標(biāo)桿培訓(xùn)教材課件

標(biāo)桿培訓(xùn)標(biāo)桿培訓(xùn)1對標(biāo)工作的背景經(jīng)過幾年波瀾壯闊的改革發(fā)展，中國煙草不斷做大做強(qiáng)。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其是工業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合重組，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理層級不斷加多，管理難度不斷加大。如何防止出現(xiàn)大企業(yè)病，保證企業(yè)的管理高效率，提高企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為全行業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。

從更廣闊的背景來看，通過對標(biāo)來提升企業(yè)的管理水平，并非僅僅只是中國煙草的選擇。2008年，國資委在《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核補(bǔ)充規(guī)定》中，對央企業(yè)績考核新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標(biāo)”原則，引導(dǎo)央企以同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)為標(biāo)桿，通過持續(xù)改進(jìn)，逐步達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平。

伴隨著近年來的快速發(fā)展，面對管理這一共同難題，對標(biāo)成為國企管理者的共同選擇。2對標(biāo)工作的背景經(jīng)過幾年波瀾壯闊的改革發(fā)展，中國2對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作，正在開啟中國煙草管理提升的新路徑。

2009年初，在全國煙草工作會議上姜成康局長明確指出：“要對照國際先進(jìn)水平制訂行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，加強(qiáng)對配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費(fèi)用控制，全面開展對標(biāo)活動，查找管理差距和薄弱環(huán)節(jié)，確保卷煙工業(yè)銷售成本率和卷煙工業(yè)、商業(yè)企業(yè)三項(xiàng)費(fèi)用率繼續(xù)下降，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提升，努力實(shí)現(xiàn)節(jié)約發(fā)展。”

2009年7月，在全國煙草專賣局長、公司總經(jīng)理座談會上，姜成康局長再次指出：“實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理上水平，要對照國際先進(jìn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，明確目標(biāo)，正視差距，精打細(xì)算，持續(xù)改進(jìn)，全面加強(qiáng)預(yù)算管理和開展對標(biāo)活動，努力實(shí)現(xiàn)節(jié)約發(fā)展?！?/p>

對標(biāo)，正成為中國煙草新的“關(guān)鍵詞”。3對標(biāo)工作的背景對標(biāo)工作，正在開啟中國煙草管理提升的新3對標(biāo)工作的背景對標(biāo)是什么？

“對標(biāo)是一種管理方法，實(shí)質(zhì)是標(biāo)桿管理，關(guān)鍵是推動企業(yè)管理水平的持續(xù)改進(jìn)和提升。”2009年5月，姜成康局長在上海煙草集團(tuán)考察調(diào)研之時(shí)如是評價(jià)。

對標(biāo)，全稱標(biāo)桿管理（Benchmarking），又稱基準(zhǔn)管理，源于20世紀(jì)70年代末80年代初。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

經(jīng)過施樂公司、美孚石油公司等一大批企業(yè)的實(shí)踐，標(biāo)桿管理得到了企業(yè)管理者和管理學(xué)界的認(rèn)同，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。4對標(biāo)工作的背景對標(biāo)是什么？44對標(biāo)工作的背景標(biāo)桿管理通俗化表述，那便是“比、學(xué)、趕、超”。

目前對于對標(biāo)存有一定誤解，將對標(biāo)和貫標(biāo)混為一談。標(biāo)桿管理（Benchmarking）的詞根benchmark，本義為水平點(diǎn)、基準(zhǔn)，可延伸為標(biāo)桿之意，這一標(biāo)桿可以結(jié)合各個(gè)行業(yè)各個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而分別選定并尋求改善。而貫標(biāo)指的是貫徹某一標(biāo)準(zhǔn)（standard），這一標(biāo)準(zhǔn)所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，這些標(biāo)準(zhǔn)往往是要求企業(yè)建立和完善已經(jīng)相對成型的管理要素。

對標(biāo)作為一種管理“工具”，具有很強(qiáng)的應(yīng)用性和實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用，尋求建立科學(xué)合理的、縱橫可比的度量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的參數(shù)化和信息化。而當(dāng)前企業(yè)相對粗放的管理體系中普遍缺失的恰恰就是這種量化能力。5對標(biāo)工作的背景標(biāo)桿管理通俗化表述，那便是“比、學(xué)、56課程大綱第一部分：標(biāo)桿透析

第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點(diǎn)第四部分：標(biāo)桿思維法與多維對標(biāo)第五部分：崗位對標(biāo)與崗位創(chuàng)標(biāo)

第六部分：全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化第七部分：實(shí)施中的案例分析6課程大綱第一部分：標(biāo)桿透析671、我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施標(biāo)桿管理第一部分：標(biāo)桿透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它！標(biāo)桿管理是21世紀(jì)三大管理工具之一71、我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施標(biāo)桿管理第一部分：標(biāo)桿透析你能衡量的，78什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化。8什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公8案例分享施樂公司首先開辟標(biāo)桿管理先河的公司。背景：1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，佳能、NEC等公司以其成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%.對策：施樂公司的羅伯特·開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。面對競爭威脅，施樂發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。結(jié)果：通過集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。9案例分享施樂公司首先開辟標(biāo)桿管理先河的公司。99案例分享施樂公司的羅伯特·開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。他將標(biāo)桿管理活動劃分為5個(gè)階段，每階段有2到3個(gè)步驟：10計(jì)劃分析整合行動完成1、確認(rèn)對哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理。2、確定用于作比較的公司。3、決定收集資料的方法并收集資料。1、確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。2、擬定未來的績效水準(zhǔn)。1、就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同。2、確立部門目標(biāo)。1、制定行動計(jì)劃。2、實(shí)施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。1、處于領(lǐng)先地位。2、全面整合各種活動。3、重新調(diào)校標(biāo)桿。這是一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)的工作案例分享施樂公司的羅伯特·開普，是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著10討論我們實(shí)行標(biāo)桿管理的動因是什么？外部：市場競爭？上級主管部門？客戶需求？。。。。。。

內(nèi)部：財(cái)務(wù)狀況？工作質(zhì)量？工作效率？。。。。。。

11討論我們實(shí)行標(biāo)桿管理的動因是什么？111112標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物100%標(biāo)準(zhǔn)90%效果企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要?jiǎng)?wù)

就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”關(guān)于戰(zhàn)略對標(biāo)12標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)：是我們在質(zhì)量、數(shù)量和122010年一季度商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）132010年一季度商業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）1313討論看到上述數(shù)據(jù)我們想到了什么？差距、優(yōu)勢差距的原因如何才能縮短差距14討論看到上述數(shù)據(jù)我們想到了什么？14142、標(biāo)桿管理的類型

（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其它部門。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實(shí)踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來使用。

（2）競爭標(biāo)桿管理——以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理的實(shí)施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其它關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。

（3）職能標(biāo)桿管理——以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。

（4）流程標(biāo)桿管理——以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行。它一般要求企業(yè)對整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。152、標(biāo)桿管理的類型151516從內(nèi)部價(jià)值鏈看標(biāo)桿管理采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理行政后勤管理差額決策層（方向性/資源配置）管理層（效率性/費(fèi)用控制）經(jīng)營層（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)所有活動都應(yīng)分在經(jīng)營/管理/決策三個(gè)層次上在決策層的每一項(xiàng)活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展在管理層的每一項(xiàng)活動都是為經(jīng)營性活動提供支撐服務(wù)在經(jīng)營層的每一項(xiàng)活動都要明確并確保其增值性企業(yè)經(jīng)營活動三個(gè)層次標(biāo)桿管理的作用16從內(nèi)部價(jià)值鏈看標(biāo)桿管理采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配1617只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略3、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開標(biāo)桿管理某500強(qiáng)的戰(zhàn)略部與子公司的矛盾17只有25%的經(jīng)理人人的因素只有5%的員工溝通的因素60%1718戰(zhàn)略對標(biāo)管理項(xiàng)目標(biāo)桿管理競爭項(xiàng)目模塊競爭性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機(jī)制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖指標(biāo)對標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)分解創(chuàng)新項(xiàng)目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對標(biāo)信息管理知識管理計(jì)劃管理流程管理績效管理經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈對標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對標(biāo)市場鏈對標(biāo)重點(diǎn)事業(yè)對標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個(gè)人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇18戰(zhàn)略項(xiàng)目標(biāo)桿管理競爭項(xiàng)目模塊競爭性標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿物18標(biāo)桿管理與其他管理工具的關(guān)系191234戰(zhàn)略管理流程管理績效管理信息管理標(biāo)桿管理共性：能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)提升管理的目標(biāo)都是持續(xù)改進(jìn)的的過程都有預(yù)期的階段性目標(biāo)特性：能夠主動發(fā)現(xiàn)、分析問題，迅速改善能夠有力的推動戰(zhàn)略有效實(shí)施能夠有效的促進(jìn)企業(yè)核心競爭能力建設(shè)標(biāo)桿管理與其他管理工具的關(guān)系191234戰(zhàn)略管理流程管理績效1920案例：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的標(biāo)桿管理戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素資源評估目標(biāo)確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析最佳標(biāo)桿診斷文件化有效執(zhí)行定期評估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心是運(yùn)用競爭標(biāo)桿管理工具實(shí)施其戰(zhàn)略管理比亞迪的故事20案例：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的標(biāo)桿管理戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析SWO2021培育執(zhí)行性標(biāo)桿管理法整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言戰(zhàn)略的執(zhí)行——標(biāo)桿管理法——將戰(zhàn)略落實(shí)到具體行動上戰(zhàn)略指標(biāo)分解指標(biāo)細(xì)分執(zhí)行持續(xù)的崗位對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)考核反饋體系21培育執(zhí)行性整合資源資源把戰(zhàn)略演化為員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反2122基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？KPI的逐級分解運(yùn)用標(biāo)桿管理法逐層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)22基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)2223關(guān)鍵績效指標(biāo)行為規(guī)范專職班組長小班負(fù)責(zé)人班員公司領(lǐng)導(dǎo)層…

…部門主任主管站長/班組長專職小班負(fù)責(zé)人班員專職…

…部室主任專職公司領(lǐng)導(dǎo)層部門/基層負(fù)責(zé)人本部/基層主管其他員工實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值最大化對整個(gè)企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)不同層面的工作重點(diǎn)按照崗位職責(zé)、工作任務(wù)要求（內(nèi)容質(zhì)量、、數(shù)量、時(shí)限）完成本職工作率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)分管職責(zé)的管理成效（人員、費(fèi)用、機(jī)制）完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接關(guān)鍵崗位非關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理行為管理率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)部門管理成效（人員、費(fèi)用、機(jī)制）完善部門間的流程銜接運(yùn)用標(biāo)桿管理法逐層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)23關(guān)鍵績效指標(biāo)行為規(guī)范專職班組長小班負(fù)責(zé)人班員公司領(lǐng)導(dǎo)層…2324標(biāo)桿管理與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng)必須有三個(gè)組成部分標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)這三個(gè)內(nèi)容使戰(zhàn)略執(zhí)行的管理變得務(wù)實(shí)?。?！4、標(biāo)桿管理思想與細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的追求24標(biāo)桿管理與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評估系統(tǒng)標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指2425討論：我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)方法：著眼全局，加強(qiáng)部門間協(xié)作基于事實(shí)的決策：信息完整、準(zhǔn)確，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫全員參與：標(biāo)準(zhǔn)可行，結(jié)果可期25討論：我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)方法25標(biāo)桿管理是競爭力提升的八大工具

績效評估的工具企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具企業(yè)提高績效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是競爭力提升的八大工具績效評估的工具26績效評估的工具

企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績效水平，同時(shí)低估了競爭對手的實(shí)力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實(shí)踐的工具。通過辨識最佳績效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。績效評估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己27企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具

標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進(jìn)，不斷地提高。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)28企業(yè)提高績效的工具

標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營目標(biāo)，以及切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)途徑。可行、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動員工的積極性，使績效提高最佳。企業(yè)提高績效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確29企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具

企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競爭對手的先進(jìn)方法，再結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競30企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具

標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具31企業(yè)增長潛力的工具

當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個(gè)流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。企業(yè)增長潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理32衡量企業(yè)工作好壞的工具

標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實(shí)力得以提高。衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服33企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具

標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量3435全面實(shí)施標(biāo)桿管理的重大意義戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸35全面實(shí)施標(biāo)桿管理的重大意義戰(zhàn)略對標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向3536標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力

現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具，因?yàn)楝F(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度。尋找學(xué)習(xí)創(chuàng)新提速變革持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿管理追求卓越精益管理持續(xù)改善建立核心競爭力學(xué)習(xí)型組織36標(biāo)桿管理提升企業(yè)核心競爭力現(xiàn)在很多公司尤其3637突破模仿發(fā)展方案的分類革命細(xì)節(jié)完善通常是每年的成本、周期時(shí)間和錯(cuò)誤率降低5%--15%，這些變化完善了目前的流程和產(chǎn)品。使用這種模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期時(shí)間和錯(cuò)誤率。不同行業(yè)的優(yōu)勢方法，全新的體系，一般能降低30%--60%的成本、周期時(shí)間和錯(cuò)誤率。舊的法則被拋棄，改變重要的機(jī)制和組織文化。革命性的變革將帶來成本、周期時(shí)間和錯(cuò)誤率降低60%--90%的效果。標(biāo)標(biāo)管理中的戰(zhàn)術(shù)選擇與成效第二部分：標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破37突破模仿發(fā)展方案的分類革命細(xì)節(jié)完善通常3738“標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個(gè)很好的激勵(lì)標(biāo)桿。對標(biāo)管理的一個(gè)核心是“模仿戰(zhàn)略”

—即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運(yùn)行方法。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的方法最先進(jìn)？。。。。。。向員工顯示學(xué)習(xí)對象已取得的成就，就能激勵(lì)員工朝著目標(biāo)努力。對外對內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團(tuán)隊(duì)怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。1、標(biāo)桿模仿與企業(yè)創(chuàng)新38“標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個(gè)很好的激勵(lì)標(biāo)桿。對標(biāo)管理的一38案例：中國海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標(biāo)的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)進(jìn)行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項(xiàng)占優(yōu)勢外，其他各項(xiàng)指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進(jìn)步和發(fā)展。案例：39案例：雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。案例：40項(xiàng)目小組對這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進(jìn)行，服務(wù)中心希望把15個(gè)品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個(gè)中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。接下來雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個(gè)地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個(gè)集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計(jì)出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間等等每一個(gè)細(xì)節(jié)。最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個(gè)“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時(shí)用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對員工業(yè)績的改進(jìn)進(jìn)行評價(jià)，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。項(xiàng)目小組對這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)4142如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲或“拿來主義”，而是一種“重建新規(guī)則”的行為。例：關(guān)于門的開關(guān)提示標(biāo)識“推”、“拉”發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新2、淺層次的模仿與深層次的模仿42如果只模仿了皮毛，那就等于找死！聰明的“模仿”不是例：4243案例：“模仿者”比亞迪VS“創(chuàng)新者”比亞迪后發(fā)者優(yōu)勢：領(lǐng)先者模仿者戰(zhàn)略選擇管理模式戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用先進(jìn)理念經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)一舉一動43案例：“模仿者”比亞迪VS“創(chuàng)新者”比亞迪后發(fā)者優(yōu)勢43443、標(biāo)桿管理的行業(yè)突破

同業(yè)對標(biāo)的作用與局限性思路受限疲于奔命永遠(yuǎn)的跟隨者隨時(shí)會被淘汰掉跨行業(yè)對標(biāo)跨行模仿就是創(chuàng)新！443、標(biāo)桿管理的行業(yè)突破同業(yè)對標(biāo)的作用與局限性思路受限44美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費(fèi)忠誠的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。案例：美孚石油公司案例：美孚石油公司45世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜姆?wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。案例：美孚石油公司世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—4647對標(biāo)五星級酒店服務(wù)對標(biāo)商業(yè)招商模式系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計(jì)劃統(tǒng)計(jì)應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)分系統(tǒng)ＰＯＳ終端子系統(tǒng)餐飲后臺管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進(jìn)貨管理子系統(tǒng)貨品庫存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)代理商財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對標(biāo)冷鏈行業(yè)對標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對標(biāo)銷售公司對標(biāo)豐田JIT理念對標(biāo)用有理念對標(biāo)超市管理系統(tǒng)跨行業(yè)對標(biāo)示例圖47對標(biāo)五星級酒店服務(wù)對標(biāo)商業(yè)招商模式系統(tǒng)總體連鎖管理財(cái)務(wù)管4748為什么別人做得好，我們做不好？學(xué)什么？和誰對標(biāo)？哪些項(xiàng)目需要標(biāo)桿管理？1、哪些工作需要改善？第三部分：標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點(diǎn)昨天。。。。今天。。。。明天。。。。48為什么別人做得好，我們做不好？1、哪些工作需要改善？4849與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較和誰對標(biāo)與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的實(shí)際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對象49與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較和誰對標(biāo)與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的4950競爭性分析產(chǎn)品性能售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量成本產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量廣告市場分額資產(chǎn)回報(bào)率客戶滿意度銷售價(jià)格可靠性市場份額的增長產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時(shí)間過去目前未來低績效高負(fù)差距正差距競爭對手該項(xiàng)目本標(biāo)桿項(xiàng)目正差距負(fù)差距業(yè)內(nèi)最佳無差距任何環(huán)節(jié)模塊都可以對標(biāo)50競爭性分析產(chǎn)品性能市場分額過去目前未來低績效高負(fù)差距正差50如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型51本系統(tǒng)內(nèi)選擇外部標(biāo)桿的來源標(biāo)桿可以來自系統(tǒng)內(nèi)也可以是系統(tǒng)外，從難易程度而言一般是先系統(tǒng)內(nèi)后系統(tǒng)外。如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型51本系統(tǒng)內(nèi)選擇51打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）52打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）5252云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）53云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）5353云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）54云南省煙草公司系統(tǒng)各州（市）公司對標(biāo)指標(biāo)表（示例）5454云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)表55云南省煙草公司系統(tǒng)各復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)表5555如何實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與56籌備階段導(dǎo)入階段推進(jìn)階段1、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組2、省公司對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室3、各州（市）公司和各家復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室4、成立執(zhí)行小組5、成立宣傳小組注：小組成員應(yīng)是跨部門的1、要針對每項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)自下而上地進(jìn)行分析、深入研討，逐項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)改進(jìn)措施。確定“追趕”目標(biāo)。2、自下而上確定最適合的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。3、全員落實(shí)改善方案和工作措施。2、對落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)控，對整改結(jié)果進(jìn)行評估，進(jìn)一步完善管理平臺和指標(biāo)體系。1、建立工作制度。2、項(xiàng)目管理手冊明確各部門職責(zé)，專兼職崗位要求；3、工作程序明確標(biāo)桿管理開展具體工作流程及規(guī)范。4、建立專項(xiàng)宣傳平臺，對動態(tài)和成果進(jìn)行介紹。持續(xù)改善1、在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，定期對各單位進(jìn)行達(dá)標(biāo)評級，對個(gè)人和團(tuán)體進(jìn)行專題表彰，鞏固和推廣對標(biāo)工作成果。2、及時(shí)調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值，開展更高層面的對標(biāo)，不斷提升企業(yè)管理水平。3、“創(chuàng)標(biāo)”是全面開展對標(biāo)工作的最高追求,鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，并形成制度。如何實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與56籌備階段導(dǎo)入階段推進(jìn)階段1、省56如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型57內(nèi)部標(biāo)桿分類-專項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)桿公司、-標(biāo)桿現(xiàn)場、-標(biāo)桿個(gè)人標(biāo)桿分級-專項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)桿公司設(shè)為省級-現(xiàn)場標(biāo)桿設(shè)為省級、州（市）公司級-標(biāo)桿個(gè)人設(shè)為省級、州（市）公司級宣傳形式-經(jīng)驗(yàn)總結(jié)材料-現(xiàn)場會-內(nèi)部培訓(xùn)及研討會通過樹標(biāo)桿典型可以建立良好的氛圍如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型57內(nèi)部標(biāo)桿分類通過樹標(biāo)桿57案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是:了解同業(yè)在客戶服務(wù)方面的狀況尋找XX銀行在客戶服務(wù)方面的改善方向確定創(chuàng)建服務(wù)品牌的重點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)方法案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)此次調(diào)研活動的關(guān)鍵目的是:58案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識服務(wù)設(shè)施的配置客戶分類和相關(guān)服務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)的管理

品牌服務(wù)的管理客戶滿意度的評價(jià)1234567調(diào)研主題案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局營業(yè)廳59案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)成立調(diào)研小組編制調(diào)研計(jì)劃現(xiàn)場調(diào)研匯總分析編制調(diào)研報(bào)告確定涉及部門選擇部門成員確定調(diào)研任務(wù)聯(lián)系調(diào)研單位確定調(diào)研時(shí)間明確調(diào)研內(nèi)容調(diào)研單位情況介紹現(xiàn)場觀察人員面談資料整理資料匯總資料分析編制調(diào)研報(bào)告草案討論調(diào)研報(bào)告審核調(diào)研報(bào)告調(diào)研過程案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)成立調(diào)研編制調(diào)研現(xiàn)場調(diào)研匯60案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-異地中行蘇州分行上海銀行上海浦發(fā)銀行6.28-296.29-307.1案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-異地中行蘇州61案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-XX銀行深圳分行皇崗支行蔡屋圍支行車公廟支行7.87.9－16羅湖支行海濱支行福星支行紅寶支行案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-XX銀行深圳62案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-香港萬豪酒店香港東亞銀行7.267.27半島酒店金融街7.28案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)研時(shí)間安排-香港萬豪酒店63案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)同業(yè)比較

需大力度改進(jìn)有待改善

具有比較優(yōu)勢對于現(xiàn)狀是否需要改進(jìn)提出框架性評估改進(jìn)的方向

A－調(diào)整職能B－流程優(yōu)化

C－采用新的手段調(diào)研主題案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)同業(yè)比較需大力度改進(jìn)有待64案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局65案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局66案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局67案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局68案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局69案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的布局70案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識71案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識案例：某銀行標(biāo)桿調(diào)研選擇及要點(diǎn)設(shè)計(jì)營業(yè)廳的相關(guān)標(biāo)識72732、發(fā)現(xiàn)問題背后的問題學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

對標(biāo)管理的第一能力標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手解決問題發(fā)現(xiàn)不符合理念的問題不符合戰(zhàn)略不符合標(biāo)準(zhǔn)不符合規(guī)范（舉例：汽車輪胎擰螺絲）發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足）732、發(fā)現(xiàn)問題背后的問題學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是7374確定主要改善方向客戶滿意標(biāo)桿？激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？配送流程標(biāo)桿？服務(wù)改造提升標(biāo)桿？改進(jìn)機(jī)會數(shù)量可能節(jié)約費(fèi)用對消費(fèi)者影響對組織業(yè)績的短期/長期影響對品牌美譽(yù)度的影響。。。針對項(xiàng)目提出問題！我們有沒有了解相關(guān)方需求？我們的服務(wù)問題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過時(shí)？運(yùn)營流程是否損耗過大？是什么讓客戶對我們不滿意？我們哪方面浪費(fèi)過大？最近我們哪方面失利于競爭對手？今后我們會在哪方面落后？。。。。。。74確定主要改善方向客戶滿意標(biāo)桿？改進(jìn)機(jī)會數(shù)量針對項(xiàng)目提出問7475找到差距就可以縮小差距沒有識別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動力。從錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來，我們把資料總結(jié)為：成本、質(zhì)量、時(shí)間，只需幾個(gè)主要的指標(biāo)就夠了，評價(jià)起來就容易多了。成本質(zhì)量時(shí)間你的成本比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？你的服務(wù)質(zhì)量又比對方低了多少？你處理投訴所花的時(shí)間是對方的多少倍？這三個(gè)要素是你研究和思考的目標(biāo)，因?yàn)檫@是決定你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵的因素。75找到差距就可以縮小差距沒有識別差距的能力，企業(yè)就不可能具75南京供電局的工作中華電力的工作分析建議方案同業(yè)比較目錄案例：南京供電局與香港中華電力南京供電局的工作同業(yè)比較目錄案例：南京供電局與香港中華電力7677申請供電的服務(wù)流程提供服務(wù)的途徑電話服務(wù)中心的運(yùn)作營業(yè)大廳的運(yùn)作帳單服務(wù)客戶滿意調(diào)查工作提升服務(wù)素質(zhì)工作同業(yè)比較的主題案例：南京供電局與香港中華電力77申請供電的服務(wù)流程同業(yè)比較的主題案例：南京供電局與香港中7778單位未裝電表在三個(gè)工作天內(nèi)為客戶進(jìn)行電氣裝置檢查裝置檢查合格后，在二十四小時(shí)內(nèi)供應(yīng)電力單位已裝電表辦理帳戶轉(zhuǎn)名手續(xù)電費(fèi)分為四個(gè)價(jià)目電費(fèi)單在抄表后第三日開始派送所有客戶自動受供電則例約束申請供電流程:南京供電局案例：南京供電局與香港中華電力78單位未裝電表申請供電流程:南京供電局案例：南京供電局與7879單位未裝電表在三個(gè)工作天內(nèi)為客戶進(jìn)行電氣裝置檢查裝置檢查合格后，在二十四小時(shí)內(nèi)供應(yīng)電力單位已裝電表辦理帳戶轉(zhuǎn)名手續(xù)電費(fèi)分為四個(gè)價(jià)目電費(fèi)單在抄表后第三日開始派送所有客戶自動受供電則例約束申請供電流程:中華電力案例：南京供電局與香港中華電力79單位未裝電表申請供電流程:中華電力案例：南京供電局與香79南京供電局申請供電流程:分析開始在四個(gè)區(qū)推出居民用戶電話報(bào)裝服務(wù)對於供電申請所需時(shí)間有清楚承諾電腦系統(tǒng)能夠迅速完成計(jì)算電費(fèi)及資料傳送的工作以銀行聯(lián)網(wǎng)代收電費(fèi)，節(jié)省了發(fā)出帳單的成本及簡化整個(gè)流程案例：南京供電局與香港中華電力南京供電局申請供電流程:分析開始在四個(gè)區(qū)推出居民用戶電話80客戶需要到所屬供電分局辦理申請供電供電申請審批繁復(fù)，批核時(shí)間較長客戶的通訊與供電合約均以客戶的簽署作實(shí)電費(fèi)價(jià)目劃分精細(xì)，容易出現(xiàn)錯(cuò)計(jì)電費(fèi)或收費(fèi)爭拗南京供電局申請供電流程:分析案例：南京供電局與香港中華電力客戶需要到所屬供電分局辦理申請供電南京供電局申請供電流程:8182檢討供電審批的流程，把供電服務(wù)無關(guān)的工序及責(zé)任交還客戶或有關(guān)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)研究簡化電價(jià)分類的可行性，減少電費(fèi)計(jì)算的錯(cuò)誤及爭拗考慮采用供電合約自動生效的方式，簡化簽訂供電合約的工序采用國際郵務(wù)慣例，所有按客戶通訊地址派遞的信件均視為已正式送達(dá)申請供電流程:建議方案案例：南京供電局與香港中華電力82檢討供電審批的流程，把供電服務(wù)無關(guān)的工序及責(zé)任交還客戶或82客戶滿意調(diào)查：中華電力每年定期委托顧問進(jìn)行住宅客戶意見調(diào)查：供電申請電氣裝置檢查緊急報(bào)修發(fā)單繳費(fèi)終結(jié)帳戶查詢和投訴處理公司形象

案例：南京供電局與香港中華電力客戶滿意調(diào)查：中華電力每年定期委托顧問進(jìn)行住宅客戶意見調(diào)查：83每年聘請顧問進(jìn)行喬裝客戶暗訪各客戶服務(wù)中心、致電客戶電話服務(wù)和安排電氣裝置檢查派發(fā)意見卡給每位使用過中華電力服務(wù)的客戶客戶滿意調(diào)查：中華電力案例：南京供電局與香港中華電力每年聘請顧問進(jìn)行喬裝客戶暗訪各客戶服務(wù)中心、致電客戶電話服務(wù)84客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力85客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力86客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力客戶滿意調(diào)查：分析案例：南京供電局與香港中華電力87客戶滿意調(diào)查：建議方案委派一個(gè)部門負(fù)責(zé)策劃和統(tǒng)籌每一次意見調(diào)查所有意見調(diào)查均須定期進(jìn)行有系統(tǒng)地安排每一次意見調(diào)查聘請獨(dú)立顧問公司進(jìn)行意見調(diào)查，確保意見調(diào)查的中立性統(tǒng)一客戶意見調(diào)查工作和進(jìn)行有系統(tǒng)性分析資料數(shù)據(jù)案例：南京供電局與香港中華電力客戶滿意調(diào)查：建議方案委派一個(gè)部門負(fù)責(zé)策劃和統(tǒng)籌每一次意見調(diào)88定期統(tǒng)計(jì)客戶意見卡數(shù)據(jù)每月統(tǒng)計(jì)所有回收的意見卡向有關(guān)單位和前線服務(wù)人員發(fā)放統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)客戶滿意調(diào)查：建議方案案例：南京供電局與香港中華電力定期統(tǒng)計(jì)客戶意見卡數(shù)據(jù)每月統(tǒng)計(jì)所有回收的意見卡客戶滿意調(diào)查89中華電力基準(zhǔn)借鑒：建議方案策略訂定企業(yè)性客戶服務(wù)策略建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)營業(yè)大廳和客戶電話服務(wù)中心轉(zhuǎn)型為“利潤中心”培養(yǎng)多技能員工營業(yè)大廳、電話中心和營銷等工作案例：確定課題-南京供電局與香港中華電力中華電力基準(zhǔn)借鑒：建議方案策略訂定企業(yè)性客戶服務(wù)策略培養(yǎng)多技90服務(wù)渠道廣泛使用成本低的渠道提供客戶服務(wù)，例如互聯(lián)網(wǎng)和客戶電話服務(wù)中心科技使用成本低的中央電腦系統(tǒng)廣泛使用新科技提升服務(wù)素質(zhì),例如各種電話服務(wù)中心的新系統(tǒng)和軟件中華電力基準(zhǔn)借鑒：建議方案案例：確定課題-南京供電局與香港中華電力服務(wù)渠道廣泛使用成本低的渠道提供客戶服務(wù)，例如互聯(lián)網(wǎng)和客戶電9192案例：確定課題-XX銀行

通過觀摩交流，調(diào)研小組認(rèn)為營業(yè)廳服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要在短時(shí)間內(nèi)取得明顯的效果應(yīng)從以下兩點(diǎn)著手：

1、在營業(yè)廳范圍內(nèi)改善客戶的外在客觀感受營業(yè)廳服務(wù)環(huán)境美化、細(xì)致化、一致化營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施易用、可用營業(yè)廳服務(wù)人員職業(yè)精神2、在營業(yè)廳范圍內(nèi)改善客戶的服務(wù)體驗(yàn)服務(wù)過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化突出貴賓客戶服務(wù)差異化

客戶需求

客戶接待

業(yè)務(wù)辦理

業(yè)務(wù)監(jiān)管

客戶滿意92案例：確定課題-XX銀行通過觀摩交92如何做好課題研究明確課題研究管理部門-在職責(zé)上明確其長期性、重要性-有專人負(fù)責(zé)管理、支持課題團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新課題研究管理模式-建立全年重點(diǎn)課題清單-實(shí)行課題內(nèi)部招標(biāo)提供課題研究經(jīng)費(fèi)保障-建立課題費(fèi)用預(yù)算機(jī)制-實(shí)行研究成果效益獎(jiǎng)勵(lì)制度建立課題研究工作制度及流程-課題研究選題、成員管理、工作計(jì)劃、過程資料、成果管理、項(xiàng)目驗(yàn)收匯報(bào)制度化定期進(jìn)行課題成果展示及表彰-成果表彰和績效考核掛鉤93課題范圍-調(diào)研/標(biāo)桿比較發(fā)現(xiàn)的主要問題-上級部門的要求如何做好課題研究明確課題研究管理部門93課題范圍93如何做好課題研究94課題研究是對標(biāo)工作深入推進(jìn)的重要措施。要組建課題研究小組，解決一批重要指標(biāo)數(shù)據(jù)背后的深層次問題，切實(shí)推動基礎(chǔ)管理上水平。課題研究要與技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新及QC活動相結(jié)合。

（1）課題選擇。對比2009年指標(biāo)水平，從本單位指標(biāo)差距較大的工作方面入手。重點(diǎn)圍繞費(fèi)用指標(biāo)和管理的薄弱環(huán)節(jié)選擇課題。“兩煙”區(qū)和復(fù)烤企業(yè)課題數(shù)目不得少于2項(xiàng)，純銷區(qū)課題數(shù)目不得少于1項(xiàng)。

（2）課題管理。明確課題名稱、成員、內(nèi)容、思路和預(yù)期成果等內(nèi)容。課題組要在工作例會匯報(bào)課題情況，形成成果的要及時(shí)推廣應(yīng)用。課題研究結(jié)束后，要及時(shí)撰寫研究報(bào)告，并報(bào)省局（公司）備案。引自：云煙司〔2010〕147號如何做好課題研究94課題研究是對標(biāo)工作深入推進(jìn)9495沒有學(xué)習(xí)目標(biāo)——沒有學(xué)有目標(biāo)但學(xué)不到——不知從何入手方法不當(dāng)——不知道怎么學(xué)盲目的學(xué)——知其然不知其所以然強(qiáng)制推行——不懂執(zhí)行管理學(xué)點(diǎn)皮毛——忽略了深層次的經(jīng)營哲學(xué)與文化環(huán)境第一大借口：缺乏信息數(shù)據(jù)

第二大借口：條件不同沒法學(xué)是第二大借口2、標(biāo)桿管理實(shí)施問題

誤區(qū)1：大企業(yè)誤區(qū)2：概念好如：高科技企業(yè)。誤區(qū)3：行業(yè)內(nèi)誤區(qū)4：生搬硬套誤區(qū)5：國外企業(yè)誤區(qū)6：一次性工程尋找標(biāo)桿的誤區(qū)關(guān)于信息收集的困難95沒有學(xué)習(xí)目標(biāo)——沒有學(xué)第一大借口：缺乏信息數(shù)據(jù)

第二大借9596讓員工參與進(jìn)來1、員工的支持是所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。2、要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實(shí)行標(biāo)桿管理，以及哪些項(xiàng)目上實(shí)行，讓員工心里有數(shù)。同時(shí)，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進(jìn)來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標(biāo)桿管理順利的實(shí)施。96讓員工參與進(jìn)來9697信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競爭性購買逆序分析咨詢專家目錄年度報(bào)告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報(bào)告政府?dāng)?shù)據(jù)信用報(bào)告證券經(jīng)紀(jì)市場調(diào)研報(bào)告案例研究專利申請中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報(bào)告內(nèi)部文章資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)簡報(bào)會議記錄項(xiàng)目文件合理建議清單。。。。。。97信息來源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀9798太重視數(shù)據(jù)偏離方向圖示問題意識和觀念最終的執(zhí)行者是員工。因此，員工從一開始就應(yīng)該明白這一過程，而不是等到要執(zhí)行時(shí)才想到員工。解釋為了很快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)有時(shí)會采取不當(dāng)手段來達(dá)到利己的目的，這反過來會影響與顧客、合作者的關(guān)系。真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在于實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。深1米是一種持續(xù)過程，而不是一次性工程。有些企業(yè)怕通過對標(biāo)暴露自己的弱點(diǎn)。執(zhí)行不當(dāng)?shù)钟|情緒意識到執(zhí)行的障礙，有助于開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。費(fèi)用

安全要一定的經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)、考察費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、顧問費(fèi)用和其他間接費(fèi)用。標(biāo)桿管理實(shí)施中的常見問題98太重視數(shù)據(jù)偏離方向圖問題意識和觀念最終的執(zhí)行者是9899項(xiàng)目標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿管理對象獲得決策支持制定測評方案數(shù)據(jù)收集計(jì)劃專家審定計(jì)劃建立管理委員會項(xiàng)目導(dǎo)入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項(xiàng)目推進(jìn)階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評估決策層評審制定執(zhí)行計(jì)劃創(chuàng)建標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫實(shí)施持續(xù)績效改進(jìn)99項(xiàng)目標(biāo)桿管理系統(tǒng)圖標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿獲得制定數(shù)據(jù)專99100成功的標(biāo)桿管理對企業(yè)的基本要求高層管理人員的興越與支持；致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行；信息共享;與客戶有關(guān);致力于追求高附加價(jià)值；必要時(shí)需聘請外部專家;成立企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會;員工參與.決策層需要關(guān)注的工作該項(xiàng)目詳細(xì)流程該項(xiàng)目組織架構(gòu)成員工作職責(zé)規(guī)范項(xiàng)目年度規(guī)劃工作時(shí)間、周期項(xiàng)目投資效益項(xiàng)目標(biāo)桿管理各階段要點(diǎn)100成功的標(biāo)桿管理對企業(yè)的基本要求高層管理人員的興越與支100101制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施文件項(xiàng)目小組的任務(wù)、目標(biāo)、子目標(biāo)；所有的詳細(xì)工作計(jì)劃；測評內(nèi)容、計(jì)劃；內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集計(jì)劃；參觀考察方案；標(biāo)準(zhǔn)化精確性測量的要求列出關(guān)鍵成功因素清單從接受訂單到發(fā)送產(chǎn)品之間的時(shí)間吸引新客戶的要素短期的財(cái)務(wù)靈活性最短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間較低的產(chǎn)品和服務(wù)成本新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新最短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間質(zhì)量成本售后服務(wù)。。。。。。101制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施文件項(xiàng)目小組的任務(wù)、目標(biāo)、子目標(biāo)；標(biāo)101102案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備A：項(xiàng)目小組會議的召集B：同咨詢公司聯(lián)系C：試點(diǎn)單位工作的溝通聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)D：試點(diǎn)營業(yè)廳服務(wù)設(shè)施、物品的增補(bǔ)及定位規(guī)劃E：試點(diǎn)營業(yè)廳貴賓服務(wù)區(qū)的規(guī)劃F：背景音樂的選擇、制作G：園藝公司、保潔公司、保潔員服裝的統(tǒng)一H：協(xié)調(diào)商業(yè)銀行招牌、營業(yè)廳海報(bào)、ATM屏風(fēng)的統(tǒng)一I：試點(diǎn)營業(yè)廳標(biāo)識的現(xiàn)場測量、設(shè)計(jì)、制作、安裝、維護(hù)J：培訓(xùn)的安排、組織K：項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查督促102案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容102103案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備103案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容103104案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備104案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容104105案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備105案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容105106案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備106案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容106107案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備107案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容107108案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備108案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容108109案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組的分工

試點(diǎn)內(nèi)容的確定

試點(diǎn)時(shí)間的安排

相關(guān)部門的配合事項(xiàng)

試點(diǎn)評價(jià)推廣準(zhǔn)備1、為保證試點(diǎn)的效果，項(xiàng)目小組按計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)跟蹤；2、試點(diǎn)過程中對于制度中的不足及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充完善；3、對于試點(diǎn)營業(yè)廳得來的成功經(jīng)驗(yàn)適時(shí)結(jié)合具體條件(硬件方面)向全行營業(yè)廳推廣；4、在計(jì)劃時(shí)間對試點(diǎn)營業(yè)廳進(jìn)行及時(shí)總結(jié)，為全行范圍的推廣做準(zhǔn)備(如觀摩現(xiàn)場、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)資料等)。5、確定全行推廣的現(xiàn)場樣板，作為后續(xù)全行推廣的現(xiàn)場參考及培訓(xùn)示范。109案例：項(xiàng)目有效推進(jìn)項(xiàng)目小組試點(diǎn)內(nèi)容1091101、標(biāo)桿管理的剪刀式思維法源于二戰(zhàn)十大精英飛行員之一，前蘇聯(lián)空軍元帥波克雷什金創(chuàng)造的殲擊機(jī)“剪刀式偵查術(shù)”目的：目標(biāo)或狀況不明的情況下，利用現(xiàn)有資源盡最大可能的擴(kuò)大戰(zhàn)果。第四部分：標(biāo)桿思維法與企業(yè)多維對標(biāo)1101、標(biāo)桿管理的剪刀式思維法源于二戰(zhàn)十大精英飛行員之一，110111

縱向改善

成員評價(jià)

執(zhí)行監(jiān)督

工作計(jì)劃

任務(wù)結(jié)束

創(chuàng)標(biāo)建模

立即報(bào)告任務(wù)考核

調(diào)整請示職責(zé)確定

目標(biāo)的確定角色定位任務(wù)橫向改善

分析總結(jié)

成員執(zhí)行

資源計(jì)劃

工作流程標(biāo)桿：1111111122、標(biāo)桿管理的系統(tǒng)思維法項(xiàng)目工作架構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、體系分類、工作流程四圖合一系統(tǒng)圖要點(diǎn)：設(shè)定項(xiàng)目起點(diǎn)與目標(biāo)，使之成為一條主線。將項(xiàng)目主線中的關(guān)鍵點(diǎn)拆分為多個(gè)不同的但相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。將每個(gè)系統(tǒng)按體系內(nèi)的主線具體展開為多個(gè)子系統(tǒng)，以此類推可再分為更多的小系統(tǒng)。將每個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)匯合，并回歸大系統(tǒng)內(nèi)主線，以此類推回歸項(xiàng)目下一關(guān)鍵點(diǎn)。以此類推，直至達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)起點(diǎn)目標(biāo)1122、標(biāo)桿管理的系統(tǒng)思維法項(xiàng)目工作架構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)112工具：調(diào)查表法-找出管理過程要素113對標(biāo)基礎(chǔ)信息調(diào)查表（示例）填制單位：各州（市）煙草專賣局（公司），云南省煙草煙葉公司，各復(fù)烤企業(yè)調(diào)查表的作用是找出指標(biāo)項(xiàng)目所涉及的相關(guān)因素，以便明確調(diào)研分析重點(diǎn)，選擇研究課題，確定學(xué)習(xí)單位。工具：調(diào)查表法-找出管理過程要素113對標(biāo)基礎(chǔ)信息調(diào)查表（示113工具：標(biāo)桿分析法-找出工作弱項(xiàng)114同業(yè)比較

需大力度改進(jìn)有待改善

具有比較優(yōu)勢對于現(xiàn)狀是否需要改進(jìn)提出框架性評估改進(jìn)的方向

A－調(diào)整職能B－流程優(yōu)化

C－采用新的手段XX項(xiàng)目指標(biāo)工具：標(biāo)桿分析法-找出工作弱項(xiàng)114同業(yè)比較需大力度改進(jìn)有114工具：標(biāo)桿分析法-找出工作弱項(xiàng)115人均勞動效率指標(biāo)工具：標(biāo)桿分析法-找出工作弱項(xiàng)115人均勞動效率指標(biāo)115工具：七步成詩法-界定問題及重要性116考慮效果：客戶需要知道什么？？問題1.界定問題7.交流溝通2.分解問題3.優(yōu)先排序4.議題分析5.關(guān)鍵分析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設(shè)：問題的關(guān)鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時(shí)間應(yīng)使用在哪些方面及如何使用考慮“然后呢？”：我要證明或否定什么？工具：七步成詩法-界定問題及重要性116考慮效果：？問題1.116進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法117平衡計(jì)分卡是一種合理有效的績效測評工具。平衡計(jì)分卡包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)。財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡計(jì)分卡的方法來控制企業(yè)的績效。進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法117平衡計(jì)分卡是一種合理有效117進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法118財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法118財(cái)務(wù)內(nèi)部營運(yùn)客戶市場人員118進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法119企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法119企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈119進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法120基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？KPI的逐級分解進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法120基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基120進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法121省公司、州（市）公司建立統(tǒng)一的平衡計(jì)分卡，并分到責(zé)任部門進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法121省公司、州（市）公司建立121122進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法122進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法122123進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法123進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法123124進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法124進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法124討論：費(fèi)用控制125打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）討論：費(fèi)用控制125打葉復(fù)烤企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)（示例）125討論：費(fèi)用控制126控制目標(biāo)控制措施費(fèi)用開支計(jì)劃費(fèi)用審批權(quán)限及程序辦公用品及低值易耗品采購報(bào)銷制度交通費(fèi)報(bào)銷制度應(yīng)酬招待開支報(bào)銷制度。。。。。。討論：費(fèi)用控制126控制目標(biāo)控制措施1261271、向客戶對標(biāo)5、企業(yè)多維對標(biāo)

——管理者對標(biāo)與全局思維1271、向客戶對標(biāo)5、企業(yè)多維對標(biāo)1271282、反向標(biāo)桿：從失敗中學(xué)習(xí)敢于任用有過失敗教訓(xùn)的人。塑造寬容失敗的企業(yè)文化。把失敗信息上升為理論知識。讓失敗分析成為習(xí)慣。3、向下級和基層對標(biāo)

——他們更了解實(shí)際情況故事：蓋茨的郵箱智慧1282、反向標(biāo)桿：從失敗中學(xué)習(xí)敢于任用有過失敗教訓(xùn)的人。3128129把自己想象成最差的

從自己的錯(cuò)誤中反省

趨零法則：心態(tài)清零5、向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對標(biāo)零借口零遺留零缺陷零距離零繁瑣零缺口零障礙零排斥零時(shí)差零心態(tài)9+1=10十全十美9－1＝0徒勞無功目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確，流程簡明有效；明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，公正公開、賞罰分明；明顯的團(tuán)隊(duì)文化，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

4、向自己對標(biāo)129把自己想象成最差的

從自己的錯(cuò)誤中反省

趨零法則：心態(tài)129130創(chuàng)標(biāo)文化崗位標(biāo)桿戰(zhàn)略對標(biāo)項(xiàng)目對標(biāo)從眼前的工作做起！從自己的崗位做起！第五部分：崗位對標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)130創(chuàng)標(biāo)文化崗位標(biāo)桿戰(zhàn)略對標(biāo)項(xiàng)目對標(biāo)從眼前的工作做起！第五130131沒有科學(xué)的崗位標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？

怎么能有效的確定目標(biāo)與績效？專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強(qiáng)全面成體系科學(xué)可量化合理易實(shí)施明確正確準(zhǔn)確精確各類管理工具實(shí)施的條件131沒有科學(xué)的崗位標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？

131案例公示客戶經(jīng)理聯(lián)絡(luò)方式標(biāo)價(jià)簽維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)新品推薦標(biāo)準(zhǔn)車輛檢查標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)貨品清點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)電話服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)案例公示客戶標(biāo)價(jià)簽維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)新品推薦標(biāo)準(zhǔn)車輛檢查標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)132133豐田維修接待崗：服務(wù)環(huán)境和態(tài)度檢查要點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對比方便尊重溝通確認(rèn)及時(shí)周到的服務(wù)整潔經(jīng)驗(yàn)管理還是標(biāo)準(zhǔn)管理？133豐田維修接待崗：服務(wù)環(huán)境和態(tài)度檢查要點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對比方便1331341、確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)1341、確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)1341352、崗位工作要素模型成本計(jì)劃服務(wù)器材流程標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底激勵(lì)到位目標(biāo)就是凝聚力處處有標(biāo)桿才是規(guī)范化管理DPCA為什么做？做什么？在那里做？責(zé)任人是誰？誰擔(dān)負(fù)什么責(zé)任？周期細(xì)節(jié)時(shí)間控制如何做才是正確的？標(biāo)準(zhǔn)怎樣量化？成本如何控制？安全因素指標(biāo)？處處量化才可以科學(xué)考核1352、崗位工作要素模型成計(jì)服器流標(biāo)紀(jì)safetyHou1351363、標(biāo)桿基準(zhǔn)法與崗位績效標(biāo)桿部門將自身的關(guān)鍵績效指標(biāo)對標(biāo)同行中領(lǐng)先的組織進(jìn)行評價(jià)與比較。部門將自身內(nèi)部的階段高績效指標(biāo)與低績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)比較。分析這些標(biāo)桿績效形成原因，建立部門可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門督導(dǎo)下級部門績效標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善。1363、標(biāo)桿基準(zhǔn)法與崗位績效標(biāo)桿部門將自身的關(guān)鍵績效指標(biāo)對136案例：崗位績效標(biāo)桿137績效評分等級被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至考核人姓名：部門：職位：根據(jù)實(shí)績和目標(biāo)值來確定評估值，可以事前確定明確的打分規(guī)則。如明確規(guī)定實(shí)際值與評分等級的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)各指標(biāo)的重要程度，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，所有指標(biāo)的權(quán)重合計(jì)為100%。根據(jù)公司績效、部門績效和崗位績效積分與獎(jiǎng)金的掛鉤辦法可以核算崗位獎(jiǎng)金確定屬于哪類指標(biāo)-財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類和學(xué)習(xí)/發(fā)展類。公司部門標(biāo)桿崗位的指標(biāo)案例：崗位績效標(biāo)桿137績效評分等級被考核人姓名：部門：職位137138

創(chuàng)建標(biāo)桿文化的目的就是在于使人人擁有標(biāo)桿心態(tài)，有達(dá)到和超越標(biāo)準(zhǔn)的意識。并能夠長期保持和影響他人。超越自我追求卓越1、創(chuàng)標(biāo)文化對企業(yè)發(fā)展的作用第六部分：全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化138創(chuàng)建標(biāo)桿文化的目的就是在于使人人擁有標(biāo)138139什么決定員工的自覺？企業(yè)的成功不取決于嚴(yán)格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意識和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理員工的企業(yè)不是好企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個(gè)任務(wù)，創(chuàng)造一種文化機(jī)制。海爾：團(tuán)隊(duì)與員工精神

誰也無法說服他人改變。我們每個(gè)人都守著一扇只能從內(nèi)開啟的改變之門，不論動之以情或曉之以理，我們都不能替別人開門。

——美國著名作家佛格森

溝通的本質(zhì)139什么決定員工的自覺？企業(yè)的成功不取決于嚴(yán)格的管理制度，139140團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)差異140團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)差異140141指標(biāo)分解法環(huán)境影響法目視化工作法與目視化管理法現(xiàn)場改善法聯(lián)檢評比法輪值管理法榮譽(yù)激勵(lì)法互訓(xùn)管理法案例管理法例會管理法。。。。。。2、企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化管理工具141指標(biāo)分解法2、企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化管理工具141142制度、標(biāo)準(zhǔn)、人員管理的目視化、公開化標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化142制度、標(biāo)準(zhǔn)、人員142143部門自主管理看板部門月（周）優(yōu)劣典型班組宣言XX部門（項(xiàng)目組）自主管理看板部門狀態(tài)輪值負(fù)責(zé)人：本日評價(jià)：：綜合考核欄工作計(jì)劃進(jìn)度143部門自主管理看板部門月（周）優(yōu)劣典型班組宣言XX部門（143144輪值管理輪值副主管工作流程安排成員輪流擔(dān)任輪值副主管，每天班前提前15分鐘，協(xié)同主管開展工作，并組織召開班前會；工作中代表班長行使班長職權(quán)，檢查落實(shí)班組工作情況；班后15分鐘組織召開班后會，總結(jié)工作。承擔(dān)的任務(wù)：一切部門負(fù)責(zé)人的監(jiān)督管理任務(wù)在“任期”內(nèi)都必須盡守職責(zé)。部門對每個(gè)輪值副主管工作效果進(jìn)行考評，對表現(xiàn)優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)并納入公司選拔提升人選。提前15分鐘到崗，協(xié)同班長開展工作開始組織召開班前會工作巡視服務(wù)指導(dǎo)組織召開班后會工作效果評價(jià)班后15分鐘工作總結(jié)144輪值管理輪值副主管工作流程安排成員輪流擔(dān)任輪值副主管，144第七部分：實(shí)施中的要點(diǎn)回顧1、了解對標(biāo)基礎(chǔ)理論。如何進(jìn)行部門協(xié)同，如何實(shí)現(xiàn)全員參與以及氛圍營造等。2、立足于解決企業(yè)實(shí)際問題，提升企業(yè)管理水平。掌握如何通過分析找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)、原因，制定解決方法，保證落實(shí)到位，最終達(dá)到預(yù)期效果。3、如何做好課題研究。4、如何找外部標(biāo)桿，如何樹內(nèi)部標(biāo)桿典型。5、進(jìn)行指標(biāo)延伸和擴(kuò)充的思路和方法。145第七部分：實(shí)施中的要點(diǎn)回顧1、了解對標(biāo)基礎(chǔ)理論。如何進(jìn)行部門145如何實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與146146標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿管理對象獲得決策支持制定測評方案數(shù)據(jù)收集計(jì)劃專家審定計(jì)劃建立管理委員會項(xiàng)目導(dǎo)入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項(xiàng)目推進(jìn)階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評估決策層評審制定執(zhí)行計(jì)劃創(chuàng)建標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫實(shí)施持續(xù)績效改進(jìn)如何實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同、全員參與146146標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)146結(jié)束謝謝大家！147結(jié)束謝謝大家！147147演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！148標(biāo)桿培訓(xùn)標(biāo)桿培訓(xùn)149對標(biāo)工作的背景經(jīng)過幾年波瀾壯闊的改革發(fā)展，中國煙草不斷做大做強(qiáng)。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其是工業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合重組，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理層級不斷加多，管理難度不斷加大。如何防止出現(xiàn)大企業(yè)病，保證企業(yè)的管理高效率，提高企業(yè)的競爭力，已經(jīng)成為全行業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。

從更廣闊的背景來看，通過對標(biāo)來提升企業(yè)的管理水平，并非僅僅只是中國煙草的選擇。2008年，國資委在《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核補(bǔ)充規(guī)定》中，對央企業(yè)績考核新規(guī)定首次引入“行業(yè)對標(biāo)”原則，引導(dǎo)央企以同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)為標(biāo)桿，通過持續(xù)改進(jìn)，逐步達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平。

伴隨著近年來的快速發(fā)展，面對管理這一共同難題，對標(biāo)成為國企管理者的共同選擇。150對標(biāo)工作的背景