格蘭仕發(fā)展分析

目錄TOC\o"1-3"\h\u8878一、格蘭仕發(fā)展階段簡介 128945（一）公司簡介 16290（二）格蘭仕業(yè)務組合戰(zhàn)略的動態(tài)演變發(fā)展歷程 213313二、格蘭仕——價格戰(zhàn)還是低成本戰(zhàn)略？ 33597（一）格蘭仕價格戰(zhàn) 35202（二）格蘭仕低成本優(yōu)勢來源 514326（三）格蘭仕低成本戰(zhàn)略之得失 63742三、沃爾瑪與格蘭仕的低成本戰(zhàn)略比較分析 9223011、運營機制的差別 993852、企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的核心競爭力的不同 10249923、經(jīng)營理念的不同 1010711三、格蘭仕——從中國制造到中國品牌 12174151、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 1231772、品牌地基戰(zhàn)略 13246113、競合戰(zhàn)略 1418762參考文獻 15格蘭仕發(fā)展階段簡介（一）公司簡介格蘭仕集團經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，由創(chuàng)業(yè)初期那個以手工操作洗滌鵝鴨羽毛起家的小作坊企業(yè)，演變?yōu)槟戤a(chǎn)值超過250億元(2007年)，品牌價值達258億元(2006年)，產(chǎn)品覆蓋全球100多個國家和地區(qū)，迄今連續(xù)10年微波爐產(chǎn)銷量世界第一，近4萬名員工正在致力于推動微波爐、空調(diào)、生活電器、日用電器及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)全球化發(fā)展的世界知名家電生產(chǎn)企業(yè)。2009年，格蘭仕微波爐繼續(xù)一枝獨秀，中國市場銷量同比增長突破60%，海外市場出口量整體增長12%，其中第四季度同比漲幅高達233%。在北美、歐洲市場，格蘭仕也獲得了56%和30%的高增長。格蘭仕空調(diào)在家電下鄉(xiāng)、節(jié)能惠民工程等利好內(nèi)需政策聯(lián)動下，內(nèi)銷同比勁增250%，成為行業(yè)增幅最高的品牌。與此同時，格蘭仕生活電器延續(xù)2008年的增長勢頭，電烤箱、電飯煲、電磁爐等多品項領(lǐng)先，電烤箱產(chǎn)銷量世界第一，出口整體增長60%，其中電烤箱、電熱水壺等拳頭產(chǎn)品的出口漲幅超過80%。作為格蘭仕新的產(chǎn)業(yè)版塊，格蘭仕日用電器也取得了不凡的成績，依靠冰洗產(chǎn)品中標家電下鄉(xiāng)，內(nèi)銷增長超過100%。2009年9月份，格蘭仕斥資10億元擴建年產(chǎn)能850萬臺的冰洗基地，以滿足日益增長的市場需求。

據(jù)了解，目前，格蘭仕已構(gòu)建起以微波爐、空調(diào)、生活電器、冰箱、洗衣機為核心的白色家電產(chǎn)業(yè)鏈。在未來幾年內(nèi)，格蘭仕的戰(zhàn)略目標是成為全球領(lǐng)先的綜合性白色家電集團。（二）格蘭仕業(yè)務組合戰(zhàn)略的動態(tài)演變發(fā)展歷程1、創(chuàng)業(yè)和縱向拓展(1978-1992)：從專業(yè)化到縱向一體化創(chuàng)立初期的專業(yè)化成長階段(1978-1982)：1978年9月，格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德帶領(lǐng)10余人創(chuàng)辦桂洲羽絨制品廠，第二年產(chǎn)值46.81萬元，到1982年，年產(chǎn)值近150萬元?？v向拓展初期階段(1983-1986)：1983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產(chǎn)進出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)。1984年，桂洲羽絨廠擴建，水洗羽絨生產(chǎn)能力達600噸，年產(chǎn)值達30多萬元。1985年，桂洲羽絨廠更名為桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司?？v向拓展深化和產(chǎn)品多元化發(fā)展階段(1987-1992)：1987年，與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口。1988年，公司產(chǎn)值超過1億元。1989年，與港商合資的桂洲毛紡有限公司投產(chǎn)。1992年，桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司，總產(chǎn)值達到1.8億元。至此，公司業(yè)務包括毛紗出口、紗線染色加工、羽絨被、羽絨服等的生產(chǎn)經(jīng)營。2、第一次業(yè)務轉(zhuǎn)型(1992—1997)：從縱向一體化到多元化1992年，格蘭仕作出了戰(zhàn)略變革的重大決策，決定實行跨行業(yè)多元化經(jīng)營，隨即進人以微波爐為主導產(chǎn)品的小家電行業(yè)。到1997年底，格蘭仕集團的銷售額中，微波爐業(yè)務占比已接近800o，成功完成了從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姌I(yè)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。3、第二次業(yè)務轉(zhuǎn)型(1996—2000)：從多元化回歸到專業(yè)化以及專業(yè)化的穩(wěn)定發(fā)展到1995年，微波爐生產(chǎn)業(yè)務超過了輕紡業(yè)務，成為新的主營業(yè)務，標志著格蘭仕第一次業(yè)務轉(zhuǎn)型取得了階段性成功。1996年，格蘭仕加快了輕紡行業(yè)的收縮步伐，把資源逐步集中在微波爐業(yè)務上，以進一步做大、做強微波爐業(yè)務，同時標志公司開始回歸專業(yè)化成長道路。自1998年始，格蘭仕微波爐全球市場占有率節(jié)節(jié)攀升，于1999年在美國成立微波爐研究所；向市場推出新開發(fā)的品種百余種，其產(chǎn)品融人新開發(fā)出的專有技術(shù)聘請Anderson公司為集團財務顧問；當年微波爐銷售量達600萬臺，國內(nèi)市場占有率達67%，居第1位，歐洲市場占有率達25%。4、第三次業(yè)務轉(zhuǎn)型(2000一)：從專業(yè)化再到多元化以及多元化的穩(wěn)定發(fā)展經(jīng)過4年多時間的專業(yè)化發(fā)展，到2000年，格蘭仕集團微波爐生產(chǎn)能力達到1200萬臺，居全球第1位。格蘭仕攜20億元巨資進人制冷行業(yè)并選擇空調(diào)生產(chǎn)作為切人點，構(gòu)筑新的支撐格蘭仕持續(xù)發(fā)展的主營業(yè)務，標志格蘭仕由先前的專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略。2004年，格蘭仕在世界首創(chuàng)光波空調(diào)風靡全球，出口名列前茅，躋身世界主要空調(diào)制造商行列。2005年，“全球最大專業(yè)化空調(diào)研制基地”落戶格蘭仕，這個占地3000畝的超大規(guī)?？照{(diào)研制基地集中開發(fā)生產(chǎn)光波空調(diào)，同時具備全球領(lǐng)先的空調(diào)核心配套能力。格蘭仕計劃將空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模擴張到1500萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的又一個“世界冠軍”。生活小家電是格蘭仕繼微波爐、空調(diào)之后的第三個支柱產(chǎn)業(yè)。2005年以來，養(yǎng)精蓄銳多年的格蘭仕生活電器從“只做外銷”轉(zhuǎn)向“內(nèi)外銷賽馬”，組建了從研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)到營銷的專業(yè)人才隊伍，集中研制和銷售高檔電飯煲、電磁爐、電烤箱、電熱水壺等生活小家電。2005年和2006年，格蘭仕生活小家電均以100%以上的增長率向全球市場擴張，其中電烤箱、電飯煲、電磁爐等產(chǎn)銷均已達到世界領(lǐng)先水平。2007年，格蘭仕自主開發(fā)的高端冰箱、洗衣機等日用電器開始馳騁國際市場。格蘭仕——價格戰(zhàn)還是低成本戰(zhàn)略？許多人將價格戰(zhàn)與低成本戰(zhàn)略等同起來，這是一個嚴重的誤解，許多企業(yè)進行價格戰(zhàn)時，并沒有考慮過戰(zhàn)略與遠景，他們只是認為消費者會關(guān)心產(chǎn)品的價格，或是進行盲目的跟風。而事實上，消費者不僅關(guān)心產(chǎn)品的價格，更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量與服務的品質(zhì)等。如果一味的追求價格低不顧產(chǎn)品的質(zhì)量和服務的品質(zhì)，那么，失敗距離這家企業(yè)一定不會很遠。這就是說，在降低成本的同時，我們必須顧及產(chǎn)品與服務。

低成本戰(zhàn)略是取得市場勝利的最佳策略之一，但一旦我們不能夠站在整體的角度看待低成本戰(zhàn)略，則必定難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。格蘭仕價格戰(zhàn)20世紀90年代初，格蘭仕轉(zhuǎn)型，小心翼翼地踏入微波爐行業(yè)，成功轉(zhuǎn)型微波爐后，格蘭仕除了利用富余資源有限的發(fā)展一些其他小家電之外，絕大部分精力還是放在做精，做透微波爐上，對微波爐產(chǎn)業(yè)鏈進行深度整合，先是幫別人代工生產(chǎn)，后是把別人的生產(chǎn)線也搬過來，慢慢的又推出自己的品牌。實現(xiàn)規(guī)模化之后，又逐漸加重研發(fā)投入力量，取得一系列技術(shù)創(chuàng)新成果。更重要的是，通過規(guī)模優(yōu)勢，格蘭仕不斷降低運營總成本，再通過近十次連續(xù)大幅度降價，不斷擴大國內(nèi)外市場份額，奪得世界微波爐領(lǐng)域的單項冠軍。對于在轉(zhuǎn)型初期的最大的競爭對手惠而浦和蜆華，格蘭仕在規(guī)模達到一定優(yōu)勢后，猛然將主流機型價格大幅下調(diào)40%以上，打敗了當時他們。從此，格蘭仕進一步利用降價的“尖刀戰(zhàn)術(shù)”：隨著規(guī)模的每上一個臺階，就發(fā)動新一輪的降價，充分利用比較優(yōu)勢和規(guī)模效應，一方面擠垮競爭對手，另一方面抬高行業(yè)壁壘，摧毀對手的信心。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當年實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%—40%之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以”買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)能達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當年，國內(nèi)市場占率達到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40%，以”五朵金花”系列等中檔機為主。這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機群全方位介入降價，而且，還有大促銷來配合大降價。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使”高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕”封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年”高檔中價”的基礎上進一步推進國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的”平民化”。2002年3月7日，”黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調(diào)，最高降幅超過30%，平均降幅25%左右。價格戰(zhàn)所到之處，哀鴻遍野，實力不濟的品牌紛紛落馬，格蘭仕也由此迅速地擴大了市場份額，進而登上全球微波爐冠軍寶座。格蘭仕低成本優(yōu)勢來源格蘭仕模式的形成和成功源于一個成功的創(chuàng)意：把歐美等國的微波爐生產(chǎn)線搬到中國來，由格蘭仕以更低的成本為他們做OEM；同時，格蘭仕也用這些生產(chǎn)線制造自有品牌的微波爐。格蘭仕的低成本優(yōu)勢來自于以下幾個方面：一是與歐美、日韓企業(yè)相比在勞動力制造成本上的低成本優(yōu)勢。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當于歐美企業(yè)的６－７條生產(chǎn)線。雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等也都相差較大，例如在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。二是憑借著勞動力優(yōu)勢，格蘭仕實現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢。其規(guī)模優(yōu)勢首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，１００萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在１９９６年就達到了這個水平。到２０００年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到１２００萬臺，是松下的８倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內(nèi)外競爭對手。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。三是格蘭仕還取得了在籌供、銷售、科研和管理等多個方面的規(guī)模經(jīng)濟。例如，在上世紀９０年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應商的討價還價過程中取得了有利地位，成功迫使對方連續(xù)大幅度降價；又如，格蘭仕在２０００年投入的研發(fā)費用高達２億元人民幣，但是分攤到１２００萬臺產(chǎn)品中，實際上每臺增加的成本不足２０元；此外，格蘭仕堅持遵循”大企業(yè)按小企業(yè)來管理”的思路，即盡管企業(yè)不斷成長，但格蘭仕堅決通過限定管理層人數(shù)來控制行政管理費用，１萬多員工規(guī)模的企業(yè)，其整個公司的管理人員僅為３００多人，至今其常務副總經(jīng)理都是在大辦公室中與員工一起工作。當格蘭仕以摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值的剛性價格戰(zhàn)來釋放低成本優(yōu)勢時，格蘭仕模式的威力就發(fā)揮到了極限，正在做微波爐的競爭對手紛紛出局，尚未做微波爐的潛在競爭對手在“剛性價格戰(zhàn)”的威懾下，基本打消了進入微波爐市場的念頭。格蘭仕在國內(nèi)市場獲得了70%的市場份額，在國際市場也獲得了40%的市場份額。一時間，格蘭仕與微波爐似乎劃了等號，格蘭仕進入了全盛時期。格蘭仕低成本戰(zhàn)略之得失1993年格蘭仕進入微波爐行業(yè)，1994年產(chǎn)量能即達到10萬臺，1995年增加到22萬臺，1997年猛增加到300萬臺，2001年進一步增加到1500萬臺。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長，迅速達到規(guī)模經(jīng)濟。正是由于規(guī)模經(jīng)濟導致的低成本為后盾，格蘭仕在1996年8月和1997年10月分別進行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都達40%，而同年的市場份額也同時躍升到34.5%及47.6%，對微波爐行業(yè)進行了大清洗，一舉奠定了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。格蘭仕的“價格戰(zhàn)”有兩大特點：一是降價頻率高，1996～2003年7年時間，格蘭仕共導演了9次大規(guī)模降價；二是降價幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進入行業(yè)至今，微波爐的市場售價已由每臺3000元以上，降到了每臺300元左右。價格戰(zhàn)畢竟是一種殺敵一千自傷八百的“七傷拳”。使用到極致的結(jié)果往往是：有壟斷之名，卻無壟斷之利。格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了墻角。自1998年起，格蘭仕的市場占有率上去了，利潤卻一個勁地下滑。首先，格蘭仕無法在短期內(nèi)迅速擴大空調(diào)產(chǎn)能從而取得生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。格蘭仕無法從國外空調(diào)廠家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線來擴大產(chǎn)能，必須自我投資建設。因為全球的空調(diào)產(chǎn)能已有80%集中在以格力、美的和海爾為主的中國廠家手中。而且其近年來微波爐和空調(diào)業(yè)務均出現(xiàn)虧損，難以支持數(shù)十億元規(guī)模的產(chǎn)能投資。2006年格蘭仕總體利潤僅為4億元。格蘭仕沒上市，難以從金融市場上獲得所需資金來支持大規(guī)模投資。其次，競爭對手的改變讓格蘭仕無法獨享中國市場的“低成本”。2007年國內(nèi)空調(diào)品牌已經(jīng)占據(jù)86%的市場份額，外資品牌多數(shù)也在中國建立了生產(chǎn)基地。同時，相較于在空調(diào)業(yè)已有近20年歷史的格力、美的等，2000年才進入該行業(yè)的格蘭仕，在生產(chǎn)經(jīng)驗和生產(chǎn)鏈上下游管理能力方面還相對落后。再次，空調(diào)業(yè)務利潤空間的壓縮使格蘭仕無法通過降價策略來擴大銷量。近年來，內(nèi)外部市場環(huán)境的變化使整個空調(diào)行業(yè)的成本上升，利潤下降。銅價已經(jīng)從2004年的每噸2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中國空調(diào)行業(yè)的平均毛利率僅為16%左右，凈利潤率不超過5%?？照{(diào)產(chǎn)品有限的利潤空間，使格蘭仕的低價格策略必然帶來虧損。事實上，2007年1到9月，格蘭仕空調(diào)是在虧損中實現(xiàn)出口第一。剛性的價格戰(zhàn)固然打擊了競爭對手，為格蘭仕贏得了安全的經(jīng)營地位，讓消費者得到了實惠，但同時也將格蘭仕這個品牌死死地與“大路貨”捆綁在一起，使格蘭仕很難以品牌的知名度換來品牌溢價，消費者買格蘭仕產(chǎn)品就是要買便宜貨。所以，當格蘭仕嘗試著做其他產(chǎn)品時，它只能做低端產(chǎn)品，雖然它比新行業(yè)中的很多競爭對手更有名、更成功。低價格是市場傳播的利器。用低價格為先導，企業(yè)不用做廣告，也會變得家喻戶曉，產(chǎn)品也會暢銷。正是由于這個原因，格蘭仕在全盛時期，既極少做廣告，又忽視了對渠道的建設。結(jié)果是，格蘭仕在這兩個方面都缺乏運作、管理的能力和人才，也沒有培育出品牌價值和自我控制的銷售渠道。一旦格蘭仕不再擁有低成本優(yōu)勢，一旦格蘭仕必須選擇其他競爭戰(zhàn)略時，格蘭仕就會陷入被動。在國際市場，低成本優(yōu)勢有時會成為負擔，因為被打垮的當?shù)仄髽I(yè)不甘失敗，如果格蘭仕的市場份額少，他們還會勉強忍受，當格蘭仕的市場份額高到一定程度，格蘭仕就會遭遇“天花板”，因為當?shù)氐闹圃焐碳娂娨苑磧A銷來投訴格蘭仕，給格蘭仕造成很大損失。最重要的，格蘭仕模式嚴重依賴低成本勞動力。格蘭仕曾經(jīng)提出口號“為跨國公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“為格蘭仕做50年苦力”呢？高強度的工作和低廉的報酬，使格蘭仕的技術(shù)工人紛紛流失，這種危機由于珠三角“民工荒”的出現(xiàn)而更加惡化。此外，由于格蘭仕產(chǎn)品總體上講處于低端，低端產(chǎn)品對原材料價格非常敏感，而最近幾年鋼材價格的上升，也減少了格蘭仕的經(jīng)營空間。格蘭仕在微波爐行業(yè)取得了壟斷性的市場份額之后，成長漸趨飽和，格蘭仕急需發(fā)展新業(yè)務來形成新的戰(zhàn)略驅(qū)動力，于是格蘭仕選擇進入空調(diào)和小家電行業(yè)。但是格蘭仕發(fā)現(xiàn)它很難復制自己賴以成功的“格蘭仕模式”。作為行業(yè)的后來者和小兄弟，中國低廉的土地和勞動力成本，格蘭仕只能與競爭對手們共享，而無法獨享；在空調(diào)和小家電行業(yè)，格蘭仕沒有機會故伎重演，把國外的生產(chǎn)線移植到中國來，制造出“輕資產(chǎn)”投入下的規(guī)模經(jīng)濟性；空調(diào)和小家電的價格已經(jīng)大眾化、格蘭仕也不擁有低成本優(yōu)勢，海爾、格力、美的等企業(yè)早已經(jīng)根深蒂固，格蘭仕作為一個后來者，不可能通過價格戰(zhàn)來清理門戶，形成壟斷性的市場地位；經(jīng)過多年發(fā)展，中國的空調(diào)業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)高度集中，甚至有點過剩，市場上已有幾個高端品牌獲得了消費者的認可，缺乏品牌底蘊的格蘭仕很難進入高端市場，更不要說撼動海爾、格力的江湖地位。當格蘭仕發(fā)現(xiàn)自己無法復制原來的成功模式時，它終于尷尬地發(fā)現(xiàn)，過去由于片面依賴格蘭仕模式而導致的內(nèi)在能力缺失，現(xiàn)在已經(jīng)成為自己繼續(xù)提高的最大障礙。同時，格蘭仕有著種種民營家族企業(yè)的人事弊端，組織架構(gòu)不夠“集約”與“經(jīng)濟”：本位主義現(xiàn)象客觀存在，跨界協(xié)同效應比較弱，業(yè)務群組龐大但有規(guī)模不“經(jīng)濟”，條塊分割、時有內(nèi)耗?！袄习逦幕睆妱葜鲗В郝殬I(yè)經(jīng)理人團隊并未真正形成，更遑論讓權(quán)分權(quán)，“老板文化”是企業(yè)的核心主導，“人治”是主基調(diào)，“老板權(quán)力”缺乏有效地真正監(jiān)管。個性保守、因循守舊：依靠價格戰(zhàn)堆砌起來的所謂“成功”在一定程度上形成嚴重的路徑依賴與思維鎖定。格蘭仕須知，微利與低價是其生存與發(fā)展的必然，但絕不是賴以持續(xù)勝利的不二利器。有限的“增長”業(yè)績或無限的“發(fā)展”雄心背后，利益相關(guān)者又如何？——盡管實現(xiàn)了驕人的“數(shù)量級”的增長，但經(jīng)營績效、企業(yè)員工并未由此獲得長足提升與躍遷，員工、經(jīng)理人心存迷茫、缺乏歸屬。沃爾瑪與格蘭仕的低成本戰(zhàn)略比較分析同樣是是用利用低成本優(yōu)勢的兩家企業(yè)——沃爾瑪和格蘭仕，為何沃爾瑪可以殺入全球500強，而格蘭仕在風光之后只能掙扎于紅海？1、運營機制的差別沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。格蘭仕的運營機制是利用自己的人力資源優(yōu)勢，成本優(yōu)勢，與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到中國，整合自己的資源，達到低成本、規(guī)?；?jīng)營。其零部件采用全球化采購，建立起自己的信息流通體系，可以在不斷變化的全球零部件供應市場上找到最合適的成本最低的零部件。格蘭仕明確的企業(yè)目標就是以價格戰(zhàn)為基本利器，將對手淘汰出局，以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)，打造全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和治理完成的。只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長，才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。“價格戰(zhàn)”不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模擬的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供給商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與治理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供給商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級治理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。2、企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的核心競爭力的不同企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。格蘭仕的勝利是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢或核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。而低價和商品多樣化策略不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源，在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃，它的知識管理一定都是國際水準。所以沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的。而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。3、經(jīng)營理念的不同“努力，讓顧客感動！”是格蘭仕的服務宗旨。格蘭仕管理層奉行這樣的理念，“我們不能讓消費者富裕起來，但我們會努力讓消費者來之不易的勞動成果更有價值?！备裉m仕實行“價格戰(zhàn)”來贏得消費者的青睞。無庸置疑，用戶永遠歡迎廠商的降價行為。雖然人們的消費心理隨著消費水平、消費質(zhì)量的提高在不斷改變，但價值與實惠永遠是顧客的第一追求。但如果其競爭對手的同種產(chǎn)品的價格降幅超過了該消費者的心理界限，消費者也難免不抨然心動而轉(zhuǎn)投于競爭對手的旗下。價格戰(zhàn)只能作為企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中的一種輔助手段。格蘭仕的“價格戰(zhàn)”有兩大特點：一是降價頻率高，1996～2003年7年時間，格蘭仕共導演了9次大規(guī)模降價；二是降價幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進入行業(yè)至今，微波爐的市場售價已由每臺3000元以上，降到了每臺300元左右。價格戰(zhàn)畢竟是一種殺敵一千自傷八百的“七傷拳”。使用到極致的結(jié)果往往是：有壟斷之名，卻無壟斷之利。格蘭仕在摧毀別人的投資價值的時候，也把自己逼到了墻角。自1998年起，格蘭仕的市場占有率上去了，利潤卻一個勁地下滑。到2000年6月，梁慶德的兒子梁昭賢接班之時，格蘭仕終于被同城對手美的撕開了死守多年的“防線”。在價格戰(zhàn)的道路上，明顯格蘭仕被沖昏了頭，而在這一方面，沃爾瑪雖然以低價格贏得消費者的青睞，但是它有著更為明確理智的、長期的的經(jīng)營理念。沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售。這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。

沃爾瑪把吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，作為公司競爭戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供給商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“假如你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！蔽譅柆?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供給商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供給商如寶潔公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來治理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10％。通過上述我們可以看出，格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”，格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”，因為看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去，甚至在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！痹谶@一點上，格蘭仕可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中，沒有一家在20年后幾家大型的廉價連鎖店中，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？這是需要格蘭仕認真學習借鑒的地方。四、格蘭仕——從中國制造到中國品牌對于行業(yè)領(lǐng)導品牌，低成本戰(zhàn)略可以有效防止跟進者的競爭壓力；對于新進入市場者，低成本戰(zhàn)略則是其挑戰(zhàn)領(lǐng)先者最有力的利器。因為價格的浮動可以影響一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及整體的消費導向，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是服務性行業(yè)，領(lǐng)先的成本優(yōu)勢意味著更多的服務與出色的性價比，一旦某個企業(yè)確立了領(lǐng)先的成本優(yōu)勢地位，在市場上取得一定的地位便不再是難題。

然而，企業(yè)擁有一時的成本優(yōu)勢，并不代表其就取得了永久的勝利。實際上，成本優(yōu)勢是隨著外界的變化而發(fā)展的。技術(shù)的改變、消費觀念的改變、規(guī)模的變化等都可以使已經(jīng)獲得成本優(yōu)勢的企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)總是死守著自己取得的一時的成本優(yōu)勢不放，而不去適應市場需求的變化，那么它即將面臨被淘汰的危險，因為今天的成本優(yōu)勢在明天可能會消失殆盡。

顯然，格蘭仕也意識到了這個問題，2005年格蘭仕停止一切大規(guī)模的簡單降價行為，競爭重點將轉(zhuǎn)移到高科技、高利潤產(chǎn)品上。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人事調(diào)整、研發(fā)力度、渠道構(gòu)建等多個方面做了調(diào)整。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從2004年到2008年，格蘭仕經(jīng)歷了四次組織架構(gòu)變革，一次比一次猛烈。2005年“格蘭仕新政”實施之后，2006年11月，格蘭仕集團又將三個業(yè)務獨立的銷售公司取消，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當?shù)亟?jīng)銷商參股。2007年9月，格蘭仕集團分別成立了空調(diào)公司、微波爐公司和生活家電公司，各子公司實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，每個公司下面劃分為產(chǎn)品的采購制造、國內(nèi)銷售和海外銷售三個部門。這次變革被看作是公司經(jīng)營權(quán)的下放，三家子公司財務分離、產(chǎn)銷一體化，在三家公司之上設立了中國市場管理委員會，進行統(tǒng)一管理。2、加大研發(fā)2006年，格蘭仕分別在中國總部及韓國首爾建立“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。格蘭仕利用技術(shù)研發(fā)的全球化布局大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應用研究。迄今為止，格蘭仕獲得了600余項科研成果，如球體微波技術(shù)、微波增強補償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)。有了素質(zhì)逐漸提高的研發(fā)隊伍，格蘭仕的產(chǎn)品獲得了德國GS、歐盟CE、萊茵TVU、美國UL以及阿根廷、挪威等國際認證，還建立了EMC、UL認證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)。相關(guān)多元化格蘭仕在發(fā)展微波爐的同時，逐漸向市場推出電飯煲、電風扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品。不過，格蘭仕的相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上。2003年，空調(diào)行業(yè)開始進入冬天，利潤日益攤薄，如同“雞肋”。格蘭仕攜資20億，中山圈地3000畝，大舉進軍空調(diào)行業(yè)，并對外宣稱，要將微波爐的模式有效的復制到空調(diào)行業(yè)上來，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個“世界空調(diào)制造中心”。家電行業(yè)隨著暴利消失，微利時代的來臨，那些缺乏健康機制的企業(yè)逐漸退出市場，恰恰是微利環(huán)境下成長起來的企業(yè)的成長機會。格蘭仕是在微利環(huán)境下成長起來的，在不規(guī)范的競爭時代，格蘭仕是絕不會做空調(diào)的。事實上，格蘭仕微波爐時代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分的利用。2005年5月22日，格蘭仕集團正式宣布，世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，格蘭仕第500萬臺光波空調(diào)下線。4、從產(chǎn)品到顧客：打造新渠道格蘭仕前幾次組織調(diào)整，每次重點都不一樣。在2006年的管理革新中，格蘭仕明確了訂單化管理的主導方向，同時也推進了工廠同銷售總公司及各地分公司經(jīng)營平臺規(guī)范化、標準化的溝通方式。這個渠道改革的動作，是為了將以往的“以產(chǎn)品為中心”營銷模式向“以顧客為中心”轉(zhuǎn)變，做渠道的精耕細作。2004年，格蘭仕挖來了韓偉，這位原家樂福中國采購總監(jiān)此時受命出任格蘭仕中國銷售公司總經(jīng)理，引入更為先進的營銷理念。5、品牌地基戰(zhàn)略品牌是產(chǎn)品向消費者主張、宣傳的一種意識形態(tài)，猶如國家意識形態(tài)需要國家經(jīng)濟基礎的支持一樣，品牌同樣需要一系列的基礎性要素支持，如產(chǎn)品品質(zhì)、實用性以及企業(yè)生產(chǎn)、管理、財務、制度等，這些要素構(gòu)成品牌的地基。格蘭仕的總裁梁昭賢認為格蘭仕也在做品牌，但格蘭仕提倡品牌地基論，反對品牌速成論。他在一次座談會上闡述了這種觀點，“在家電行業(yè)，過去許多人片面地把品牌建設理解為單純的包裝，只是廣告、只是炒作。于是，許多企業(yè)試圖通過狂轟濫炸的廣告和形形色色的概念炒作等一系列包裝手段來迅速塑造自己的品牌形象。這種品牌速成的想法和做法是急功近利并且經(jīng)不起時間考驗的短視行為。品牌建設好比蓋大樓，不同高度的大樓要有不同深度的地基。在10層樓的地基上，蓋100層的高樓，倒塌是遲早的事。品牌建設又好比是練武術(shù)，靠花拳秀腿雖然可以風光一時，但馬步?jīng)]有蹲好，底盤虛，終究會敗下陣來。品牌的地基、馬步就是制造上的綜合實力。表面上看，格蘭仕似乎不擅于打造品牌，從長遠看，格蘭仕一直在為品牌建設打地基、蹲馬步。格蘭仕通過‘拿來主義’，整合制造，成為全球最大的微波爐生產(chǎn)車間，然后再通過規(guī)?；纬沙杀緝?yōu)勢，進而派生出科研優(yōu)勢，在蹲了8年馬步之后，現(xiàn)在格蘭仕品牌的根基已經(jīng)扎得非常深，后積薄發(fā)的格蘭仕，品牌優(yōu)勢正日漸凸顯?！币恢币詠?，格蘭仕都被放到和海爾一起做比較，學界普遍認為，“在經(jīng)營策略上，兩個企業(yè)各走極端，海爾是中國最具品牌意識，而且是品牌價值最高的企業(yè)之一（海爾現(xiàn)在的品牌價值已經(jīng)超過紅塔山，居第一位）；而格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。”俞堯昌對這種比較不以為然，“我認為這個判斷是錯誤的，什么是品牌，一個品牌訴求的立足點在哪里，品牌是以產(chǎn)業(yè)為基礎，如果我們沒有以產(chǎn)業(yè)為基礎，這就是虛擬經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)品牌應當建筑在產(chǎn)業(yè)基礎上，如果企業(yè)搖搖欲墜，品牌就不值錢。國企民營化進程中，萬家樂在熱水器行業(yè)里是老大，是一個專業(yè)性品牌，但是為什么沒有人要。這就是因為它的經(jīng)營不好。在成熟的市場里，炒作、玩概念通通行不通。在全中國，沒有一個像西門子、索尼那樣的產(chǎn)業(yè)性品牌。就算是索尼，它也不是什么都強，它就不會生產(chǎn)微波爐。”6、競合戰(zhàn)略所謂“格蘭仕競合模式”就是指格蘭仕依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比