如何創(chuàng)造卓越的企業(yè)文化2

如何創(chuàng)造卓越的企業(yè)文化

企業(yè)經(jīng)理人好比一國領(lǐng)導(dǎo)人，必須有對內(nèi)(國內(nèi))政策和對外(國外)政策，這兩種政策都必須強(qiáng)而有力，但是企業(yè)里情況往往不是這樣。經(jīng)理人通常把大部分的資源用來對外，如開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、提高成長率、應(yīng)付競爭者。他們往往不重視對內(nèi)政策，不肯正視下列的問題：“我們希望在這個組織里看到一個什么樣迷族群？”他們必須更重視對內(nèi)的政策，和他們對組織未來的期望。

幫助企業(yè)改變，這是吃力不討好的工作，一定會有沖突，因為改變企業(yè)文化，就等于改變企業(yè)組成份子的習(xí)慣，而習(xí)慣當(dāng)然是很難改得掉的。就因為上述的原因，使得組織的文化成為它的一種競爭優(yōu)勢（或競爭劣勢）。從前財產(chǎn)、資本或技術(shù)都是有關(guān)競爭優(yōu)勢的重要因素，但現(xiàn)在這些因素可以毫不費力地從一個組織轉(zhuǎn)移到另一個組織，因此算不上優(yōu)勢。然而，企業(yè)的文化和成員的習(xí)慣則不能輕易移轉(zhuǎn)。條理思考--行動連貫的基礎(chǔ)

缺少概念架構(gòu)，就不可能有進(jìn)步，這個觀念簡直可以說是老生常談。然而，說歸說，大部份管理者在評擊企業(yè)文化問題時，就是缺乏概念架構(gòu)，導(dǎo)致組織采取一些沒有條理、看似瘋狂的舉動。

一個公司的文化是其成員習(xí)慣的總和，簡單地說，就是“我們這兒辦事的方法”。再說得更明白一點，反映組織成長的核心價值觀和理想，是它結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風(fēng)格和象征；會受到外在環(huán)境力量（社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)各層面）的影響，也是它的結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)、風(fēng)格和象征。組織的文化不斷在改變，依循著可以預(yù)測的模式，也就是生命周期的曲線而改變。

評量企業(yè)文化，并沒有所謂絕對正確或標(biāo)準(zhǔn)的方法。不過，下面的模型的確可以有效地幫助管理者評估、劃組織文化。我們得先問自己一個問題：我們希望組織里什么樣的文化？這是一個非常重要的問題，每一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都必須清楚認(rèn)識到這一關(guān)鍵。價值觀與理想--組織文化精神

領(lǐng)導(dǎo)者在管理或改變組織文化之前，必須把理想和價值觀定義出來。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從直覺中知道，權(quán)力必然植基于他們和跟隨者共有的理想上。當(dāng)年甘乃迪總統(tǒng)呼吁人民“不要問國家能為你做什么，而要問你能為國家做什么”，他的話正是呼吁大家為共同的理想犧牲。

一個企業(yè)的理想和價值觀往往可以用言簡意賅的文字來表達(dá)。達(dá)美航空是“達(dá)美家族情”；在D&B企業(yè)是“顧客至上”；在本田車廠是“本田作法”和和浩特“賽車精神”。都是很簡單的文字，但是隱藏在這些文字后面的，是每天都影響員工做決定的傳奇故事和微妙情感。這些口號簡單明了地呈現(xiàn)出公司的理想，而公司的理想正是它們競爭優(yōu)勢之所在。

原始文化和衰敗文化下的人崇拜過去的英雄--已死的祖先。生氣蓬勃的文化尊崇的是當(dāng)今的英雄。在福特汽車，那些崇拜過去的人已不再居領(lǐng)導(dǎo)地位?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者熱愛他們的產(chǎn)品，他們是工程師出身，喜歡駕馭賽車的快感。他們完全了解好車的特性，用不著別人來告訴他們，他們是當(dāng)今英雄。他們設(shè)計了“福特以品質(zhì)為第一優(yōu)先”的口號，目的在使組織所在成員--包括經(jīng)理和員工--都重視品質(zhì)。福特的領(lǐng)導(dǎo)者很努力地對員工灌輸品質(zhì)概念，以及福特躋身最高品質(zhì)車種的理想。對于這點，所有的員工都能感同身受。

甚至為了確保員工的認(rèn)同感，福特采取美國汽車業(yè)前所未有的勞資雙方團(tuán)隊合作方式，透過一致的目標(biāo)，福特的領(lǐng)導(dǎo)者凝聚了組織的團(tuán)結(jié)心。如果一個公司真的想要以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)為號召的話，領(lǐng)導(dǎo)者就會建立品質(zhì)掛帥的價值觀和理想，使公司得償宿愿。當(dāng)艾科卡接接任克萊斯斯勒總裁的的時候，他他一開始并并不是建立立新的行政政制度，而而是先對員員工“講道道”。他知知道他所繼繼承的是一一個估木死死灰、亟特特重生的組組織，不單單是物質(zhì)的的重生，需需要精神的的重生?？丝巳R斯的經(jīng)經(jīng)理和員工工需要的是是對未來的的信心。如如果連組織織成員都沒沒有信心的的話，組織織也甭想創(chuàng)創(chuàng)造自己的的命運了。。艾特卡上上電視，不不只是為了了賣車，更更是為了讓讓他的員工工相信未來來。也許這些看看起來只是是小事情，，但如果沒沒有這些作作法，任何何行政制度度都發(fā)揮不不了效果。。公司若要要成功，必必得先以未未來理想為為基礎(chǔ)，藉藉以激發(fā)創(chuàng)創(chuàng)意和奉獻(xiàn)獻(xiàn)犧牲。經(jīng)理人如何何創(chuàng)造公司司的共同理理想呢？他他可以做下下列四件事事情：1.提出一份理理想宣言組織的所有有領(lǐng)導(dǎo)者必必須就公司司的未來目目標(biāo)達(dá)成共共識。這種種共同的理理想好比組組織的共同同的信仰、、道德、未未來指引。。在初創(chuàng)的的公司里，，管理階層層可能還不不具備規(guī)劃劃理想的成成熟度，那那么領(lǐng)導(dǎo)者者（先知者者或野蠻者者）就必須須登高一呼呼，宣布組組織的理想想為何。這這些宣言應(yīng)應(yīng)該包括對對外的理想想（如未來來的市場、、產(chǎn)品或服服務(wù)）和內(nèi)內(nèi)部的文化化。2.推銷理想理想宣言若若只是印在在公司內(nèi)部部刊物上、、每年大會會念一念、、或貼在走走道墻上，，根本起不不了作用。。理想必須須傳達(dá)出去去，就好像像介紹新產(chǎn)產(chǎn)品的廣告告宣傳一樣樣，公司的的理想必須須一而再、、再而三地地呈現(xiàn)在員員工面前。。理想的推推銷絕不是是一次見效效，而是需需要持續(xù)的的傳播。員工當(dāng)然會會聽主管的的話，但你你不能期望望聽一次就就能牢記。。經(jīng)理人也也許在某一一次演講時時提倡一個個概念，但但下次演講講時忘了說說，那么員員工也會跟跟著忘記。。高級經(jīng)理理人每次對對經(jīng)理人及及員工講話話時，都應(yīng)應(yīng)該提到公公司的理想想。只有不不斷地提醒醒并重復(fù)組組織理想，，才能使它它成為組織織文化的一一部份。3.使組織理想想成為行事事的參考依依據(jù)當(dāng)經(jīng)理人做做重大決定定時，他們們應(yīng)參考公公司的理想想宣言，并并且問其決決策是否有有助于理想想的達(dá)成。。舉例來說說，貴公司司的理想可可能包括““每位員員工皆參與與決策并對對自己的職職務(wù)負(fù)責(zé)””一項，，而現(xiàn)在您您正考慮舉舉辦新進(jìn)員員工訓(xùn)練課課程，那么么這項課程程是否能幫幫助員工在在工作時獨獨立地做決決策呢？每次做決策策時，您必必須問自己己的問題是是：您的決決定和公司司的理想是是否一致？？如果不一一致，就改改變決定吧吧。4.公開贊揚模模范員工使價值觀明明確方法之之一，就是是公司贊揚揚符合價值值觀的行為為。寫下貴貴公司認(rèn)為為重要的兩兩項、三項項甚至四項項主要價值值觀。您上上次對經(jīng)理理人或員工工講話時，，有沒有提提到彰顯這這些價值觀觀的員工？？如果您不不稱贊那些些充分體認(rèn)認(rèn)公司價值值觀的員工工，人們就就會以為那那些價值觀觀并不是太太重要。當(dāng)當(dāng)3M的經(jīng)經(jīng)理人對部部屬講話時時，他們幾幾乎都會提提到公司內(nèi)內(nèi)部的創(chuàng)意意楷模。當(dāng)當(dāng)全錄的總總裁柯恩斯斯對員工講講話時，他他一定會談?wù)劦狡焚|(zhì)提提升和教育育的重要性性。而亞歷歷山大大帝帝對部隊講講話時，他他也必定會會談到作戰(zhàn)戰(zhàn)時的勇敢敢的犧牲。。而您有沒沒有對部屬屬強(qiáng)調(diào)些什什么呢？五S--組組織文化的的體現(xiàn)經(jīng)理人必須須把信念化化為行動，，才有結(jié)果果。當(dāng)管理理階層創(chuàng)造造結(jié)構(gòu)、制制度、技術(shù)術(shù)、風(fēng)格和和象征時，，等于把價價值觀傳遍遍組織上下下。如果說說價值觀和和理想是組組織文化的的精神，那那么五S就就是組織織文化的體體現(xiàn)。一、[結(jié)構(gòu)構(gòu)]企業(yè)如欲維維持在綜效效狀態(tài)，就就必須使員員工有決策策的能力，，并使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者了解員員工的工作作內(nèi)容。傳傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)是建建立在這樣樣的假設(shè)上上：經(jīng)理人人的責(zé)任包包括指定、、評估、監(jiān)監(jiān)控員工的的工作，而而員工沒有有辦法做任任何有關(guān)本本身工作的的重要決策策。組織首首要的價值值觀是控制制，而不是是投入或創(chuàng)創(chuàng)意。韋伯伯根據(jù)這樣樣的價值觀觀建立了他他的組織理理論，泰勒勒亦據(jù)此建建立“科學(xué)學(xué)管理”原原則，為大大多數(shù)傳統(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)。今天，，美國制造造業(yè)的基層層管理，所所謂“平均均控制范圍圍”（即每每位經(jīng)理所所管理的員員工數(shù)）是是七個人，，跟一百年年前的數(shù)字字完全一樣樣。為什么一比比七是理想想的控制范范圍呢？為為什么不是是一比二十十或一比三三十？經(jīng)理理人曾回答答說：“我我怎么可能能控制三十十個員工呢呢？”或許沒辦法，，但反過來說說，員工自己己也能控制他他們的工作啊?。∪毡净瘜W(xué)公司司的平均控制制范圍是一比比二十以上，，類似的美國國公司則是一一比八。員工不是造成成企業(yè)缺乏效效率的罪魁禍禍?zhǔn)?，?jīng)理人人才是。因為為他們認(rèn)定必必須“控制員員工”、監(jiān)督督其一舉一動動、施予一層層又一層的控控制。一直到到前不久，福福特汽車還分分為十六個層層級，而福特特自己也清楚楚，它的品質(zhì)質(zhì)和員工效率率都不如豐田田。如今福特特總算大幅減減少管理層級級，擴(kuò)大主管管控制范圍，，賦予員工較較多工作自主主權(quán)。結(jié)果，，每位員工生生產(chǎn)量和產(chǎn)品品的品質(zhì)反倒倒有顯著的提提升。改善結(jié)構(gòu)的行行動綱領(lǐng)1.重新設(shè)計組織織展現(xiàn)規(guī)劃作業(yè)業(yè)，使經(jīng)理人人和員工能參參與組織的重重新設(shè)計。由由資深經(jīng)理人人組成的指導(dǎo)導(dǎo)委員會應(yīng)該該撰寫一份規(guī)規(guī)章，明訂組組織的原則和和理想做為建建立組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基準(zhǔn)。接接著，由營運運部門的經(jīng)理理和員工共同同組成設(shè)計小小組，施予訓(xùn)訓(xùn)練之后，帶帶領(lǐng)他們思考考工作流程和和所有與組織織相關(guān)的事宜宜。他們的任任務(wù)就是創(chuàng)造造一個理想的的未來架構(gòu)，，他們的建議議將送交指導(dǎo)導(dǎo)委員會核準(zhǔn)準(zhǔn)。這項過程倚重重員工與經(jīng)理理的智慧和參參與，而不是是外來的“專專家”，我認(rèn)認(rèn)為這才是改改變一個部門門或企業(yè)的最最佳途徑。2.追蹤控制范圍圍經(jīng)理人往往不不知道他們創(chuàng)創(chuàng)造了多少管管理層級、或或者有多少的的主管范圍，，這點讓我非非常驚訝。一一旦您了解競競爭優(yōu)勢和組組織結(jié)構(gòu)之間間的關(guān)系以后后，您更應(yīng)該該掌握有關(guān)組組織結(jié)構(gòu)的詳詳細(xì)資料，特特別是層級數(shù)數(shù)目和主管控控制范圍。層級數(shù)目和控控制范圍都沒沒有一定的計計算公式，完完全視組織而而定。顯然，，在一個工作作形態(tài)一成不不變的工廠里里，每個工作作單位的人數(shù)數(shù)可以多些，，而一個高科科技的工程部部門中，第一一級的管理者者負(fù)責(zé)解決許許多問題，所所以每個工作作單位的人數(shù)數(shù)應(yīng)該較少。。不過，組織織仍應(yīng)研究競競爭者的作法法，從中找出出方向，并據(jù)據(jù)以擬定可量量化的目標(biāo)。。舉例來說，，杜邦公司就就是研究美歐歐、日競爭對對手之后，才才決定大幅擴(kuò)擴(kuò)大主管控制制范圍。這項項作法為公司司省下大筆金金錢，又不影影響營運效率率。3.將現(xiàn)有組織劃劃分為小組也許您并不準(zhǔn)準(zhǔn)備將改頭換換面，但您還還是可以減少少管理層級，，給員工更多多的自主權(quán)，，下面就告訴訴您一方法：：不要將組織織圖看成一連連串一對一下下情上報的關(guān)關(guān)系，試著把把它看成一系系列連鎖的三三角形，組織織的經(jīng)理人和和員工各成一一個個小組，，每個小組有有一個資深的的領(lǐng)導(dǎo)，這個個人同時也是是上面那個小小組的成員。。這種小組組織織形態(tài)不需要要將結(jié)構(gòu)汰舊舊換新，只需需要改變技術(shù)術(shù)和風(fēng)格即可可。這種安排排意味著：各各小組的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人就是幫助助小組解決問問題、達(dá)成決決策的人。這這種安排也假假定：經(jīng)理人人將鼓勵小組組成員，對他他們自己的工工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)責(zé)。如果經(jīng)理理人開始扮演演起小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的角色，，那小組成員員就會開始擔(dān)擔(dān)負(fù)起管理的的責(zé)任。這種種思考模式扎扎根以后，組組織就不需要要擴(kuò)大其結(jié)構(gòu)構(gòu)，層級之間間疏離的狀況況也將改變。。這套作法在在田那西伊斯斯曼公司、大大都會人壽、、西南貝爾電電話和其他公公司，都有很很好的成效。。二、[制度]組織必須透過過數(shù)十種制度度，來維持效效率和穩(wěn)健，，資訊流通、、績效評估、、升遷薪酬只只是其中的幾幾種。如果沒沒有制度，每每一件事都得得視為個案，，需要單獨處處理，結(jié)果一一定混亂不堪堪。那么，制度所所要維持的到到底是什么呢呢？在軍事組組織里，所有有資訊都是往往上流向總司司令，平行流流通的資訊少少之又少。在在戰(zhàn)場上的確確適合這么做做，因為所有有的決定都需需要經(jīng)過總司司令的批準(zhǔn)。。軍事組織好比比處于野蠻者者時期的企業(yè)業(yè)，然而隨著著組織生命周周期的演進(jìn)，，組織愈來愈愈需要進(jìn)行決決策權(quán)的授與與。綜效型的的組織就是高高度分工，每每一級的管理理者都參與小小組決策，而而且，每個小小組都得進(jìn)行行立刻的績效效回饋和成果果記錄。大多數(shù)機(jī)構(gòu)的的薪資福利制制度都是建立立在組織垂直直劃分的前提提上。認(rèn)股計計劃只提供給給資深經(jīng)理人人，而不給層層級較低的員員工，為什么么呢？顯然我我們重視高層層經(jīng)理人，甚甚過重視員工工，而且我們們希望大家努努力“往上爬爬”。為什么么不讓那些在在同一層級內(nèi)內(nèi)提升技術(shù)、、改進(jìn)績效（（即水平式的的進(jìn)展）的員員工參與認(rèn)股股計益呢？難難道我們不重重視這種水平平式的進(jìn)步嗎嗎？同樣地地，利利益分分享一一向被被視為為企業(yè)業(yè)上層階階級的的專屬屬品，，因為為人們們假定定做決決策的的經(jīng)理理人是是公司司獲利利的功功臣，，聽命命行事事的部部屬則則毫無無貢獻(xiàn)獻(xiàn)。這這種假假定能能成立立嗎？？這樣樣的制制度教教導(dǎo)員員工不不必為為公司司營運運負(fù)責(zé)責(zé)，因因此，，他們們何必必費力力去增增加公公司的的利潤潤呢？？組織的的每一一項制制度基基本上上都是是根據(jù)據(jù)其價價值觀觀和理理想而而建立立的，，若要要提升升組織織的績績效，，就得得根據(jù)據(jù)當(dāng)前前和未未來的的價值值及理理想，，重新新調(diào)整整制度度。改善制制度的的行動動綱領(lǐng)領(lǐng)改善制制度、、提高高績效效的策策略當(dāng)當(dāng)然很很多，，但我我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下列列幾項項最能能有效效減少少官僚僚作風(fēng)風(fēng)和惰惰性，，并擴(kuò)擴(kuò)大員員工的的參與與。1.設(shè)定并并追從從每個個小組組的重重要績績效若組織織被視視為一一系列列連鎖鎖的工工作小小組，，那么么每個個小組組皆必必須掌掌握資資訊，，以便便對自自己的的績效效負(fù)責(zé)責(zé)，每每個小小組皆皆應(yīng)定定期見見面，，討論論如何何改進(jìn)進(jìn)績效效。在在制造造業(yè)的的組織織里，，員工工小組組至少少每星星期應(yīng)應(yīng)集會會一次次，有有的甚甚至每每天都都開一一次會會。層層次較較低的的管理理人員員小組組必須須每周周開會會一次次，層層次較較高則則不必必那么么頻繁繁。2.實施統(tǒng)統(tǒng)計制制程控控制日本的的成功功有許許多不不同的的解釋釋，然然而，，使日日貨品品質(zhì)卓卓越的的最大大功臣臣，大大概首首推美美國人人戴明明引進(jìn)進(jìn)日本本的統(tǒng)統(tǒng)計制制程控控制技技術(shù)（（簡稱稱SPC）），它它能持持續(xù)監(jiān)監(jiān)測品品質(zhì)的的數(shù)據(jù)據(jù)變動動，并并在““控制制圖””上畫畫出產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的變變動狀狀況，，作為為員工工解決決問題題、不不斷改改進(jìn)的的基準(zhǔn)準(zhǔn)。這項作作法需需要相相當(dāng)多多的員員工訓(xùn)訓(xùn)練，，而且且將創(chuàng)創(chuàng)造出出一套套非常常不同同的績績效管管理哲哲學(xué)，，以往往的責(zé)責(zé)備和和控制制，將將改為為分析析糾正正。3.實施績績效管管理辦辦法績效管管理好好比統(tǒng)統(tǒng)計制制程控控制，，都在在教導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理人以以有系系統(tǒng)的的作法法來提提高績績效。?？冃Ч芾砝磙k法法以行行為心心理學(xué)學(xué)為基基礎(chǔ)，，特別別著重重正面面增強(qiáng)強(qiáng)、行行為塑塑造、、回饋饋等原原則。。每位位經(jīng)理理人都都應(yīng)該該制定定提升升績效效的行行動綱綱領(lǐng)，，并有有系統(tǒng)統(tǒng)地獎獎勵具具體的的成效效。4.重新設(shè)設(shè)計整整體制制度當(dāng)組織織不確確定現(xiàn)現(xiàn)存制制度是是否有有助于于創(chuàng)造造綜合合效益益時，，最徹徹底的的解決決方法法就是是重新新設(shè)計計整個個組織織。重重新設(shè)設(shè)計時時，必必須摒摒棄所所有舊舊制度度，并并創(chuàng)造造新組組織所所需求求的新新制度度。這這可稱稱為““從零零出發(fā)發(fā)”的的制度度取向向，它它的好好處是是可望望廢除除所在在神圣圣而不不可侵侵犯的的舊制制度。。三、[技術(shù)術(shù)]隨著企企業(yè)漸漸趨成成熟，，技術(shù)術(shù)越來來越專專門化化。在在生命命周期期剛開開始時時，通通常都都是士士兵自自己打打造劍劍和盾盾牌，，之后后才有有專門門制造造劍和和盾牌牌的工工廠，，再過過不了了多久久，每每個工工廠都都有獨獨立的的工程程、制制造和和研究究部門門。若若專門門化的的趨勢勢持續(xù)續(xù)下去去，可可以預(yù)預(yù)見各各部門門間的的協(xié)調(diào)調(diào)很快快就會會出問問題，，它們們將走走上互互相矛矛盾的的路，，浪費費精力力和資資源，，降低低了組組織的的競爭爭力。。許多現(xiàn)現(xiàn)代組組織都都是過過度專專業(yè)化化的受受害者者，尤尤以組組織的的最頂頂端和和最低低部受受害最最深。。最頂頂端的的經(jīng)理理人只只懂財財務(wù)，，不懂懂生產(chǎn)產(chǎn)或行行銷。。而在在組織織的底底部，，工作作分配配零碎碎，工工人不不可能能以最最終的的產(chǎn)品品為榮榮。而一個個成熟熟企業(yè)業(yè)的組組織重重心，，也可可能從從新產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新、、制造造、銷銷售等等功能能性技技術(shù)，，轉(zhuǎn)移移到財財務(wù)、、規(guī)劃劃、人人事等等輔助助性技技術(shù)。。近年年來，，許多多美國國企業(yè)業(yè)都曾曾因這這類重重心移移轉(zhuǎn)而而受害害。工程師師由于于從事事技術(shù)術(shù)性工工作，，可能能會有有非對對即錯錯、非非黑即即白、、非零零即一一的兩兩極化化傾向向。盡盡管它它是工工程學(xué)學(xué)的重重要概概念，，但如如果用用來評評斷人人，可可就會會出問問題了了，因因為你你的同同事、、顧客客也許許偏偏偏是介介于黑黑白之之間的的灰色色。改善技技術(shù)的的行動動綱領(lǐng)領(lǐng)大部分分的資資深經(jīng)經(jīng)理人人太過過重視視記錄錄昨日日的業(yè)業(yè)績報報告，，以致致于幾幾乎不不注意意員工工潛能能的開開發(fā)，，殊不不知員員工才才是企企業(yè)未未來的的希望望。這這種現(xiàn)現(xiàn)象即即是導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)衰衰退的的原因因，也也是衰衰退的的一種種征兆兆。1.培培養(yǎng)不不斷求求進(jìn)步步的企企業(yè)倫倫理最好的的公司司永遠(yuǎn)遠(yuǎn)追求求進(jìn)步步。譬譬如說說，我我們可可能是是目前前生產(chǎn)產(chǎn)無線線電話話設(shè)備備最頂頂尖的的廠商商，但但必須須知道道我們們明天天一定定要更更好，，而且且要很很認(rèn)真真地朝朝這個個目標(biāo)標(biāo)努力力，員員工也也可以以透過過不斷斷訓(xùn)練練，鞭鞭策自自己提提高工工作能能力，，日復(fù)復(fù)一日日，直直到退退休為為止。。健全全的企企業(yè)和和文化化皆以以不斷斷學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)發(fā)展為為宗旨旨，衰衰敗的的企業(yè)業(yè)則自自以為為無所所不知知。2.提供跨跨部門門訓(xùn)練練除了就就某項項特定定工作作提供供最好好的訓(xùn)訓(xùn)練之之外，，還應(yīng)應(yīng)該讓讓所有有員工工學(xué)習(xí)習(xí)與本本身工工作互互補(bǔ)的的技術(shù)術(shù)，也也就是是進(jìn)行行部門門的交交叉訓(xùn)訓(xùn)練。。如此此可提提高組組織的的靈活活性，，改善善解決決問題題的技技巧，，強(qiáng)化化所有有員工工的自自尊心心。3.獎勵技技術(shù)成成就和和成就就者我們應(yīng)應(yīng)該獎獎勵重重要的的成就就，例例如，，對于于戰(zhàn)場場的英英雄和和杰出出的運運動員員，我我們授授與勛勛章和和獎牌牌。我我們有有艾美美獎、、奧斯斯卡獎獎和東東尼獎獎，我我們有有最有有價值值球員員和名名人堂堂的制制度。。您八八成可可以說說出好好幾個個去年年獲獎獎人的的名字字，但但是您您能夠夠告訴訴我，，貴公公司的的工程程獎得得獎人人是誰誰嗎？？創(chuàng)新新獎又又由誰誰獲得得呢？？為什什么您您說不不出來來？答答案是是：他他們不不夠重重要??！我們們的文文化就就是這這種情情況。。四、、[風(fēng)風(fēng)格格]組織織成成員員平平日日互互動動的的方方式式就就是是組組織織風(fēng)風(fēng)格格，，經(jīng)經(jīng)理理人人的的風(fēng)風(fēng)格格固固然然和和他他們們的的工工作作技技巧巧有有密密不不可可分分的的關(guān)關(guān)系系，，但但同同時時也也受受到到公公司司結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、制制度度，，甚甚至至工工作作環(huán)環(huán)境境影影響響。。組織織風(fēng)風(fēng)格格會會強(qiáng)強(qiáng)烈烈影影響響它它制制定定有有效效決決策策、、鼓鼓舞舞員員工工、、展展開開一一致致行行動動的的能能力力。。在在集集體體決決策策的的過過程程中中，，尤尤其其可可以以明明顯顯地地看看出出經(jīng)經(jīng)理理人人的的風(fēng)風(fēng)格格。。我我曾曾經(jīng)經(jīng)遇遇到到一一個個自自稱稱十十分分贊贊成成參參與與決決策策的的經(jīng)經(jīng)理理人人，，每每次次開開會會時時，，他他總總會會大大聲聲宣宣布布他他希希望望大大家家說說真真心心話話，，而而且且““大大家家要要一一起起做做決決定定””。。但但是是,他他手手下下的的經(jīng)經(jīng)理理都都不不相相信信他他。。有有一一回回，，我我觀觀察察他他開開會會時時的的作作風(fēng)風(fēng)，，總總算算找找到到答答案案，，當(dāng)當(dāng)他他陳陳述述意意見見的的時時候候，，他他總總是是用用脅脅迫迫的的語語調(diào)調(diào)，，好好像像告告訴訴在在場場的的每每一一個個人人，，只只有有他他的的決決定定才才是是正正確確的的。。他他的的風(fēng)風(fēng)格格扼扼殺殺了了參參與與的的熱熱情情。。改善善管管理理風(fēng)風(fēng)格格的的行行動動綱綱領(lǐng)領(lǐng)把經(jīng)經(jīng)理理人人送送去去““魅魅力力學(xué)學(xué)校?！薄?，，并并不不能能改改善善管管理理風(fēng)風(fēng)格格，，只只有有在在新新的的管管理理風(fēng)風(fēng)格格促促使使績績效效提提升升之之后后，，才才能能謂謂之之改改善善。。光光學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)綜綜效效型型經(jīng)經(jīng)理理人人的的風(fēng)風(fēng)格格特特色色，，是是學(xué)學(xué)不不來來的的因因為為這這是是一一套套““新新的的管管理理辦辦法法””中中的的一一環(huán)環(huán)。。1.訓(xùn)練練小小組組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力經(jīng)理理人人必必須須學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)共共同同決決策策和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬、、達(dá)達(dá)成成共共識識的的技技巧巧。。聆聆聽聽和和化化解解沖沖突突的的技技巧巧都都是是這這類類不不可可或或缺缺的的項項目目。。2.提撥撥企企業(yè)業(yè)人人過去去大大家家常常常常談?wù)劦降健啊捌笃髽I(yè)業(yè)人人””，，每每個個穩(wěn)穩(wěn)健健、、凝凝聚聚力力強(qiáng)強(qiáng)的的企企業(yè)業(yè)文文化化都都有有它它理理想想的的企企業(yè)業(yè)人人，，譬譬如如IBM的的羅羅杰杰斯斯或或蘋蘋果果電電腦腦的的賈賈布布斯斯。。多年來，，汽車廠廠或鋼鐵鐵廠得到到晉升的的經(jīng)理人人皆是待待人接物物立場堅堅定、說說話果斷斷、決策策果決的的人。顯顯然這使使得新一一代的經(jīng)經(jīng)理人也也表現(xiàn)出出同樣的的風(fēng)格。。不管在任任何一個個企業(yè)文文化，可可能得到到升遷的的人都符符合某種種“企業(yè)業(yè)人”的的刻板模模范。那那是什么么樣的模模范？為為何不公公開清楚楚地說明明？為何何不告訴訴大家，，公司的的理想經(jīng)經(jīng)理人就就是能提提高員工工自尊心心的人？？3.時時給予予評鑒和和回饋在公司剛剛剛創(chuàng)設(shè)設(shè)的時候候，資深深的經(jīng)理理人對一一切營運運狀況都都了如指指掌，所所以不需需要正式式的業(yè)績績評鑒和和回饋制制度，但但成熟的的企業(yè)里里可就不不一樣了了。雖然然經(jīng)理人人本來就就應(yīng)該時時時給部部屬意見見回饋，，不管有有沒有正正式的制制度，事事實上他他們即沒沒有做到到。隨著著企業(yè)漸漸趨成熟熟，更需需建立一一個有效效的回饋饋制度。。評鑒和和回饋一一定要涵涵老經(jīng)理理人處理理事情的的方式和和結(jié)果。。風(fēng)格也也很重要要，它會會影響員員工的投投入感、、忠誠度度和滿意意度，所所以您的的評鑒絕絕對不可可缺少對對管理風(fēng)風(fēng)格的評評估和有有系統(tǒng)的的回饋。。4.資深經(jīng)理理人以身身作則真正的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必定了解解，影響響部屬行行為的最最有效方方法便是是以身作作則。而而在改變變組織管管理風(fēng)格格的時候候，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者更要要做到部部屬的榜榜樣。五、[象象征]身為企業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，我們們重視自自己的理理性判斷斷和行為為，我們們看不起起其他文文化的儀儀式和象象征。但但如果我我們試著著透過千千年之后后考古學(xué)學(xué)家的眼眼光來看看自己，，我們就就會有截截然不同同的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。我們就好好像其他他文化下下的居民民，采用用了各種種儀式和和象征，，卻從來來沒想過過它們的的由來及及其他行行為所產(chǎn)產(chǎn)生的影影響。而而我們的的經(jīng)理人人和員工工有不同同的停車車廠和出出入口，，為什么么呢？為為了要傳傳達(dá)一個個訊息：：經(jīng)理人人和員工工不同、、經(jīng)理人人比員工工優(yōu)越、、經(jīng)理人人比員工工重要。。我們?yōu)闉槭裁匆獋鬟_(dá)這這樣的信信息？創(chuàng)造綜效效象征的的行動綱綱領(lǐng)企業(yè)日益益成熟、、復(fù)雜之之后，管管理層級級的數(shù)目目越來越越大，決決策者與與勞動者者之間的的障礙也也越來越越多。去去除這些些障礙，，絕對不不是要鼓鼓勵或安安撫員工工，而是是為了使使經(jīng)理人人掌握營營運現(xiàn)況況、了解解顧客滿滿意或不不滿意的的理由。。唯有搭搭起這一一道橋梁梁，才能能確保領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和決決策的品品質(zhì)。1.資深經(jīng)理理人必須須與員工工及顧客客溝通員工和經(jīng)經(jīng)理人之之間的直直接溝通通是很重重要的，，除了交交流資訊訊以外，，更象征征經(jīng)理人人重視且且信任員員工。如如何讓公公司里的的每一個個人都知知道，高高層經(jīng)理理關(guān)心基基層員工工并重視視他們的的意見，，則是管管理階層層的重責(zé)責(zé)大任。。2.因功獲獎獎人稱羨羨，無功功受祿人人輕視重視績效效的企業(yè)業(yè)文化必必定獎勵勵績效。。某位公公爵因為為率騎兵兵征戰(zhàn)有有功，國國王賜予予封地以以獎勵他他的英勇勇。而公公爵的第第七代子子嗣，名名義上仍仍是公爵爵，擁有有同樣一一片封地地，但只只會率領(lǐng)領(lǐng)大家打打獵、捉捉狐貍。。企業(yè)常常會養(yǎng)成成一種壞壞習(xí)慣：：坐擁大大權(quán)的人人享受豐豐厚的薪薪水、津津貼和紅紅利，從從事生產(chǎn)產(chǎn)的人反反而得不不到這些些優(yōu)厚待待遇。當(dāng)當(dāng)經(jīng)理人人對員工工講話的的時候，，他有沒沒有提到到突破生生產(chǎn)瓶勁勁的工程程師？他他有沒有有稱贊上上個月刷刷新品質(zhì)質(zhì)或生產(chǎn)產(chǎn)紀(jì)錄的的員工或或工作小小組？如如果他希希望部屬屬知道公公司所重重視的是是什么，，他就應(yīng)應(yīng)該清楚楚的表達(dá)達(dá)出來。。3.開放的環(huán)環(huán)境，開開放的溝溝通，開開放的心心靈前述本田田公司開開放的辦辦公環(huán)境境，象征征著開放放的溝通通管道。。經(jīng)理人人愿意和和員工溝溝通，表表示他認(rèn)認(rèn)為員工工很重要要，他希希望多聽聽聽他們們的看法法，我曾曾聽說，，有一家家工廠在在工作區(qū)區(qū)和經(jīng)理理辦公室室之間裝裝了一道道密碼鎖鎖，只有有經(jīng)理人人知道密密碼，進(jìn)進(jìn)了那扇扇門之后后就是一一個小廚廚房，經(jīng)經(jīng)理人可可以享用用免費的的咖啡飲飲料。經(jīng)經(jīng)理們還還指示秘秘書看好好廚房，，以免工工人跑進(jìn)進(jìn)來偷喝喝，反正正工人有有他們自自己的福福利社和和販賣機(jī)機(jī)。這些些正是經(jīng)經(jīng)理人和和工廠失失去聯(lián)系系的象征征。4.賣掉企業(yè)業(yè)的藝術(shù)術(shù)收藏從前人們們以為，，如果公公司看起起來非常常體面，，生意自自然會上上門；還還有，如如果辦公公室里擺擺著昂貴貴的藝術(shù)術(shù)品，那那就表示示公司很很成功。。這種想想法其實實早就落落伍了??！我們清清楚地知知道，把把資金用用來購買買藝術(shù)品品，就等等于剝奪奪股東應(yīng)應(yīng)得的紅紅利。我我們也知知道，經(jīng)經(jīng)理人把把精力用用在新辦辦公大樓樓的興建建，就沒沒辦法專專心致力力于產(chǎn)品品品質(zhì)的的提升。。今天，，樸實無無華的企企業(yè)外觀觀更能予予人成功功、負(fù)責(zé)責(zé)的印象象。賣掉掉藝術(shù)品品，把錢錢用來改改進(jìn)制造造技術(shù)吧吧！因應(yīng)環(huán)境境變遷企業(yè)不是是孤島，，企業(yè)時時時得承承受技術(shù)術(shù)革新、、政治情情勢不定定、社會會規(guī)范變變遷所帶帶來的沖沖擊。諸諸位不能能再把企企業(yè)經(jīng)理理人視為為決定企企業(yè)文化化的唯一一因素，，因為那那是他們們控制不不了的外外力，甚甚至?xí)寻阉麄冏钭畹靡獾牡挠媱澊荡档脽熛粕?。。技術(shù)的革革新迫使使每一個個企業(yè)必必須改變變企業(yè)文文化。企企業(yè)的總總裁隨身身攜帶膝膝上型電電腦，從從他下榻榻的旅館館中直接接與公司司電腦連連線，他他不但看看到秘書書給他的的留言，，還看到到旗下二二十六家家工廠的的每日報報告。然然后他叫叫電腦繪繪制圖表表，以便便和過去去十二個個月的業(yè)業(yè)績比較較。以前前公司總總裁每一一季才得得到一份份報告，，而且是是數(shù)十位位高薪經(jīng)經(jīng)理人花花幾天、、甚至幾幾星期才才能做好好的?，F(xiàn)現(xiàn)在他人人在幾千千里以外外的旅館館，都可可以瞬間間掌握所所有資訊訊。過不不了多久久，想信信每一個個員工都都可能直直接用電電腦存取取資訊，，而且可可能立即即取得所所有重要要的資訊訊，這將將帶來什什么樣的的改變呢呢？首先，管管理效率率將提高高。經(jīng)理理人數(shù)減減少，處處理的資資訊量卻卻增加。。由于資資訊可立立即取得得，各級級員工處處理問題題的能力力應(yīng)該會會更好。。資訊的的頻繁交交流有助助激發(fā)更更多創(chuàng)意意，進(jìn)而而提高解解決問題題的能力力。技術(shù)也會會影響企企業(yè)所處處的競爭爭環(huán)境。。技術(shù)革革新的速速度如此此之快，，使得掉掉進(jìn)市場場陷阱的的企業(yè)越越來越多多。最近近，整個個半導(dǎo)體體工業(yè)都都陷于蕭蕭條景象象，外來來競爭只只是部份份原因，，還有其其他因素素導(dǎo)致如如是的結(jié)結(jié)果。因因為半導(dǎo)導(dǎo)體工業(yè)業(yè)實在成成長太快快了，使使得企業(yè)業(yè)界無法法正確預(yù)預(yù)估未來來的成長長腳步，，結(jié)果造造成供給給大于需需求的不不平衡狀狀態(tài)。企業(yè)時時時在預(yù)測測未來的的經(jīng)濟(jì)狀狀況，而而這些預(yù)預(yù)測將影影響企業(yè)業(yè)文化。。政治環(huán)境境也不斷斷對企業(yè)業(yè)造成沖沖擊。雇雇用機(jī)會會平等法法、負(fù)債債法、稅稅率增減減、國防防預(yù)算、、產(chǎn)業(yè)管管制解除除等等，，都是影影響員工工信心和和行為的的政治性性決定。。社會環(huán)境境對企業(yè)業(yè)的影響響則可分分消費大大眾和企企業(yè)員工工兩方面面。每一一個市調(diào)調(diào)機(jī)構(gòu)都都不時在在聆聽社社會脈動動，設(shè)法法掌握消消費模式式改變?！，F(xiàn)在的的人是否否重視保保??？他他們對抽抽煙的看看法如何何？他們們贊成飲飲酒嗎？？人們的的感覺不不但會影影響業(yè)績績，也會會影響制制造廠商商員工的的自尊心心。企業(yè)文化化基本上上是由管管理階層層來控制制，但技技術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、政政治、社社會等外外來的影影響絕對對無法避避免。管管理階層層不能改改變這些些影響力力，但它它一定要要提出回回應(yīng)。過過去組織織文化被被視為牢牢不可破破的東西西，而現(xiàn)現(xiàn)在，每每一個企企業(yè)文化化都不斷斷從生命命周期的的一個階階段，進(jìn)進(jìn)入下一一個階段段，以適適應(yīng)對外外競爭和和新的市市場狀況況。當(dāng)前正是是管理企企業(yè)最刺刺激、最最適當(dāng)?shù)牡臅r機(jī)。。為什么么呢？因因為在變變動不定定的情況況下，競競爭優(yōu)勢勢來得快快，失去去得也快快。如今今正是您您能影響響組織文文化和方方向的好好時機(jī)。。要改變變一個靜靜物的方方向是很很難的，，而一個個動態(tài)的的物體只只要稍微微碰一下下，就能能改變方方向。我之所以認(rèn)認(rèn)為當(dāng)前是是擔(dān)任企業(yè)業(yè)經(jīng)理人的的最佳時機(jī)機(jī)，還有一一個原因。。當(dāng)史學(xué)家家回顧二十十世紀(jì)的最最近二十五五年時，他他們將會說說，這段時時期代表人人類企業(yè)經(jīng)經(jīng)營史上最最具革命性性的改變。。這段時期期將被視為為效益綜合合與互賴共共存的時期期。幾千年年來，人們們一直以為為，人必須須放棄物質(zhì)質(zhì)的追求，，才能得到到精神的成成長。過去去的圣人隱隱居大漠以以脫離紅塵塵俗世，凡凡是涉及金金錢的買賣賣和借貸，，都被視為為道德敗壞壞的行為。。也許在社社會不成熟熟時，這種種想法可能能成立，但但今天的時時代里，世世事變遷快快速，物質(zhì)質(zhì)和精神層層面的互動動關(guān)系就是是一個很好好的例子。。每位組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人眼前前的任務(wù)就就是創(chuàng)造一一種企業(yè)文文化，即能能成功地創(chuàng)創(chuàng)造財富，，又能促進(jìn)進(jìn)組織成員員的精神成成長，這就就是當(dāng)前的的挑戰(zhàn)。任任何指向成成功的理論論與方法，，都應(yīng)立基基于擁抱人類共共同幸福的的理想上，唯有如此此才能“處處高峰不寒寒”，事業(yè)的源泉也也能汨汨不不竭。因為為事業(yè)在法法律上是個個人的，在在本質(zhì)上是是公共一體體的！9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:38:4221:38:4221:3812/23/20229:38:42PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:38:4221:38Dec-2223-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:38:4221:38:4221:38Friday,December23,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2221:38:4221:38:42December23,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。23十十