管理學(xué)教材周三多第二版

PAGEPAGEPAGEPAGE69管理學(xué)第一單元

總論第一章

管理活動(dòng)與管理理論第一節(jié)管理活動(dòng)一、管理的定義（一）外國(guó)學(xué)者的定義1、早期管理學(xué)者瑪麗·帕克·福萊特：通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)。2、斯蒂芬·

P.羅賓斯和瑪麗·庫(kù)爾塔：管理是和其他人一起并且通過(guò)其他人來(lái)切實(shí)有效完成活動(dòng)的過(guò)程。3、帕梅拉·

S.路易斯、斯蒂芬·

H.古德曼和帕特麗夏·

M.范特：管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。4、沃倫·

R.普倫基特和雷蒙德·

F.阿特納：管理者是對(duì)資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員。而管理則是一個(gè)或多個(gè)管理者單獨(dú)和集體通過(guò)行使相關(guān)職能（計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來(lái)制訂并達(dá)到目標(biāo)的活動(dòng)。（二）中國(guó)學(xué)者的定義1、徐國(guó)華等：管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。（有三層含義）2、楊文士和張雁：管理是組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。（三）綜合定義（教材）1、管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。2、對(duì)定義的進(jìn)一步解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程3）管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源4）管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)3、管理者：組織中從事管理活動(dòng)的人員。二、管理的職能（一）有關(guān)管理職能的不同觀點(diǎn)1、20世紀(jì)初，法約爾（Fayol，1916）在《工業(yè)管理與一般管理》認(rèn)為管理的職能有五種：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。2、20世紀(jì)50年代中期，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的孔茨和奧唐內(nèi)爾（KoontsandO’Donnell，1955）把管理的職能分為以下五種：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制。3、當(dāng)今大多數(shù)教科書(shū)將管理的職能分為四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。（二）本書(shū)的觀點(diǎn)：信息獲取→決策→計(jì)劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制→創(chuàng)新1、信息獲取信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過(guò)程。2、決策1）決策是指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。管理的其他職能都離不開(kāi)決策。2）步驟：識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題→識(shí)別目標(biāo)→擬訂備選方案→選擇實(shí)施戰(zhàn)略→作出決定→評(píng)估備選方案→監(jiān)督和評(píng)估

3、計(jì)劃1）計(jì)劃是指制訂目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)。2）計(jì)劃包括戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃）、長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃（年度計(jì)劃）。3）主要內(nèi)容：1、進(jìn)度安排；2、方法手段；3、資源配置。4）組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和基層管理者，都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。只是計(jì)劃的祥略程度不同。4、組織組織是指確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過(guò)程。也就是配置和利用資源的過(guò)程。5、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)（指揮、協(xié)調(diào)）指激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。6、控制計(jì)劃和實(shí)際運(yùn)行情況往往會(huì)存在一定的差異，管理者必須識(shí)別這種差異，并采取措施加以糾正。方法有兩種：一是對(duì)行為進(jìn)行調(diào)整；二是對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，控制要有標(biāo)準(zhǔn)。7、創(chuàng)新創(chuàng)新就是改變現(xiàn)狀。它是一個(gè)民族的靈魂，通過(guò)創(chuàng)新，可以大幅度提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。各種管理職能的關(guān)系A(chǔ)、信息獲取是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。B、決策既與其他管理職能有所交叉，又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。C、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。D、創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次。E、管理就是這些職能的不斷循環(huán)1、人際角色A、代表人角色：管理者代表一個(gè)組織參與各種社會(huì)活動(dòng)。B、領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中所起到的指揮和協(xié)調(diào)作用。C、聯(lián)絡(luò)者角色：管理者為了建立和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部的各種關(guān)系所起的聯(lián)絡(luò)作用。2、信息角色為了保證工作的順利完成，管理者必須保證有足夠的信息。管理者在組織中是信息傳遞中心和信息傳遞渠道。管理者所處的管理層次越高，信息需要量越大。A、監(jiān)督者角色：監(jiān)控環(huán)境變化的相關(guān)信息，并從中識(shí)別出對(duì)組織有用的信息。環(huán)境變化對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生兩方面的影響。監(jiān)督包括收集和整理（處理）信息。B、傳播者角色：就是作好信息的內(nèi)部傳遞工作。C、發(fā)言人角色：就是作好組織信息的外部傳遞工作。3、決策角色決策角色是管理者處理信息并得出結(jié)論。A、企業(yè)家角色：發(fā)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境變化給組織帶來(lái)的機(jī)會(huì)并及時(shí)抓住。B、干擾對(duì)付著者角色：解決組織內(nèi)外部的沖突和問(wèn)題。C、資源分配者：解決組織資源在不同項(xiàng)目上的分配。D、談判者角色：包括員工、供應(yīng)商、客戶等，主要目的是保證組織目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)。四、管理者的技能技術(shù)技能運(yùn)用其所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力五、管理的屬性1、管理具有二重屬性：自然屬性和社會(huì)屬性。管理既有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。2、自然屬性：第一，管理是社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程的一般要求。第二，管理在社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程中具有特殊的作用。和生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒(méi)有直接聯(lián)系。3、社會(huì)屬性：管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，它只是在一定社會(huì)歷史條件下和一定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行。與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度緊密相連。具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。4、管理二重性的關(guān)系。

第二節(jié)

中外早期管理思想

一、中國(guó)早期管理思想1、順道2、重人3、人和4、守信5、利器6、求實(shí)7、對(duì)策8、節(jié)儉9、法治二、外國(guó)早期管理思想1、亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)價(jià)值論與勞動(dòng)分工論Ⅰ勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉Ⅱ勞動(dòng)分工理論①市場(chǎng)的廣狹限制著交換的能力；②交換能力的大小又限制分工的程度；③分工的程度決定著一國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)力；Ⅲ一國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)力又是國(guó)民財(cái)富多寡的主要決定因素。Ⅳ經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的

2、小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度1）在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機(jī)器設(shè)備，編制生產(chǎn)計(jì)劃，制訂生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行預(yù)測(cè)；2）在會(huì)計(jì)的成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度；3）在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；4）實(shí)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；5）實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來(lái)管理醫(yī)療福利費(fèi)等福利制度。3、馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離1841年10月5日，在美國(guó)馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成20人死亡。實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)的分離a.獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)。管理不僅是一種活動(dòng)，還是一種職業(yè)；b.隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開(kāi)始出現(xiàn)。這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；c.具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，為管理學(xué)的創(chuàng)立和發(fā)展準(zhǔn)備了前提。4、羅伯特·歐文的人事管理思想他曾在其經(jīng)營(yíng)的一家大紡織廠中作過(guò)試驗(yàn)。試驗(yàn)主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等。試驗(yàn)的目的是探索對(duì)工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。歐文開(kāi)創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。5、查爾斯·巴貝奇報(bào)酬原則與利潤(rùn)分配制度1）對(duì)工作方法的研究。一個(gè)體質(zhì)較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過(guò)體質(zhì)較強(qiáng)的人。2）對(duì)報(bào)酬制度的研究。他主張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定工人的報(bào)酬。A、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；B、按照對(duì)生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)分得的利潤(rùn)；C、為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎(jiǎng)金。6、亨利·湯的收益分享制度1）1886年《作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的工程師》中的觀點(diǎn)：“工廠管理同工程技術(shù)有著同樣的重要性……但工廠的管理卻是無(wú)組織的，幾乎沒(méi)有什么有關(guān)的文獻(xiàn)，沒(méi)有交流經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)或媒介工具，而且沒(méi)有任何協(xié)會(huì)或組織……為了補(bǔ)救這種情況，不能單只求助于‘生意人’或辦事員、會(huì)計(jì)師，而應(yīng)該由那些由于訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)而能從兩個(gè)方面(機(jī)械方面和文書(shū)方面)了解有關(guān)重要問(wèn)題的人去辦，應(yīng)該由工程師來(lái)發(fā)起！”2）1889年《收益分享》中的觀點(diǎn)：A、每個(gè)職工享有一種“保證工資”，然后每個(gè)部門(mén)按科學(xué)方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定生產(chǎn)成本。B、該部門(mén)超過(guò)定額時(shí)，由該部門(mén)職工和管理階層各得一半。C、定額應(yīng)在3-5年內(nèi)維持不變，以免降低工資。7、哈爾西的獎(jiǎng)金方案1）1891年《勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案》論文中指出，當(dāng)時(shí)普遍使用的三種報(bào)酬制度的弊端：A、計(jì)時(shí)制(日工資制)：不是以刺激原則為依據(jù)的；B、計(jì)件制：工人常認(rèn)為，每當(dāng)工人在產(chǎn)量上有大幅度的提高，雇主就會(huì)壓低工資率；C、收益分享制：對(duì)工人的報(bào)酬卻不區(qū)分工效高的工人與工效低的工人。2）勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案：該方案是按每個(gè)工人來(lái)設(shè)計(jì)的：A、以工人過(guò)去的通常業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)；B、對(duì)工人一定量的工作付給日或小時(shí)工資；C、對(duì)工人增加的產(chǎn)量付給獎(jiǎng)金；D、獎(jiǎng)金額約為雇主按日工資或小時(shí)工資計(jì)算的1/2到1/3。

第三節(jié)

管理理論的形成與發(fā)展一、管理理論概述1、早期的管理思想實(shí)際上是管理理論的萌芽。2、管理活動(dòng)（實(shí)踐）管理思想管理理論3、管理理論最早出現(xiàn)在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現(xiàn)的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論。二、古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的美歐。（一）科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物有：弗雷德里克溫斯洛泰羅、弗蘭克吉爾布雷斯和莉蓮吉爾布雷斯夫婦以及亨利

L.甘特等。1、泰羅的貢獻(xiàn)（科學(xué)管理之父——泰羅）A、出身背景和經(jīng)歷B、代表著作：《計(jì)件工資制》（

1895年）、《車間管理》（

1903年）、《科學(xué)管理原理》（

1911年）等。C、泰羅的管理理論的主要觀點(diǎn)：1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。2）達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。3）實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來(lái)一個(gè)徹底變革。（他要求工人樹(shù)立對(duì)工作、同伙、雇主負(fù)責(zé)的觀念；也要求管理人員——領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會(huì)改變對(duì)同事、工人以及對(duì)一切問(wèn)題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。）2、科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)“雙方（企業(yè)管理當(dāng)局和工人）都必須不再把盈利的分割作為頭等重要的事，而一齊把注意力轉(zhuǎn)向盈余的擴(kuò)大?！薄半p方都必須認(rèn)識(shí)到，至關(guān)重要的是，在所有同企業(yè)中所做工作有關(guān)的一切事務(wù)中，用科學(xué)的精確調(diào)查和知識(shí)來(lái)代替原有的個(gè)人判斷和意見(jiàn)（不論是工人的或老板的）?！?、泰羅制的基本內(nèi)容A、工作定額。時(shí)間和動(dòng)作研究B、標(biāo)準(zhǔn)化。操作方法，工具、機(jī)器和材料，作業(yè)環(huán)境C、能力與工作相適應(yīng)D、差別計(jì)件工資制E、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離4、泰羅制的影響5、對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)1）它沖破了百多年沿襲下來(lái)的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來(lái)代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。2）由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在這個(gè)時(shí)期發(fā)展的需要。這是管理理論上的進(jìn)步，也為管理實(shí)踐開(kāi)創(chuàng)了新局面。3）由于管理職能于執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開(kāi)始有一些人專門(mén)從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)。4）泰羅把工人看成使會(huì)說(shuō)話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、命令進(jìn)行勞動(dòng)，在體力和技能上受最大限度的壓榨。把人看作使純粹的“經(jīng)濟(jì)人”。6、其他人的貢獻(xiàn)1）吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究——《動(dòng)作研究》（1911年）（1）通過(guò)拍攝相片來(lái)記錄工人的操作動(dòng)作（2）分析哪些動(dòng)作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動(dòng)作需要加快速度，哪些動(dòng)作應(yīng)該改變次序（3）制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。2）甘特（1）甘特圖。其代表作：《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》（1916年）和《工作組織》（1919年）（2）計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制（二）組織管理理論組織管理理論著重研究管理職能和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。代表人物有：亨利法約爾、馬克斯韋伯、林德?tīng)柖蛲撕颓兴固豘.巴納德等。1、法約爾的貢獻(xiàn)1）出身背景和經(jīng)歷2）代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》（1916年）3）主要理論觀點(diǎn)：（1）企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能。A、企業(yè)的基本活動(dòng)a、技術(shù)活動(dòng)，指生產(chǎn)、制造和加工；b、商業(yè)活動(dòng)，指采購(gòu)、銷售和交換；c、財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金的籌措、運(yùn)用和控制；d、安全活動(dòng)，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)；e、會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤(pán)點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算；f、管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。即管理的職能（管理的五要素）。經(jīng)營(yíng)：就是努力確保六種固有活動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，以便把事業(yè)擁有的資源變成最大的成果，從而導(dǎo)致事業(yè)實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。（2）管理的十四條原則A、分工

B、權(quán)力與責(zé)任C、紀(jì)律

D、統(tǒng)一指揮E、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

F、個(gè)人利益服從集體利益G、報(bào)酬合理

H、集權(quán)與分權(quán)I、等級(jí)鏈與跳板

J、秩序K、公平

L、人員穩(wěn)定M、首創(chuàng)精神

N、集體精神（3）對(duì)法約爾的評(píng)價(jià)法約爾的貢獻(xiàn)是在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點(diǎn)，為以后的管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2、韋伯的貢獻(xiàn)1）德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家提出了“理想的行政組織體系”理論，其代表作是《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》。社會(huì)組織的基礎(chǔ)：等級(jí)、權(quán)威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作任務(wù)和紀(jì)律）。2）理想的科層組織：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。3）權(quán)威的三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威、理性-合法的權(quán)威。4）科層組織的優(yōu)點(diǎn)：連續(xù)性、明確性、合理性、合法性5）科層組織的特點(diǎn)(1)任何機(jī)構(gòu)組織都有明確的目標(biāo)(2)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須實(shí)行勞動(dòng)分工(3)按層級(jí)體系形成一個(gè)指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關(guān)系(5)每個(gè)職位人員的挑選必須通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格(6)管理人員實(shí)行委任制(7)管理人員不是他所管轄的那個(gè)企業(yè)的所有者(8)管理人員是領(lǐng)取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規(guī)定的升遷制度，按年資和工作成績(jī)綜合考慮決定升遷與否(9)管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的法規(guī)和紀(jì)律3、巴納德的貢獻(xiàn)1）經(jīng)理人員的職能主要有：（1）建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)（2）他使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)（3）明確組織的目標(biāo)。2）任何社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)的三要素：（1）明確的目標(biāo)（2）協(xié)作的意愿（3）良好的溝通三、行為管理理論行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期稱為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，后來(lái)發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。（一）三位先驅(qū)者

P26雨果芒斯特伯格，著作：《心理學(xué)與工業(yè)效率》（1913年）瑪麗福萊特，著作：《作為一種職業(yè)的管理》、《創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)》莉蓮吉爾布雷斯（二）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)1、梅奧的歷史背景2、霍桑實(shí)驗(yàn)的四個(gè)階段：第一階段：工作場(chǎng)所照明實(shí)驗(yàn)（1924—1927年）第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)（1927年8月—

1928年4月）第三階段：大規(guī)模訪談（1928—1931年）第四階段：接線板接線工作實(shí)驗(yàn)（1931—1932年）3、霍桑實(shí)驗(yàn)的成果1933年出版《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)主要內(nèi)容：（1）工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高取決于滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣（士氣，是工作積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)）——工作態(tài)度以及他和周圍的人際關(guān)系。（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。即要組織好集體工作，采取措施提高士氣，促進(jìn)協(xié)作，使企業(yè)的每個(gè)成員與領(lǐng)導(dǎo)真誠(chéng)持久的合作。（三）主要行為科學(xué)理論馬斯洛的需要層次論麥格雷戈的X、Y理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛什和莫爾斯的超Y理論四、數(shù)量管理理論以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。主要內(nèi)容運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)分析決策科學(xué)化六要素：人、物資、設(shè)備、財(cái)、任務(wù)、信息五、系統(tǒng)管理理論組織是一個(gè)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。六、權(quán)變管理理論環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境管理變量指的是各種管理觀念和技術(shù)。七、全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。（1）關(guān)注顧客（2）注重持續(xù)改善（3）關(guān)注流程（4）精確測(cè)量（5）授權(quán)于員工。八、20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展學(xué)習(xí)型組織精益思想業(yè)務(wù)流程再造核心能力理論第二章

道德與社會(huì)責(zé)任第一節(jié)道德與崇尚道德的管理

一、道德的定義道德通常指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則。即大多數(shù)人對(duì)一種社會(huì)現(xiàn)象的看法。是人們用來(lái)判斷某種行為是對(duì)是錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。不同組織的道德標(biāo)準(zhǔn)不同，同一組織在不同時(shí)期的道德標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)要與組織和社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)相符，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容。二、四種道德觀1.

功利觀決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出2.

權(quán)利觀決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的前提下作出3.

公平觀管理者公平地實(shí)施規(guī)則4.

綜合觀在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）綜合入商業(yè)倫理中決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面因素三、崇尚道德的管理的特征1、不僅把遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任2、不僅從組織自身角度更從社會(huì)整體角度看問(wèn)題3、尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益4、不僅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就6、具有自律的特征7、以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向

第二節(jié)管理者道德行為的影響因素一、道德發(fā)展階段人們一步一步地依次通過(guò)這些階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段；多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段上道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個(gè)人利益的影響決策的依據(jù)是本人利益，這種利益由不同行為方式帶來(lái)的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰只在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次受他人期望的影響。包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反應(yīng)，以及對(duì)他人期望的一般感覺(jué)做你周圍的人所期望的事通過(guò)履行你允諾的義務(wù)來(lái)維持平常秩序原則層次受個(gè)人用來(lái)辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見(jiàn)于不顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利遵守自己的選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律二、個(gè)人特征1、一個(gè)成熟的人一般都有相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是個(gè)人早年發(fā)展起來(lái)的，也是教育與訓(xùn)練的結(jié)果，它們是關(guān)于正確與錯(cuò)誤、善與惡的基本心跳。管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征，由于管理者的特殊地位，這些個(gè)人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準(zhǔn)則。這是管理者的個(gè)性特征影響組織行為的最典型的方面。2、自我強(qiáng)度：管理者自信心的強(qiáng)度，是“衡量個(gè)人自信心強(qiáng)調(diào)的一種個(gè)性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制沖動(dòng)，也更能遵循自己的判斷，去做自己認(rèn)為正確的事，從而在道德判斷與道德行為之間表現(xiàn)出更大的一致性。3、控制中心：“衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)的個(gè)性特征”，是管理者自我控制、自我決策的能力。三、結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)變量的核心是組織設(shè)計(jì)，其最重要的內(nèi)容是對(duì)個(gè)體道德行為的是否具有明確的指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲的原則。關(guān)鍵在于減少模糊性。減少模糊性的最重要的要求是正式的規(guī)則和制度，明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則可以促進(jìn)行為的一致性。結(jié)構(gòu)變量的因素：1、組織設(shè)計(jì)2、規(guī)章制度3、績(jī)效評(píng)估的手段和結(jié)果4、報(bào)酬的分配方式、賞罰標(biāo)準(zhǔn)（給管理者的壓力）5、上級(jí)的行為四、組織文化1、組織文化對(duì)管理道德的影響主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強(qiáng)度。2、一種健康的、具有較高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化的形成，必須要求對(duì)人的行為具有很高的控制能力，以及對(duì)沖突具有高度寬容性的組織文化為支撐，這種文化對(duì)人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力，并有著很強(qiáng)的控制力。組織文化的粒度對(duì)管理道德也有著很大的影響。如果組織文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，那么。它會(huì)對(duì)管理者的高的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的和積極的影響；相反，在一個(gè)較弱的組織文化中，即使人們具有正確的道德標(biāo)準(zhǔn)，在遇到矛盾和沖突時(shí)也難以堅(jiān)持原有的道德標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致管理者的非道德行為。五、問(wèn)題強(qiáng)度1、問(wèn)題的強(qiáng)度實(shí)際上是道德對(duì)于管理者的重要性的程度。2、關(guān)于道德問(wèn)題的強(qiáng)度有六大因素：危害的嚴(yán)重性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性損害量大小好壞判斷損害的可能性損害的滯后時(shí)間損害或影響的集中程度受害或受益者與你的心理或社會(huì)距離

第三節(jié)提高員工道德修養(yǎng)的途徑一、招聘高道德素質(zhì)的員工由于個(gè)人可能處于不同的道德發(fā)展階段，并具有不同的價(jià)值觀念和道德品質(zhì)，組織在員工特別是管理干部的選擇過(guò)程中，就必須進(jìn)行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼?zhèn)?。在某些情況下，“能人”創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但如果缺少德性，創(chuàng)造罪惡的可能性也較大。二、建立倫理守則和決策規(guī)則道德準(zhǔn)則是減少道德問(wèn)題，改善道德行為的有效辦法。是表明一個(gè)組織基本價(jià)值觀和希望其成員遵守的道德規(guī)則的正式文件。一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)盡量具體，以向員工表明他們應(yīng)以什么精神從事工作；另一方面，道德準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)足夠?qū)捤?，從而允許員工有判斷的自由。三、在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工表率作用獎(jiǎng)懲機(jī)制四、設(shè)定工作目標(biāo)五、對(duì)員工進(jìn)行倫理教育六、對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)七、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)八、提供正式的保護(hù)機(jī)制麥道公司的倫理守則在所有的交往中要誠(chéng)實(shí)可信要可靠地完成所交代的任務(wù)說(shuō)話和書(shū)寫(xiě)要真實(shí)和準(zhǔn)確在所有工作中要與人合作并作出自己的貢獻(xiàn)對(duì)待同事、顧客和其他人要公平和體貼在所有活動(dòng)中要遵守法律承諾以較好的方式完成所有任務(wù)節(jié)約使用公司資源為公司服務(wù)并盡力提高我們生活質(zhì)量

第四節(jié)社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向一、社會(huì)責(zé)任的定義社會(huì)責(zé)任：如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說(shuō)該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。社會(huì)義務(wù)是對(duì)企業(yè)的最基本的要求，是企業(yè)參與社會(huì)活動(dòng)的的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)當(dāng)符合了其經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任時(shí)，它已經(jīng)履行了它的社會(huì)義務(wù)。達(dá)到了法律規(guī)定的最低要求。社會(huì)反應(yīng)是企業(yè)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力，它需要對(duì)社會(huì)變化保持一種敏感，然而不是從長(zhǎng)期的社會(huì)效益，更多的是認(rèn)識(shí)到流行的社會(huì)準(zhǔn)則，然后改變其社會(huì)參與方式，從而對(duì)變化的社會(huì)狀況作出積極的反應(yīng)。二、兩種社會(huì)責(zé)任觀1、古典觀（純經(jīng)濟(jì)觀）代表人物米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為：現(xiàn)在的管理者大多是職業(yè)經(jīng)理，他們并不擁有自己經(jīng)營(yíng)的公司，他們是雇員，對(duì)股東負(fù)責(zé)，股東只關(guān)心一件事：財(cái)務(wù)收益率。社會(huì)責(zé)任行為會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本，這些成本則以該價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，或是通過(guò)較低的邊際利潤(rùn)由股東們承擔(dān)。2、社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀利潤(rùn)最大化只是企業(yè)的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，企業(yè)的第一位目標(biāo)是保證自身的生存。時(shí)代變了，社會(huì)對(duì)企業(yè)的預(yù)期也在變化，同時(shí)也日益依賴于社會(huì)，而不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不再是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，因而必須建立和維持更大的社會(huì)責(zé)任。

古典觀社會(huì)責(zé)任觀利潤(rùn)一些社會(huì)活動(dòng)白白消耗企業(yè)的資源；目標(biāo)的多元化會(huì)沖淡企業(yè)的基本目標(biāo)——提高生產(chǎn)率而減少利潤(rùn)。企業(yè)參與社會(huì)活動(dòng)會(huì)使(1)自身的社會(huì)形象得到提升；(2)與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤(rùn)，特別是增加長(zhǎng)期利潤(rùn)。股東利益不符合股東利益。企業(yè)參與社會(huì)活動(dòng)實(shí)際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處符合股東利益。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)通常被認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)低且透明度高，其股票因而受到廣大投資者的歡迎權(quán)力企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任會(huì)使其本已十分強(qiáng)大的權(quán)力更加強(qiáng)大企業(yè)在社會(huì)中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會(huì)輿論的監(jiān)督責(zé)任從事社會(huì)活動(dòng)是政治家的責(zé)任，企業(yè)家不能“越俎代庖”企業(yè)在社會(huì)上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，它應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任社會(huì)基礎(chǔ)公眾在社會(huì)責(zé)任問(wèn)題上意見(jiàn)不統(tǒng)一，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任缺乏一定的社會(huì)基礎(chǔ)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任并不缺乏社會(huì)基礎(chǔ)，近年來(lái)輿論對(duì)企業(yè)追求社會(huì)目標(biāo)的呼聲很高資源企業(yè)不具備/擁有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任所需的資源，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會(huì)問(wèn)題企業(yè)擁有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任所需的資源，如企業(yè)擁有財(cái)力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持三、社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向（1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的過(guò)程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向是完全一致的；（2）在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任相比，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任或許會(huì)使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來(lái)的卻是比所損害的短期利益多得多的長(zhǎng)期利益，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任行為與其利潤(rùn)取向相容。四、贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由（一）贊成的理由1、滿足公眾期望；2、增加長(zhǎng)期利潤(rùn)；3、承擔(dān)道德義務(wù)；4、塑造良好的公眾形象；5、創(chuàng)造良好的環(huán)境；6、阻止政府的進(jìn)一步管制；7、責(zé)任和權(quán)力對(duì)稱；8、符合股東利益；9、擁有資源；10、預(yù)防勝于治療。（二）反對(duì)的理由1、違反利潤(rùn)最大化原則；2、沖淡目標(biāo)；3、不能補(bǔ)償成本；4、權(quán)力過(guò)大；5、缺乏技能；6、缺乏責(zé)任；7、缺乏廣泛的公眾支持。五、社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)（一）企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任1、企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動(dòng)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用；2、企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開(kāi)發(fā)的主要對(duì)象；3、企業(yè)要治理環(huán)境。（二）企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任1、不歧視員工；2、定期或不定期培訓(xùn)員工；3、營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境；4、善待員工的其他措施。（三）企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任1、提供安全的產(chǎn)品；2、提供正確的產(chǎn)品信息；3、提供售后服務(wù)；4、提供必要的指導(dǎo)；5、賦予顧客自主選擇的權(quán)利。（四）企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任（五）企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任（六）企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任第三章

全球化管理第一節(jié)

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵、特征與動(dòng)機(jī)一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵（一）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國(guó)國(guó)界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國(guó)傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)界的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要包括以下幾種方式：商品在國(guó)際間的交換，即國(guó)際貿(mào)易；特許，包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)以及具有財(cái)產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用；勞務(wù)輸出，包括市場(chǎng)廣告、法律服務(wù)、財(cái)務(wù)信息咨詢、保險(xiǎn)、貨物運(yùn)輸、會(huì)計(jì)以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出；國(guó)際間接投資，包括證券及不動(dòng)產(chǎn)投資等；國(guó)際直接投資。（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段1、歷史發(fā)展角度1）初始發(fā)展階段2）高速發(fā)展階段3）全球競(jìng)爭(zhēng)階段2、企業(yè)發(fā)展角度1）出口階段2）非股權(quán)安排階段3）直接投資階段企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張路徑：本地市場(chǎng)→地區(qū)市場(chǎng)→全國(guó)市場(chǎng)→海外鄰近市場(chǎng)→全球市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)方式的演變：出口貿(mào)易→非股權(quán)安排→直接投資二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特征跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)多元化經(jīng)營(yíng)資源共享全球戰(zhàn)略和一體化管理三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)利用優(yōu)勢(shì)能力為了占領(lǐng)日益增長(zhǎng)的世界商品和服務(wù)市場(chǎng)獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行反擊

第二節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的環(huán)境一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境要素（一）政治與法律環(huán)境1、國(guó)家政治體制；2、政治的穩(wěn)定性；3、政府對(duì)外來(lái)經(jīng)營(yíng)者的態(tài)度；4、本國(guó)與東道國(guó)之間的政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系；5、法律環(huán)境。（二）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；2、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?、市場(chǎng)規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；4、科技發(fā)展水平；5、社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。（三）文化環(huán)境文化因素，是指企業(yè)所在的國(guó)際或地區(qū)中人們的處事態(tài)度、價(jià)值取向、道德行為準(zhǔn)則、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣等構(gòu)成的環(huán)境因素。1、權(quán)力距離；2、不確定性的避免；3、個(gè)人主義；4、男性化或女性化。（四）自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的評(píng)估（一）評(píng)估體系中指標(biāo)的設(shè)置原則1、系統(tǒng)性和目的性；2、客觀性和可比性；3、差異性原則。（二）冷熱分析法（具體見(jiàn)教材）（三）等級(jí)尺度法（具體見(jiàn)教材）（四）多因素評(píng)價(jià)法（具體見(jiàn)教材）

第三節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、全球一體化的壓力二、當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)的壓力三、全球戰(zhàn)略的選擇國(guó)際模式多國(guó)模式全球模式跨國(guó)模式第四章

信息與信息化管理第一節(jié)信息及其特征一、信息的定義信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工后得到的結(jié)果數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。二、對(duì)信息的評(píng)估收益與成本比較有形成本無(wú)形成本三、有用信息的特征高質(zhì)量及時(shí)完全精確時(shí)間敏感性范圍清楚例外報(bào)告簡(jiǎn)潔有序當(dāng)前詳細(xì)媒介頻繁相關(guān)

第二節(jié)信息管理工作一、信息的采集指管理者根據(jù)一定的目的，通過(guò)各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過(guò)程明確采集的目的界定采集的范圍選擇信息源二、信息的加工指對(duì)采集來(lái)的通常顯得雜亂無(wú)章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過(guò)程鑒別篩選排序初步激活編寫(xiě)三、信息的傳播目的更加具體控制更加嚴(yán)密時(shí)效更加顯著五、信息的利用指有意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問(wèn)題的過(guò)程1.管理者在認(rèn)清問(wèn)題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問(wèn)題的解決；2.對(duì)組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在；3.如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過(guò)對(duì)現(xiàn)有信息進(jìn)行開(kāi)發(fā)、整合來(lái)滿足管理者對(duì)信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。六、信息的反饋指對(duì)信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息的利用符合預(yù)期的過(guò)程反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確信息傳遞迅速及時(shí)控制措施適當(dāng)有效

第三節(jié)信息化管理一、信息系統(tǒng)的要素二、企業(yè)信息化管理的發(fā)展（一）20世紀(jì)60年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃(materialrequirementplanning,MRP)基本任務(wù)⑴從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃(獨(dú)立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時(shí)間(相關(guān)需求)；⑵根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期來(lái)確定其開(kāi)始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間?；緝?nèi)容編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃（二）20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃(materialrequirementplanning,MRP)閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。閉環(huán)MRP則成為一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)

（三）20世紀(jì)80年代制造資源計(jì)劃(manufacturingresourceplanning,MRPⅡ)生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流和信息流。于是，在1980年代，人們把銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計(jì)劃(ManufacturingResourcePlanning)系統(tǒng)為了區(qū)別物料需求計(jì)劃而記為MRPII

（四）20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)1、功能介紹超越MRPⅡ范圍的集成功能——包括質(zhì)量管理；試驗(yàn)室管理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；維護(hù)管理；管制報(bào)告和倉(cāng)庫(kù)管理。支持混合方式的制造環(huán)境——包括既可支持離散又可支持流程的制造環(huán)境；按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過(guò)程的能力和國(guó)際范圍內(nèi)的應(yīng)用。支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績(jī)效——包括在整個(gè)企業(yè)內(nèi)采用控制和工程方法；模擬功能；決策支持和用于生產(chǎn)及分析的圖形能力。支持開(kāi)放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境——包括客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)；圖形用戶界面(graphicaluserinterface,GUI)；計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)工程(computeraideddesignengineering,CADE)，面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)技術(shù)(object-orienteddesign,OOD)；使用結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言(structuralquerylanguage,SQL)對(duì)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)查詢：內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成(electronicdatainterchange,EDI)。功能特點(diǎn)ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(SupplyChain)的管理思想；ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語(yǔ)言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP與MRP、MRPII從開(kāi)環(huán)MRP經(jīng)過(guò)閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿著兩個(gè)方面延伸：資源概念內(nèi)涵的不斷擴(kuò)大；計(jì)劃閉環(huán)的形成。但這種發(fā)展均沒(méi)有突破兩個(gè)局限：資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴(kuò)展到制造資源；功能上以優(yōu)先級(jí)計(jì)劃以及需求和能力平衡的計(jì)劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策。ERP的發(fā)展突破了這兩個(gè)局限：ERP中的資源計(jì)劃已不局限在企業(yè)內(nèi)部，而是把供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也都看作是受控對(duì)象被集成進(jìn)來(lái)，因此，ERP是面向供應(yīng)鏈管理的。時(shí)間被作為資源計(jì)劃的一部分，且當(dāng)作最關(guān)鍵的資源被考慮，這是ERP對(duì)資源內(nèi)涵的另一個(gè)擴(kuò)展。ERP革命性表現(xiàn)在五個(gè)方面(1)由層級(jí)文件到關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)(RelationalDataBaseManagementSystem,RDBMS)；(2)由字符界面到圖形用戶介面(graphicaluserinterface,GUI)；(3)由主機(jī)系統(tǒng)到客戶機(jī)/服務(wù)器；(4)由剛性結(jié)構(gòu)到彈性結(jié)構(gòu)(指模塊功能配置方面)；(5)由反應(yīng)式功能到能動(dòng)式功能。第五章

決策與決策方法第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義1、楊洪蘭的定義：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程。2、周三多的定義：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。3、本書(shū)采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。4、決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個(gè)人；5、決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；6、決策的目的是解決問(wèn)題、利用機(jī)會(huì)，決策要解決問(wèn)題（既可以是組織或個(gè)人活動(dòng)的選擇，亦可以是對(duì)這種活動(dòng)的調(diào)整；決策選擇或調(diào)整的對(duì)象，既可以是活動(dòng)的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向從事某種活動(dòng)的方式。）；7、決策涉及時(shí)限，既可以是未來(lái)較長(zhǎng)的時(shí)期，也可以是某個(gè)較短的時(shí)段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2、決策最優(yōu)應(yīng)具備的條件：A、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；B、真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；C、準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。3、在現(xiàn)實(shí)中，這些條件得不到滿足，因?yàn)椋篈、組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或見(jiàn)解地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對(duì)于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；C、任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來(lái)的影響也是有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入。三、決策的依據(jù)1、決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性；可行性（技術(shù)上的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)上有效性）；選擇性；滿意性；過(guò)程性；動(dòng)態(tài)性。四、決策理論（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論）1、1950年以前盛行2、基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)3、最優(yōu)決策原則4、完全理性5、目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益6、忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用（二）行為決策理論1、始于1950年代2、滿意性原則3、有限理性4、強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素5、個(gè)人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等6、把決策視為一種文化現(xiàn)象

第二節(jié)決策過(guò)程一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題1、發(fā)現(xiàn)組織活動(dòng)中存在的不平衡。不平衡是決策的起點(diǎn)。2、不平衡：指組織內(nèi)部活動(dòng)與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的組織內(nèi)部活動(dòng)內(nèi)容和方向的改變。3、出現(xiàn)不平衡后，組織要解決以下問(wèn)題：1）組織在何時(shí)何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產(chǎn)生何種影響？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要改變或調(diào)整組織活動(dòng)的方向和內(nèi)容。二、明確目標(biāo)1、針對(duì)不平衡，研究將要采取的措施應(yīng)符合哪些要求，必須達(dá)到哪些效果，即明確決策目標(biāo)。2、明確決策目標(biāo)的作用：保證組織內(nèi)部各種目標(biāo)的一致性；為動(dòng)員組織各種資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標(biāo)保持一致的人形成一個(gè)工作核心，同時(shí)為阻止那些不能與之保持一致的進(jìn)一步參與組織活動(dòng)提供一種解釋；促成把組織總目標(biāo)和不同階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個(gè)責(zé)任點(diǎn)上；用一種能夠?qū)M織各項(xiàng)活動(dòng)的成本、時(shí)間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供一份關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明。3、識(shí)別目標(biāo)要完成以下工作：提出目標(biāo)；明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系；限定目標(biāo)。三、擬定備選方案1、評(píng)估和比較方案的主要內(nèi)容：方案實(shí)施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實(shí)施能夠給組織帶來(lái)何種長(zhǎng)期和短期利益；方案實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和活動(dòng)失敗的可能性。2、決策者要處理好如下問(wèn)題：要統(tǒng)籌兼顧；要注意反對(duì)意見(jiàn)；要有決斷的魄力。四、評(píng)估備選方案五、作出決定六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略決策實(shí)施過(guò)程中要做好以下工作：制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實(shí)施；確保與方案有關(guān)的各種指令被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；建立重要的工作報(bào)告制度，以便及時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。七、監(jiān)督和評(píng)估

第三節(jié)決策的影響因素一、環(huán)境因素1、環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇2、對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇具體的環(huán)境因素主要有：環(huán)境的穩(wěn)定性；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；買賣雙方在市場(chǎng)中的地位。二、組織自身的因素1、組織文化2、組織的信息化程度3、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式4、過(guò)去決策三、決策問(wèn)題的性質(zhì)1、問(wèn)題的緊迫性2、問(wèn)題的重要性四、決策主體的因素1、個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度2、個(gè)人能力3、個(gè)人價(jià)值觀4、決策群體的關(guān)系融洽程度五、決策的類型1、從決策影響的時(shí)間看：長(zhǎng)期決策和短期決策2、從決策的重要性看：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策3、從決策的主體看：集體決策和個(gè)人決策4、從決策的起點(diǎn)看：初始決策和追蹤決策5、從決策所涉及的問(wèn)題看：程序化決策和非程序化決策6、從環(huán)境因素的可控程度看：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策

第四節(jié)

決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風(fēng)暴法將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受月住的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。其創(chuàng)始人英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本提出了四項(xiàng)實(shí)施原則：1）對(duì)別人的建議不做任何評(píng)價(jià)，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；3）鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立低靠，廣開(kāi)思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具有說(shuō)服力。時(shí)間為1—2小時(shí)，參與者以5—6人為宜。2、名義小組技術(shù)3、德?tīng)柗萍夹g(shù)關(guān)鍵：1）選擇好專家；2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（10—50人）；3）擬訂好意見(jiàn)征詢表。（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營(yíng)單位組織分析法（BCG法）1）標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）：A、銷售增長(zhǎng)率=[本期銷售額（量）－上期銷售額（量）]÷上期銷售額（量），以10%為界。B、相對(duì)市場(chǎng)占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品在某市場(chǎng)的銷售額（量）÷該產(chǎn)品在該市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額（量），以1為界。2）基本思想：A、2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)單位B、相互區(qū)分的產(chǎn)品－市場(chǎng)片C、為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定方向3）矩陣圖4）應(yīng)用解釋：2、政策指導(dǎo)矩陣1）標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）：A、市場(chǎng)前景，取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強(qiáng)、中、弱三種。B、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力，取決于經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等應(yīng)素，分為強(qiáng)、中、弱三種。2）矩陣圖3）應(yīng)用解釋：二、定量決策方法（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。建立數(shù)學(xué)模型的步驟：首先，確定影響目標(biāo)大小的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。例題：2、量本利分析（盈虧平衡分析法）又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。其關(guān)鍵是找出盈虧平衡產(chǎn)量。1）基本概念A(yù)、固定成本B、變動(dòng)成本C、保本產(chǎn)量D、安全邊際（率）2）求解方法A、圖解法B、代數(shù)法假設(shè)p表示產(chǎn)品單價(jià)，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)為總固定成本，v為單位產(chǎn)品變動(dòng)成本，π為總利潤(rùn)，c為單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)（多生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)增量，c=p－v）。（1）求保本產(chǎn)量盈虧平衡時(shí)，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c（2）求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為π，則pQ=F+vQ+π→Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c（3）求利潤(rùn)：π=pQ-F-vQ（4）求安全邊際和安全邊際率安全邊際=方案帶來(lái)的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際/方案帶來(lái)的產(chǎn)量（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法1、風(fēng)險(xiǎn)：可以預(yù)知一種行為會(huì)出現(xiàn)多種結(jié)果，并且每種結(jié)果出現(xiàn)的概率已知，但具體出現(xiàn)哪種結(jié)果未知的現(xiàn)象。2、決策樹(shù)法：是用樹(shù)狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況（自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。3、期望收益E=Σ每個(gè)自然狀態(tài)下的損益值×相應(yīng)概率，取E最大者。4、基本符號(hào)：□，決策點(diǎn)；＜，方案枝；○，狀態(tài)點(diǎn)；－，概率枝。5、例題（三）不確定型決策方法如果管理者不知道未來(lái)情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時(shí)，采用此法。例題：1、小中取大法（悲觀決策法）2、大中取大法（樂(lè)觀決策法）3、最小最大后悔值法首先計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某種自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。第六章

計(jì)劃與計(jì)劃工作第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、計(jì)劃的概念1、名詞：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。2、動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來(lái)目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。3、計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。4、正如哈羅德·孔茨所言，“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)，以克服這一天塹?！?、進(jìn)程、時(shí)間和重要的計(jì)劃編制前提計(jì)劃必須清楚地確定和描述這些內(nèi)容（5W1H）：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。二、計(jì)劃與決策決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個(gè)意義來(lái)把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時(shí)期，為了表現(xiàn)其社會(huì)存在，必須從事某種社會(huì)需要的活動(dòng)。在從事這項(xiàng)活動(dòng)之前，組織當(dāng)然必須首先對(duì)活動(dòng)的方向和方式進(jìn)行選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門(mén)和成員在該時(shí)期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。三、計(jì)劃的性質(zhì)1、計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性4、計(jì)劃工作要追求效率

第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程（略）

第二節(jié)

計(jì)劃的類型一、計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃綜合性程度(涉及時(shí)間長(zhǎng)短和涉及的范圍廣狹)戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃

二、計(jì)劃的層次體系

第七章

戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施把戰(zhàn)略性計(jì)劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，既是中期與短期計(jì)劃的制定過(guò)程，又是長(zhǎng)期、中期與短期計(jì)劃組織實(shí)施的過(guò)程。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門(mén)或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是在戰(zhàn)略性計(jì)劃的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)。把戰(zhàn)略性計(jì)劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，要求計(jì)劃在不同期間內(nèi)和不同職能空間上協(xié)調(diào)一致，保證計(jì)劃全面地且均衡地得以實(shí)施和完成。全面地完成計(jì)劃：指組織整體、組織內(nèi)的各個(gè)部門(mén)要按一切主要指標(biāo)完成計(jì)劃，而不能有所偏廢。均衡地完成計(jì)劃：指要根據(jù)時(shí)段的具體要求，做好各項(xiàng)工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計(jì)劃，以建立正常的活動(dòng)秩序，保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。戰(zhàn)略性計(jì)劃所確定的目標(biāo)須在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上展開(kāi)。計(jì)劃組織實(shí)施的方法有目標(biāo)管理、滾動(dòng)計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等第一節(jié)

戰(zhàn)略愿景和使命陳述遠(yuǎn)景和使命也可以稱之為“可見(jiàn)的未來(lái)”，指的是企業(yè)對(duì)其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。是用文字描繪的企業(yè)未來(lái)圖景。它使人們產(chǎn)生對(duì)未來(lái)圖景的向往，從而使人們團(tuán)結(jié)在這個(gè)偉大的理想之下共同奮斗。遠(yuǎn)景和使命只描述對(duì)未來(lái)的期望，而不包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。遠(yuǎn)景和使命不一定實(shí)現(xiàn)，只要有50%到70%的把握就可以。遠(yuǎn)景和使命的陳述包括兩個(gè)部分：核心意識(shí)形態(tài)和遠(yuǎn)景展望。核心意識(shí)形態(tài)由核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)構(gòu)成。遠(yuǎn)景展望由10至30年可見(jiàn)的目標(biāo)（宏偉的、大膽的、有難度的目標(biāo)，簡(jiǎn)稱BHAG）和生動(dòng)逼真的描述構(gòu)成。價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個(gè)產(chǎn)品層次、也不會(huì)隨著管理理論的變化而變化。一個(gè)完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳述：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長(zhǎng)；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。核心意識(shí)形態(tài)(CoreIdeology)核心意識(shí)形態(tài)定義了一個(gè)組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場(chǎng)生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，以及超越個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization

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aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識(shí)形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.一、核心價(jià)值觀

CoreValues核心價(jià)值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。是一般性的指導(dǎo)原則，不能和具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)混在一起，也不能為了經(jīng)濟(jì)利益或短期的好處而放棄。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價(jià)值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對(duì)組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價(jià)值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.“目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化?！焙诵膬r(jià)值觀的陳述核心價(jià)值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司1、公司的社會(huì)責(zé)任2、在公司任何方面都真正優(yōu)秀3、基于科學(xué)的創(chuàng)新4、誠(chéng)實(shí)和正直5、利潤(rùn)，為有益于人類而工作的利潤(rùn)Merck:1、corporatesocialresponsibility;2、unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;3、science-basedinnovation;4、honestyandintegrity;5、profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.PhilipMorris1、選擇自由的權(quán)力2、漂亮地?fù)魯?duì)手3、鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新4、基于品德與業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，任何人無(wú)特權(quán)5、努力工作和持續(xù)地自我提升PhilipMorris1、therighttofreedomofchoice;2、winning-beatingothersinagoodfight;3、encouragingindividualinitiative;4、opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;5、hardworkandcontinuousself-improvement.索尼公司1、提升日本文化和民族地位2、做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事3、鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性Sony:1、elevationofJapanesecultureandnationalstatus;2、beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;3、encouragingindividualabilityandcreativity.迪斯尼公司1、不要玩世不恭2、培育和宣傳健康的美國(guó)價(jià)值觀3、創(chuàng)新，夢(mèng)想和想象4、對(duì)一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注5、保護(hù)和控制迪斯尼魅力WaltDisney:1、nocynicism;2、nurturingandpromulgationof

“wholesomeAmericanvalues”;3、creativity,dreams,andimagination;4、fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;5、preservationandcontroloftheDisneymagic.

二、核心目標(biāo)（企業(yè)宗旨）核心目的

CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略。

Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動(dòng)機(jī)。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.

核心目標(biāo)是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，回答“我們的企業(yè)為什么要存在？”這一關(guān)鍵問(wèn)題，是企業(yè)之魂。核心目標(biāo)是確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略目標(biāo)和分配資源的基礎(chǔ)，但它不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動(dòng)力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂。好的目標(biāo)對(duì)公司的指導(dǎo)和激勵(lì)作用可以持續(xù)很多年，也許是一個(gè)世紀(jì)，甚至比一個(gè)世紀(jì)還長(zhǎng)。企業(yè)的核心目標(biāo)的陳述可以從九個(gè)要素考慮：顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、地域市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、價(jià)值觀念、自我認(rèn)知、公眾形象、對(duì)員工態(tài)度與責(zé)任等。核心目標(biāo)陳述實(shí)例

核心目的是組織存在的理由默克公司保護(hù)和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy3M創(chuàng)新地解決不可解決的問(wèn)題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司

Hewlett-Packard為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:給婦女無(wú)限機(jī)會(huì)togiveunlimitedopportunitytowomen麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂(lè)感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特

Wal-Mart給平民百姓購(gòu)買富人所購(gòu)買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople

(2)

想象的未來(lái)

(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來(lái)向人們傳遞著真實(shí)：看得見(jiàn)的、生動(dòng)的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness

——

somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來(lái)包含時(shí)間和不能實(shí)現(xiàn)的：夢(mèng)想、希望和抱負(fù)。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized

——withitsdreams,hope,andaspirations.遠(yuǎn)景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoal

BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來(lái)的一個(gè)宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.

目光遠(yuǎn)大的公司經(jīng)常利用大膽的目標(biāo)作為促進(jìn)進(jìn)步的一種特別有效的手段。一個(gè)有效的BHAG具有強(qiáng)大的吸引力，人們會(huì)不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無(wú)需任何解釋。杰克·韋爾奇說(shuō)，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明確的語(yǔ)言確定公司的目標(biāo)。陳述實(shí)例

四種制定BHAG的方法(1)

定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)

定性法汽車民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)(3)擊垮對(duì)手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)(4)

角色定位法成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國(guó)西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(Stanford

University,1940s)四、生動(dòng)逼真的描述生動(dòng)的描述

(VividDescription)

想象的未來(lái)需要生動(dòng)的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動(dòng)人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠(yuǎn)景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫(huà)。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.

使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會(huì)四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會(huì)的支持則為企業(yè)運(yùn)行提供了良好的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期來(lái)看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問(wèn)題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰(shuí)？(2)產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(chǎng)(markets)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？(4)技術(shù)(technology)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知(self-concept)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？(8)對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？

遠(yuǎn)景和使命的陳述方式有四類：陳述維度陳述組織從質(zhì)和量的角度陳述到2000年成為1250億美元的公司沃爾瑪，1990年成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司索尼，20世紀(jì)50年代成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代波音，1950年從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述擊敗RJR，成為世界第一煙草公司菲利普，20世紀(jì)50年代粉碎阿迪達(dá)斯耐克，20世紀(jì)60年代摧毀雅馬哈本田，20世紀(jì)70年代從相關(guān)角色的角度陳述用20年的時(shí)間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司一家辦公設(shè)備公司成為西部的哈佛斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代從內(nèi)部改造的角度陳述通過(guò)把大公司的優(yōu)勢(shì)與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來(lái)，使公司成為所服務(wù)的市場(chǎng)中第一或第二的公司通用電器，20世紀(jì)80年代將我們的公司由國(guó)防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊玖_可維爾，1995年

第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。用《孫子兵法》的話，環(huán)境分析指的是“天、地、彼、己”和“顧客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顧客”，所謂“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最終目的是：為給顧客創(chuàng)造價(jià)值而去創(chuàng)造和獲取顧客。環(huán)境研究的內(nèi)容與目的：一、

宏觀環(huán)境研究(PEST模型)指總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)社會(huì)中各類組織均面對(duì)的環(huán)境，即“天”。PoliticalFactors：政治因素

社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)等。EconomicFactors

：經(jīng)濟(jì)因素

人口、國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值、消費(fèi)者收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄水平、就業(yè)程度等。EcologicalFactors:

生態(tài)因素

地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。Social-culturalFactors：社會(huì)文化因素

居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀念、語(yǔ)言、民族傳統(tǒng)等。Technologicalfactors：技術(shù)因素二、

行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。Theessenceofstrategyformulationiscopingwithcompetition.很容易把競(jìng)爭(zhēng)看得過(guò)窄和過(guò)于悲觀。Itiseasytoviewcompetitiontoonarrowlyandtoopessimistically.產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度既不是偶然的也不是壞運(yùn)。Theintensityofcompetitioninanindustryisneitheramatterofcoincidencenorbadluck.產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)植根于其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者行為。Rather,competitioninanindustryisrootedinitsunderlyingeconomicstructureandgoeswellbeyondthebehaviorofcurrentcompetitors.一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。Thestateofcompetitioninanindustrydependsonfivebasiccompetitiveforces.這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。Thecollectivestrengthoftheseforcesdeterminestheultimateprofitpotentialintheindustry.并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤(rùn)潛力。Notallindustrieshavethesamepotential.產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥?lái)的利潤(rùn)率。Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識(shí)別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。Toiden