關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計課件

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計?關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計?KPI的概念什么是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績效指標(biāo))是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。“你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。“要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。?KPI的概念什么是KPI？?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系與區(qū)別企業(yè)盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)容易量化和比較，容易考核評價。按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果。如KPI中可選用EVA（經(jīng)濟增加值）評價指標(biāo)促使企業(yè)管理層關(guān)注股東價值。KPI應(yīng)盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。提高KPI考核的操作性。不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)只注重結(jié)果而不注重流程。?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性成長導(dǎo)向銷售收入及增長率附加價值及增長率利潤增長率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤率效率導(dǎo)向勞動生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負債率應(yīng)收帳款平均回收期哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長？財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。哪些財務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)戰(zhàn)略的？成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系?傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性償債性（1）總資產(chǎn)利潤率=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率=凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率=凈利潤總資產(chǎn)

（4）資產(chǎn)負債比=總負債總資產(chǎn)（5）流動比率=流動資產(chǎn)流動負債（6）速動比率=流動資產(chǎn)–存貨流動負債?主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性（1）總資產(chǎn)利潤率=（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值=納稅付息前利潤+工資總額+折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率=本期凈利潤–上期凈利潤上期凈利潤

效率性

成長性?（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映過去績效，不能有效預(yù)測未來績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動不能評價與鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新行為?傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)關(guān)于財務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤來源；Xerox缺乏改進復(fù)印機質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動力；復(fù)印機的高故障率反而促進了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復(fù)印機作為備份，這又帶動了復(fù)印機硬件的增長；這一切都使公司的財務(wù)績效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。過去企業(yè)的“承包制”僅于事先確定的企業(yè)財務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財務(wù)方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況；結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。?關(guān)于財務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公體現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)：

目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率?體現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品高低預(yù)計的增長率低高公司實力問號現(xiàn)金牛吉星瘦狗波士頓咨詢集團矩陣KPI體系：問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入?高低預(yù)怎么建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向

（理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)?怎么建立KPI考核體系明確KPI案例：華為公司的公司級KPI華為公司是較早實施KPI考核體系的公司之一，其公司級KPI為：組織增幅銷售收入及增長率人均創(chuàng)利人均凈利潤成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度?案例：華為公司的公司級KPI?具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點?具有競爭力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護及時有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。?KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)?員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關(guān)鍵因素。根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。?員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行價值創(chuàng)造樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻?價值創(chuàng)造樹職位1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”

實現(xiàn)二者的有效結(jié)合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)?建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)平衡記分卡(TheBalancedScorecard)基于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平衡記分卡提出的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性?平衡記分卡(TheBalancedScore平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)產(chǎn)出（財務(wù)）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。平衡記分法一方面考評企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標(biāo)。

?平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的落實平衡記分卡的落實目的（將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個方面的衡量要素）度量指標(biāo)（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實施考評以及與分配等掛鉤）平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。?平衡記分卡的落實平衡記分卡的落實財務(wù)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架?財務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面顧客方面學(xué)習(xí)與成長方面使命平衡記分卡平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡測評法說明遠景闡明遠景達成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)?平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡說明遠景業(yè)務(wù)規(guī)劃溝通案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn)略資本報酬現(xiàn)金流量項目盈利性績效可信度財務(wù)貨幣價值競爭價格自由關(guān)系高績效職員創(chuàng)新顧客規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項目管理內(nèi)部持續(xù)改進產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強大勞動力增長?案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略如何建立平衡記分卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元的每位高級管理人員——一般的為6~12名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會：第一回合開始制訂記分卡在討論會上，管理團隊討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個問題：“如果我實現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內(nèi)部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力，我的表現(xiàn)將會有什么不同？”座談：第二回合討論試驗性的平衡記分卡?如何建立平衡記分卡按以下步驟：?如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回合第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達及試驗性質(zhì)的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬議中的評價指標(biāo)，并將各種變動方案與評價指標(biāo)相聯(lián)系，開始制訂實施計劃。在討論會的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中的評價指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會：第三回合高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實施定期檢查?如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回事業(yè)記分卡的一個應(yīng)用角度實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力?事業(yè)記分卡的一個應(yīng)用角度實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么運作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享?怎么運作KPI考核體系績效考核與報酬體系案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤顧客滿意度虛擬利潤收入分配辦法虛擬利潤=工資總額+（增提的研發(fā)費+增提的折舊費）×（1-所得稅率）+凈利潤–資本成本華為電氣勞動所得=K×虛擬利潤?案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤怎么運作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長機制微軟公司的中期述職制度“鐵篦子”簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”目標(biāo)管理與PDCA運用目標(biāo)管理PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、實施）?怎么運作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1.總經(jīng)理記分卡2.收入增長分析3.上半年結(jié)果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識管理8.策略與措施----在線業(yè)務(wù)9.本財年預(yù)測10.附錄?微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容?1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準(zhǔn)人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準(zhǔn)，本財年需求）組織結(jié)構(gòu)組織健康指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均）3個最重要的問題及解決措施半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）?1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)?2.不足/成績3.市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標(biāo)（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預(yù)測）市場份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測評指標(biāo)：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預(yù)測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預(yù)測，本年增長的競爭比較）?2.不足/成績?4.總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務(wù)收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率，全年預(yù)測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標(biāo)，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術(shù)支持）組織健康指數(shù)5.意見反饋

對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務(wù)部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關(guān)部門的考核內(nèi)容。?4.總經(jīng)理記分卡?2.收入增長分析6.用戶細分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學(xué)術(shù)機構(gòu)大學(xué)學(xué)生，家庭，7.策略計劃：增加每臺PC收入按客戶，按渠道，反盜版8.企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶\家用和零售不足/成績，競爭措施，渠道演變/增長趨勢，最佳實踐10.如何增長（重要！18個月預(yù)測）列示過去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測未來18個月的增長機會，按用戶群/產(chǎn)品的增長率?2.收入增長分析6.用戶細分圖?3.上半年結(jié)果11.收入情況與上年同期比的增長率和變化率，與計劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計12.上半年損益表凈銷售收入，毛利，責(zé)任毛利，公司費用分攤，貢獻毛利上年同期實際，上半年實際，與計劃比的差異，上半年增長率按利潤中心統(tǒng)計?3.上半年結(jié)果11.收入情況?4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度13.用戶/合作伙伴滿意度企業(yè)用戶滿意度指標(biāo)合作伙伴滿意度指標(biāo)部門滿意度培訓(xùn)社區(qū)開發(fā)滿意度按用戶群/關(guān)鍵用戶采取的提高滿意度的關(guān)鍵措施14.用戶系統(tǒng)/社區(qū)開發(fā)15.產(chǎn)品支持服務(wù)部記分卡取得同行業(yè)中最高的用戶/合作伙伴滿意度使用因特網(wǎng)和技術(shù)提供關(guān)系管理與支持服務(wù)，成為行業(yè)第一執(zhí)行定義清晰的服務(wù)支持流程的一貫性吸引、發(fā)展、留住行業(yè)頂尖人才降低服務(wù)費用率通過促進顧客反饋改進產(chǎn)品16.管理顧問服務(wù)部?4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度13.用戶/合5.策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市場OEM交貨服務(wù)器操作系統(tǒng)市場前6位OEM商

18.策略計劃---商用WINDOWS不足/成績關(guān)鍵心得主要競爭對手最佳實踐?5.策略與措施----商用WINDOWS17.操作系統(tǒng)市6.策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB不足/成績關(guān)鍵心得主要競爭對手最佳實踐企業(yè)客戶規(guī)模企業(yè)客戶數(shù)量主要競爭對手小結(jié)LOB市場焦點?6.策略與措施---LOB19.策略計劃---LOB?7.策略與措施----知識管理20.策略計劃---知識管理不足/成績關(guān)鍵心得主要競爭對手最佳實踐合作伙伴

8.策略與措施---在線業(yè)務(wù)/網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部

21.在線業(yè)務(wù)/網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部競爭小結(jié)：MSNvsYahoovsAOL關(guān)鍵客戶的贏得/丟失

22.消費和商業(yè)部損益表貢獻毛利平均人數(shù)?7.策略與措施----知識管理20.策略計劃---知識管9.本財年預(yù)測23.本財年收入預(yù)測匯總按產(chǎn)品線預(yù)測收入按期間分布24.本財年預(yù)測損益表按利潤中心分列按渠道分列按部門預(yù)測人均成本25.本財年資源需求（重要！）費用支出需求人員增加需求?9.本財年預(yù)測23.本財年收入預(yù)測匯總?10.附錄26.12月銷售收入?yún)R總27.銷售情況28.行銷情況29.資本性支出30.中小企業(yè)用戶部成本31.產(chǎn)品支持服務(wù)部成本32.管理咨詢服務(wù)部成本33.行政管理部成本34.消費和商業(yè)部成本35.OEM部成本36.公共費用?10.附錄26.12月銷售收入?yún)R總?THANKS！?THANKS！?生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。1月-231月-23Sunday,January1,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。15:54:4315:54:4315:541/1/20233:54:43PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。1月-2315:54:4315:54Jan-2301-Jan-23日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。15:54:4315:54:4315:54Sunday,January1,2023安全放在第一位，防微杜漸。1月-231月-2315:54:4315:54:43January1,2023加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2023年1月1日3:54下午1月-231月-23精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。01一月20233:54:43下午15:54:431月-23讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。一月233:54下午1月-2315:54January1,2023這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。2023/1/115:54:4315:54:4301January2023科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。3:54:43下午3:54下午15:54:431月-23每天都是美好的一天，新的一天開啟。1月-231月-2315:5415:54:4315:54:43Jan-23相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2023/1/115:54:43Sunday,January1,2023愛情，親情，友情，讓人無法割舍。1月-232023/1/115:54:431月-23謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計?關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計?KPI的概念什么是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績效指標(biāo))是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?！澳悴荒芏攘克筒荒芄芾硭??！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化?！耙裁矗际裁础?。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。?KPI的概念什么是KPI？?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系與區(qū)別企業(yè)盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)容易量化和比較，容易考核評價。按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果。如KPI中可選用EVA（經(jīng)濟增加值）評價指標(biāo)促使企業(yè)管理層關(guān)注股東價值。KPI應(yīng)盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。提高KPI考核的操作性。不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)只注重結(jié)果而不注重流程。?KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性成長導(dǎo)向銷售收入及增長率附加價值及增長率利潤增長率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤率效率導(dǎo)向勞動生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負債率應(yīng)收帳款平均回收期哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長？財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。哪些財務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)戰(zhàn)略的？成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系?傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性償債性（1）總資產(chǎn)利潤率=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率=凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率=凈利潤總資產(chǎn)

（4）資產(chǎn)負債比=總負債總資產(chǎn)（5）流動比率=流動資產(chǎn)流動負債（6）速動比率=流動資產(chǎn)–存貨流動負債?主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性（1）總資產(chǎn)利潤率=（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值=納稅付息前利潤+工資總額+折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率=本期凈利潤–上期凈利潤上期凈利潤

效率性

成長性?（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映過去績效，不能有效預(yù)測未來績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動不能評價與鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新行為?傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)關(guān)于財務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤來源；Xerox缺乏改進復(fù)印機質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動力；復(fù)印機的高故障率反而促進了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復(fù)印機作為備份，這又帶動了復(fù)印機硬件的增長；這一切都使公司的財務(wù)績效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。過去企業(yè)的“承包制”僅于事先確定的企業(yè)財務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財務(wù)方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況；結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。?關(guān)于財務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公體現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)：

目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率?體現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品高低預(yù)計的增長率低高公司實力問號現(xiàn)金牛吉星瘦狗波士頓咨詢集團矩陣KPI體系：問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入?高低預(yù)怎么建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向

（理清以下問題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）什么是關(guān)鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）怎么處理好績效考核中的基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過程定量考核與定性評價我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)?怎么建立KPI考核體系明確KPI案例：華為公司的公司級KPI華為公司是較早實施KPI考核體系的公司之一，其公司級KPI為：組織增幅銷售收入及增長率人均創(chuàng)利人均凈利潤成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度?案例：華為公司的公司級KPI?具有競爭力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點?具有競爭力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護及時有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。?KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)?員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關(guān)鍵因素。根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。確定各個指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。?員工KPI的確定過程歸納分析初定KPI可行價值創(chuàng)造樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻?價值創(chuàng)造樹職位1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”

實現(xiàn)二者的有效結(jié)合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)?建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)平衡記分卡(TheBalancedScorecard)基于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平衡記分卡提出的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性?平衡記分卡(TheBalancedScore平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)產(chǎn)出（財務(wù)）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。平衡記分法一方面考評企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標(biāo)。

?平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的落實平衡記分卡的落實目的（將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個方面的衡量要素）度量指標(biāo)（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實施考評以及與分配等掛鉤）平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。?平衡記分卡的落實平衡記分卡的落實財務(wù)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架?財務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面顧客方面學(xué)習(xí)與成長方面使命平衡記分卡平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡測評法說明遠景闡明遠景達成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)?平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡說明遠景業(yè)務(wù)規(guī)劃溝通案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn)略資本報酬現(xiàn)金流量項目盈利性績效可信度財務(wù)貨幣價值競爭價格自由關(guān)系高績效職員創(chuàng)新顧客規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項目管理內(nèi)部持續(xù)改進產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強大勞動力增長?案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略如何建立平衡記分卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元的每位高級管理人員——一般的為6~12名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會：第一回合開始制訂記分卡在討論會上，管理團隊討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個問題：“如果我實現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內(nèi)部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力，我的表現(xiàn)將會有什么不同？”座談：第二回合討論試驗性的平衡記分卡?如何建立平衡記分卡按以下步驟：?如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回合第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達及試驗性質(zhì)的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬議中的評價指標(biāo)，并將各種變動方案與評價指標(biāo)相聯(lián)系，開始制訂實施計劃。在討論會的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中的評價指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會：第三回合高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實施定期檢查?如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回事業(yè)記分卡的一個應(yīng)用角度實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力?事業(yè)記分卡的一個應(yīng)用角度實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么運作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享?怎么運作KPI考核體系績效考核與報酬體系案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤顧客滿意度虛擬利潤收入分配辦法虛擬利潤=工資總額+（增提的研發(fā)費+增提的折舊費）×（1-所得稅率）+凈利潤–資本成本華為電氣勞動所得=K×虛擬利潤?案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤怎么運作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長機制微軟公司的中期述職制度“鐵篦子”簡化原則“只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”目標(biāo)管理與PDCA運用目標(biāo)管理PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、實施）?怎么運作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1.總經(jīng)理記分卡2.收入增長分析3.上半年結(jié)果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識管理8.策略與措施----在線業(yè)務(wù)9.本財年預(yù)測10.附錄?微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容?1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)及其在各部門的配置（上各財年期末人數(shù)，上半年批準(zhǔn)人數(shù)，實際人數(shù)，本財年計劃，本財年批準(zhǔn)，本財年需求）組織結(jié)構(gòu)組織健康指數(shù)（上財年實際，本年實際，本年計劃，地區(qū)平均）3個最重要的問題及解決措施半年人員變動情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）?1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)?2.不足/成績3.市場數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時間最多）經(jīng)濟指標(biāo)（匯率，實際匯率，通脹率）市場容量（上年實際，上半年實際，本年預(yù)測）市場份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測評指標(biāo)：收入及其增長競爭對手比較（收入，份額，市場費用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實際，本年預(yù)測，本年收入，費用，人數(shù)的增長）主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實際，本年預(yù)測，本年增長的競爭比較）?2.不足/成績?4.總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務(wù)收入（上半年實際，與上個財年比的增長率，計劃，計劃完成率，挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率，全年預(yù)測，全年計劃，增長率，挑戰(zhàn)目標(biāo)，增長率）策略計劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術(shù)支持）組織健康指數(shù)5.意見反饋

對總部的反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務(wù)部門的意見，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問題，同時也是有關(guān)部門的考核內(nèi)容。?4.總經(jīng)理記分卡?2.收入增長分析6.用戶細分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學(xué)術(shù)機構(gòu)大學(xué)學(xué)生，家庭，7.策略計劃：增加每臺PC收入按客戶，按渠道，