如何成為優(yōu)秀的管理者榮能

江蘇榮能集團(tuán)

中層干部管理培訓(xùn)2009年2月2日

如何成為一個(gè)

優(yōu)秀的管理者！各階層對(duì)主管的要求主管家庭員工同級(jí)經(jīng)理完成任務(wù)解決問題面對(duì)困難團(tuán)隊(duì)建設(shè)堅(jiān)持原則維持紀(jì)律忠誠公司創(chuàng)新變革合作支持待之以誠良好溝通保持形象在職培訓(xùn)建議支持接受責(zé)任激勵(lì)士氣績效反饋溝通渠道善待家庭事業(yè)有成客戶供應(yīng)商

總經(jīng)理對(duì)主管的10點(diǎn)要求

1、主管必須有能力了解高級(jí)管理層指令并能準(zhǔn)確及時(shí)傳遞到基層員工2、主管必須能夠監(jiān)督工作進(jìn)行以確保能夠以高級(jí)管理層所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)3、主管必須能夠準(zhǔn)確地向上級(jí)匯報(bào)并且能主動(dòng)向上級(jí)提供與管理相關(guān)的信息4、主管能夠把握本部門的整體工作情況5、主管必須能夠控制部門內(nèi)部不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級(jí)到高層管理者那里總經(jīng)理對(duì)主管的10點(diǎn)要求6、主管必須保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績同時(shí)還要保證紀(jì)律7、主管必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率8、主管必須能夠培養(yǎng)員工使其獲得更好晉升機(jī)會(huì)9、主管必須能夠主動(dòng)與其它部門合作團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)10、主管必須為部門內(nèi)所有工作全權(quán)負(fù)責(zé)，無論是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量還是員工行為或是其它問題和失誤員工對(duì)主管的八點(diǎn)期望1、告訴員工如何做好工作，對(duì)于做什么以及什么時(shí)候做要有清楚、明確的指示，并且伴以嚴(yán)密組織的計(jì)劃幫助員工完成任務(wù)2、分配給每個(gè)員工的工作負(fù)擔(dān)公平合理3、待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)公平4、在制度面前人人平等5、能不間斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)6、相信員工，背后批評(píng)，當(dāng)眾（尤其當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)）表揚(yáng)他7、關(guān)心員工生活體貼員工8、善于溝通傾聽其心聲，接受合理化建議滿足員工這些期望，他們也會(huì)滿足你的期望！如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者1.組織好自己：角色認(rèn)知認(rèn)識(shí)環(huán)境時(shí)間管理自我認(rèn)知

2.組織好部屬：目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管理有效溝通執(zhí)行力如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者3.管理常識(shí)：管理的基本問題管理的基本職能PDCA管理循環(huán)4.管理技巧：激勵(lì)員工的基本技巧管理難纏的下屬如何考核下屬考核中應(yīng)注意的問題管理中應(yīng)避免的陷阱組織好自己角色認(rèn)知認(rèn)識(shí)環(huán)境時(shí)間管理自我認(rèn)知角色認(rèn)知我是誰？？高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層次主管一個(gè)公司司的成敗敗在于中中層管理理者（主主管）決策層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)管理層（（主管））執(zhí)行層（（員工））各自職職責(zé)責(zé)與作作用用？主管：1、工作作承擔(dān)者者2、橋梁梁和中介介3、減震震器中層管理理者是承承上啟下下的關(guān)鍵鍵上級(jí)本崗下級(jí)我是上上級(jí)級(jí)的徒徒弟弟我是本本崗崗稱職職的的工作作者者我是下下級(jí)級(jí)的教教練練中層管理理者扮演演的三大大角色(一)信息溝通通角色及時(shí)將上上級(jí)指令令變?yōu)椴坎繉俚男行袆?dòng)。迅速將市市場信息息及部屬屬情況反反饋到上上級(jí)，以以供上級(jí)級(jí)決策用用。橫向部門門之間及及時(shí)交流流信息、、進(jìn)展情情況以便便更好協(xié)協(xié)作，并并與市場場發(fā)生聯(lián)聯(lián)絡(luò)。中層管理理者扮演演的三大大角色(二)人際關(guān)系系角色在上級(jí)面面前是被被領(lǐng)導(dǎo)者者，完成成上級(jí)指指令，在在下級(jí)面面前是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，下達(dá)指指令并對(duì)對(duì)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。在同級(jí)面面前，協(xié)協(xié)作者的的角色。。在用戶面面前是公公司形象象的代表表，代表表公司履履行各項(xiàng)項(xiàng)職責(zé)。。中層管理理者扮演演的三大大角色(三)決策者角角色將上級(jí)下下達(dá)任務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)化為為部門目目標(biāo)，并并有效解解決目標(biāo)標(biāo)實(shí)施中中的問題題。幫助解決決部屬目目標(biāo)實(shí)施施中遇到到的問題題。要善于發(fā)發(fā)現(xiàn)將來來的問題題，并將將問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)機(jī)會(huì)，作作為制定定規(guī)劃的的依據(jù)。。中層管理理者必須須具備的的三大能能力專業(yè)能力力：解決決問題，，實(shí)現(xiàn)最最終結(jié)果果的保障障管理能力力：企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的保保障溝通能力力：創(chuàng)造造顧客價(jià)價(jià)值的保保障主管工作作中經(jīng)常常犯的錯(cuò)錯(cuò)誤喜歡抓業(yè)業(yè)務(wù)工作作責(zé)任心強(qiáng)強(qiáng)，習(xí)慣慣依靠個(gè)個(gè)人努力力去完成成任務(wù)事無巨結(jié)結(jié)，不善善于授權(quán)權(quán)雖有工作作目標(biāo)，，但缺乏乏目標(biāo)控控制不善于、、不習(xí)慣慣做計(jì)劃劃救火現(xiàn)象象普遍未經(jīng)過系系統(tǒng)的管管理技能能培訓(xùn)不善于建建立有效效的工作作網(wǎng)絡(luò)、、工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人人的管理理是人事事部門的的事不善于招招聘、選選拔、培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)展激勵(lì)勵(lì)等人力力資源管理理工作管理者的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換專才通通才依靠努力力依依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)建立立工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，利利用他人人的手去去實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)。善做具體體業(yè)務(wù)工工作做做管管理、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，反之之花較少少的時(shí)間間做具體體業(yè)務(wù)工工作。對(duì)技術(shù)性性強(qiáng)的職職業(yè)對(duì)對(duì)管管理職業(yè)業(yè)有認(rèn)同同感。找到主管管的感覺覺1.你對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地地位的感感覺主管領(lǐng)導(dǎo)主管你想做做哪哪一種種主主管？？領(lǐng)導(dǎo)主管主管2.你對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地地位的感感覺主管主管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主管主管你想做做哪哪一種種主主管？？認(rèn)識(shí)環(huán)境境市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)的特性性市場的兩兩個(gè)意識(shí)識(shí)客戶意識(shí)識(shí)競爭意識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)的兩兩個(gè)意識(shí)識(shí)效益意識(shí)識(shí)成本意識(shí)識(shí)客戶意識(shí)識(shí)企業(yè)是為為客戶而而生存！！沒有客戶戶，企業(yè)業(yè)就沒有有了市場場，就失失去了存存在的價(jià)價(jià)值。質(zhì)量滿意意嗎？服務(wù)滿意意嗎？以客戶為為關(guān)注焦焦點(diǎn)調(diào)查、識(shí)識(shí)別并理理解客戶戶的需求求和期望望確保企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)與客戶戶的需求求和期望望相結(jié)合合確保在整整個(gè)企業(yè)業(yè)內(nèi)溝通通客戶的的需求和和期望了解客戶戶的滿意意度并根根據(jù)結(jié)果果采取相相應(yīng)的措措施競爭意識(shí)識(shí)企業(yè)必須須要調(diào)整整自己的的競爭方方向，使使自己的的競爭更更有效、、更能吸吸引客戶戶1.要為客戶戶提供更更有價(jià)值值的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)2.一定要力力爭比對(duì)對(duì)手更具具效益和和效率效益意識(shí)識(shí)“經(jīng)濟(jì)””是指企企業(yè)必須須賺錢一個(gè)企業(yè)業(yè)的效益益如何關(guān)關(guān)系到方方方面面面的利益益：員工股東供應(yīng)商客戶社會(huì)成本意識(shí)識(shí)企業(yè)必須須提高效效益企業(yè)必須須有效地地控制成成本時(shí)間管理理時(shí)間管理理的發(fā)展展第一代時(shí)時(shí)間管理理----備忘忘錄型特點(diǎn)：紙紙條或備備忘錄本本，一方方面順其其自然，，一方面面追緊時(shí)時(shí)間安排排。第二代時(shí)時(shí)間管理理----事先先規(guī)劃安安排行程程特點(diǎn)：制制定合適適的目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃劃，講究究效率、、明確責(zé)責(zé)任。第三代時(shí)時(shí)間管理理---規(guī)劃、、制定優(yōu)優(yōu)先順序序，操之之在我。。特點(diǎn)：明明確價(jià)值值觀，制制定中、、長、短短期目標(biāo)標(biāo)，將每每天的活活動(dòng)排出出優(yōu)先順順序，有有詳盡的的計(jì)劃表表、組織織表。第三代時(shí)時(shí)間管理理最大的的貢獻(xiàn)是是將目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃劃置于價(jià)價(jià)值觀之之上。第四代時(shí)時(shí)間管理理－－注重單位位時(shí)間的的價(jià)值，，而非單單位時(shí)間間和效率率(一二二象限)超越時(shí)空空(今天天要管理理明天的的時(shí)間，，第二象象限)以人為本本的時(shí)間間觀(人人的價(jià)值值觀統(tǒng)一一)系統(tǒng)的而而非個(gè)人人的時(shí)間間管理案例分析析第一步將各項(xiàng)工作按按其價(jià)值的大大小一分為二二，1、2象象限限為重要要；3、4象象限為不重要要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作作的完工期限限，遠(yuǎn)近分為為1、4為急急迫的；2、、3為不急迫迫的。ⅡⅢⅣ重要（Ⅰ）重要，緊急急（Ⅱ）重要，不急急(Ⅲ)不重要，不急急(Ⅳ)不重要，緊急急四象限工作性性質(zhì)分析緊急不緊急重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會(huì)議或工作（Ⅰ）準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清（Ⅱ）人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議（Ⅳ）許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話（Ⅲ）浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)第三步對(duì)某人的工作作定位，并分分析其工作現(xiàn)現(xiàn)狀重要與華金公司討討論定價(jià)3H中實(shí)公司的合合作意向書2H天際公司的貨貨未到問題？？上級(jí)要求上報(bào)報(bào)三個(gè)月的業(yè)業(yè)績報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提提前1H共進(jìn)午餐，討討論促銷會(huì)策策略1.5H商討索賠案處處理1H閱讀內(nèi)容刊物物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言言10分鐘鐘完成文件歸檔檔1H人事部明天要要上報(bào)新員工試工期期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告不急急第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)計(jì)劃有步驟做做；為明天準(zhǔn)準(zhǔn)備第三象限：不花時(shí)間；少少花時(shí)間；授授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配配的事情；不不被迷惑，爭爭取自由返回回一、二象限限第五步時(shí)間價(jià)值=工工作價(jià)值將4個(gè)象限時(shí)時(shí)間合理的科科學(xué)配置，將將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的主要因因素控制1、電話打擾2、不速之客客、順便來訪訪3、信息資料料不全4、缺乏自我我約束5、不善于拒拒絕計(jì)劃6、試圖完成成過多的工作作或不切實(shí)際際的時(shí)間預(yù)算算7、“消防救救火”式或““危機(jī)型”管管理8、沒有目標(biāo)標(biāo)、優(yōu)先次序序、每日計(jì)劃劃9、擱置未完完成的任務(wù)信息傳遞10、頻繁的的會(huì)議11、信息不不足、或不清清、或過多決策12、優(yōu)柔寡寡斷或拖延組織13、混淆職職責(zé)與職權(quán)14、辦公桌桌雜亂無章指揮15、無效的的授權(quán)怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象(一)方法一科科學(xué)全面做做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問問題在計(jì)劃階階段做出預(yù)見見，分析原因，制制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理理，盡量采取取預(yù)防措施，，防患于未然然方法二嚴(yán)嚴(yán)格計(jì)劃劃控制過程明確計(jì)劃控制制點(diǎn)(尤其是是關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn))設(shè)立控制制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展展情況，健全全各類檢查信信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生生的問題，做做好必要的應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象(二)方法三對(duì)對(duì)已出現(xiàn)的的“救火”問問題及時(shí)處理，不不要拖延及時(shí)總結(jié)，將將例外問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理理第六步系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)環(huán)境應(yīng)應(yīng)變能力力要強(qiáng)突突出第第二象限管理理法牢牢抓住關(guān)系系企業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的大事，，上下左右系系統(tǒng)思維步步調(diào)調(diào)一致時(shí)間管理理論論適用范圍第一代時(shí)間管管理：備忘錄、適適用于小作坊坊、小店管理理，對(duì)突發(fā)事事件無助第二代時(shí)間管管理：計(jì)劃效率手手冊(cè)，但與工工作價(jià)值脫節(jié)節(jié)第三代時(shí)間管管理：當(dāng)公司進(jìn)一一步擴(kuò)大，管管理范圍擴(kuò)大大時(shí)、價(jià)值觀觀的問題，步步調(diào)一致的問問題突出了，，所以，必須須抓授權(quán)、抓抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管管理：公司規(guī)模進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)大，，環(huán)境變化更更為加劇。?靠遠(yuǎn)景管理：：長遠(yuǎn)規(guī)劃、、企業(yè)文化、、員員工發(fā)展?超越時(shí)空空：展望將來來，可持續(xù)發(fā)發(fā)展?人本管理理：學(xué)習(xí)力、、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?系統(tǒng)思維維：5項(xiàng)修煉煉，學(xué)習(xí)型組組織第七步有效運(yùn)用工作作日程管理表表?將每天工工作內(nèi)容列入入此表?分析每項(xiàng)項(xiàng)工作的性質(zhì)質(zhì)，排出優(yōu)先先次序?擬定處理理對(duì)策每日工作時(shí)間間記錄日日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給________訓(xùn)練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間?其它8：008：30…12：30時(shí)間管理的的具體方法法(一)1、此事花花多少時(shí)間間—取決于于該項(xiàng)工作作的重要性性該項(xiàng)工作何何時(shí)完工——取決于該該項(xiàng)工作急急迫性2、管理今今天的時(shí)間間—運(yùn)用第第4代時(shí)間間管理，4象限管理理法管理明天的的時(shí)間—運(yùn)運(yùn)用第二象象限大石頭頭管理法總結(jié)昨天的的時(shí)間—總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，，吸取教訓(xùn)訓(xùn)，改進(jìn)措措施3、運(yùn)用時(shí)時(shí)間管理表表記錄你的的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)時(shí)間平衡你的時(shí)時(shí)間分配你的時(shí)時(shí)間時(shí)間管理的的具體方法法(二)4、集中時(shí)時(shí)間，解決決第二象限限的重要事事項(xiàng)5、善于運(yùn)運(yùn)用零星時(shí)時(shí)間，增加加時(shí)間利用用效率6、系統(tǒng)管管理你的時(shí)時(shí)間，善于于用好別人人的時(shí)間7、以人為為本使用時(shí)時(shí)間，主管管在“人的的管理”上上要舍得花花時(shí)間8、充分運(yùn)運(yùn)用現(xiàn)代管管理工具，，例如電腦腦、信息管管理系統(tǒng)提提高時(shí)間利利用效率時(shí)間管理八八大法則適時(shí)委派，，立刻放棄棄每日行事，，認(rèn)真規(guī)劃劃程度劃分，，重要優(yōu)先先掌握時(shí)機(jī)，，控制拖延延時(shí)間浪費(fèi)，，盡量避免免工作狂人，，并不推崇崇專心致志，，事務(wù)確切切工作現(xiàn)場，，保持整潔潔自我認(rèn)知管理風(fēng)風(fēng)格作為管理者者，需要形形成什么樣樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格下屬的發(fā)展展層次工作能力工作意愿下屬的發(fā)展展層次（工工作能力））時(shí)間工作能力下屬的發(fā)展展層次（工工作意愿））時(shí)間工作意愿下屬發(fā)展的的四個(gè)階段段階段一：低低能力，高高意愿階段二：部部分工作能能力，低工工作意階段三：高高能力，變變動(dòng)的意愿愿階段四：高高能力，高高意愿階段一階段一并不不是一個(gè)不不好的階段段，我們每每個(gè)人從事事一項(xiàng)新工工作時(shí)都會(huì)會(huì)處于這個(gè)個(gè)階段。需需要注意的的是這一階階段的下屬屬常常表現(xiàn)現(xiàn)出強(qiáng)烈的的自信心，，他們?yōu)殚_開始一項(xiàng)新新的挑戰(zhàn)而而感到興奮奮，不能實(shí)實(shí)事求是的的正視問題題和困難，，有時(shí)甚至至言過其實(shí)實(shí)。階段二也并并不是一個(gè)個(gè)壞的階段段，每一個(gè)個(gè)人都要經(jīng)經(jīng)過這么一一個(gè)過程。。階段三對(duì)于于公司和員員工個(gè)人來來講都是不不利的。對(duì)對(duì)于公司來來說，處在在這個(gè)階段段的員工，，往往不能能放心大膽膽的使用；；對(duì)于員工工個(gè)人來說說，處地這這個(gè)階段，，工作表現(xiàn)現(xiàn)忽高戶低低，長此以以往將被淘淘汰。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格———兩種典典型領(lǐng)導(dǎo)行行為指揮性行為為支持性行為為指揮性行為為指揮是一種種單向溝通通，管理者者將內(nèi)容、、時(shí)間、地地點(diǎn)和方法法明確告訴訴下屬，并并且嚴(yán)格監(jiān)監(jiān)督下屬的的工作過程程。下屬的的工作過程程和工作步步驟都是由由所決管理理者定的，，下屬只是是執(zhí)行管理理者的決策策。我們可可以用組織織、控制和和監(jiān)督來形形容指揮性性行為。支持性的行行為這種行為意意味著管理理者對(duì)于下下屬的努力力進(jìn)行支持持，管理者者傾聽下屬屬的意見，，幫助下屬屬之間增進(jìn)進(jìn)關(guān)系和交交流意見。。支持性行行為的關(guān)鍵鍵詞有：鼓鼓勵(lì)、聽、、問、解釋釋。有人用用稱贊、傾傾聽和輔助助來形容支支持性行為為。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型抵指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為為支持性行為為Ⅰ指揮型———高指揮揮、低支持持指揮型明確確管理者提提出目標(biāo)和和具體指示示，并嚴(yán)格格監(jiān)督執(zhí)行行，他們的的特征是對(duì)對(duì)于下屬的的工作進(jìn)行行高度的控控制，管理理者自己為為下屬的工工人制訂詳詳細(xì)的計(jì)劃劃，并告訴訴下屬在什什么時(shí)間、、什么地地點(diǎn)、使用用什么方法法干什么，，操縱下屬屬的行動(dòng)，，嚴(yán)格地進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，，但是對(duì)下下屬的工作作不提供支支持性的幫幫助，不傾傾聽下屬的的建議、意意見和困難難，只是一一味讓下屬屬按照自己己的意志工工作而已。。指揮型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)兩種典型型行為命令規(guī)定指揮型———運(yùn)用命令令5W1H激發(fā)意愿口吻平等、、用詞禮貌貌確認(rèn)下屬理理解上司的支持持相應(yīng)的授權(quán)權(quán)讓下屬提出出疑問指揮型———運(yùn)用規(guī)定定積極的規(guī)定定消消極極的規(guī)定工作程序不不準(zhǔn)遲遲到對(duì)個(gè)人能務(wù)務(wù)的要求不不準(zhǔn)準(zhǔn)在辦公室室內(nèi)吸煙工作目標(biāo)不不準(zhǔn)浪浪費(fèi)紙張培訓(xùn)拜拜訪客戶時(shí)時(shí)必須帶齊齊所有資料料溝通交交通費(fèi)超額額部分自理理明確的政策策┅┅如何有效地地運(yùn)用消極極的規(guī)定目的在于解解決和改正正問題，影影響他人必須在犯錯(cuò)錯(cuò)事實(shí)與犯犯錯(cuò)者的感感覺開始被被淡忘之前前行動(dòng)避免情緒性性的反應(yīng)收集事實(shí)事先讓下屬屬了解，什什么是公司司不容忍的的，什么是是公司的希希望的保證一致和和公平指揮型———運(yùn)用規(guī)定定過錯(cuò)懲懲戒使應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意的的事項(xiàng)無故遲到立立即與當(dāng)事事人面談不能按照客客戶的要求求履行職責(zé)責(zé)不不要與之進(jìn)進(jìn)行爭論編造一些不不真實(shí)的數(shù)數(shù)據(jù)不不要提及以以前的事，，要就事論論事不按照公司司規(guī)定作產(chǎn)產(chǎn)品演式或或隨意夸大大詢?cè)儐柈?dāng)事事人原因不執(zhí)行上級(jí)級(jí)命令和指指示闡闡述公司規(guī)規(guī)定，說明明懲戒原因因私下?lián)迫€(gè)個(gè)人好處讓讓下屬了了解對(duì)別人人也是同樣樣做法不要抱歉不要讓步不要許諾希望下屬不不要再犯Ⅱ教練型———高指揮揮、高支持持教練型管理理者的特征征是：對(duì)于于下屬的工工作進(jìn)行高高度的控制制，管理理者自己為為下屬的工工作制訂出出詳細(xì)的計(jì)計(jì)劃，告訴訴下屬在什什么時(shí)間、、什么地點(diǎn)點(diǎn)、使用什什么方法干干什么，操操縱下屬的的行動(dòng)，嚴(yán)嚴(yán)格地進(jìn)行行監(jiān)控，同同時(shí)認(rèn)真傾傾聽下屬意意見，并引引導(dǎo)下擴(kuò)展展思路，使使下屬參與與到作決策策的過程中中來。Ⅱ教練型———高指揮揮、高支持持行為包括——為下屬屬制訂明確確的工作目目標(biāo)——建議——輔導(dǎo)——咨詢——傾聽——示范但但不替代Ⅲ：支持型型——低指指揮、高支支持對(duì)下屬的努努力予鼓勵(lì)勵(lì)、支持，，引導(dǎo)下屬屬拓展思路路，找到解解決的方法法，讓下屬屬參與到作作決策的過過程中。支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的典型行行為（一））在下屬工作作完成時(shí)給給予贊賞和和表揚(yáng)對(duì)于下屬的的要求不超超過下屬的的能力所及及幫助下屬解解決個(gè)人問問題不在他人面面前批評(píng)下下屬雖然發(fā)現(xiàn)下下屬的做法法有點(diǎn)冒險(xiǎn)險(xiǎn)或者與從從不同，仍仍然級(jí)與支支持不堅(jiān)持一定定要下屬按按照自己的的方式去做做事情下屬的工人人作中只要要有好的方方面就予以以表揚(yáng)支持型管理理者的典型型行為（二二）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不拒絕下屬屬有關(guān)變更更知識(shí)或計(jì)計(jì)劃的建議議愿判向下屬屬解釋自己己的行為和和計(jì)劃公平對(duì)待所所有的下屬屬不因?yàn)橄聦賹俚谋孔菊驹陔x下屬屬最近的地地方愿意尋求變變革Ⅳ：授權(quán)型型——低指指揮、低支支持授權(quán)權(quán)型型管管理理者者將將做做決決策策和和解解決決問問題題的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)都都授授予予下下屬屬，，采采用用完完全全不不干干預(yù)預(yù)下下屬屬工工作作的的方方式式，，讓讓下下屬屬自自己己發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題、、解解決決問問題題，，制制定定目目標(biāo)標(biāo)，，并并且且獨(dú)獨(dú)立立實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)。。選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格對(duì)于于階階段段一一的的員員工工采采用用？？指揮揮型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格誤區(qū)區(qū)一一：：采采用用教教練練型型誤區(qū)區(qū)二二：：采采用用授授權(quán)權(quán)型型誤區(qū)區(qū)三三：：采采用用支支持持型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格對(duì)于于階階段段二二的的員員工工采采用用？？教練練型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格對(duì)于于階階段段三三的的員員工工采采用用？？支持持型型選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格————不不同同人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格對(duì)于于階階段段四四的的員員工工采采用用？？授權(quán)權(quán)型型不同同的的人人采采用用不不同同的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格員工工發(fā)發(fā)展展層層次次對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)類類型型階段段一一：：低低能能力力、、高高意意愿愿指指揮揮型型：：組組織織、、監(jiān)監(jiān)督督和和控控制制階段段二二：：些些許許能能力力、、低低意意愿愿教教練練型型：：指指揮揮、、支支持持階段段三三：：高高能能務(wù)務(wù)、、變變動(dòng)動(dòng)的的意意愿愿支支持持型型：：贊贊揚(yáng)揚(yáng)、、傾傾聽聽、、輔輔助助階段段四四：：高高能能力力、、高高意意愿愿授授權(quán)權(quán)型型：：授授權(quán)權(quán)、、保保留留組織織好好部部屬屬目標(biāo)標(biāo)管管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)管管理理有效效溝溝通通執(zhí)行行力力目標(biāo)標(biāo)管管理理目標(biāo)標(biāo)管管理理的的含含義義目標(biāo)標(biāo)管管理理是是根根據(jù)據(jù)公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，組組織織目目標(biāo)標(biāo)運(yùn)運(yùn)用用系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的管管理理方方式式，，把把各各項(xiàng)項(xiàng)管管理理事事務(wù)務(wù)展展開開為為：：有有主主次次的的、、可可控控的的、、有有效效和和高高效效的的管管理理活活動(dòng)動(dòng)，，激激勵(lì)勵(lì)員員工工，，共共同同參參予予，，以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織和和個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)，，努努力力工工作作的的過過程程。。目標(biāo)標(biāo)管管理理的的作作用用借助目標(biāo)標(biāo)說明公公司的期期望及要要求通過目標(biāo)標(biāo)分解使使各級(jí)人人員負(fù)起起責(zé)任目標(biāo)及其其標(biāo)準(zhǔn)為為企業(yè)考考核提供供依據(jù)通過目標(biāo)標(biāo)管理使使上下級(jí)級(jí)建立績績效伙伴伴關(guān)系有效的目目標(biāo)管理理是自我我管理的的基礎(chǔ)目標(biāo)管理理有助于于把握企企業(yè)的命命運(yùn)，保保持長期期和短期期利益之之間的平平衡目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值共同承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目目標(biāo)管理理中遇到到的問題題目標(biāo)難以以確定標(biāo)準(zhǔn)難以以量化目標(biāo)難以以長期化化目標(biāo)難以以靈活變變動(dòng)主管的影影響度目標(biāo)制定定參與性性較差不同層次次對(duì)目標(biāo)標(biāo)的理解解差異目標(biāo)監(jiān)控控失去平平衡目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)之一一、目標(biāo)標(biāo)管理注注重系統(tǒng)統(tǒng)方法1、長目目標(biāo)與短短目標(biāo)：：大目標(biāo)標(biāo)與小目目標(biāo)相互互支持。。2、目標(biāo)標(biāo)—行動(dòng)動(dòng)—結(jié)果果—新的的目標(biāo)。。二、目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工工參與鼓勵(lì)員工工參與制制定目標(biāo)標(biāo)是形成成責(zé)任的的基礎(chǔ)：：1、部下下既了解解組織的的目標(biāo)，，又參與與制定目目標(biāo)。2、可使使主管集集中于關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)二三、目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作1、任何何目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)均均需依靠靠團(tuán)隊(duì)合合作。2、小目目標(biāo)需服服從大目目標(biāo)。四、目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果1、對(duì)管管理者考考核的是是其結(jié)果果(成果果)，而而不是““活動(dòng)””本身。。2、目標(biāo)標(biāo)管理就就是要不不斷將目目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)果，，能過及及時(shí)檢查查反饋來來達(dá)到這這一點(diǎn)。。3、結(jié)果果往往是是由“用用戶”所所決定的的。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)三五、目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的激勵(lì)勵(lì)作用1、管理理者激勵(lì)勵(lì)部下首首先應(yīng)該該明白無無誤地告告訴他：：你對(duì)他的的期望和和要求。。2、目標(biāo)標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)組織織目標(biāo)與與個(gè)人目目標(biāo)的結(jié)結(jié)合。工作目標(biāo)標(biāo)的類型型一、達(dá)成成型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)點(diǎn)分析在在什么條條件下才才能達(dá)成成目標(biāo)。。二、解決決問題型型工作目目標(biāo)?重點(diǎn)點(diǎn)是找出出問題的的真正原原因---WHYWHYWHY三、例行行型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)點(diǎn)：設(shè)定定有效的的規(guī)程、、規(guī)范、、標(biāo)準(zhǔn)是是管管理例例行性工作的的重點(diǎn)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的的)Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Time-related(有時(shí)間表表的)目標(biāo)制訂訂的步驟驟公司總體體目標(biāo)本單位的的目標(biāo)階段目標(biāo)標(biāo)人員目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)修正正如何實(shí)施施目標(biāo)管管理實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理是是一個(gè)從從總體到到具體的的過程：：通過對(duì)對(duì)組織大大目標(biāo)的的分解，，成為一一個(gè)易于于有效管管理的小小目標(biāo)。。通過有有效和高高效的工工作達(dá)到到預(yù)期的的結(jié)果。。期間共共有六個(gè)個(gè)步驟：：1、工作作職責(zé)---2、、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果---3、具體體標(biāo)準(zhǔn)---4、、工作目目標(biāo)---5、行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃---6、、目標(biāo)控控制---團(tuán)隊(duì)管理理團(tuán)隊(duì)的含含義有哪哪些？由于一個(gè)個(gè)共同的的目標(biāo)而而聯(lián)合起起來的一一群人。。為達(dá)成共共同目標(biāo)標(biāo)而努力力的群體體。他們們能夠很很好地一一起工作作，并且且能夠產(chǎn)產(chǎn)生高質(zhì)質(zhì)量的結(jié)結(jié)果。團(tuán)隊(duì)就是是一群擁擁有互補(bǔ)補(bǔ)技能的的人，他他們?yōu)榱肆艘粋€(gè)共共同的目目標(biāo)而努努力，達(dá)達(dá)成目的的，并固固守相互互間的責(zé)責(zé)任與規(guī)規(guī)范。團(tuán)隊(duì)與群群體比較較在高效的的團(tuán)隊(duì)中中：具有共同同的目標(biāo)標(biāo)人們彼此此之間相相互信任任每個(gè)人都都能公開開表達(dá)自自己的感感受矛盾能夠夠即時(shí)得得到解決決信息自由由共享在相互合合作的群群體中：：目標(biāo)往往往是個(gè)人人化的，，或者不不明確的的人們松散散地一起起工作個(gè)人感受受不是工工作的一一部分人們之間間存在各各種矛盾盾信任度與與透明度度是有限限的只在別人人需要時(shí)時(shí)才向其其提供信信息團(tuán)隊(duì)協(xié)作作的優(yōu)勢勢更靈活地地分派工工作的能能力共同承擔(dān)擔(dān)工作責(zé)責(zé)任有利于績績效的提提高更具激勵(lì)勵(lì)性的環(huán)環(huán)境更加迅速速應(yīng)對(duì)技技術(shù)變革革的能力力更有效地地利用授授權(quán)的能能力處理問題題時(shí)更大大的創(chuàng)造造力有利于更更有效地地決策團(tuán)隊(duì)的互互動(dòng)效應(yīng)應(yīng)互補(bǔ)互動(dòng)互助共同發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)的類類型團(tuán)隊(duì)的形形式多種種多樣，，主要有有：行政職能能團(tuán)隊(duì)特別任務(wù)務(wù)團(tuán)隊(duì)市場營銷銷團(tuán)隊(duì)客戶服務(wù)務(wù)團(tuán)隊(duì)特別任務(wù)務(wù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)質(zhì)量量團(tuán)隊(duì)管理者團(tuán)團(tuán)隊(duì)自我管理理團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)隊(duì)的特征征團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人人目標(biāo)同同等重要要；團(tuán)隊(duì)文化化會(huì)激發(fā)發(fā)信任、、分享、、自發(fā)性性和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)承擔(dān)；；團(tuán)隊(duì)成員員參與制制定具體體而實(shí)際際的目標(biāo)標(biāo)，并對(duì)對(duì)其負(fù)責(zé)責(zé)；團(tuán)隊(duì)成員員明了自自己的職職責(zé)并視視需要進(jìn)進(jìn)行輪換換；團(tuán)隊(duì)擁有有處理沖沖突的明明確標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)內(nèi)部競爭爭進(jìn)行有有效的管管理；團(tuán)隊(duì)精神神的內(nèi)涵涵團(tuán)隊(duì)精神神：意味著高高度團(tuán)結(jié)結(jié)，對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的目目標(biāo)高度度認(rèn)同。。培養(yǎng)齊心心合力、、共同應(yīng)應(yīng)對(duì)外部部壓力的的精神。。培養(yǎng)集體體榮譽(yù)感感。制定共同同的奮斗斗目標(biāo)。。團(tuán)隊(duì)精神神能提高高戰(zhàn)斗力力，提高高團(tuán)隊(duì)精精神要增增強(qiáng)凝聚力。。團(tuán)隊(duì)運(yùn)行行得怎樣樣？－－團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員能能否發(fā)揮揮最大才才干？－－會(huì)議議是否富富有成效效的還是是經(jīng)常浪浪費(fèi)時(shí)間間？－－溝通通交流是是否有隔隔閡？－－人們們經(jīng)常在在抱怨些些什么？？－－團(tuán)隊(duì)隊(duì)沖突是是否屬于于建設(shè)性性的？－－團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員思思想的交交流程度度如何？？－－工作作中的問問題是否否能得到到即時(shí)地地解決？？－－是否否經(jīng)?？偪偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)？？高效團(tuán)隊(duì)隊(duì)的特征征1每每個(gè)成員員都對(duì)共共同目標(biāo)標(biāo)高度認(rèn)認(rèn)同。2每每個(gè)成員員彼此間間默契較較深。3團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員對(duì)工作作任務(wù)的的非常明明確。4團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員數(shù)量不不能太多多，最理理想為6名。5團(tuán)團(tuán)隊(duì)具有有特定的的團(tuán)隊(duì)文文化。6成成員之間間互相支支援，目目標(biāo)第一一。7分分工體系系嚴(yán)密，，靈活高高效。及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)合作問問題，并并積極調(diào)調(diào)整。有效溝通通為了設(shè)定定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或或群體間間傳遞，并達(dá)成共同同協(xié)議的過程。。溝通溝通是管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)最重要要的能力力建立溝通通的管道道1.溝通的意意義2.溝通的管管道訊息回饋信息(information)、、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的傳遞[溝]者者,構(gòu)筑筑道[通]這這,順暢暢之○---------------○○---------------------○---------------○○-------------------○-------------溝通能力力是萬能能的嗎？？世界上沒沒有一種種能力是是萬能的的，如果果有的話話，那就就是溝通通。人與人，，團(tuán)隊(duì)與與團(tuán)隊(duì)，，組織與與組織，，甚至國國家與國國家之間間，存在在的問題題大多數(shù)數(shù)都與溝溝通有關(guān)關(guān)，溝通通也是世世界上最最難的問問題之一一。商業(yè)計(jì)計(jì)劃書書總結(jié)匯匯報(bào)工作記記錄調(diào)查報(bào)報(bào)告往來公公文信函、、電子郵郵件產(chǎn)品說說明書書等溝通通的的形形式式談話演講會(huì)議培訓(xùn)匯報(bào)討論談判等等書面溝通方式口語溝通方式7%言辭字詞語句38%語言方方式音量音調(diào)腔調(diào)速度口音55%肢體語語言姿態(tài)動(dòng)作姿勢舉止溝通效效果的的決定定因素素溝通效效果的的決定定因素素?zé)o效溝溝通可可能引引起的的后果果事業(yè)損損失信譽(yù)損損失降低公公司形形象失去熱熱情錯(cuò)誤和和無效效生產(chǎn)率率降低低自尊和和自信信降低低失去團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神沮喪和和敵對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)不不和諧諧士氣降降低失去創(chuàng)創(chuàng)造力力員工流流失率率高有效溝溝通的的障礙礙在哪哪里？？是否用用同樣樣的語語言交交流回避沖沖突，，流于于形式式態(tài)度比比形式式更重重要溝通用用心才才是關(guān)關(guān)鍵哈佛大大學(xué)的的一項(xiàng)項(xiàng)研究究表明明:““決定定成功功與失失敗的的原因因，態(tài)態(tài)度比比能力力更重重要。?！背沙晒?，成成就，，升遷遷，等等原因因的85%是因因?yàn)槲椅覀兊牡膽B(tài)度度，而而僅有有15%是是由于于技術(shù)術(shù)因素素。傾聽在在溝通通中的的作用用傾聽是是尊重重與接接近他他人的的表現(xiàn)現(xiàn)。傾聽的的重要要作用用就在在于能能使管管理者者盡量量做到到：讓讓員工工說他他自己己真正正想說說的話話，而而不是是迫使使他說說你想想聽的的話。。在信息息溝通通不充充分的的情況況下，，妄下下斷言言，往往往會(huì)會(huì)草率率從事事，影影響工工作。。傾聽不不僅對(duì)對(duì)于團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)部的的溝通通舉足足輕重重，對(duì)對(duì)于團(tuán)團(tuán)隊(duì)外外部的的客客戶戶溝通通更加加重要要。傾聽的的藝術(shù)術(shù):※聽話的的禁忌忌--自自己講講完話話后休休息--嗣嗣機(jī)打打斷別別人講講話--找找別人人話中中漏洞洞--自自以為為是,中途途打岔岔--滔滔滔不不絕,不留留機(jī)會(huì)會(huì)給別別人※傾聽時(shí)時(shí)應(yīng)--全全神貫貫注--能能聽出出話中中話--能能鼓舞舞說者者暢所所欲言言--排排除外外界干干擾--控控制情情緒※聽的層層次--我我在:安排排一個(gè)個(gè)好的的環(huán)境境--我我在聽聽:鼓鼓勵(lì)對(duì)對(duì)方說說話、、保持適當(dāng)當(dāng)沉默默、表表示同同感--我我在用用心聽聽:說說出自自己內(nèi)內(nèi)心感受、、反映映事實(shí)實(shí),表表示了了解用心點(diǎn)點(diǎn)有效溝溝通技技巧溝通能能力是是組織織成敗敗的關(guān)關(guān)鍵溝通能能力是是主管管重要要能力力之一一與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通通來自管管理層層的指指示或或命令令可以以劃分分為三三個(gè)基基本部部分：：做什么么？怎樣做做？何時(shí)完完成？？●職業(yè)指指南在接受受指令令時(shí)，，要確確保這這三個(gè)個(gè)要素素清晰晰明了了。存在不不明確確的地地方，，提出出疑問問使自自己弄弄明白白。大多數(shù)數(shù)情況況下，，任務(wù)務(wù)中的的“做做什么么”與與“何何時(shí)完完成””兩個(gè)個(gè)部分分是明明確的的，主主管常常常在在做的的是在在“怎怎樣做做”方方面花花費(fèi)精精力。與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通通★是否否按照照指示示完成成工作作★如果果不是是：為什么么沒有有完成成？補(bǔ)救對(duì)對(duì)策是是什么么？何時(shí)完完成？？●職業(yè)指指南作為主主管，，如果果你希希望獲獲得對(duì)對(duì)自己己的工工作駕駕輕就就熟的的評(píng)價(jià)價(jià)就必必須知知道所所有項(xiàng)項(xiàng)目的的進(jìn)展展情況況，知知道你你要達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)以及及如何何達(dá)到到這些些目標(biāo)標(biāo)。這這些信信息正正是管管理層層希望望你與與他溝溝通的的內(nèi)容容常常常令管管理層層感到到失望望的主主管是是那種種好像像不知知道應(yīng)應(yīng)該如如何處處理各各種情情況的的主管管與員工工溝通通主管有有兩個(gè)個(gè)基本本角色色：首先是是從高高級(jí)管管理層層那里里獲得得指示示并把把它傳傳達(dá)給給員工工；其其次是是向管管理層層匯報(bào)報(bào)指示示執(zhí)行行情況況。這這些只只能是是任何何企業(yè)業(yè)獲得得成功功的關(guān)關(guān)鍵。。（有時(shí)時(shí)書面面命令令會(huì)更更好一一些））溝通內(nèi)內(nèi)容簡明扼扼要說說明任任務(wù)性性質(zhì)告訴員員工去去做什什么，，如何何去做做？鼓勵(lì)員員工圓圓滿完完成任任務(wù)與與員工工建立立和諧諧關(guān)系系與員員工一一起探探討問問題，，聽取取他們們的意意見，，了解解他們們情感感，有有效授授權(quán)藝術(shù)的的批評(píng)評(píng)員工工，修修正其其錯(cuò)誤誤了解員員工需需求，，提高高溝通通水平平告訴員員工如如何做做好工工作（（做什什么，，何時(shí)時(shí)做，，做的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）公平對(duì)對(duì)待每每一人人提供工工作機(jī)機(jī)會(huì)、、所需需工具具和幫幫助代表公公司也也代表表員工工利益益信任員員工傾聽其其心聲聲、尊尊重他他4、傳傳達(dá)命命令的的技巧巧★傳達(dá)到到命令令前的的準(zhǔn)備備＊誰干干＊怎么么干＊如何何傳達(dá)達(dá)命令令＊為什什么干干＊怎么么干＊理解解、溝溝通＊反饋饋溝通時(shí)時(shí)應(yīng)掌掌握的的原則則與技技巧1、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部溝溝通的的準(zhǔn)則則:※迅速速的※正確確的※容易易了解解溝通時(shí)時(shí)應(yīng)掌掌握的的原則則與技技巧2、應(yīng)有的的態(tài)度度與作作為:※信任任別人人,不不懷疑疑他人人誠意意與健健全心心智※關(guān)心心并珍珍惜彼彼此關(guān)關(guān)系,對(duì)觀觀念上上的差差異愿愿意溝溝通※接納納外來來影響響,并并愿意意改變變自己己※運(yùn)用用“傾傾聽””來了了解他他人※運(yùn)用用“傾傾訴””而被被人了了解※從雙雙方共共同點(diǎn)點(diǎn)開始始溝通通,再再慢慢慢解決決歧見見.3.表表達(dá)的的技巧巧清楚表表達(dá)思思想和和意見見--以簡明明加強(qiáng)強(qiáng)效率率--運(yùn)運(yùn)用5W2H--清楚、、明白白、具具體、、簡單單、正正確--善用聲聲音與表情情--運(yùn)用自自己的特色色言語表達(dá)的的要決：---多用正面詞詞句--語言表表達(dá)要真誠誠--說話時(shí)時(shí)不要帶不不良的口頭頭禪--常用禮禮貌用語--不要亂亂用[術(shù)語語]--要用對(duì)對(duì)方的話溝通時(shí)應(yīng)掌掌握的原則則與技巧有效溝通的的6要點(diǎn)管理常識(shí)管理的基本本問題管理的基本本職能PDCA管理循環(huán)管理的基本本問題什么是管理理集中他人的的努力來實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的的目標(biāo)管理工作的的中心：管管理他人的工作，即即通過他人人的活動(dòng)達(dá)達(dá)到目標(biāo)管理工作：：協(xié)調(diào)他人人的活動(dòng)管理必須考考慮：人；；工作；人人與工作的相互適應(yīng)應(yīng)為什么要管管理1.資源的有限限性；目標(biāo)的可選選擇性；社會(huì)的競爭爭性。2.方法———目標(biāo)關(guān)系管管理的藝術(shù)術(shù)性運(yùn)用知識(shí)、、技能、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和判斷斷力因此：1.運(yùn)用有限的的資源取得得最佳效益益；2.協(xié)調(diào)分工而而形成集體體力，有效效達(dá)成組織織目標(biāo)管理的五個(gè)個(gè)難題1.個(gè)人利益與與組織利益益的結(jié)合因?yàn)閭€(gè)人利利益與組織織利益存在在著矛盾性性沒有萬全的的解決方法法，只有明明智的選擇擇而使二者者平衡2.既要主動(dòng)又又要控制3.既要維護(hù)規(guī)規(guī)章制度的的嚴(yán)肅性，，又要照顧顧個(gè)人需求求原則性與靈靈活性問題題規(guī)章制度符符合大多數(shù)數(shù)人的需求求，但不能能考慮個(gè)人人需求4.平衡個(gè)人需需求與集體體準(zhǔn)則之間間的矛盾組織需求與與個(gè)人愿望望的矛盾產(chǎn)產(chǎn)生于：（組織需要要完美地體體現(xiàn)功能的的互補(bǔ)；而而個(gè)人愿意意與自己合合得得來的的人）5.既要執(zhí)行規(guī)規(guī)范，又要要改變規(guī)范范管理者的工工作：其他他人——工作因此：1.人事方面的的活動(dòng)激勵(lì)和溝通通培養(yǎng)人才2.工作方面的的活動(dòng)確定目標(biāo)組織協(xié)調(diào)下屬的活動(dòng)動(dòng)評(píng)定工作績績效管理的基本本職能管理的5項(xiàng)項(xiàng)基本職能能計(jì)劃---確立立目標(biāo)制定定計(jì)劃和程程序組織---建立立一個(gè)有效效的組織去去完成企業(yè)業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)---通過過對(duì)部屬的的激勵(lì)在職職輔導(dǎo)去達(dá)達(dá)標(biāo)協(xié)調(diào)---加強(qiáng)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和和團(tuán)隊(duì)間的的協(xié)作去達(dá)達(dá)標(biāo)控制---通過過設(shè)定各項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在在目標(biāo)和結(jié)結(jié)果之間間進(jìn)行必必要的調(diào)整整與控制。。計(jì)劃職能為什么要計(jì)計(jì)劃制定目標(biāo)和和確定達(dá)成成目標(biāo)的行行動(dòng)方案一個(gè)好的計(jì)計(jì)劃等于成成功了一半半，因?yàn)椋海簷C(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)并存，通通過計(jì)劃可可以降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，提高機(jī)會(huì)效效益計(jì)劃的基本本原則1.目標(biāo)原則2.領(lǐng)先原則3.普遍性原則則4.效率原則5.層次性原則則6.程序化原則則7.承諾原則8.靈活性原則則9.變換航道原原則組織職能基本職能建建立有效效的分工協(xié)協(xié)作體系具體表現(xiàn)為為：通過組織把把任務(wù)和目目標(biāo)細(xì)分，，以便執(zhí)行行可明確規(guī)定定每個(gè)人的的任務(wù)與職職責(zé)，便于于負(fù)責(zé)有助于說明明職責(zé)——職權(quán)關(guān)系促進(jìn)合作與與協(xié)調(diào),人為地補(bǔ)償償任務(wù)分割割后的聯(lián)系系避免重復(fù)勞勞動(dòng)，提高高工作效率率有效地連接接計(jì)劃和執(zhí)執(zhí)行,確保管理過過程的連續(xù)續(xù)性和有機(jī)機(jī)性作為指導(dǎo)和和控制的基基礎(chǔ)發(fā)揮群體效效力組織職能基本原則職責(zé)與權(quán)利利原理階層制原則則--維護(hù)管理的的權(quán)威性，，確保組織織運(yùn)行的有有效性指令一元化化原則責(zé)——權(quán)對(duì)等原則則限定原則組織職能基本原則分工原理目標(biāo)原則任務(wù)專門化化原則集中分散原原則控制跨度原原則授權(quán)原則例外原則直線——參謀原則組織職能基本原則協(xié)調(diào)與交流流原理正規(guī)等級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)原則政策與程序序原則非正式交流流原則控制職能基本職能：：將組織織的活動(dòng)維維持在允許許的限度內(nèi)內(nèi)，其限度度是由計(jì)劃劃確定的，，表達(dá)了人人們的期望望。控制的三個(gè)個(gè)基本思想想：1.抑制或限制制2.指導(dǎo)或命令令3.校對(duì)或檢驗(yàn)驗(yàn)控制要素可衡量性或或可控制性性 標(biāo)準(zhǔn)問問題度量特征的的手段尺尺度問題題比較評(píng)價(jià)的的手段結(jié)結(jié)果與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的比較較調(diào)整特征的的手段增增加與減減少控制的意義義與目的控制發(fā)現(xiàn)差異修正改善目標(biāo)現(xiàn)況執(zhí)行、績效效計(jì)劃基準(zhǔn)差距問題的掌握握1、何謂問題-----理想狀態(tài)態(tài)（目標(biāo)））與現(xiàn)實(shí)狀狀況之間的的差異2、請(qǐng)具體體描述一個(gè)個(gè)自己所面面臨的問題題：·期望值··現(xiàn)狀狀·差距所帶帶來的影響響ABC目標(biāo)現(xiàn)狀C=A－B控制的型態(tài)態(tài)與問題的的種類控制的型態(tài)問題的種類事后控制解決型問題事中控制改善型問題事前控制預(yù)測型問題控制的型態(tài)態(tài)與問題的的種類PDC差距ASTART事前控制事事中控制制事事后控制控制時(shí)應(yīng)掌掌握的原則則避免控制的的過與不及及不可為控制制而控制（（投入與產(chǎn)產(chǎn)出的合理理化）控制要能符符合現(xiàn)狀，，配合實(shí)際際要求。控制過多的的影響--降低部部署自主性性、積極性性--缺乏組組織活力、、陽奉陰違違--形式化化的做法--抱怨增增多--成本增增加--難以持持久--掩飾錯(cuò)錯(cuò)誤控制不足的的影響--工作拖拖延，看法法達(dá)成--發(fā)生事事故、意外外--工作效效率降低、、散漫、懈懈怠--績效低低落PDCA管理循環(huán)PDCA來源是最早由美美國質(zhì)量管管理專家戴戴明提出來來的，所以以又稱為““戴明環(huán)””。PDCA的含含義義如如下下：：P（PLAN）--計(jì)劃劃；；D（Do)--執(zhí)行行；；C（CHECK)--檢查查；；A（Action)--行動(dòng)動(dòng)，，對(duì)對(duì)總總結(jié)結(jié)檢檢查查的的結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行處處理理，，成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)加加以以肯肯定定并并適適當(dāng)當(dāng)推推廣廣、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化；；失失敗敗的的教教訓(xùn)訓(xùn)加加以以總總結(jié)結(jié)，，未未解解決決的的問問題題放放到到下下一一個(gè)個(gè)PDCA循環(huán)里。PDCA簡介PDCA循環(huán)作為全面面質(zhì)量管理體體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基基本方法，其其實(shí)施需要搜搜集大量數(shù)據(jù)據(jù)資料，并綜綜合運(yùn)用各種種管理技術(shù)和和方法。如下下圖所示，一一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要要經(jīng)歷以下4個(gè)階段(圖1所示)、8個(gè)步驟。大循環(huán)套小循循環(huán)PDCA循環(huán)有以下四四個(gè)明顯特點(diǎn)點(diǎn)1.周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過過程不是運(yùn)行行一次就完結(jié)結(jié)，而是周而而復(fù)始地進(jìn)行行。一個(gè)循環(huán)環(huán)結(jié)束了，解解決了一部分分問題，可能能還有問題沒沒有解決，或或者又出現(xiàn)了了新的問題，，再進(jìn)行下一一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類類推。PDCA循環(huán)有以下四四個(gè)明顯特點(diǎn)點(diǎn)2.大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系系，一個(gè)公司司或組織的整整體運(yùn)行的體體系與其內(nèi)部部各子體系的的關(guān)系，是大大環(huán)帶小環(huán)的的有機(jī)邏輯組組合體。3.階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留留在一個(gè)水平平上的循環(huán)，，不斷解決問問題的過程就就是水平逐步步上升的過程程PDCA循環(huán)有以下四四個(gè)明顯特點(diǎn)點(diǎn)4.統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀觀念和處理方方法。作為推推動(dòng)工作、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題和解解決問題的有有效工具，典典型的模式被被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是是P、D、C、A；PDCA8個(gè)步驟①找問題——分析現(xiàn)狀，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題