定和評評分方方法考評指指標的的確定定原則則和分分類考評指指標的的確定定方式式考評指指標的的計算算方法法考評體體系的的一般般程序序考評體體系實實例分分析完成目目標額額120%以上上完成目目標額額100%完成目目標額額80%完成目目標額額70%完成目目標額額60%或或以下下考評指指標的的計算算方法法——評評分分分值定定義實際完完成情情況相當于于目標標120%以上上相當于于目標標100%相當于于目標標80%相當于于目標標70%相當于于目標標60%以以下B、定性指標A、定量指標實際完完成量量分值很好：：5分良好：：4分正常：：3分不足/差：：2分分很差：：1分描述述5分4分3分2分1分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量指標銷售收收入34.531.528.5達標3027例1實際:32得分:32-31.5+4=4.16例2實際:29得分:29-29.530-28.5=2.673-定性指標例1實際:介于于5分分和4分之之間得分:4.5例2實際:介于于2分分和1分之之間得分:1.5評分標標準產(chǎn)品開開發(fā)完成率率提前完完成開開發(fā)計計劃且且質(zhì)量量超出出原有有規(guī)劃劃，費費用有有贏余余完成年年初開開發(fā)計計劃，，質(zhì)量量超出出原有有規(guī)劃劃，費費用不不超出出按時時、、按按質(zhì)質(zhì)完完成成年年初初制制定定的的開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，費費用用不不超超出出嚴重重落落后后于于年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費費用用超超出出20%未完完成成年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費費用用超超出出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性性指指標標可可以以取取整整或或半半分分評分分標標準準考評評指指標標的的計計算算方方法法————對對定定量量指指標標，，在在評評分分時時可可以以盡盡量量折折算算定量量指指標標盡盡量量折折算算，，取取小小數(shù)數(shù)2位位舉例例考評評指指標標的的計計算算方方法法————對對較較主主觀觀的的定定性性指指標標,如如關關于于滿滿意意度度的的考考核核結結果果，，來來自自于于對對被被考考核核人人周周圍圍人人員員的的調(diào)調(diào)查查戶用下屬屬被考考核核人人上級級相關關部部門門滿意意度度綜綜合合評評價價目錄錄考評評體體系系總總體體介介紹紹考評評指指標標的的制制定定和和評評分分方方法法考評評體體系系的的一一般般程程序序考評評體體系系實實例例分分析析建立立考考評評體體系系的的一一般般程程序序1.業(yè)業(yè)績績合合同同制制定定2.業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況跟跟蹤蹤3.與與業(yè)業(yè)績績考考核核結結果果掛掛鉤鉤的的激激勵勵協(xié)商商簽簽定定業(yè)業(yè)績績合合同同選擇擇考考核核指指標標設定定權權重重量化化目目標標發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃制定定業(yè)業(yè)績績合合同同樣樣板板交流流結結果果分析析及及統(tǒng)統(tǒng)計計結結合合定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(需需要要管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持)實施施獎獎懲懲決決定定確定定獎獎金金數(shù)數(shù)額額，，確確定定固固定定工工資資提提高高幅幅度度年終終業(yè)業(yè)績績考考核核探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案程序序一一：：業(yè)業(yè)績績合合同同的的制制定定主要要工工作作制定定總總公公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及下下一一年年的的經(jīng)經(jīng)營營重重點點子事事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門門制制定定與與總總公公司司協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)化化完成成年年度度預預算算對總總公公司司整整體體目目標標進進行行分分解解，，確確定定關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素根據(jù)據(jù)關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素設設計計有有效效的的考考評評指指標標選擇擇最最能能反反映映重重點點業(yè)業(yè)績績的的考考評評指指標標更新新個個人人素素質(zhì)質(zhì)指指標標考考核核內(nèi)內(nèi)容容確定定個個人人素素質(zhì)質(zhì)指指標標中中的的考考核核類類別別與與評評分分標標準準確定定不不同同考考核核類類別別之之間間的的權權重重根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重點點制制定定各各類類指指標標的的權權重重人事事部部（（建建議議））事業(yè)業(yè)部部（（確確認認））事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門門（確確認認））遠卓卓戰(zhàn)戰(zhàn)略略項項目目組組以年年度度預預算算為為根根據(jù)據(jù)設設定定考考核核指指標標的的標標的的經(jīng)營營發(fā)發(fā)展展部部財務務部部總公公司司總總裁裁與與受受約約人人之之間間就就合合同同進進行行協(xié)協(xié)商商事業(yè)業(yè)部部總總經(jīng)經(jīng)理理同同受受約約人人之之間間就就合合同同進進行行協(xié)協(xié)商商達成成共共識識并并簽簽署署合合同同總公公司司事業(yè)業(yè)部部事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門門經(jīng)發(fā)發(fā)部部人事事部部（（建建議議））事業(yè)業(yè)部部（（確確認認））事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門門（確確認認））遠卓卓戰(zhàn)戰(zhàn)略略項項目目組組協(xié)商商簽簽定定業(yè)業(yè)績績合合同同制定定業(yè)業(yè)績績合合同同樣樣板板選擇擇考考核核指指標標設定定權權重重量化化目目標標發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃負責責單單位位人事事部部發(fā)約約人人受約約人人業(yè)績績合合同同制制定定程程序序中中，，上上下下級級業(yè)業(yè)務務單單位位間間的的職職責責分分配配（（以以工工程程事事業(yè)業(yè)部部為為例例））制定定總總公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和年年度度預預算算，，設設定定總總體體目目標標制定事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略略，年度度預算與與事業(yè)部部整體目目標對考評指指標和業(yè)業(yè)績合同同的初步步意見制定分部部戰(zhàn)略，，年度預預算與分分部整體體目標對考評指指標和業(yè)業(yè)績合同同的初步步意見制定工程程項目組組整體目目標及預預算對考評指指標和業(yè)業(yè)績合同同的初步步意見制定事業(yè)業(yè)部分部部門以上上管理者者的考評評指標和和業(yè)績合合同樣板板，并提提供少數(shù)數(shù)項目組組級經(jīng)理理的業(yè)績績合同樣樣板示例例分解事業(yè)業(yè)部整體體目標至至各個考考評指標標分解分部部整體目目標至各各個考評評指標分解工程程項目組組目標至至各個崗崗位的考考評指標標事業(yè)部總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理及總總部職能能部門經(jīng)經(jīng)理業(yè)績績合同初初稿（考考評指標標與目標標值）與事業(yè)部部總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理及及總部職職能部門門經(jīng)理簽簽訂業(yè)績績合同反饋意見見制定并與與分部經(jīng)經(jīng)理及事事業(yè)部職職能部門門經(jīng)理簽簽署業(yè)績績合同反饋意見見制定并與與項目組組級經(jīng)理理簽署業(yè)業(yè)績合同同反饋意見見分解總公公司整體體目標至至各考評評指標協(xié)商簽定定業(yè)績合合同制定業(yè)績績合同樣樣板設定權重重量化目標標發(fā)展戰(zhàn)略略及年度經(jīng)營營計劃選擇考核核指標按總公司司年度預預算確定定考評指指標目標標值工程項目目組按項項目組預預算確定定考評指指標目標標值分部按分分部預算算確定考考評指標標目標值值事業(yè)部按按事業(yè)部部預算確確定考評評指標目目標值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責任方業(yè)績合同同制定流流程中，，橫向的的職能分分工（以以工程事事業(yè)部為為例）審核批準準－職能能部門全全體人員員，事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理/副總總經(jīng)理、、事業(yè)部部下屬分分部門總總經(jīng)理/副副經(jīng)理審核批準準－職能能部門全全體人員員、事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)經(jīng)理、事事業(yè)部下下屬分部部門總經(jīng)經(jīng)理/副經(jīng)經(jīng)理發(fā)起－職職能部門門全體人人員、事事業(yè)部總總經(jīng)理/副副經(jīng)理、、事業(yè)部部下屬分分部門總總經(jīng)理/副副經(jīng)理協(xié)助各級級確定目目標值提供和督督促下級級財務部部門提供供確定目目標所需需的數(shù)據(jù)據(jù)協(xié)助各級級部門提提供準確確、完整整的數(shù)據(jù)據(jù)反饋意見見和認同同提供意見見提供意見見提出考核核辦法制定職能能部門全全體人員員、事業(yè)業(yè)部總/副副總經(jīng)理理、事業(yè)業(yè)部下屬屬分部門門總/副總總經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同收集、匯匯總業(yè)績績合同協(xié)商簽定定業(yè)績合合同制定業(yè)績績合同樣樣板設定權重重量化目標標發(fā)展戰(zhàn)略略及年度經(jīng)營營計劃選擇考核核指標經(jīng)營發(fā)展部公司總裁總部財務部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論論并認同同簽訂業(yè)績績合同協(xié)調(diào)推動動簽訂過過程責任方業(yè)績合同同制定流流程中，，橫向的的職能分分工（續(xù)續(xù)）（（以工程程事業(yè)部部為例））審核批準準－事業(yè)業(yè)部以內(nèi)內(nèi)各部門門副總經(jīng)經(jīng)理以下下及職能能部門提供確定定目標所所需的數(shù)數(shù)據(jù)發(fā)起－事事業(yè)部以以內(nèi)事業(yè)業(yè)部下屬屬分部門門副總經(jīng)經(jīng)理以下下及職能能部門簽訂業(yè)績績合同事業(yè)部工程部、技術部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見見和認同同制定事業(yè)業(yè)部以內(nèi)內(nèi)總經(jīng)理理以下及及職能部部門的業(yè)業(yè)績合同同提供意見見提供意見見協(xié)助各級級確定目目標值參與討論論并認同同協(xié)商簽定定業(yè)績合合同制定業(yè)績績合同樣樣板設定權重重量化目標標發(fā)展戰(zhàn)略略及年度經(jīng)營營計劃選擇考核核指標審核批準準－事業(yè)業(yè)部以內(nèi)內(nèi)各部門門副總經(jīng)經(jīng)理以下下及職能能部門責任方程序二：：業(yè)績合合同考核核期完成成情況的的跟蹤公布結果果分析及統(tǒng)統(tǒng)計結合合定期收集集數(shù)據(jù)主要工作作采集量化化指標的的考核期期完成數(shù)數(shù)據(jù)完成情況況與分配配到各考考核期的的目標值值進行比比較向上、向向下通報報本考核核期業(yè)績績完成情情況分指標表表揚超額額完成單單位和鞭鞭策未達達標單位位人事部、、財務部部、信息息中心總部人事事部事業(yè)部人人事部總裁、各各事業(yè)部部總經(jīng)理理及人事事部負責單位位信息中心心通過““考評評指標報報告”向向高層層領導提提供決策策數(shù)據(jù)來來源主要工作作清單財務總部部人事部相關業(yè)務務部門信息中心心系統(tǒng)的輸輸入輸出出接口設設計定期及不不定期報報告供高層決決策者使使用或向向內(nèi)外有有關部門門提供數(shù)數(shù)據(jù)信息技術術部門根根據(jù)原始始數(shù)據(jù)來來源和使使用人需需要設計計并完成成數(shù)據(jù)輸輸入/輸輸出信息中心心在相關關部門的的幫助下下設計報報告高層領導導根據(jù)業(yè)業(yè)務需要要制定指標清單單定期輸出出報告至至使用人人參與人人輸出出高層領導導根據(jù)管管理的需需要選擇擇并列成成清單總裁財務總部部總經(jīng)理理人事部總總經(jīng)理經(jīng)營發(fā)展展部總經(jīng)經(jīng)理遠卓顧問問組相關部門門（財務務、人事事部）解解釋清單單，明確確的計算算和分析析方法以以及原數(shù)數(shù)據(jù)來源源信息中心心輔助設設計的報報告格式式解釋清單單報告模板板信息中心心根據(jù)原原始數(shù)據(jù)據(jù)來源和和使用者者需求，，完成數(shù)數(shù)據(jù)取得得和輸出出的接口口設計完善系統(tǒng)統(tǒng)安全和和授權措措施，保保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密密性信息中心心所有相關關部門定期或按按要求不不定期的的將報告告提交至至使用人人信息中心心同時，信信息中心心提供業(yè)業(yè)績合同同中的各各項值，，作為人人事部填填寫考評評表的基基礎成品業(yè)務務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額.....總公司…...凈利=…...公司總裁財務類指標……凈利=…...原始數(shù)據(jù)管管理信息系系統(tǒng)報告輸入報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同類別權權重目目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)據(jù)計算分析數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)和分析析結果按要求求輸出程序三：根據(jù)據(jù)業(yè)績合同完完成情況進行行年終考評，，與考評結果果掛鉤制定相相應的激勵和和培訓方案主要工作將各層級的本本年度業(yè)績考考核結果由下下至上匯總被考核人對本本年工作進行行小結人力資資源部匯總各各獎懲方案編編寫公司總體體獎懲方案總經(jīng)理召開公公司年度經(jīng)營營總結會人事部根據(jù)年年度考核結果果計算獎金數(shù)數(shù)額，制定獎獎懲方案由直接上級通通知下屬經(jīng)理理獎懲方案，，雙方溝通并并就獎懲決定定達成共識總經(jīng)理單獨決決定副總級干干部的獎懲人事部負責實實施獎懲決定定人事部撰寫考考核對象本年年度的考核報報告，并存檔檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理參與人確定獎金數(shù)額額和固定工資漲幅幅實施獎懲決定定年終業(yè)績考核核總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理通過考核結果果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營營中的問題，，上下共同探探討解決方案案以本年度的考考核結果為依依據(jù)，制定下下年度的人員員培訓和提升升/任免等激激勵機制探討經(jīng)營問題題和解決方案案制定員工的激激勵和培訓方方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理采集匯總業(yè)績績完成情況總公司高層領導財務總部業(yè)績月報表表業(yè)績月報表表業(yè)績月報表表業(yè)績月報表表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃事業(yè)部分部內(nèi)的業(yè)績審核會事業(yè)部內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結上報上上報通過業(yè)績審核，了解解業(yè)務進展展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營中的問問題，并共共同探討解解決方案各事業(yè)部(如工程事事業(yè)部)總經(jīng)理財務部事業(yè)部下屬屬分部門工程項目組各層面的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審審核會各級經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核會會實施流程程（討論））目的：在在考核的基基礎上，對對部門經(jīng)理理級干部本本年度的工工作績效作作全面總結結，決定年年終獎懲方方案參加者：總總經(jīng)理、各各副總經(jīng)理理主持者：總總經(jīng)理會議時間：：半天至一一天總公司經(jīng)營營業(yè)績審核核會議題：：總結本期間間公司及各各下屬公司司的工作成成果以考核結果果為基礎，，對部門經(jīng)經(jīng)理本期間間的工作績績效進行全全方面的總總結充分討論各各部門本年年度的工作作，討論本本年度各部部門間的協(xié)協(xié)作，協(xié)調(diào)調(diào)各部門間間的矛盾確定本年度度部門經(jīng)理理干部具體體獎懲方案案和下年度度各位經(jīng)理理的工資調(diào)調(diào)整幅度討論需要改改善工作業(yè)業(yè)績的經(jīng)理理個人發(fā)展展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部部的獎懲人力資源部部匯總獎懲懲方案上報報公司董事事會審批后后執(zhí)行召開總公司司經(jīng)營業(yè)績績審核會，，確定獎金金數(shù)額和工工資漲幅經(jīng)營業(yè)績審審核會內(nèi)容容決定獎懲之之后，由直直接上級與與被考核人人單獨交流流獎懲決定定通報獎懲決決定進行必要的的溝通被考核人直直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程程序：直接上級向向被考核人人通報獎懲懲決定回答被考核核人可能提提出的問題題雙方就獎懲懲決定達成成共識確保被審核核人受到公公正的獎懲懲，確保上上級領導清清楚的掌握握部門工作作情況指標權重綜合得分得分對得分的簡簡要評價:中高層經(jīng)理理年度考核核報告姓名填表時間部門/公公司職務總經(jīng)理意見見：簽名：：日期：：人事部負責責實施獎懲懲決定，撰撰寫各考核核對象本年年度的考核核報告并存存檔舉例業(yè)績考核的的結果將作作為人員變變動的根本本依據(jù)高中中低低業(yè)績不佳者者給予警告，，提供有針針對性的發(fā)發(fā)展支持中堅力量計劃下一步步的提撥，并并提出特殊的的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快快速發(fā)展步步驟，確保保有足夠的的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描描述為“有有能力晉升升二級”可明確地包包括諸如領領導能力、、智力、價價值觀等特特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個個分類都達達到一定的的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績不佳者者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績評評估打分，，或五分制制強調(diào)結果/成就業(yè)績績能力潛力中堅力量進入下一個個發(fā)展機會會目錄考評體系總總體介紹考評指標的的制定和評評分方法建立考評體體系的一般般程序考評體系實實例分析事業(yè)部年度度指標職職能部門年年度指標1.利潤和和人均利潤潤率1.公司總利利潤額2.簽約額額2.職能計劃劃完成情況況3.現(xiàn)金流流完成情況況3.部部門費用控控制4.客戶滿滿意度4.內(nèi)部滿滿意度5.內(nèi)部滿滿意度5.部門建建設6.研發(fā)—研發(fā)項項目執(zhí)行—研發(fā)費費用控制7.部門建建設—項目管管理—管理2001年年公司司對各事業(yè)業(yè)與職能部部門的年度度指標事業(yè)部和職職能部門均均可按季度度劃分評估估指標，公公司根據(jù)相相關項目調(diào)調(diào)整季度評評估指標舉例2001年年公司司事業(yè)部指指標的具體體設置舉例2001年年公司司對職能部部門指標的的具體設置置舉例公司事業(yè)部部內(nèi)部指標標的逐級分分解總經(jīng)理利潤及人均均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成成情況客戶滿意度度內(nèi)部滿意度度研發(fā)部門建設部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制內(nèi)部滿意度度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制客戶滿意度度內(nèi)部滿意度度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度度費用控制項目進度、、項目質(zhì)量量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金流流執(zhí)行客戶滿意度度項目管理技術支持項目業(yè)績部門業(yè)績內(nèi)部滿意度度費用控制利潤及人均均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成成情況客戶滿意度度內(nèi)部滿意度度研發(fā)部門建設舉例季度度評評分分表表實實例例指標標新客客戶戶開開發(fā)發(fā)數(shù)數(shù)量量銷售售額額完成成率率利潤潤計計劃劃完成成率率部門門費用用率率權重重30%30%30%10%資料料來來源源財務務部部財務務部部財務務部部財務務部部部門門經(jīng)經(jīng)理理以以上上人人員員季季度度評評分分表表綜合合評評分分得分分目標標值值實際際值值24.603.402.303.2333億億1500萬萬10%23.57億億1560萬萬10.7%姓名名填表表時時間間部門門職務務部副副經(jīng)經(jīng)理理2002.1達標標率率67%119%104%107%部舉例例約定定考考核核期期的的獎獎金金計計算算方方法法月獎獎計計算算公公式式月度度獎獎=當當期期基基本本工工資資╳╳部部門門月月獎獎系系數(shù)數(shù)╳╳綜綜合合評評分分月（（季季））度度獎獎系系數(shù)數(shù)確確定定表表(由由公公司司高高層層和和人人力力資資源源部部在在每每年年初初商商議議決決定定)各部部門門評評分分表表(每每期期評評分分結結果果））例：：某經(jīng)經(jīng)理理月月基基本本工工資資3000元元，，月月度度獎獎系系數(shù)數(shù)0.14，，月月度度綜綜合合評評分分3月度度獎獎＝＝3000*0.14*3＝＝1260元元例：：某經(jīng)經(jīng)理理月月基基