如何提高公司總部工作效率

如何提高AAA股份公司總部工作效率2003年10月本報告是在對股份公司職能部門以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得1本報告試圖從以下幾方面反映意見和建議一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配二、股份公司總部職能部門三、個人角色四、制度與流程五、其他方面說明：反饋意見建議公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)········事業(yè)部設(shè)立后，一些公司的基礎(chǔ)管理、………2一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展從單一的BB生產(chǎn)向BB、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬噸發(fā)展到zzzz多萬噸；商品CC生產(chǎn)能力超過百萬方；生產(chǎn)、銷售區(qū)域從＃＃＃—￥￥￥地區(qū)擴(kuò)大到全省南、北、東部范圍，進(jìn)而向全國挺進(jìn)，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣………

公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配32、管理體制事業(yè)部設(shè)立后，其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色，表明模式可行、有效；股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進(jìn)行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制，把戰(zhàn)略管理職責(zé)（股份公司）與運(yùn)營管理職責(zé)（各事業(yè)部）分開；股份公司嚴(yán)格控制管理的關(guān)鍵部位，抓住核心，下放細(xì)節(jié)，給事業(yè)部一定的管理權(quán)限，充分發(fā)揮事業(yè)部的職能，同時加強(qiáng)審計(jì)職能；股份公司應(yīng)不定期組織各事業(yè)部交流運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，相互借鑒，取長補(bǔ)短；目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運(yùn)作，但存在溝通協(xié)調(diào)問題。事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求在事業(yè)部制架構(gòu)下，總部是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對公司經(jīng)營重大事項(xiàng)的決策權(quán)，具體表現(xiàn)在“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)上”。各事業(yè)部則在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán)，是受總部控制的利潤中心，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。43、總部的管理層次股份公司與？？？？公司某些部門組織上的合并，形成總部部門對待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象，互相牽扯多；總部對A事業(yè)部管理過細(xì)，沒能發(fā)揮事業(yè)部運(yùn)營管理的空間、失去主動性；銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系──雙方協(xié)調(diào)難度大；在具體操作上，總部－事業(yè)部－分子公司的“責(zé)、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失；對職能部門授權(quán)不到位，一是降低部門的效率和權(quán)威，二是增加高層管理的負(fù)擔(dān)和精力；高層、中層信息不對稱、不共享，缺乏正確執(zhí)行流程，形成管理上的“錯位”（如人員調(diào)動）；股份公司職能部門的歸屬問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確，無序的越權(quán)指揮和越級匯報不利于提高工作效率；股份公司對事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個統(tǒng)一的管理模式，大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。5總部的管理層與職能部門的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個上級”的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理，職能部門對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；避免“上對下”的越級、超權(quán)管理、“下對上”的越級匯報總部的管理層應(yīng)該“用一個聲音”對各事業(yè)部的管理職能部門定位合適，但人手不足，職能發(fā)揮有限；

管理模式有待探討，事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理，即總部授權(quán)事業(yè)部管理，則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置；公司實(shí)行總部集權(quán)式管理，是通過授權(quán)職能部門進(jìn)行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位；高層、職能部門目前對事業(yè)部管理存在不平衡：對A事業(yè)部特別是？？？？公司管得細(xì)、管得多，對其他事業(yè)部相對弱些；被管理者和管理者都有意見；高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通，認(rèn)識基本達(dá)成一致，決策要統(tǒng)一。64、總部的職能部門設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的角度，認(rèn)為將服務(wù)型職能部門合并從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)型職能部門的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增設(shè)新的部門解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題，如審計(jì)部公司應(yīng)理順銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系，有些應(yīng)由總部下達(dá)的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達(dá)，關(guān)系不暢，職能轉(zhuǎn)移；總部職能部門設(shè)置不能限制，不能單從精簡、降低成本考慮，因公司發(fā)展或增或減；有些部門應(yīng)單設(shè)，有些部門可以合并，有些部門人員要加強(qiáng)；應(yīng)增設(shè)一個市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門；股份公司應(yīng)該有自己的試驗(yàn)、研究中心，避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個產(chǎn)品的試驗(yàn)、檢驗(yàn)，降低不必要的費(fèi)用。7二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動式工作,沒有精力考慮深層次問題。在項(xiàng)目管理上，技術(shù)中心、分中心和項(xiàng)目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān)，加重技術(shù)中心的負(fù)擔(dān)；技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理，應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)（下游產(chǎn)品研發(fā)）、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、統(tǒng)一質(zhì)量、計(jì)量等體系的認(rèn)證工作、其他大企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)信息通報以及對開發(fā)客戶開拓市場的支持諸多方面的職能；沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作；對重大固定資產(chǎn)購置、處理，總部與事業(yè)部職責(zé)不清；財(cái)務(wù)分析職能未能體現(xiàn)；財(cái)務(wù)資金管理使用不到位，影響下面工作主動性；資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足；企管部對下屬財(cái)務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)有所創(chuàng)新。8總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持職能部門的職能發(fā)揮欠缺，重管理考核職能，輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉，總部對事業(yè)部的管理過深、過細(xì)職能部門之間沒有暢通的信息渠道建議：財(cái)務(wù)—物流—銷售建立信息通道，信息共享，深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，避免數(shù)字游戲，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個長遠(yuǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃，解決外派人員的后顧之憂。事業(yè)部反映職能部門要數(shù)據(jù)頻繁，有重復(fù)，表明部門之間溝通不夠；公司現(xiàn)行的激勵薪酬體系不能體現(xiàn)待遇留人、感情留人、事業(yè)留人；缺乏對外派人員的后勤保障系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)地、規(guī)范的管理，僅靠員工奉獻(xiàn)精神是危險的；有上下越級管理、下上越級匯報現(xiàn)象，造成工作上的混亂和被動，也易形成隔閡；人力部、財(cái)務(wù)部、企管部等人員不足，影響部門職能發(fā)揮。人員過于精干，也造成人員負(fù)荷大。92、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上，技術(shù)中心與分中心有重疊；管理層習(xí)慣性安排工作，本部門的人員去做另一部門的事，造成部門工作的轉(zhuǎn)移；公司會議過分注重幻燈片形式，工作量大；缺乏服務(wù)指導(dǎo)，如一些重要會議的總結(jié)與傳達(dá)，組織好的經(jīng)驗(yàn)的研討會；財(cái)務(wù)部用相當(dāng)時間在做報表的匯總核對工作，特別是德隆總部的報表量大；缺乏技術(shù)支持，財(cái)務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠，手工量大，耗時耗精力；財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限；總部在工作布置上，全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰，臨時性工作多，變化大；下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃要求過細(xì)，加大下面工作量；部門工作；在形式上沒有突破，應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營銷內(nèi)容來組織活動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍；部門之間銜接不夠，各要各的東西，導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大；臨時布置的工作多；給下面安排工作用意傳達(dá)表述不清，報上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的；有些部門職責(zé)上下分工不明確，工作太細(xì)，重復(fù)了下屬部門所做工作。10過多、過細(xì)細(xì)的管理考考核的工作作內(nèi)容使得得部門人員員陷入到大大量的日常常工作，加加班過多，，被動地工工作，難以以有熱情與與激情；部部門的服務(wù)務(wù)、指導(dǎo)職職能發(fā)揮甚甚少針對不同會會議，對幻幻燈片使用用有輕有重重，突出重重點(diǎn)、關(guān)注注結(jié)果、淡淡化形式職能部門與與各事業(yè)部部管理部門門工作上的的重疊職能部門工工作內(nèi)容缺缺乏對公司司發(fā)展的支支持公司對指標(biāo)標(biāo)的關(guān)注應(yīng)應(yīng)分層分級級精細(xì)化工作作反復(fù)核算算，加大雙雙方工作量量，削弱彼彼此信任度度；精細(xì)化工作作重點(diǎn)應(yīng)圍圍繞公司目目前重大問問題展開，，如營銷方方面、應(yīng)收收帳款問題題等等，不不僅要有效效率，更要要有成效。。113、部門的的權(quán)限影響響內(nèi)、外部部的工作效效率部門的職能能發(fā)揮由””責(zé)、權(quán)、、利“三位位一體體現(xiàn)現(xiàn)，出現(xiàn)缺缺失，職能能難發(fā)揮，，效率自然然低；具體操作與與公司理念念不匹配，，這么大的的公司，應(yīng)應(yīng)是放權(quán)管管理，但反反映在諸多多工作條件件上對部門門并未充分分授權(quán)，部部門工作積積極性、主主動性不高高。進(jìn)入公公司總部，，壓力大、、壓抑大，，前者正常常，后者可可怕；公司現(xiàn)行的的員工待遇遇使得員工工缺乏自信信心，出門門辦理業(yè)務(wù)務(wù)底氣不足足；部門沒沒有費(fèi)用支支配權(quán)、高高額的手機(jī)機(jī)漫游話費(fèi)費(fèi)使得出差差人員（中中層、特別別是一般員員工）難以以承受，影影響公司對對外形象和和工作效率率；公司社會效效應(yīng)只是通通過高層體體現(xiàn)，目前前激勵、薪薪酬體系無無法使員工工將企業(yè)與與自己關(guān)聯(lián)聯(lián)，缺乏自自豪感，不不能通過廣廣大員工來來表現(xiàn)公司司形象；個個人、各部部門和各事事業(yè)部與外外都有業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系，但但難以調(diào)動動積極性；；員工的薪酬酬與大公司司的身份、、地位不對對等，與其其他上市公公司相差甚甚遠(yuǎn)；精細(xì)化管理理是必要的的，但一味味追求節(jié)約約，員工不不愿出差、、不愿開手手機(jī)，工作作上帶有情情緒，形成成不信任的的感覺。職能部門的的責(zé)、權(quán)、、利不統(tǒng)一一，影響職職能部門在在公司內(nèi)部部的權(quán)威性性職能部門沒沒有部門費(fèi)費(fèi)用的支配配權(quán)，影響響到其與外外部溝通交交往的效率率，削弱其其對外交往往的積極性性12三、個人角角色1、高層管理人人員材料上報領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，由于于工作忙，，可能延誤誤幾天；而而員工可能能因時間過過緊難保工工作質(zhì)量；；公司對員工工的服務(wù)不不夠（如：：員工的體體檢）；提高效率不不單是機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、職職能調(diào)整問問題，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的思維維定式和習(xí)習(xí)慣性的工工作方法也也影響之，，越權(quán)、超超權(quán)管理有有之，過細(xì)細(xì)過深的管管理容易““撿芝麻丟丟西瓜”，，員工失去去主動性，，心智難開開放；高管層之間間應(yīng)加強(qiáng)溝溝通，認(rèn)識識基本達(dá)成成一致，決決策要統(tǒng)一一。股份公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高高文件處理理的效率，，給下屬一一個較為明明確批復(fù)高層管理人人員應(yīng)當(dāng)明明確各自的的職權(quán)范圍圍，明確職職責(zé)；協(xié)調(diào)調(diào)各自工作作之間的關(guān)關(guān)系，相互互支持工作作，形成公公司發(fā)展的的“核心””，倡導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精精神高層管理人人員應(yīng)以““一個聲聲音”對對各事業(yè)部部管理；充充分放權(quán)，，減少干預(yù)預(yù)，加強(qiáng)公公司重大投投資、經(jīng)營營關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)等的管理理，避免免管理上的的“錯位位”高層領(lǐng)導(dǎo)人人員有責(zé)任任營造公司司良好的工工作氛圍，，充分信任任員工，關(guān)關(guān)心員工；；落實(shí)賦予予職能部門門的工作權(quán)權(quán)限，發(fā)揮揮職能部門門的工作積積極性132、中層管理人人員存在越級匯匯報現(xiàn)象；；職能部門的的歸屬問題題不很明確確，職能分分工、服務(wù)務(wù)對象不明明確；部門之間協(xié)協(xié)調(diào)不足，，溝通不夠夠；存在習(xí)慣于于過去生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理理，創(chuàng)新不不足；欠缺缺認(rèn)識公司司的發(fā)展模模式與自己己工作的關(guān)關(guān)系。中層管理人人員應(yīng)當(dāng)明明確“只有有一個上級級”的原則則，對各自自上級負(fù)責(zé)責(zé)，向主管管領(lǐng)導(dǎo)匯報報股份公司中中層管理人人員，明確確部門職能能對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的的支持作用用，簡化管管理考核內(nèi)內(nèi)容，強(qiáng)化化服務(wù)、指指導(dǎo)功能；；部門之間間建立溝通通渠道，加加強(qiáng)協(xié)作，，信息共享享，減少事事業(yè)部不應(yīng)應(yīng)承擔(dān)的工工作任務(wù)切實(shí)履行部部門的權(quán)限限，為上級級領(lǐng)導(dǎo)決策策提供支持持143、公司員工低待遇、經(jīng)經(jīng)常性的加加班會慢慢慢消耗？？？？？人的的奉獻(xiàn)精神神；來自不不同公司人人員待遇的的差異影響響到員工的的工作熱情情；員工能能盡心盡力力工作，但但工作環(huán)境境壓抑，難難以創(chuàng)新；；研討、培訓(xùn)訓(xùn)不足。工工作待遇低低，員工普普遍不愿出出差，缺乏乏對外主動動性；股份公司職職能部門學(xué)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣氣、氛圍不不濃，自身身素質(zhì)有待待提高；公司整體的的做大、做做強(qiáng)過程中中，如何保保證管理的的同步跟進(jìn)進(jìn)，進(jìn)一步步提高員工工的待遇，，長此以往往低水平的的薪酬，對對員工的穩(wěn)穩(wěn)定、對企企業(yè)的忠誠誠度無保障障；員工整體工工作能力提提高的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會少，，理論學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會少。。股份公司司人力資源源流動速度度快，壓力力大，人力力資源設(shè)想想不錯，沒沒有去實(shí)施施、推動。。15公司員工應(yīng)應(yīng)當(dāng)積極學(xué)學(xué)習(xí)，提高高自身素質(zhì)質(zhì)，隨著公公司發(fā)展和和職能由經(jīng)經(jīng)營型向戰(zhàn)戰(zhàn)略職能型型轉(zhuǎn)變，自自己的業(yè)務(wù)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移移、提升和和擴(kuò)大；激激情與創(chuàng)新新股份公司制制定與執(zhí)行行激勵與薪薪酬制度，，改善員工工的工作條條件（必要要的辦公設(shè)設(shè)施、符合合實(shí)際的出出差標(biāo)準(zhǔn)）），逐步提提高個人收收入，加大大培訓(xùn)，解解決員工的的后顧之憂憂，培育并并提升員工工對公司的的忠誠度，，提升員工工的價值和和工作積極極性不能回避影影響員工工工作積極性性、主動性性的重要因因素—薪酬酬與工作待待遇在有利于股股份公司利利益的前提提下，創(chuàng)造造一個讓工工作人員暢暢所欲言的的寬松環(huán)境境，增加與與領(lǐng)導(dǎo)交流流溝通的機(jī)機(jī)會，組織織一些有意意義、形式式多樣、輕輕松的活動動，如讀書書、座談、、演講會等等活動，釋釋放員工的的壓抑心情情應(yīng)重視后期期培養(yǎng)、儲儲備，加強(qiáng)強(qiáng)培訓(xùn)等；；人員培訓(xùn)訓(xùn)要有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃；16四、制度與與流程1、制定總部管理制制度內(nèi)容煩煩瑣，應(yīng)從從戰(zhàn)略發(fā)展展的角度，，簡化、宏宏觀監(jiān)控；；必要的強(qiáng)制制管理是必必須的，要要有一定的的層級，股股份公司與與事業(yè)部的的管理要有有側(cè)重點(diǎn)，，制度的制制定應(yīng)分層層分級；制度和流流程的制制定應(yīng)符符合公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，應(yīng)應(yīng)明確、、有效、、可操作作172、執(zhí)行重大投資資項(xiàng)目缺缺乏執(zhí)行行流程，，重拍板板決策、、輕執(zhí)行行流程；；一些重大大投資已已經(jīng)開工工了，但但某些部部門也不不知道，，更不了了解，預(yù)預(yù)算還未未做出。。公司的全全體員工工應(yīng)當(dāng)明明確：制度的執(zhí)執(zhí)行是嚴(yán)嚴(yán)肅的，，流程的的操作是是有序的的18五、其它它方面股份公司司工作人人員整體體工作能能力提高高的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會少少，理論論學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)會少；；股份公司司人力資資源流動動速度快快，壓力力大，應(yīng)應(yīng)重視后后期培養(yǎng)養(yǎng)、儲備備；人員員培訓(xùn)要要有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃，，更應(yīng)注注重落實(shí)實(shí)；股份公司司對下屬屬部門的的指導(dǎo)作作用應(yīng)加加強(qiáng)些，，多介紹紹好的管管理方法法、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。通過培訓(xùn)訓(xùn)，可以以提升員員工的自自信心、、價值觀觀及工作作能力培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容包括括人生價價值培訓(xùn)訓(xùn)、理念念培訓(xùn)