如何成為優(yōu)秀的管理者榮能

江蘇榮能集團

中層干部管理培訓(xùn)2009年2月2日

如何成為一個

優(yōu)秀的管理者！各階層對主管的要求主管家庭員工同級經(jīng)理完成任務(wù)解決問題面對困難團隊建設(shè)堅持原則維持紀律忠誠公司創(chuàng)新變革合作支持待之以誠良好溝通保持形象在職培訓(xùn)建議支持接受責任激勵士氣績效反饋溝通渠道善待家庭事業(yè)有成客戶供應(yīng)商

總經(jīng)理對主管的10點要求

1、主管必須有能力了解高級管理層指令并能準確及時傳遞到基層員工2、主管必須能夠監(jiān)督工作進行以確保能夠以高級管理層所期望的方式和進度完成任務(wù)3、主管必須能夠準確地向上級匯報并且能主動向上級提供與管理相關(guān)的信息4、主管能夠把握本部門的整體工作情況5、主管必須能夠控制部門內(nèi)部不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級到高層管理者那里總經(jīng)理對主管的10點要求6、主管必須保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績同時還要保證紀律7、主管必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率8、主管必須能夠培養(yǎng)員工使其獲得更好晉升機會9、主管必須能夠主動與其它部門合作團隊精神強10、主管必須為部門內(nèi)所有工作全權(quán)負責，無論是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量還是員工行為或是其它問題和失誤員工對主管的八點期望1、告訴員工如何做好工作，對于做什么以及什么時候做要有清楚、明確的指示，并且伴以嚴密組織的計劃幫助員工完成任務(wù)2、分配給每個員工的工作負擔公平合理3、待遇和發(fā)展機會公平4、在制度面前人人平等5、能不間斷地對員工進行必要的培訓(xùn)6、相信員工，背后批評，當眾（尤其當著領(lǐng)導(dǎo)）表揚他7、關(guān)心員工生活體貼員工8、善于溝通傾聽其心聲，接受合理化建議滿足員工這些期望，他們也會滿足你的期望！如何成為一個優(yōu)秀的管理者1.組織好自己：角色認知認識環(huán)境時間管理自我認知

2.組織好部屬：目標管理團隊管理有效溝通執(zhí)行力如何成為一個優(yōu)秀的管理者3.管理常識：管理的基本問題管理的基本職能PDCA管理循環(huán)4.管理技巧：激勵員工的基本技巧管理難纏的下屬如何考核下屬考核中應(yīng)注意的問題管理中應(yīng)避免的陷阱組織好自己角色認知認識環(huán)境時間管理自我認知角色認知我是誰？？高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層次主管一個公司司的成敗敗在于中中層管理理者（主主管）決策層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)管理層（（主管））執(zhí)行層（（員工））各自職職責責與作作用用？主管：1、工作作承擔者者2、橋梁梁和中介介3、減震震器中層管理理者是承承上啟下下的關(guān)鍵鍵上級本崗下級我是上上級級的徒徒弟弟我是本本崗崗稱職職的的工作作者者我是下下級級的教教練練中層管理理者扮演演的三大大角色(一)信息溝通通角色及時將上上級指令令變?yōu)椴坎繉俚男行袆印Ｑ杆賹⑹惺袌鲂畔⑾⒓安繉賹偾闆r反反饋到上上級，以以供上級級決策用用。橫向部門門之間及及時交流流信息、、進展情情況以便便更好協(xié)協(xié)作，并并與市場場發(fā)生聯(lián)聯(lián)絡(luò)。中層管理理者扮演演的三大大角色(二)人際關(guān)系系角色在上級面面前是被被領(lǐng)導(dǎo)者者，完成成上級指指令，在在下級面面前是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，下達指指令并對對結(jié)果負負責。在同級面面前，協(xié)協(xié)作者的的角色。。在用戶面面前是公公司形象象的代表表，代表表公司履履行各項項職責。。中層管理理者扮演演的三大大角色(三)決策者角角色將上級下下達任務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)化為為部門目目標，并并有效解解決目標標實施中中的問題題。幫助解決決部屬目目標實施施中遇到到的問題題。要善于發(fā)發(fā)現(xiàn)將來來的問題題，并將將問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為機機會，作作為制定定規(guī)劃的的依據(jù)。。中層管理理者必須須具備的的三大能能力專業(yè)能力力：解決決問題，，實現(xiàn)最最終結(jié)果果的保障障管理能力力：企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的保保障溝通能力力：創(chuàng)造造顧客價價值的保保障主管工作作中經(jīng)常常犯的錯錯誤喜歡抓業(yè)業(yè)務(wù)工作作責任心強強，習慣慣依靠個個人努力力去完成成任務(wù)事無巨結(jié)結(jié)，不善善于授權(quán)權(quán)雖有工作作目標，，但缺乏乏目標控控制不善于、、不習慣慣做計劃劃救火現(xiàn)象象普遍未經(jīng)過系系統(tǒng)的管管理技能能培訓(xùn)不善于建建立有效效的工作作網(wǎng)絡(luò)、、工作團團隊認為對人人的管理理是人事事部門的的事不善于招招聘、選選拔、培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)展激勵勵等人力力資源管理理工作管理者的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換專才通通才依靠努力力依依靠團團隊建立立工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，利利用他人人的手去去實現(xiàn)組組織目標標。善做具體體業(yè)務(wù)工工作做做管管理、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，反之之花較少少的時間間做具體體業(yè)務(wù)工工作。對技術(shù)性性強的職職業(yè)對對管管理職業(yè)業(yè)有認同同感。找到主管管的感覺覺1.你對對領(lǐng)導(dǎo)地地位的感感覺主管領(lǐng)導(dǎo)主管你想做做哪哪一種種主主管？？領(lǐng)導(dǎo)主管主管2.你對對領(lǐng)導(dǎo)地地位的感感覺主管主管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主管主管你想做做哪哪一種種主主管？？認識環(huán)境境市場經(jīng)濟濟的特性性市場的兩兩個意識識客戶意識識競爭意識識經(jīng)濟的兩兩個意識識效益意識識成本意識識客戶意識識企業(yè)是為為客戶而而生存！！沒有客戶戶，企業(yè)業(yè)就沒有有了市場場，就失失去了存存在的價價值。質(zhì)量滿意意嗎？服務(wù)滿意意嗎？以客戶為為關(guān)注焦焦點調(diào)查、識識別并理理解客戶戶的需求求和期望望確保企業(yè)業(yè)的目標標與客戶戶的需求求和期望望相結(jié)合合確保在整整個企業(yè)業(yè)內(nèi)溝通通客戶的的需求和和期望了解客戶戶的滿意意度并根根據(jù)結(jié)果果采取相相應(yīng)的措措施競爭意識識企業(yè)必須須要調(diào)整整自己的的競爭方方向，使使自己的的競爭更更有效、、更能吸吸引客戶戶1.要為客戶戶提供更更有價值值的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)2.一定要力力爭比對對手更具具效益和和效率效益意識識“經(jīng)濟””是指企企業(yè)必須須賺錢一個企業(yè)業(yè)的效益益如何關(guān)關(guān)系到方方方面面面的利益益：員工股東供應(yīng)商客戶社會成本意識識企業(yè)必須須提高效效益企業(yè)必須須有效地地控制成成本時間管理理時間管理理的發(fā)展展第一代時時間管理理----備忘忘錄型特點：紙紙條或備備忘錄本本，一方方面順其其自然，，一方面面追緊時時間安排排。第二代時時間管理理----事先先規(guī)劃安安排行程程特點：制制定合適適的目標標與計劃劃，講究究效率、、明確責責任。第三代時時間管理理---規(guī)劃、、制定優(yōu)優(yōu)先順序序，操之之在我。。特點：明明確價值值觀，制制定中、、長、短短期目標標，將每每天的活活動排出出優(yōu)先順順序，有有詳盡的的計劃表表、組織織表。第三代時時間管理理最大的的貢獻是是將目標標與計劃劃置于價價值觀之之上。第四代時時間管理理－－注重單位位時間的的價值，，而非單單位時間間和效率率(一二二象限)超越時空空(今天天要管理理明天的的時間，，第二象象限)以人為本本的時間間觀(人人的價值值觀統(tǒng)一一)系統(tǒng)的而而非個人人的時間間管理案例分析析第一步將各項工作按按其價值的大大小一分為二二，1、2象象限限為重要要；3、4象象限為不重要要。第二步根據(jù)各項工作作的完工期限限，遠近分為為1、4為急急迫的；2、、3為不急迫迫的。ⅡⅢⅣ重要（Ⅰ）重要，緊急急（Ⅱ）重要，不急急(Ⅲ)不重要，不急急(Ⅳ)不重要，緊急急四象限工作性性質(zhì)分析緊急不緊急重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作（Ⅰ）準備工作計劃預(yù)防措施價值觀的澄清（Ⅱ）人際關(guān)系的建立增強自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報告會議（Ⅳ）許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話（Ⅲ）浪費時間逃避性活動第三步對某人的工作作定位，并分分析其工作現(xiàn)現(xiàn)狀重要與華金公司討討論定價3H中實公司的合合作意向書2H天際公司的貨貨未到問題？？上級要求上報報三個月的業(yè)業(yè)績報表2H周五業(yè)務(wù)會提提前1H共進午餐，討討論促銷會策策略1.5H商討索賠案處處理1H閱讀內(nèi)容刊物物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言言10分鐘鐘完成文件歸檔檔1H人事部明天要要上報新員工試工期期表現(xiàn)結(jié)果報告不急急第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回回第二象限第二象限：重點做；按計計劃有步驟做做；為明天準準備第三象限：不花時間；少少花時間；授授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配配的事情；不不被迷惑，爭爭取自由返回回一、二象限限第五步時間價值=工工作價值將4個象限時時間合理的科科學配置，將將會遇到15項阻力。15項浪費時時間的主要因因素控制1、電話打擾2、不速之客客、順便來訪訪3、信息資料料不全4、缺乏自我我約束5、不善于拒拒絕計劃6、試圖完成成過多的工作作或不切實際際的時間預(yù)算算7、“消防救救火”式或““危機型”管管理8、沒有目標標、優(yōu)先次序序、每日計劃劃9、擱置未完完成的任務(wù)信息傳遞10、頻繁的的會議11、信息不不足、或不清清、或過多決策12、優(yōu)柔寡寡斷或拖延組織13、混淆職職責與職權(quán)14、辦公桌桌雜亂無章指揮15、無效的的授權(quán)怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象(一)方法一科科學全面做做計劃將易出現(xiàn)的問問題在計劃階階段做出預(yù)見見，分析原因，制制定對策嚴格信息管理理，盡量采取取預(yù)防措施，，防患于未然然方法二嚴嚴格計劃劃控制過程明確計劃控制制點(尤其是是關(guān)鍵控制點點)設(shè)立控制制檢查人檢查計劃進展展情況，健全全各類檢查信信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生生的問題，做做好必要的應(yīng)應(yīng)急計劃。怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象(二)方法三對對已出現(xiàn)的的“救火”問問題及時處理，不不要拖延及時總結(jié)，將將例外問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理理第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)環(huán)境應(yīng)應(yīng)變能力力要強突突出第第二象限管理理法牢牢抓住關(guān)系系企業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展，價值創(chuàng)創(chuàng)造的大事，，上下左右系系統(tǒng)思維步步調(diào)調(diào)一致時間管理理論論適用范圍第一代時間管管理：備忘錄、適適用于小作坊坊、小店管理理，對突發(fā)事事件無助第二代時間管管理：計劃效率手手冊，但與工工作價值脫節(jié)節(jié)第三代時間管管理：當公司進一一步擴大，管管理范圍擴大大時、價值觀觀的問題，步步調(diào)一致的問問題突出了，，所以，必須須抓授權(quán)、抓抓規(guī)劃。第四代時間管管理：公司規(guī)模進進一步擴大，，環(huán)境變化更更為加劇。?靠遠景管理：：長遠規(guī)劃、、企業(yè)文化、、員員工發(fā)展?超越時空空：展望將來來，可持續(xù)發(fā)發(fā)展?人本管理理：學習力、、團隊建設(shè)?系統(tǒng)思維維：5項修煉煉，學習型組組織第七步有效運用工作作日程管理表表?將每天工工作內(nèi)容列入入此表?分析每項項工作的性質(zhì)質(zhì)，排出優(yōu)先先次序?擬定處理理對策每日工作時間間記錄日日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時間活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給________訓(xùn)練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間?其它8：008：30…12：30時間管理的的具體方法法(一)1、此事花花多少時間間—取決于于該項工作作的重要性性該項工作何何時完工——取決于該該項工作急急迫性2、管理今今天的時間間—運用第第4代時間間管理，4象限管理理法管理明天的的時間—運運用第二象象限大石頭頭管理法總結(jié)昨天的的時間—總總結(jié)經(jīng)驗，，吸取教訓(xùn)訓(xùn)，改進措措施3、運用時時間管理表表記錄你的的時間計算你的時時間平衡你的時時間分配你的時時間時間管理的的具體方法法(二)4、集中時時間，解決決第二象限限的重要事事項5、善于運運用零星時時間，增加加時間利用用效率6、系統(tǒng)管管理你的時時間，善于于用好別人人的時間7、以人為為本使用時時間，主管管在“人的的管理”上上要舍得花花時間8、充分運運用現(xiàn)代管管理工具，，例如電腦腦、信息管管理系統(tǒng)提提高時間利利用效率時間管理八八大法則適時委派，，立刻放棄棄每日行事，，認真規(guī)劃劃程度劃分，，重要優(yōu)先先掌握時機，，控制拖延延時間浪費，，盡量避免免工作狂人，，并不推崇崇專心致志，，事務(wù)確切切工作現(xiàn)場，，保持整潔潔自我認知管理風風格作為管理者者，需要形形成什么樣樣的領(lǐng)導(dǎo)風風格下屬的發(fā)展展層次工作能力工作意愿下屬的發(fā)展展層次（工工作能力））時間工作能力下屬的發(fā)展展層次（工工作意愿））時間工作意愿下屬發(fā)展的的四個階段段階段一：低低能力，高高意愿階段二：部部分工作能能力，低工工作意階段三：高高能力，變變動的意愿愿階段四：高高能力，高高意愿階段一階段一并不不是一個不不好的階段段，我們每每個人從事事一項新工工作時都會會處于這個個階段。需需要注意的的是這一階階段的下屬屬常常表現(xiàn)現(xiàn)出強烈的的自信心，，他們?yōu)殚_開始一項新新的挑戰(zhàn)而而感到興奮奮，不能實實事求是的的正視問題題和困難，，有時甚至至言過其實實。階段二也并并不是一個個壞的階段段，每一個個人都要經(jīng)經(jīng)過這么一一個過程。。階段三對于于公司和員員工個人來來講都是不不利的。對對于公司來來說，處在在這個階段段的員工，，往往不能能放心大膽膽的使用；；對于員工工個人來說說，處地這這個階段，，工作表現(xiàn)現(xiàn)忽高戶低低，長此以以往將被淘淘汰。領(lǐng)導(dǎo)風格———兩種典典型領(lǐng)導(dǎo)行行為指揮性行為為支持性行為為指揮性行為為指揮是一種種單向溝通通，管理者者將內(nèi)容、、時間、地地點和方法法明確告訴訴下屬，并并且嚴格監(jiān)監(jiān)督下屬的的工作過程程。下屬的的工作過程程和工作步步驟都是由由所決管理理者定的，，下屬只是是執(zhí)行管理理者的決策策。我們可可以用組織織、控制和和監(jiān)督來形形容指揮性性行為。支持性的行行為這種行為意意味著管理理者對于下下屬的努力力進行支持持，管理者者傾聽下屬屬的意見，，幫助下屬屬之間增進進關(guān)系和交交流意見。。支持性行行為的關(guān)鍵鍵詞有：鼓鼓勵、聽、、問、解釋釋。有人用用稱贊、傾傾聽和輔助助來形容支支持性行為為。四種領(lǐng)導(dǎo)風風格支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為為支持性行為為Ⅰ指揮型———高指揮揮、低支持持指揮型明確確管理者提提出目標和和具體指示示，并嚴格格監(jiān)督執(zhí)行行，他們的的特征是對對于下屬的的工作進行行高度的控控制，管理理者自己為為下屬的工工人制訂詳詳細的計劃劃，并告訴訴下屬在什什么時間、、什么地地點、使用用什么方法法干什么，，操縱下屬屬的行動，，嚴格地進進行監(jiān)控，，但是對下下屬的工作作不提供支支持性的幫幫助，不傾傾聽下屬的的建議、意意見和困難難，只是一一味讓下屬屬按照自己己的意志工工作而已。。指揮型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)兩種典型型行為命令規(guī)定指揮型———運用命令令5W1H激發(fā)意愿口吻平等、、用詞禮貌貌確認下屬理理解上司的支持持相應(yīng)的授權(quán)權(quán)讓下屬提出出疑問指揮型———運用規(guī)定定積極的規(guī)定定消消極極的規(guī)定工作程序不不準遲遲到對個人能務(wù)務(wù)的要求不不準準在辦公室室內(nèi)吸煙工作目標不不準浪浪費紙張培訓(xùn)拜拜訪客戶時時必須帶齊齊所有資料料溝通交交通費超額額部分自理理明確的政策策┅┅如何有效地地運用消極極的規(guī)定目的在于解解決和改正正問題，影影響他人必須在犯錯錯事實與犯犯錯者的感感覺開始被被淡忘之前前行動避免情緒性性的反應(yīng)收集事實事先讓下屬屬了解，什什么是公司司不容忍的的，什么是是公司的希希望的保證一致和和公平指揮型———運用規(guī)定定過錯懲懲戒使應(yīng)應(yīng)當注意的的事項無故遲到立立即與當事事人面談不能按照客客戶的要求求履行職責責不不要與之進進行爭論編造一些不不真實的數(shù)數(shù)據(jù)不不要提及以以前的事，，要就事論論事不按照公司司規(guī)定作產(chǎn)產(chǎn)品演式或或隨意夸大大詢詢問當事事人原因不執(zhí)行上級級命令和指指示闡闡述公司規(guī)規(guī)定，說明明懲戒原因因私下?lián)迫€個人好處讓讓下屬了了解對別人人也是同樣樣做法不要抱歉不要讓步不要許諾希望下屬不不要再犯Ⅱ教練型———高指揮揮、高支持持教練型管理理者的特征征是：對于于下屬的工工作進行高高度的控制制，管理理者自己為為下屬的工工作制訂出出詳細的計計劃，告訴訴下屬在什什么時間、、什么地點點、使用什什么方法干干什么，操操縱下屬的的行動，嚴嚴格地進行行監(jiān)控，同同時認真傾傾聽下屬意意見，并引引導(dǎo)下擴展展思路，使使下屬參與與到作決策策的過程中中來。Ⅱ教練型———高指揮揮、高支持持行為包括——為下屬屬制訂明確確的工作目目標——建議——輔導(dǎo)——咨詢——傾聽——示范但但不替代Ⅲ：支持型型——低指指揮、高支支持對下屬的努努力予鼓勵勵、支持，，引導(dǎo)下屬屬拓展思路路，找到解解決的方法法，讓下屬屬參與到作作決策的過過程中。支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的典型行行為（一））在下屬工作作完成時給給予贊賞和和表揚對于下屬的的要求不超超過下屬的的能力所及及幫助下屬解解決個人問問題不在他人面面前批評下下屬雖然發(fā)現(xiàn)下下屬的做法法有點冒險險或者與從從不同，仍仍然級與支支持不堅持一定定要下屬按按照自己的的方式去做做事情下屬的工人人作中只要要有好的方方面就予以以表揚支持型管理理者的典型型行為（二二）及時獎勵不拒絕下屬屬有關(guān)變更更知識或計計劃的建議議愿判向下屬屬解釋自己己的行為和和計劃公平對待所所有的下屬屬不因為下屬屬的笨拙站在離下屬屬最近的地地方愿意尋求變變革Ⅳ：授權(quán)型型——低指指揮、低支支持授權(quán)權(quán)型型管管理理者者將將做做決決策策和和解解決決問問題題的的權(quán)權(quán)責責都都授授予予下下屬屬，，采采用用完完全全不不干干預(yù)預(yù)下下屬屬工工作作的的方方式式，，讓讓下下屬屬自自己己發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題、、解解決決問問題題，，制制定定目目標標，，并并且且獨獨立立實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標。。選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格對于于階階段段一一的的員員工工采采用用？？指揮揮型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格誤區(qū)區(qū)一一：：采采用用教教練練型型誤區(qū)區(qū)二二：：采采用用授授權(quán)權(quán)型型誤區(qū)區(qū)三三：：采采用用支支持持型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格對于于階階段段二二的的員員工工采采用用？？教練練型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格對于于階階段段三三的的員員工工采采用用？？支持持型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格對于于階階段段四四的的員員工工采采用用？？授權(quán)權(quán)型型不同同的的人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風風格格員工工發(fā)發(fā)展展層層次次對對應(yīng)應(yīng)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類類型型階段段一一：：低低能能力力、、高高意意愿愿指指揮揮型型：：組組織織、、監(jiān)監(jiān)督督和和控控制制階段段二二：：些些許許能能力力、、低低意意愿愿教教練練型型：：指指揮揮、、支支持持階段段三三：：高高能能務(wù)務(wù)、、變變動動的的意意愿愿支支持持型型：：贊贊揚揚、、傾傾聽聽、、輔輔助助階段段四四：：高高能能力力、、高高意意愿愿授授權(quán)權(quán)型型：：授授權(quán)權(quán)、、保保留留組織織好好部部屬屬目標標管管理理團隊隊管管理理有效效溝溝通通執(zhí)行行力力目標標管管理理目標標管管理理的的含含義義目標標管管理理是是根根據(jù)據(jù)公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，組組織織目目標標運運用用系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的管管理理方方式式，，把把各各項項管管理理事事務(wù)務(wù)展展開開為為：：有有主主次次的的、、可可控控的的、、有有效效和和高高效效的的管管理理活活動動，，激激勵勵員員工工，，共共同同參參予予，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織和和個個人人目目標標，，努努力力工工作作的的過過程程。。目標標管管理理的的作作用用借助目標標說明公公司的期期望及要要求通過目標標分解使使各級人人員負起起責任目標及其其標準為為企業(yè)考考核提供供依據(jù)通過目標標管理使使上下級級建立績績效伙伴伴關(guān)系有效的目目標管理理是自我我管理的的基礎(chǔ)目標管理理有助于于把握企企業(yè)的命命運，保保持長期期和短期期利益之之間的平平衡目標的內(nèi)內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值共同承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目目標管理理中遇到到的問題題目標難以以確定標準難以以量化目標難以以長期化化目標難以以靈活變變動主管的影影響度目標制定定參與性性較差不同層次次對目標標的理解解差異目標監(jiān)控控失去平平衡目標管理理的特點點之一一、目標標管理注注重系統(tǒng)統(tǒng)方法1、長目目標與短短目標：：大目標標與小目目標相互互支持。。2、目標標—行動動—結(jié)果果—新的的目標。。二、目標標管理強強調(diào)員工工參與鼓勵員工工參與制制定目標標是形成成責任的的基礎(chǔ)：：1、部下下既了解解組織的的目標，，又參與與制定目目標。2、可使使主管集集中于關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域。目標管理理的特點點二三、目標標管理強強調(diào)團隊隊合作1、任何何目標的的實現(xiàn)均均需依靠靠團隊合合作。2、小目目標需服服從大目目標。四、目標標管理強強調(diào)結(jié)果果1、對管管理者考考核的是是其結(jié)果果(成果果)，而而不是““活動””本身。。2、目標標管理就就是要不不斷將目目標對準準結(jié)果，，能過及及時檢查查反饋來來達到這這一點。。3、結(jié)果果往往是是由“用用戶”所所決定的的。目標管理理的特點點三五、目標標管理強強調(diào)目標標的激勵勵作用1、管理理者激勵勵部下首首先應(yīng)該該明白無無誤地告告訴他：：你對他的的期望和和要求。。2、目標標管理強強調(diào)組織織目標與與個人目目標的結(jié)結(jié)合。工作目標標的類型型一、達成成型工作作目標?重點點分析在在什么條條件下才才能達成成目標。。二、解決決問題型型工作目目標?重點點是找出出問題的的真正原原因---WHYWHYWHY三、例行行型工作作目標?重點點：設(shè)定定有效的的規(guī)程、、規(guī)范、、標準是是管管理例例行性工作的的重點目標的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的的)Action-oriented(行動導(dǎo)向向的)Realistic(務(wù)實的)Time-related(有時間表表的)目標制訂訂的步驟驟公司總體體目標本單位的的目標階段目標標人員目標標目標修正正如何實施施目標管管理實施目標標管理是是一個從從總體到到具體的的過程：：通過對對組織大大目標的的分解，，成為一一個易于于有效管管理的小小目標。。通過有有效和高高效的工工作達到到預(yù)期的的結(jié)果。。期間共共有六個個步驟：：1、工作作職責---2、、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果---3、具體體標準---4、、工作目目標---5、行動動計劃---6、、目標控控制---團隊管理理團隊的含含義有哪哪些？由于一個個共同的的目標而而聯(lián)合起起來的一一群人。。為達成共共同目標標而努力力的群體體。他們們能夠很很好地一一起工作作，并且且能夠產(chǎn)產(chǎn)生高質(zhì)質(zhì)量的結(jié)結(jié)果。團隊就是是一群擁擁有互補補技能的的人，他他們?yōu)榱肆艘粋€共共同的目目標而努努力，達達成目的的，并固固守相互互間的責責任與規(guī)規(guī)范。團隊與群群體比較較在高效的的團隊中中：具有共同同的目標標人們彼此此之間相相互信任任每個人都都能公開開表達自自己的感感受矛盾能夠夠即時得得到解決決信息自由由共享在相互合合作的群群體中：：目標往往往是個人人化的，，或者不不明確的的人們松散散地一起起工作個人感受受不是工工作的一一部分人們之間間存在各各種矛盾盾信任度與與透明度度是有限限的只在別人人需要時時才向其其提供信信息團隊協(xié)作作的優(yōu)勢勢更靈活地地分派工工作的能能力共同承擔擔工作責責任有利于績績效的提提高更具激勵勵性的環(huán)環(huán)境更加迅速速應(yīng)對技技術(shù)變革革的能力力更有效地地利用授授權(quán)的能能力處理問題題時更大大的創(chuàng)造造力有利于更更有效地地決策團隊的互互動效應(yīng)應(yīng)互補互動互助共同發(fā)展團隊成員團隊的類類型團隊的形形式多種種多樣，，主要有有：行政職能能團隊特別任務(wù)務(wù)團隊市場營銷銷團隊客戶服務(wù)務(wù)團隊特別任務(wù)務(wù)團隊維護質(zhì)量量團隊管理者團團隊自我管理理團隊高效團隊隊的特征征團隊目標標與個人人目標同同等重要要；團隊文化化會激發(fā)發(fā)信任、、分享、、自發(fā)性性和風險險承擔；；團隊成員員參與制制定具體體而實際際的目標標，并對對其負責責；團隊成員員明了自自己的職職責并視視需要進進行輪換換；團隊擁有有處理沖沖突的明明確標準準；團隊對內(nèi)內(nèi)部競爭爭進行有有效的管管理；團隊精神神的內(nèi)涵涵團隊精神神：意味著高高度團結(jié)結(jié)，對團團隊的目目標高度度認同。。培養(yǎng)齊心心合力、、共同應(yīng)應(yīng)對外部部壓力的的精神。。培養(yǎng)集體體榮譽感感。制定共同同的奮斗斗目標。。團隊精神神能提高高戰(zhàn)斗力力，提高高團隊精精神要增增強凝聚力。。團隊運行行得怎樣樣？－－團隊隊成員能能否發(fā)揮揮最大才才干？－－會議議是否富富有成效效的還是是經(jīng)常浪浪費時間間？－－溝通通交流是是否有隔隔閡？－－人們們經(jīng)常在在抱怨些些什么？？－－團隊隊沖突是是否屬于于建設(shè)性性的？－－團隊隊成員思思想的交交流程度度如何？？－－工作作中的問問題是否否能得到到即時地地解決？？－－是否否經(jīng)?？偪偨Y(jié)經(jīng)驗驗教訓(xùn)？？高效團隊隊的特征征1每每個成員員都對共共同目標標高度認認同。2每每個成員員彼此間間默契較較深。3團團隊成員員對工作作任務(wù)的的非常明明確。4團團隊成員員數(shù)量不不能太多多，最理理想為6名。5團團隊具有有特定的的團隊文文化。6成成員之間間互相支支援，目目標第一一。7分分工體系系嚴密，，靈活高高效。及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)合作問問題，并并積極調(diào)調(diào)整。有效溝通通為了設(shè)定定的目標，把信息，思想和情感在個人或或群體間間傳遞，并達成共同同協(xié)議的過程。。溝通溝通是管管理團隊隊最重要要的能力力建立溝通通的管道道1.溝通的意意義2.溝通的管管道訊息回饋信息(information)、、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的傳遞[溝]者者,構(gòu)筑筑道[通]這這,順暢暢之○---------------○○---------------------○---------------○○-------------------○-------------溝通能力力是萬能能的嗎？？世界上沒沒有一種種能力是是萬能的的，如果果有的話話，那就就是溝通通。人與人，，團隊與與團隊，，組織與與組織，，甚至國國家與國國家之間間，存在在的問題題大多數(shù)數(shù)都與溝溝通有關(guān)關(guān)，溝通通也是世世界上最最難的問問題之一一。商業(yè)計計劃書書總結(jié)匯匯報工作記記錄調(diào)查報報告往來公公文信函、、電子郵郵件產(chǎn)品說說明書書等溝通通的的形形式式談話演講會議培訓(xùn)匯報討論談判等等書面溝通方式口語溝通方式7%言辭字詞語句38%語言方方式音量音調(diào)腔調(diào)速度口音55%肢體語語言姿態(tài)動作姿勢舉止溝通效效果的的決定定因素素溝通效效果的的決定定因素素無效溝溝通可可能引引起的的后果果事業(yè)損損失信譽損損失降低公公司形形象失去熱熱情錯誤和和無效效生產(chǎn)率率降低低自尊和和自信信降低低失去團團隊精精神沮喪和和敵對對團隊不不和諧諧士氣降降低失去創(chuàng)創(chuàng)造力力員工流流失率率高有效溝溝通的的障礙礙在哪哪里？？是否用用同樣樣的語語言交交流回避沖沖突，，流于于形式式態(tài)度比比形式式更重重要溝通用用心才才是關(guān)關(guān)鍵哈佛大大學的的一項項研究究表明明:““決定定成功功與失失敗的的原因因，態(tài)態(tài)度比比能力力更重重要。?！背沙晒Γ沙删?，，升遷遷，等等原因因的85%是因因為我我們的的態(tài)度度，而而僅有有15%是是由于于技術(shù)術(shù)因素素。傾聽在在溝通通中的的作用用傾聽是是尊重重與接接近他他人的的表現(xiàn)現(xiàn)。傾聽的的重要要作用用就在在于能能使管管理者者盡量量做到到：讓讓員工工說他他自己己真正正想說說的話話，而而不是是迫使使他說說你想想聽的的話。。在信息息溝通通不充充分的的情況況下，，妄下下斷言言，往往往會會草率率從事事，影影響工工作。。傾聽不不僅對對于團團隊內(nèi)內(nèi)部的的溝通通舉足足輕重重，對對于團團隊外外部的的客客戶戶溝通通更加加重要要。傾聽的的藝術(shù)術(shù):※聽話的的禁忌忌--自自己講講完話話后休休息--嗣嗣機打打斷別別人講講話--找找別人人話中中漏洞洞--自自以為為是,中途途打岔岔--滔滔滔不不絕,不留留機會會給別別人※傾聽時時應(yīng)--全全神貫貫注--能能聽出出話中中話--能能鼓舞舞說者者暢所所欲言言--排排除外外界干干擾--控控制情情緒※聽的層層次--我我在:安排排一個個好的的環(huán)境境--我我在聽聽:鼓鼓勵對對方說說話、、保持適當當沉默默、表表示同同感--我我在用用心聽聽:說說出自自己內(nèi)內(nèi)心感受、、反映映事實實,表表示了了解用心點點有效溝溝通技技巧溝通能能力是是組織織成敗敗的關(guān)關(guān)鍵溝通能能力是是主管管重要要能力力之一一與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通通來自管管理層層的指指示或或命令令可以以劃分分為三三個基基本部部分：：做什么么？怎樣做做？何時完完成？？●職業(yè)指指南在接受受指令令時，，要確確保這這三個個要素素清晰晰明了了。存在不不明確確的地地方，，提出出疑問問使自自己弄弄明白白。大多數(shù)數(shù)情況況下，，任務(wù)務(wù)中的的“做做什么么”與與“何何時完完成””兩個個部分分是明明確的的，主主管常常常在在做的的是在在“怎怎樣做做”方方面花花費精精力。與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通通★是否否按照照指示示完成成工作作★如果果不是是：為什么么沒有有完成成？補救對對策是是什么么？何時完完成？？●職業(yè)指指南作為主主管，，如果果你希希望獲獲得對對自己己的工工作駕駕輕就就熟的的評價價就必必須知知道所所有項項目的的進展展情況況，知知道你你要達達到的的目標標以及及如何何達到到這些些目標標。這這些信信息正正是管管理層層希望望你與與他溝溝通的的內(nèi)容容常常常令管管理層層感到到失望望的主主管是是那種種好像像不知知道應(yīng)應(yīng)該如如何處處理各各種情情況的的主管管與員工工溝通通主管有有兩個個基本本角色色：首先是是從高高級管管理層層那里里獲得得指示示并把把它傳傳達給給員工工；其其次是是向管管理層層匯報報指示示執(zhí)行行情況況。這這些只只能是是任何何企業(yè)業(yè)獲得得成功功的關(guān)關(guān)鍵。。（有時時書面面命令令會更更好一一些））溝通內(nèi)內(nèi)容簡明扼扼要說說明任任務(wù)性性質(zhì)告訴員員工去去做什什么，，如何何去做做？鼓勵員員工圓圓滿完完成任任務(wù)與與員工工建立立和諧諧關(guān)系系與員員工一一起探探討問問題，，聽取取他們們的意意見，，了解解他們們情感感，有有效授授權(quán)藝術(shù)的的批評評員工工，修修正其其錯誤誤了解員員工需需求，，提高高溝通通水平平告訴員員工如如何做做好工工作（（做什什么，，何時時做，，做的的標準準）公平對對待每每一人人提供工工作機機會、、所需需工具具和幫幫助代表公公司也也代表表員工工利益益信任員員工傾聽其其心聲聲、尊尊重他他4、傳傳達命命令的的技巧巧★傳達到到命令令前的的準備備＊誰干干＊怎么么干＊如何何傳達達命令令＊為什什么干干＊怎么么干＊理解解、溝溝通＊反饋饋溝通時時應(yīng)掌掌握的的原則則與技技巧1、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部溝溝通的的準則則:※迅速速的※正確確的※容易易了解解溝通時時應(yīng)掌掌握的的原則則與技技巧2、應(yīng)有的的態(tài)度度與作作為:※信任任別人人,不不懷疑疑他人人誠意意與健健全心心智※關(guān)心心并珍珍惜彼彼此關(guān)關(guān)系,對觀觀念上上的差差異愿愿意溝溝通※接納納外來來影響響,并并愿意意改變變自己己※運用用“傾傾聽””來了了解他他人※運用用“傾傾訴””而被被人了了解※從雙雙方共共同點點開始始溝通通,再再慢慢慢解決決歧見見.3.表表達的的技巧巧清楚表表達思思想和和意見見--以簡明明加強強效率率--運運用5W2H--清楚、、明白白、具具體、、簡單單、正正確--善用聲聲音與表情情--運用自自己的特色色言語表達的的要決：---多用正面詞詞句--語言表表達要真誠誠--說話時時不要帶不不良的口頭頭禪--常用禮禮貌用語--不要亂亂用[術(shù)語語]--要用對對方的話溝通時應(yīng)掌掌握的原則則與技巧有效溝通的的6要點管理常識管理的基本本問題管理的基本本職能PDCA管理循環(huán)管理的基本本問題什么是管理理集中他人的的努力來實實現(xiàn)組織的的目標管理工作的的中心：管管理他人的工作，即即通過他人人的活動達達到目標管理工作：：協(xié)調(diào)他人人的活動管理必須考考慮：人；；工作；人人與工作的相互適應(yīng)應(yīng)為什么要管管理1.資源的有限限性；目標的可選選擇性；社會的競爭爭性。2.方法———目標關(guān)系管管理的藝術(shù)術(shù)性運用知識、、技能、經(jīng)經(jīng)驗和判斷斷力因此：1.運用有限的的資源取得得最佳效益益；2.協(xié)調(diào)分工而而形成集體體力，有效效達成組織織目標管理的五個個難題1.個人利益與與組織利益益的結(jié)合因為個人利利益與組織織利益存在在著矛盾性性沒有萬全的的解決方法法，只有明明智的選擇擇而使二者者平衡2.既要主動又又要控制3.既要維護規(guī)規(guī)章制度的的嚴肅性，，又要照顧顧個人需求求原則性與靈靈活性問題題規(guī)章制度符符合大多數(shù)數(shù)人的需求求，但不能能考慮個人人需求4.平衡個人需需求與集體體準則之間間的矛盾組織需求與與個人愿望望的矛盾產(chǎn)產(chǎn)生于：（組織需要要完美地體體現(xiàn)功能的的互補；而而個人愿意意與自己合合得得來的的人）5.既要執(zhí)行規(guī)規(guī)范，又要要改變規(guī)范范管理者的工工作：其他他人——工作因此：1.人事方面的的活動激勵和溝通通培養(yǎng)人才2.工作方面的的活動確定目標組織協(xié)調(diào)下屬的活動動評定工作績績效管理的基本本職能管理的5項項基本職能能計劃---確立立目標制定定計劃和程程序組織---建立立一個有效效的組織去去完成企業(yè)業(yè)目標指導(dǎo)---通過過對部屬的的激勵在職職輔導(dǎo)去達達標協(xié)調(diào)---加強強團隊內(nèi)和和團隊間的的協(xié)作去達達標控制---通過過設(shè)定各項項標準，在在目標和結(jié)結(jié)果之間間進行必必要的調(diào)整整與控制。。計劃職能為什么要計計劃制定目標和和確定達成成目標的行行動方案一個好的計計劃等于成成功了一半半，因為：：機會與風險險并存，通通過計劃可可以降低風風險，提高機會效效益計劃的基本本原則1.目標原則2.領(lǐng)先原則3.普遍性原則則4.效率原則5.層次性原則則6.程序化原則則7.承諾原則8.靈活性原則則9.變換航道原原則組織職能基本職能建建立有效效的分工協(xié)協(xié)作體系具體表現(xiàn)為為：通過組織把把任務(wù)和目目標細分，，以便執(zhí)行行可明確規(guī)定定每個人的的任務(wù)與職職責，便于于負責有助于說明明職責——職權(quán)關(guān)系促進合作與與協(xié)調(diào),人為地補償償任務(wù)分割割后的聯(lián)系系避免重復(fù)勞勞動，提高高工作效率率有效地連接接計劃和執(zhí)執(zhí)行,確保管理過過程的連續(xù)續(xù)性和有機機性作為指導(dǎo)和和控制的基基礎(chǔ)發(fā)揮群體效效力組織職能基本原則職責與權(quán)利利原理階層制原則則--維護管理的的權(quán)威性，，確保組織織運行的有有效性指令一元化化原則責——權(quán)對等原則則限定原則組織職能基本原則分工原理目標原則任務(wù)專門化化原則集中分散原原則控制跨度原原則授權(quán)原則例外原則直線——參謀原則組織職能基本原則協(xié)調(diào)與交流流原理正規(guī)等級結(jié)結(jié)構(gòu)原則政策與程序序原則非正式交流流原則控制職能基本職能：：將組織織的活動維維持在允許許的限度內(nèi)內(nèi)，其限度度是由計劃劃確定的，，表達了人人們的期望望。控制的三個個基本思想想：1.抑制或限制制2.指導(dǎo)或命令令3.校對或檢驗驗控制要素可衡量性或或可控制性性 標準問問題度量特征的的手段尺尺度問題題比較評價的的手段結(jié)結(jié)果與標標準的比較較調(diào)整特征的的手段增增加與減減少控制的意義義與目的控制發(fā)現(xiàn)差異修正改善目標現(xiàn)況執(zhí)行、績效效計劃基準差距問題的掌握握1、何謂問題-----理想狀態(tài)態(tài)（目標））與現(xiàn)實狀狀況之間的的差異2、請具體體描述一個個自己所面面臨的問題題：·期望值··現(xiàn)狀狀·差距所帶帶來的影響響ABC目標現(xiàn)狀C=A－B控制的型態(tài)態(tài)與問題的的種類控制的型態(tài)問題的種類事后控制解決型問題事中控制改善型問題事前控制預(yù)測型問題控制的型態(tài)態(tài)與問題的的種類PDC差距ASTART事前控制事事中控制制事事后控制控制時應(yīng)掌掌握的原則則避免控制的的過與不及及不可為控制制而控制（（投入與產(chǎn)產(chǎn)出的合理理化）控制要能符符合現(xiàn)狀，，配合實際際要求?？刂七^多的的影響--降低部部署自主性性、積極性性--缺乏組組織活力、、陽奉陰違違--形式化化的做法--抱怨增增多--成本增增加--難以持持久--掩飾錯錯誤控制不足的的影響--工作拖拖延，看法法達成--發(fā)生事事故、意外外--工作效效率降低、、散漫、懈懈怠--績效低低落PDCA管理循環(huán)PDCA來源是最早由美美國質(zhì)量管管理專家戴戴明提出來來的，所以以又稱為““戴明環(huán)””。PDCA的含含義義如如下下：：P（PLAN）--計劃劃；；D（Do)--執(zhí)行行；；C（CHECK)--檢查查；；A（Action)--行動動，，對對總總結(jié)結(jié)檢檢查查的的結(jié)結(jié)果果進進行行處處理理，，成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗驗加加以以肯肯定定并并適適當當推推廣廣、、標標準準化化；；失失敗敗的的教教訓(xùn)訓(xùn)加加以以總總結(jié)結(jié)，，未未解解決決的的問問題題放放到到下下一一個個PDCA循環(huán)里。PDCA簡介PDCA循環(huán)作為全面面質(zhì)量管理體體系運轉(zhuǎn)的基基本方法，其其實施需要搜搜集大量數(shù)據(jù)據(jù)資料，并綜綜合運用各種種管理技術(shù)和和方法。如下下圖所示，一一個PDCA循環(huán)一般都要要經(jīng)歷以下4個階段(圖1所示)、8個步驟。大循環(huán)套小循循環(huán)PDCA循環(huán)有以下四四個明顯特點點1.周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過過程不是運行行一次就完結(jié)結(jié)，而是周而而復(fù)始地進行行。一個循環(huán)環(huán)結(jié)束了，解解決了一部分分問題，可能能還有問題沒沒有解決，或或者又出現(xiàn)了了新的問題，，再進行下一一個PDCA循環(huán)，依此類類推。PDCA循環(huán)有以下四四個明顯特點點2.大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系系，一個公司司或組織的整整體運行的體體系與其內(nèi)部部各子體系的的關(guān)系，是大大環(huán)帶小環(huán)的的有機邏輯組組合體。3.階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留留在一個水平平上的循環(huán)，，不斷解決問問題的過程就就是水平逐步步上升的過程程PDCA循環(huán)有以下四四個明顯特點點4.統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科科學的統(tǒng)計觀觀念和處理方方法。作為推推動工作、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題和解解決問題的有有效工具，典典型的模式被被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是是P、D、C、A；PDCA8個步驟①找問題——分析現(xiàn)狀，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題