平衡計(jì)分卡的四大功能課件

平衡計(jì)分卡愿景和策略財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程顧客創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動平衡計(jì)分卡愿景財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程1平衡計(jì)分卡有效的和效率高品質(zhì)和符合顧客需要有建設(shè)能力高品質(zhì)的工作方式和創(chuàng)新獲利能力增長如果我們的系統(tǒng)是我們的系統(tǒng)將是我們需要保持以維持平衡計(jì)分卡有效的和效率高品質(zhì)和2企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000直接生產(chǎn)成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000$26,000間接生產(chǎn)成本 管理 5,000 發(fā)展研究費(fèi)用 3,000 工廠運(yùn)作成本 5,000$13,000行政費(fèi)用 銷售費(fèi)用 $10,000 市場推廣 $5,000 $15,000全部費(fèi)用 $54,000除稅前利潤 $6,000WesternMachineTool,Inc.損益表企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) 3企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000變動成本直接生產(chǎn)成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000$26,000行政費(fèi)用 市場推廣 5,000 $5,000

全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(xiàn)(出售價(jià)格減去變動成本) $29,000WesternMachineTool,Inc.計(jì)算邊際利潤企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) 4從工業(yè)時(shí)代的競爭轉(zhuǎn)移到資訊時(shí)代的競爭。1850-1975年，企業(yè)成功的關(guān)鍵取決于利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)范圍的能力。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式不能建造激勵作用，并且無法在短期內(nèi)衡量組織的成敗。從工業(yè)時(shí)代的競爭轉(zhuǎn)移到資訊時(shí)代5財(cái)務(wù)層面許多企業(yè)用一個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)控制企業(yè)；例如：公司整體目標(biāo)是16%的資本運(yùn)用報(bào)酬率，就要求全部單位必須達(dá)到這目標(biāo)。財(cái)務(wù)層面許多企業(yè)用一個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)6現(xiàn)代化競爭集中在無形資產(chǎn)：顧客關(guān)系；革新產(chǎn)品；員工工作潛力；資訊科技，資料庫和系統(tǒng)?，F(xiàn)代化競爭集中在無形資產(chǎn)：顧客7平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹平衡計(jì)分卡觀念係由Kaplan與Norton根據(jù)其對許多發(fā)展出創(chuàng)新績效衡量系統(tǒng)公司進(jìn)行個(gè)案研究之研究結(jié)果，而於1992年提出。平衡計(jì)分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落後與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)。Kaplan與Norton並以飛機(jī)駕駛為例，說明在複雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，欲了解組織目前營運(yùn)的現(xiàn)況，需透過像飛機(jī)之儀表板的績效評估制度，隨時(shí)將營運(yùn)情況回饋給組織之相關(guān)人員，以在會計(jì)期間內(nèi)做必要的營運(yùn)調(diào)整，確保期末能達(dá)成組織設(shè)定之既定目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹8平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹Kaplan與Norton之平衡計(jì)分卡觀念，係將績效評估指標(biāo)分成四個(gè)重要的構(gòu)面，認(rèn)為依此四構(gòu)面分別設(shè)計(jì)適量的績效衡量指標(biāo)，可以提供公司營運(yùn)所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進(jìn)企業(yè)策略與遠(yuǎn)景的達(dá)成，此四構(gòu)面分別為顧客構(gòu)面、財(cái)務(wù)構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面及學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。衡量績效即衡量目標(biāo)達(dá)成的情況，必須先知道最終目標(biāo)（即策略為何），因此，績效衡量指標(biāo)的構(gòu)面亦可用以做為策略之分類構(gòu)面，如圖所示。

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹9平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)TranslatingStrategyintoAction轉(zhuǎn)化策略成為行動這系統(tǒng)通過公司不同部門，不同員工間之連續(xù)溝通，將策略及目標(biāo)具體地實(shí)施。平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)10平衡計(jì)分卡分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，及員工學(xué)習(xí)與成長面；包括不少的衡量指標(biāo)，且通過因果關(guān)系從員工學(xué)習(xí)開始，一直連續(xù)到內(nèi)部流程，顧客，和財(cái)務(wù)面。平衡計(jì)分卡分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)，11平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，實(shí)關(guān)系到全部組織功能。財(cái)務(wù) 會計(jì)和財(cái)務(wù)顧客 行銷內(nèi)部流程 價(jià)值鏈員工學(xué)習(xí) 人力資源平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，實(shí)關(guān)系到全12四個(gè)主要功能澄清和轉(zhuǎn)化公司的愿景和策略；加強(qiáng)策略在部門間溝通，和將獎勵與績效衡量緊密結(jié)合；加強(qiáng)目標(biāo)的設(shè)立，并增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之相連結(jié)，結(jié)合策略與資源；促進(jìn)策略之回饋，復(fù)核與學(xué)習(xí)之效果。四個(gè)主要功能澄清和轉(zhuǎn)化公司的愿13企業(yè)方案全面品質(zhì)管理； TotalQualityManagement及時(shí)生產(chǎn)和配送系統(tǒng)；JustInTime時(shí)間式競爭； Time-basedCompetition精簡生產(chǎn)，精簡企業(yè)； LeanProduction/LeanEnterprise顧客焦點(diǎn)組織 Customer-focusedOrganization作業(yè)制成本管理； Activity-basedCostManagement授權(quán)員工； EmployeeEmpowerment企業(yè)改造。 Reengineering企業(yè)方案全面品質(zhì)管理； Total14把量度連結(jié)到策略因果關(guān)系績效駒動因素與財(cái)務(wù)連結(jié)把量度連結(jié)到策略因果關(guān)系15平衡計(jì)分卡的四大功能161.顧客構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為在顧客構(gòu)面中，企業(yè)應(yīng)先找出市場與顧客區(qū)隔，將顧客面的核心衡量群(coremeasurementgroup)與目標(biāo)市場及顧客結(jié)合，幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)劃(customervalueproposition)。1.顧客構(gòu)面172.財(cái)務(wù)構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)針對其所處之生命週期不同階段，因應(yīng)不同的財(cái)務(wù)策略，並決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。企業(yè)之生命週期可簡化為三個(gè)時(shí)期：成長期、保持期、收割期，無論企業(yè)處於何種階段，均應(yīng)配合收入成長與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用／投資策略等三個(gè)財(cái)務(wù)性議題。企業(yè)在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據(jù)以找出各財(cái)務(wù)性議題適合之績效衡量指標(biāo)。2.財(cái)務(wù)構(gòu)面183.內(nèi)部程序構(gòu)面為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造顧客價(jià)值的程序，以有效運(yùn)用有限之資源。企業(yè)目前之績效指標(biāo)仍著重於改善現(xiàn)有之營運(yùn)程序，雖有嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指標(biāo)，但仍並非針對企業(yè)程序之整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別於傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就完整內(nèi)部程序價(jià)值鏈，包括創(chuàng)新程序、營運(yùn)程序、售後服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。

3.內(nèi)部程序構(gòu)面194.學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面此構(gòu)面之主旨在使平衡計(jì)分卡之前三項(xiàng)構(gòu)面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期成長之目標(biāo)。此構(gòu)面強(qiáng)調(diào)對未來投資的重要性，但並非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅著重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達(dá)到長期的財(cái)務(wù)成長目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力之增強(qiáng)、資訊系統(tǒng)能力之增強(qiáng)、激勵及授權(quán)一致性之增強(qiáng)等三個(gè)主要原則，以構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效指標(biāo)。4.學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面20優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運(yùn)用

IT維系顧客客戶關(guān)系增加IT服務(wù)的增值設(shè)定IT服務(wù)目標(biāo)聆聽客戶需求、預(yù)測變化趨勢*Technologyidentification增加顧客多樣化的選擇定制創(chuàng)新性的IT解決方案獲得、加強(qiáng)和保持IT的技能和競爭力平衡IT部門員工的溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神IT流程整合ProcessIntegration股東內(nèi)部流程學(xué)習(xí)CustomerFocusLeverageITtoCreateValue顧客StrategyMap優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運(yùn)用IT維系顧客客戶關(guān)系增21BSCTemplates策略目標(biāo)簡單描述:詳細(xì)描述視角Perspective文字意義Meaningofwords負(fù)責(zé)人涉及個(gè)人IndividualsinvolvedWhatitisnotBSCTemplates策略目標(biāo)簡單描述:詳細(xì)描述視角Pe22BSCTemplates策略測評測評名稱:(領(lǐng)先Lead/滯后Lag)*相應(yīng)的策略目標(biāo)/視角合理性Rationale計(jì)算公式/衡量單位公式釋義FormulaNotes假設(shè)Assumptions/限制匯報(bào)周期數(shù)據(jù)可得性/來源負(fù)責(zé)人PersonAccountable任務(wù)BSCTemplates策略測評測評名稱:(領(lǐng)先Lead23BSCTemplates新舉措:定義:<所有人:>負(fù)責(zé)人:新舉措開始日期新舉措結(jié)束日期投入資源:投入的人力資源：(參與人數(shù)和時(shí)間）預(yù)期的利益和Deliverables:支持策略目標(biāo)S/No描述日期:備注1.2.3.4.5.BSCTemplates新舉措:定義:<所有人:24BSCTemplates123456789101112策略目標(biāo)

策略新舉措

改進(jìn)客戶關(guān)系管理（CRM）

來自客戶的反饋EnhancementstoFreightApplicationLaunchNewBIToolBrioImplementation創(chuàng)建新的ASPAC網(wǎng)站主頁業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計(jì)劃ContinuityProgram(BCP)EvaluateEnterprisePortalOptions建立知識管理系統(tǒng)建立追蹤系統(tǒng)平衡計(jì)分卡加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)財(cái)務(wù)視角F1增加收益顧客視角C1增加顧客選擇的多樣化C2運(yùn)用IT維系（Retention）顧客C3促進(jìn)IT價(jià)值增值內(nèi)部視角I1客戶關(guān)系I2制定IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)I3優(yōu)化IT資源的使用效率

I4IT流程整合（integration）I5定制IT解決方案I6聆聽客戶的需要、預(yù)測發(fā)展趨勢學(xué)習(xí)和發(fā)展視角L1獲得、加強(qiáng)和保持IT技術(shù)和競爭力L2促進(jìn)員工之間的溝通L3加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神BSCTemplates123456789101112策略25BSCTemplates任務(wù)驅(qū)動結(jié)果Outcome2001Yr+2Yr+3DataSourceF1M1–資本支出的積極回報(bào)PositivevalueperquarterTBATBA-IT定價(jià)模型資本支出申請表F1M2–IT部門的積極回報(bào)PositivevalueperquarterTBATBA-ChargebacksystemITP&LF2-F3-新舉措財(cái)務(wù)F1–增加收益于先生策略目標(biāo)負(fù)責(zé)人測評BSCTemplates任務(wù)驅(qū)動結(jié)果Outcome200126謝謝12月-2212:05:0912:0512:0512月-2212月-2212:0512:0512:05:0912月-2212月-2212:05:092022/12/3112:05:09謝謝12月-2201:15:1401:1501:1512演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計(jì)分卡愿景和策略財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程顧客創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動目標(biāo)量度指標(biāo)行動平衡計(jì)分卡愿景財(cái)務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程29平衡計(jì)分卡有效的和效率高品質(zhì)和符合顧客需要有建設(shè)能力高品質(zhì)的工作方式和創(chuàng)新獲利能力增長如果我們的系統(tǒng)是我們的系統(tǒng)將是我們需要保持以維持平衡計(jì)分卡有效的和效率高品質(zhì)和30企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000直接生產(chǎn)成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000$26,000間接生產(chǎn)成本 管理 5,000 發(fā)展研究費(fèi)用 3,000 工廠運(yùn)作成本 5,000$13,000行政費(fèi)用 銷售費(fèi)用 $10,000 市場推廣 $5,000 $15,000全部費(fèi)用 $54,000除稅前利潤 $6,000WesternMachineTool,Inc.損益表企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) 31企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) $60,000變動成本直接生產(chǎn)成本 工資 $10,000 材料 15,000 能源 1,000$26,000行政費(fèi)用 市場推廣 5,000 $5,000

全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(xiàn)(出售價(jià)格減去變動成本) $29,000WesternMachineTool,Inc.計(jì)算邊際利潤企業(yè)內(nèi)在因素出售價(jià)格(每件) 32從工業(yè)時(shí)代的競爭轉(zhuǎn)移到資訊時(shí)代的競爭。1850-1975年，企業(yè)成功的關(guān)鍵取決于利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)范圍的能力。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式不能建造激勵作用，并且無法在短期內(nèi)衡量組織的成敗。從工業(yè)時(shí)代的競爭轉(zhuǎn)移到資訊時(shí)代33財(cái)務(wù)層面許多企業(yè)用一個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)控制企業(yè)；例如：公司整體目標(biāo)是16%的資本運(yùn)用報(bào)酬率，就要求全部單位必須達(dá)到這目標(biāo)。財(cái)務(wù)層面許多企業(yè)用一個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)34現(xiàn)代化競爭集中在無形資產(chǎn)：顧客關(guān)系；革新產(chǎn)品；員工工作潛力；資訊科技，資料庫和系統(tǒng)?，F(xiàn)代化競爭集中在無形資產(chǎn)：顧客35平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹平衡計(jì)分卡觀念係由Kaplan與Norton根據(jù)其對許多發(fā)展出創(chuàng)新績效衡量系統(tǒng)公司進(jìn)行個(gè)案研究之研究結(jié)果，而於1992年提出。平衡計(jì)分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落後與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)。Kaplan與Norton並以飛機(jī)駕駛為例，說明在複雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，欲了解組織目前營運(yùn)的現(xiàn)況，需透過像飛機(jī)之儀表板的績效評估制度，隨時(shí)將營運(yùn)情況回饋給組織之相關(guān)人員，以在會計(jì)期間內(nèi)做必要的營運(yùn)調(diào)整，確保期末能達(dá)成組織設(shè)定之既定目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹36平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹Kaplan與Norton之平衡計(jì)分卡觀念，係將績效評估指標(biāo)分成四個(gè)重要的構(gòu)面，認(rèn)為依此四構(gòu)面分別設(shè)計(jì)適量的績效衡量指標(biāo)，可以提供公司營運(yùn)所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進(jìn)企業(yè)策略與遠(yuǎn)景的達(dá)成，此四構(gòu)面分別為顧客構(gòu)面、財(cái)務(wù)構(gòu)面、內(nèi)部程序構(gòu)面及學(xué)習(xí)成長構(gòu)面。衡量績效即衡量目標(biāo)達(dá)成的情況，必須先知道最終目標(biāo)（即策略為何），因此，績效衡量指標(biāo)的構(gòu)面亦可用以做為策略之分類構(gòu)面，如圖所示。

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡觀念之介紹37平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)TranslatingStrategyintoAction轉(zhuǎn)化策略成為行動這系統(tǒng)通過公司不同部門，不同員工間之連續(xù)溝通，將策略及目標(biāo)具體地實(shí)施。平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)38平衡計(jì)分卡分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，及員工學(xué)習(xí)與成長面；包括不少的衡量指標(biāo)，且通過因果關(guān)系從員工學(xué)習(xí)開始，一直連續(xù)到內(nèi)部流程，顧客，和財(cái)務(wù)面。平衡計(jì)分卡分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)，39平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，實(shí)關(guān)系到全部組織功能。財(cái)務(wù) 會計(jì)和財(cái)務(wù)顧客 行銷內(nèi)部流程 價(jià)值鏈員工學(xué)習(xí) 人力資源平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，實(shí)關(guān)系到全40四個(gè)主要功能澄清和轉(zhuǎn)化公司的愿景和策略；加強(qiáng)策略在部門間溝通，和將獎勵與績效衡量緊密結(jié)合；加強(qiáng)目標(biāo)的設(shè)立，并增進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)之相連結(jié)，結(jié)合策略與資源；促進(jìn)策略之回饋，復(fù)核與學(xué)習(xí)之效果。四個(gè)主要功能澄清和轉(zhuǎn)化公司的愿41企業(yè)方案全面品質(zhì)管理； TotalQualityManagement及時(shí)生產(chǎn)和配送系統(tǒng)；JustInTime時(shí)間式競爭； Time-basedCompetition精簡生產(chǎn)，精簡企業(yè)； LeanProduction/LeanEnterprise顧客焦點(diǎn)組織 Customer-focusedOrganization作業(yè)制成本管理； Activity-basedCostManagement授權(quán)員工； EmployeeEmpowerment企業(yè)改造。 Reengineering企業(yè)方案全面品質(zhì)管理； Total42把量度連結(jié)到策略因果關(guān)系績效駒動因素與財(cái)務(wù)連結(jié)把量度連結(jié)到策略因果關(guān)系43平衡計(jì)分卡的四大功能441.顧客構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為在顧客構(gòu)面中，企業(yè)應(yīng)先找出市場與顧客區(qū)隔，將顧客面的核心衡量群(coremeasurementgroup)與目標(biāo)市場及顧客結(jié)合，幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價(jià)值計(jì)劃(customervalueproposition)。1.顧客構(gòu)面452.財(cái)務(wù)構(gòu)面Kaplan與Norton(1996)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)針對其所處之生命週期不同階段，因應(yīng)不同的財(cái)務(wù)策略，並決定適合的財(cái)務(wù)衡量尺度。企業(yè)之生命週期可簡化為三個(gè)時(shí)期：成長期、保持期、收割期，無論企業(yè)處於何種階段，均應(yīng)配合收入成長與組合、成本降低／生產(chǎn)力改進(jìn)、資產(chǎn)利用／投資策略等三個(gè)財(cái)務(wù)性議題。企業(yè)在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據(jù)以找出各財(cái)務(wù)性議題適合之績效衡量指標(biāo)。2.財(cái)務(wù)構(gòu)面463.內(nèi)部程序構(gòu)面為滿足股東及目標(biāo)顧客的期望，企業(yè)必須確認(rèn)其創(chuàng)造顧客價(jià)值的程序，以有效運(yùn)用有限之資源。企業(yè)目前之績效指標(biāo)仍著重於改善現(xiàn)有之營運(yùn)程序，雖有嘗試增加品質(zhì)、產(chǎn)出率、循環(huán)時(shí)間等指標(biāo)，但仍並非針對企業(yè)程序之整體概念。而平衡計(jì)分卡則有別於傳統(tǒng)，建議企業(yè)應(yīng)就完整內(nèi)部程序價(jià)值鏈，包括創(chuàng)新程序、營運(yùn)程序、售後服務(wù)程序，建立各種衡量指標(biāo)。

3.內(nèi)部程序構(gòu)面474.學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面此構(gòu)面之主旨在使平衡計(jì)分卡之前三項(xiàng)構(gòu)面能順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期成長之目標(biāo)。此構(gòu)面強(qiáng)調(diào)對未來投資的重要性，但並非如傳統(tǒng)的投資觀點(diǎn)，僅著重新設(shè)備、新產(chǎn)品的研究發(fā)展。雖然設(shè)備及新產(chǎn)品的研究發(fā)展是很重要，然而為了達(dá)到長期的財(cái)務(wù)成長目標(biāo)，組織必須投資在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，包括人員、系統(tǒng)及程序，透過員工能力之增強(qiáng)、資訊系統(tǒng)能力之增強(qiáng)、激勵及授權(quán)一致性之增強(qiáng)等三個(gè)主要原則，以構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的績效指標(biāo)。4.學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面48優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運(yùn)用

IT維系顧客客戶關(guān)系增加IT服務(wù)的增值設(shè)定IT服務(wù)目標(biāo)聆聽客戶需求、預(yù)測變化趨勢*Technologyidentification增加顧客多樣化的選擇定制創(chuàng)新性的IT解決方案獲得、加強(qiáng)和保持IT的技能和競爭力平衡IT部門員工的溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神IT流程整合ProcessIntegration股東內(nèi)部流程學(xué)習(xí)CustomerFocusLeverageITtoCreateValue顧客StrategyMap優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運(yùn)用IT維系顧客客戶關(guān)系增49BSCTemplates策略目標(biāo)簡單描述:詳細(xì)描述視角Perspective文字意義Meaningofwords負(fù)責(zé)人涉及個(gè)人IndividualsinvolvedWhatitisnotBSCTemplates策略目標(biāo)簡單描述:詳細(xì)描述視角Pe50BSCTemplates策略測評測評名稱:(領(lǐng)先Lead/滯后Lag)*相應(yīng)的策略目標(biāo)/視角合理性Rationale計(jì)算公式/衡量單位公式釋義FormulaNotes假設(shè)Assumptions/限制匯報(bào)周期數(shù)據(jù)可得性/來源負(fù)責(zé)人PersonAccountable任務(wù)BSCTemplates策略測評測評名稱:(領(lǐng)先Lead51BSCTemplates新舉措:定義:<所有人:>負(fù)責(zé)人:新舉措開始日期新舉措結(jié)束日期投入資源:投入的人力資源：(參與人數(shù)和時(shí)間）預(yù)期的利益和Deliverables:支持策略目標(biāo)S/No描述日期:備注1.2.3.4.5.BSCTemplates新舉措:定義:<所有人:52BSCTemplates123456789101112策略目標(biāo)