并購的操作課件

并購的操作并購的操作分為四個(gè)環(huán)節(jié)或重要步驟，即自我評(píng)價(jià)、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查、協(xié)商議價(jià)及確定交易方案、并后整合。第一節(jié)自我評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)是并購操作的第一步。企業(yè)自我評(píng)價(jià)的目的在于結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略安排與財(cái)務(wù)狀況，分析企業(yè)的兼并需求、目標(biāo)和能力，也就是說，企業(yè)經(jīng)營目前處于哪一個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿θ绾危髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位及該地位今后的變化趨勢(shì)如何，企業(yè)將面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的發(fā)展是否要擴(kuò)展到新的經(jīng)營領(lǐng)域中去，有沒有收購其他企業(yè)的必要，收購能不能增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有沒有財(cái)力和管理能力去收購別人，會(huì)不會(huì)因此成為反并購的目標(biāo)，等等。自我評(píng)價(jià)起著非常重要的作用。我們己經(jīng)談到，兼并的經(jīng)濟(jì)效果其實(shí)并不如人們想像的那樣美妙。許多公司，甚至是一些國際知名的大公司，就是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)氖召徏娌?，?dǎo)致元?dú)獯髠?，大大減弱了其抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和發(fā)展后勁，最后導(dǎo)致了破產(chǎn)的結(jié)局。收購一般要花很大的代價(jià)。因?yàn)槭召徱加煤芏嗟馁Y金，從而使主并企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯減弱。如果所收購的目標(biāo)企業(yè)不能帶來利潤，不能增加現(xiàn)金流，那么企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就可能會(huì)受到很大的影響。許多企業(yè)因收購而導(dǎo)致失敗，這與事前缺乏正確的自我評(píng)價(jià)不無關(guān)系。第二節(jié)目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查一、目標(biāo)篩選首先要考慮的是目標(biāo)企業(yè)是否符合主并企業(yè)的戰(zhàn)略需要。內(nèi)容包括：第一，目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)和所生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，產(chǎn)品的吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力如何，與主并企業(yè)是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。第二，目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售量及市場(chǎng)份額。這一方面是為了了解對(duì)方的實(shí)力以及目標(biāo)企業(yè)對(duì)收購以后成立的新公司在市場(chǎng)份額和提升公司競(jìng)爭(zhēng)力方面所能作出的貢獻(xiàn)；另一方面，如果目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模非常大，就可能超過主并方的收購支付能力。第三，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是否健全。這是盡職調(diào)查（審慎調(diào)查）的重要內(nèi)容。第四，兼并雙方之間組織文化整合的容易程度。是否能夠比較容易地進(jìn)行組織方面的整合或看文化方面的整合，直接決定著兼并的效果。第五，目標(biāo)企業(yè)是否具有反并購的章程，開展反并購戰(zhàn)的可能性有多大。因?yàn)榉词召徔赡軙?huì)大大增加兼并的成本，提高收購的難度，增加失敗的機(jī)會(huì)。二、盡職調(diào)查我們?cè)?jīng)談到，信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)是并購與資本運(yùn)作當(dāng)中的最重要的風(fēng)險(xiǎn)之一。盡職調(diào)查，或稱審慎調(diào)查（duediligence），是降低并購過程中的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)的最主要手段，理所當(dāng)然地應(yīng)成為并購操作的重要一環(huán)。所謂審慎調(diào)查，就是從資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、戰(zhàn)略和法律角度對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一系列深入的調(diào)查和核查，了解目標(biāo)企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以對(duì)目標(biāo)企業(yè)作出客觀評(píng)價(jià)，幫助主并方作出正確的收購決策。并購的盡職調(diào)查通常分以下幾個(gè)方面進(jìn)行：⑴業(yè)務(wù)／市場(chǎng)調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)狀況、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)現(xiàn)狀、市場(chǎng)前景等。②資產(chǎn)情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)是否賬實(shí)相符，了解無形資產(chǎn)的大小、產(chǎn)權(quán)質(zhì)押及是否有產(chǎn)權(quán)歸屬不明的問題。③負(fù)債情況調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和義務(wù)，特別是或有負(fù)債的情況⑷財(cái)務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的收支狀況、內(nèi)部控制、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)前景等。⑸稅務(wù)方面的調(diào)查。主要了解目標(biāo)企業(yè)的納稅情況及有無拖欠稅款的情形。⑹法律事務(wù)調(diào)查。法津事務(wù)調(diào)查涉及目標(biāo)企業(yè)一切可能涉及法律糾紛的方面，包括目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)糾紛、正在進(jìn)行的訴訟事項(xiàng)、潛在的法律隱患等。這些調(diào)查結(jié)果會(huì)對(duì)并購的進(jìn)行與否產(chǎn)生直接的影響。從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，有相當(dāng)多的主并企業(yè)未能充分重視盡職調(diào)查，盡職調(diào)查流于形式的情況時(shí)有發(fā)生。埃森哲的一項(xiàng)非正式調(diào)查表明：只有10％的企業(yè)在盡職調(diào)查過程中利用了企業(yè)外部的4個(gè)或更多的信息來源。對(duì)干一項(xiàng)涉及上千萬甚至上億的項(xiàng)目，僅僅把調(diào)查局限在小范圍內(nèi)是不能稱得上盡職的。失敗的并購案例中很多是因?yàn)橹鞑⑵髽I(yè)對(duì)收購對(duì)象的財(cái)務(wù)／資產(chǎn)／經(jīng)營情況知之甚少，以及對(duì)其復(fù)雜性預(yù)計(jì)不足。主并企業(yè)在收購前作盡職調(diào)查時(shí)，應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：①選擇有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)，包括律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。②明確盡職調(diào)查的范圍和完成時(shí)間。③除了報(bào)表分析外，關(guān)注報(bào)表以外的信息，特別是可能存在的陷餅。盡職調(diào)查，暗藏玄機(jī)一、案例背景1．收購類型：收購標(biāo)的、出售方、購買方均為非上市公司2．出售方：一家英國公司，主要從事全球性的產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)，在各大洲均設(shè)有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（我們稱之為SellerCo.）。3．購買方：一家德國公司，主要從事特種印刷設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和銷售，SellerCo.為其重要合作伙伴（有著超過二十年的合作關(guān)系），并擁有其產(chǎn)品在亞洲地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)（我們稱之為BuyerCo.）。

4．收購標(biāo)的：SellerCo.在中國的全資子公司，負(fù)責(zé)SellerCo.在大中國地區(qū)的業(yè)務(wù)（改裝、加工和銷售），并在香港地區(qū)和臺(tái)灣地區(qū)均設(shè)有全資子公司負(fù)責(zé)港澳臺(tái)地區(qū)業(yè)務(wù)（我們稱之為AcquireeCo.）。5．收購因由：BuyerCo.在大中國地區(qū)的市場(chǎng)推廣及銷售業(yè)務(wù)都是由AcquireeCo.直接進(jìn)行的，并且呈現(xiàn)穩(wěn)定上升的發(fā)展趨勢(shì)；而AcquireeCo.每年55％的營業(yè)額是來自銷售BuyerCo.的產(chǎn)品，其中的毛利更達(dá)到40％。由于于SellerCo.美美國國子子公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)遭遭受受嚴(yán)嚴(yán)重重挫挫折折．．SellerCo.集集團(tuán)團(tuán)的的整整體體財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況出出現(xiàn)現(xiàn)危危機(jī)機(jī)，，陷陷入入大大規(guī)規(guī)模模虧虧損損和和現(xiàn)現(xiàn)金金短短缺缺的的困困境境。。盡盡管管SellerCo.己己經(jīng)經(jīng)從從全全球球的的子子公公司司抽抽調(diào)調(diào)現(xiàn)現(xiàn)金金以以集集中中解解決決現(xiàn)現(xiàn)金金危危機(jī)機(jī)，，但但中中短短期期資資金金缺缺口口仍仍難難以以填填平平。。在在不不得得己己的的情情況況下下，，SellerCo.開開始始尋尋找找買買家家以以出出售售歐歐美美地地區(qū)區(qū)以以外外的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（包包括括AcquireeCo.））。。BuyerCo.是是一一家家專專注注于于發(fā)發(fā)展展核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的中中型型國國際際公公司司，，專專心心于于產(chǎn)產(chǎn)品品的的研研究究開開發(fā)發(fā)和和市市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定，，而而將將生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理等等非非核核心心功功能能完完全全外外包包；；同同時(shí)時(shí)，，BuyerCo.的的董董事事會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)金金有有著著超超乎乎尋尋常常的的“興趣趣”，應(yīng)應(yīng)收收賬賬款款和和存存貨貨均均（（通通過過管管理理策策略略和和手手段段））被被嚴(yán)嚴(yán)格格控控制制在在非非常常低低的的水水平平，，而而公公司司常常年年保保有有約約十十億億元元人人民民幣幣的的現(xiàn)現(xiàn)金金（（包包含含極極易易變變現(xiàn)現(xiàn)的的短短期期證證券券投投資資））。。為為了了避避免免因因?yàn)闉镾ellerCo.亞亞洲洲業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手手而而影影響響其其開開拓拓中中國國市市場(chǎng)場(chǎng)，，BuyerCo.決決定定收收購購SellerCo.擁擁有有的的AcquireeCo.的的全全部部股股權(quán)權(quán)。。6.收收購購操操作作:BuyerCo.與與SellerCo.就就收收購購AcquireeCo.達(dá)達(dá)成成意意向向、、確確定定交交易易定定價(jià)價(jià)基基礎(chǔ)礎(chǔ)（（最最近近兩兩年年經(jīng)經(jīng)常常性性利利潤潤平平均均值值的的10倍倍，，扣扣除除調(diào)調(diào)整整項(xiàng)項(xiàng)目目）），，然然后后委委托托專專業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行行商商業(yè)業(yè)性性的的盡盡職職調(diào)調(diào)查查。。在在盡盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告和和審審什什報(bào)報(bào)告告的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)時(shí)時(shí)，，BuyerCo.與與SellerCo.最最后后敲敲定定標(biāo)標(biāo)的的資資產(chǎn)產(chǎn)的的構(gòu)構(gòu)成成（（需需要要?jiǎng)儎冸x離無無關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和SellerCo.急急需需的的現(xiàn)現(xiàn)金金））、、收收購購價(jià)價(jià)格格、、賣賣方方就就收收購購日日前前的的某某些些或或有有事事項(xiàng)項(xiàng)（（包包括括財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、稅稅務(wù)務(wù)，，法法律律等等方方面面的的事事項(xiàng)項(xiàng)））的的承承諾諾及及保保證證。。二．．詳詳盡盡的的盡盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告在此此商商業(yè)業(yè)收收購購項(xiàng)項(xiàng)目目中中，，通通過過與與BuyerCo.的的幾幾位位執(zhí)執(zhí)行行董董事事商商討討盡盡職職調(diào)調(diào)查查工工作作的的范范圍圍及及報(bào)報(bào)告告內(nèi)內(nèi)容容，，我我們們看看到到這這幾幾位位年年屆屆五五十十的的資資深深“資本本家家”（合合計(jì)計(jì)近近120年年的的商商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)）），，在在商商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營方方面面充充滿滿著著智智慧慧，，而而這這種種商商業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)智智令令其其在在收收購購項(xiàng)項(xiàng)目目中中步步履履輕輕松松、、從從容容不不迫迫。。最最終終確確定定的的調(diào)調(diào)查查范范圍圍集集中中體體現(xiàn)現(xiàn)了了商商業(yè)業(yè)資資本本家家在在進(jìn)進(jìn)行行收收購購決決策策時(shí)時(shí)所所關(guān)關(guān)注注的的事事項(xiàng)項(xiàng)，，而而全全文文250頁頁的的盡盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告加加上上幾幾位位執(zhí)執(zhí)行行董董事事的的商商業(yè)業(yè)判判斷斷令令董董事事會(huì)會(huì)訂訂下下了了收收購購AcquireeCo.的的決決策策和和條條款款。。在此，，我們們僅選選取其其中一一些常常常被被國內(nèi)內(nèi)企業(yè)業(yè)忽視視的項(xiàng)項(xiàng)目，，來分分析案案例中中的“資本家家”在商業(yè)業(yè)收購購決策策中的的考慮慮和算算計(jì)。。1．收收購價(jià)價(jià)款的的調(diào)整整項(xiàng)目目商業(yè)收收購的的議價(jià)價(jià)基礎(chǔ)礎(chǔ)一般般可以以按照照年度度經(jīng)常常性利利潤的的一定定倍數(shù)數(shù)、年年度經(jīng)經(jīng)常性性現(xiàn)金金流量量的一一定倍倍數(shù)、、凈資資產(chǎn)值值、股股權(quán)市市價(jià)或或雙方方協(xié)議議的其其他指指標(biāo)來來確定定。整整個(gè)交交易的的最終終價(jià)款款一般般是在在確定定了議議價(jià)基基礎(chǔ)后后通過過協(xié)商商來確確定，，但交交易價(jià)價(jià)款住住住不不是一一個(gè)固固定的的金額額，而而且也也住住住無法法在簽簽訂收收購合合同時(shí)時(shí)就準(zhǔn)準(zhǔn)確地地定出出最終終的金金額。。根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目的的特殊殊性，，最后后的交交易價(jià)價(jià)款通通常要要考慮慮一些些需要要后期期確定定的調(diào)調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目，，在此此案例例中，，BuyerCo.和SellerCo.協(xié)協(xié)議的的調(diào)整整項(xiàng)目目就包包括但但不僅僅限于于：⑴⑴審計(jì)計(jì)基準(zhǔn)準(zhǔn)日到到資產(chǎn)產(chǎn)移交交日之之間的的凈資資產(chǎn)值值變化化；⑵⑵額外外議定定的資資產(chǎn)減減值準(zhǔn)準(zhǔn)備或或未入入賬的的資產(chǎn)產(chǎn)增值值（包包括存存貨中中己經(jīng)經(jīng)包含含的未未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤潤）；；⑶需需要?jiǎng)儎冸x的的資產(chǎn)產(chǎn)及負(fù)負(fù)債項(xiàng)項(xiàng)目；；⑷對(duì)對(duì)或有有事項(xiàng)項(xiàng)的特特殊準(zhǔn)準(zhǔn)備金金；⑸⑸整體體的折折價(jià)或或溢價(jià)價(jià)。通過設(shè)設(shè)置上上述的的調(diào)整整項(xiàng)目目，購購買方方和出出售方方便可可以在在整個(gè)個(gè)盡職職調(diào)查查未完完成前前完成成最基基本的的收購購條件件談判判，而而在整整個(gè)調(diào)調(diào)查和和談判判結(jié)束束前根根據(jù)事事先約約定的的項(xiàng)目目進(jìn)行行合理理的調(diào)調(diào)整以以完成成收購購交易易。2．出出售方方就收收購日日前就就存在在的或或有事事項(xiàng)和和未披披露事事項(xiàng)對(duì)對(duì)購買買方的的承諾諾及保保證在國內(nèi)內(nèi)某些些資產(chǎn)產(chǎn)收購購或出出售交交易中中，許許多交交易無無法成成交是是由干干存在在不確確定因因素，，而有有些成成交的的項(xiàng)目目也會(huì)會(huì)在交交易完完成后后“爆出”一些“黑幕”或“炸彈”。其一一方面面是客客觀環(huán)環(huán)境造造成的的，即即缺乏乏完善善的法法律體體制和和商業(yè)業(yè)誠信信；另另一方方面的的原因因則在在干交交易前前的調(diào)調(diào)查不不足，，以及及在交交易條條款中中未對(duì)對(duì)不確確定和和未披披露事事項(xiàng)的的責(zé)任任歸屬屬和保保障措措施（（如收收購價(jià)價(jià)款的的支付付時(shí)間間表、、由獨(dú)獨(dú)立中中介保保管的的交易易質(zhì)押押金、、責(zé)任任保險(xiǎn)險(xiǎn)、違違約事事項(xiàng)的的調(diào)解解和訴訴訟等等）作作妥善善設(shè)定定。在考慮慮周詳詳?shù)氖帐召忢?xiàng)項(xiàng)目中中，購購買方方對(duì)于于某些些在收收購日日尚無無法確確實(shí)核核定的的事項(xiàng)項(xiàng)（包包括財(cái)財(cái)務(wù)、、稅務(wù)務(wù)、法法律等等方面面的事事項(xiàng)）），如如果認(rèn)認(rèn)為無無法控控制有有關(guān)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和責(zé)責(zé)任，，住住住會(huì)要要求出出售方方作出出承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的承承諾（（如有有收益益，亦亦歸屬屬干出出售方方）。?；筛蛇@種種考慮慮，BuyerCo.同意意SellerCo.享有有于于收購購日后后實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的或或有收收益，，但同同時(shí)要要求SellerCo.承承擔(dān)以以下或或有項(xiàng)項(xiàng)目：：⑴或有有資產(chǎn)產(chǎn)損失失（收收購日日的存存貨無無法實(shí)實(shí)現(xiàn)評(píng)評(píng)估價(jià)價(jià)值的的差額額、各各項(xiàng)資資產(chǎn)超超出己己什提提準(zhǔn)備備金金金額的的減值值）；；⑵或有有負(fù)債債（收收購日日以前前期間間的未未決法法律事事項(xiàng)的的損失失、潛潛在稅稅務(wù)處處罰、、對(duì)外外擔(dān)保保事項(xiàng)項(xiàng)的損損失、、商業(yè)業(yè)票據(jù)據(jù)的相相關(guān)損損失））；③未向向購買買方提提供的的商業(yè)業(yè)合同同（包包括購購買、、銷售售、借借款、、擔(dān)保保、金金融期期貨、、信托托、投投資等等）所所致的的損失失；④對(duì)資資產(chǎn)／／負(fù)債債移交交時(shí)狀狀態(tài)、、移交交文件件、移移交時(shí)時(shí)間的的承諾諾，以以及相相關(guān)的的違約約條款款。通通過設(shè)設(shè)置前前述的的保護(hù)護(hù)條款款，收收購方方得以以將有有關(guān)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)留給給出售售方承承擔(dān)，，更有有把握握地完完成交交易。。3．對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)資料料的再再次分分析及及考察察只是是盡職職調(diào)查查的一一個(gè)部部分在某些些企業(yè)業(yè)的商商業(yè)收收購活活動(dòng)中中住住住存在在一些些通病病。例例如，，在收收購決決策中中偏重重考慮慮財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，下下足工工夫去去核實(shí)實(shí)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表；而而對(duì)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營及及管理理的詳詳細(xì)情情況則則認(rèn)為為在收收購調(diào)調(diào)查時(shí)時(shí)了解解一下下就可可以了了，可可以在在收購購以后后慢慢慢理順順，甚甚至全全盤換換班重重來。。其實(shí)實(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表即即使準(zhǔn)準(zhǔn)確，，但反反映的的是企企業(yè)的的過住住記錄錄；而而商業(yè)業(yè)收購購最需需要考考慮的的是企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)前景景，但但這是是不確確定的的。因因此，，盡職職調(diào)查查的范范圍還還應(yīng)包包含大大量財(cái)財(cái)務(wù)資資料以以外的的內(nèi)容容，重重點(diǎn)在在于全全面考考察企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理的的各個(gè)個(gè)方面面（如如經(jīng)營營環(huán)境境、管管理系系統(tǒng)、、客戶戶、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手、、供貨貨商、、企業(yè)業(yè)人員員、管管理制制度、、重要要業(yè)務(wù)務(wù)流程程）。。而BuyerCo在在此次次收購購的盡盡職調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告中中就規(guī)規(guī)劃了了較為為周詳詳?shù)膬?nèi)內(nèi)容。。盡職職調(diào)查查的主主要目目的在在于令令收購購方在在并購購交易易完成成前即即可詳詳盡地地了解解被收收購企企業(yè)的的經(jīng)營營及管管理，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在在的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因因素，，輔助助收購購決策策，以以及盡盡早規(guī)規(guī)劃未未來的的經(jīng)營營戰(zhàn)略略、計(jì)計(jì)劃和和具體體措施施。4．關(guān)關(guān)注AcquireeCo.遵遵守各各項(xiàng)法法律、、法規(guī)規(guī)的情情況在國內(nèi)內(nèi)的收收購交交易中中，調(diào)調(diào)查企企業(yè)遵遵守法法律法法規(guī)情情況的的主要要目的的在于于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)及解解決與與收購購直接接相關(guān)關(guān)的問問題（（如或或有損損失、、收購購定價(jià)價(jià)等））。同同時(shí)，，收購購方一一般會(huì)會(huì)認(rèn)為為企業(yè)業(yè)管理理人員員在經(jīng)經(jīng)營管管理方方面的的專業(yè)業(yè)能力力強(qiáng)就就行了了，法法律問問題由由律師師把關(guān)關(guān)；而而對(duì)于于企業(yè)業(yè)以前前在法法律事事項(xiàng)上上出現(xiàn)現(xiàn)的問問題，，住住住認(rèn)為為過去去了就就算了了，管管理人人員以以前犯犯了錯(cuò)錯(cuò)誤，，改正正了就就可以以了。。但在此此案例例中，，BuyerCo.的幾幾位執(zhí)執(zhí)行董董事對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)遵守守法律律法規(guī)規(guī)的情情況非非常關(guān)關(guān)注。。這一一方面面是為為了評(píng)評(píng)估相相關(guān)的的或有有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，并并準(zhǔn)備備修正正及完完善；；另一一方面面是從從側(cè)面面了解解及分分析企企業(yè)管管理人人員的的經(jīng)營營管理理能力力（是是否熟熟悉法法律及及法規(guī)規(guī)等））和職職業(yè)道道德水水平（（能否否自覺覺遵守守法律律及法法規(guī)））。5.重重點(diǎn)考考察企企業(yè)的的高層層管理理人員員在收購購?fù)瓿沙珊笤髽I(yè)業(yè)管理理人員員的留留用方方面，，有的的企業(yè)業(yè)會(huì)馬馬上著著手派派駐新新管理理人員員（收收購方方人員員或獨(dú)獨(dú)立經(jīng)經(jīng)理人人），，有的的企業(yè)業(yè)會(huì)在在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)定定控制制時(shí)更更換企企業(yè)管管理班班子，，也有有的企企業(yè)會(huì)會(huì)在收收購?fù)晖瓿珊蠛罂疾觳煸杏泄芾砝韴F(tuán)隊(duì)隊(duì)以決決定去去留。。這主主要取取決于于收購購方的的管理理風(fēng)格格和經(jīng)經(jīng)營決決策，，但對(duì)對(duì)原有有管理理人員員的考考察則則宜早早不宜宜遲。。由干BuyerCo.早己己決定定在收收購抗抗叩讓讓。C趴后后保留留原有有的經(jīng)經(jīng)營及及管理理班子子繼續(xù)續(xù)經(jīng)營營企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)（（BuyerCo.僅從從宏觀觀決策策和財(cái)財(cái)務(wù)管管理兩兩個(gè)方方面調(diào)調(diào)控AcquireeCo.的的經(jīng)營營），，因此此BuyerCo.希希望對(duì)對(duì)整個(gè)個(gè)高層層管理理人員員團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠夠有深深入的的了解解。為為此，，我們們分析析了企企業(yè)的的檔案案資料料并與與AcquireeCo.的高高層管管理人人員進(jìn)進(jìn)行了了單獨(dú)獨(dú)的面面談，，在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，為BuyerCo.提供供了一一份詳詳細(xì)的的管理理權(quán)限限分工工圖表表和管管理人人員專專業(yè)簡簡歷。。盡職調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告提提供了了高層層管理理人員員的薪薪酬報(bào)報(bào)告，，包括括薪金金、津津貼、、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)機(jī)制制、退退休金金計(jì)劃劃、低低患貸貸款計(jì)計(jì)劃等等詳細(xì)細(xì)資料料以及及合同同文本本。同同時(shí)，，報(bào)告告中也也匯總總分析析了整整個(gè)企企業(yè)的的人力力資源源狀況況（數(shù)數(shù)量、、構(gòu)成成、薪薪酬、、培訓(xùn)訓(xùn)、退退休金金計(jì)劃劃）和和相關(guān)關(guān)的制制度及及措施施，以以便BuyerCo.宏觀觀調(diào)控控。6.關(guān)關(guān)注企企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算的的執(zhí)行行情況況經(jīng)經(jīng)營預(yù)預(yù)算是是企業(yè)業(yè)管理理的重重要手手段和和記錄錄．但但隨著著時(shí)間間的推推移，，過住住己實(shí)實(shí)現(xiàn)和和未完完成的的企業(yè)業(yè)預(yù)算算還有有價(jià)值值嗎？？BuyerCo.對(duì)此此的答答復(fù)是是絕對(duì)對(duì)肯定定的。。BuyerCo.的執(zhí)執(zhí)行董董事認(rèn)認(rèn)為，，企業(yè)業(yè)預(yù)算算執(zhí)行行情況況是企企業(yè)管管理層層駕馭馭企業(yè)業(yè)能力力的歷歷史記記錄，，能夠夠反映映其預(yù)預(yù)測(cè)判判斷企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境的的能力力及什什劃組組織企企業(yè)資資源要要素的的能力力。就就此，，BuyerCo.要求求在調(diào)調(diào)查報(bào)報(bào)告中中對(duì)過過去3年及及當(dāng)年年前4個(gè)月月的預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況進(jìn)進(jìn)行分分析。。通通過分分析預(yù)預(yù)算的的執(zhí)行行結(jié)果果，BuyerCo.對(duì)對(duì)AcquireeCo.原有有管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的信信心得得到增增強(qiáng)，，并且且在收收購還還未全全部完完成時(shí)時(shí)，就就開始始著手手和管管理班班子一一同編編制未未來兩兩年的的經(jīng)營營計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算。。7.關(guān)關(guān)注客客戶忠忠誠度度和銷銷售業(yè)業(yè)務(wù)的的細(xì)節(jié)節(jié)企業(yè)發(fā)發(fā)展的的初期期一般般比較較重視視銷售售收入入和客客戶的的增長長，但但卻未未必會(huì)會(huì)細(xì)致致分析析客戶戶構(gòu)成成和客客戶忠忠誠度度等“質(zhì)”的因素素。同同樣地地，企企業(yè)在在收購購交易易中也也住住住把注注意力力集中中在“量”的指標(biāo)標(biāo)上，，而會(huì)會(huì)把企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理的的流程程及控控制留留在收收購?fù)晖瓿珊蠛笤龠M(jìn)進(jìn)行分分析、、調(diào)整整及優(yōu)優(yōu)化。。但經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)老到到的BuyerCo.對(duì)企企業(yè)銷銷售業(yè)業(yè)務(wù)中中的“質(zhì)”看得和和“量”一樣重重要，，為了了了解解AcquireeCo.的的客戶戶忠誠誠度，，BuyerCo.要求求我們們計(jì)算算及報(bào)報(bào)告其其過去去兩年年中有有多少少的營營業(yè)額額來自自現(xiàn)有有的客客戶群群（repeatingbusinesses）），而而分析析結(jié)果果是60％％左右右的業(yè)業(yè)務(wù)來來自現(xiàn)現(xiàn)有客客戶。。一般而而言，，企業(yè)業(yè)經(jīng)營營管理理體系系的設(shè)設(shè)什及及實(shí)際際運(yùn)作作是否否健全全，關(guān)關(guān)乎過過住財(cái)財(cái)務(wù)資資料的的可信信性和和舞弊弊行為為的可可能性性。為為了分分析與與銷售售相關(guān)關(guān)的整整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，BuyerCo.不不但要要求提提供不不同類類型銷銷售業(yè)業(yè)務(wù)的的完整整流程程圖，，還要要求報(bào)報(bào)告相相關(guān)的的定價(jià)價(jià)政策策、信信用額額度審審批及及管理理制度度、售售后服服務(wù)政政策、、訂單單管理理方法法、重重大客客戶關(guān)關(guān)系管管理方方法等等。通通過這這種調(diào)調(diào)查和和分析析，一一方面面幫助助收購購方了了解企企業(yè)管管理模模式，，另一一方面面協(xié)助助其盡盡早發(fā)發(fā)現(xiàn)管管理控控制體體系中中的漏漏恫或或風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素素，以以及更更好地地把握握企業(yè)業(yè)提供供的資資料的的可信信程度度。8.關(guān)注注企業(yè)資資產(chǎn)的使使用效率率和保障障情況企業(yè)的資資產(chǎn)并不不是記賬賬準(zhǔn)確、、實(shí)物完完好就行行了，收收購方在在決定購購買企業(yè)業(yè)資產(chǎn)時(shí)時(shí)更重要要的判定定條件是是這些資資產(chǎn)必須須是必要要的、有有效率的的資產(chǎn)。。針對(duì)AcquireeCo.的實(shí)實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)BuyerCo.不僅關(guān)關(guān)心其賬賬面成本本和實(shí)際際價(jià)值，，幾位從從制造業(yè)業(yè)起家的的執(zhí)行董董事要求求專業(yè)顧顧問去分分析生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)施的的使用效效率，包包括機(jī)器器設(shè)備每每周的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)小時(shí)時(shí)數(shù)等。。“資本家”希望了解解機(jī)器的的工作是是否飽和和、有沒沒有“偷懶”，以便輔輔助其經(jīng)經(jīng)營決策策（增加加或減少少）。另另一方面面，BuyerCo.要要求專業(yè)業(yè)顧問在在調(diào)查報(bào)報(bào)告中分分析固定定資產(chǎn)的的保養(yǎng)及及維護(hù)情情況，并并要求提提供AcquireeCo.為重重要資產(chǎn)產(chǎn)購買保保險(xiǎn)的情情況。9．對(duì)企企業(yè)營業(yè)業(yè)額、銷銷售毛利利潤和經(jīng)經(jīng)營利潤潤的詳細(xì)細(xì)分析不同于一一般的財(cái)財(cái)務(wù)資料料分析，，收購交交易中的的財(cái)務(wù)分分析是在在企業(yè)充充分配合合以及完完全開放放的情況況下進(jìn)行行的。收收購方所所進(jìn)行的的財(cái)務(wù)分分析不僅僅僅是為為了對(duì)企企業(yè)的銷銷售收入入進(jìn)行全全局性的的把握，，也不是是為了整整體性地地確認(rèn)企企業(yè)盈利利情況，，而把財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表以外的的明細(xì)數(shù)數(shù)據(jù)分析析放在收收購?fù)瓿沙珊笤賹弻彶?。此此案例例中的BuyerCo.要要求在商商業(yè)調(diào)查查報(bào)告中中詳細(xì)分分析最近近兩年的的銷售收收入和毛毛利潤，，如：①①按產(chǎn)品品類型劃劃分的銷銷售收入入及毛利利潤分析析；②按按地區(qū)劃劃分的銷銷售收入入及毛利利潤分析析；③季季節(jié)性分分析。為了協(xié)助助BuyerCo.全面考考察其下下屬銷售售分公司司所轄區(qū)區(qū)域的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展情況，，調(diào)查報(bào)報(bào)告中分分析了各各分支機(jī)機(jī)構(gòu)對(duì)企企業(yè)整體體利潤水水平的貢貢獻(xiàn)程度度。10．關(guān)關(guān)注存貨貨的存量量管理在企業(yè)的的存貨管管理中，，質(zhì)量、、成本等等因素一一般可以以比較量量化和有有效地進(jìn)進(jìn)行控制制，而存存貨的存存量控制制目前仍仍是擺在在許多企企業(yè)面前前的一個(gè)個(gè)難題。。作為制制造業(yè)的的專家，，BuyerCo.的幾幾位執(zhí)行行董事感感覺到AcquireeCo.的的存貨水水平偏高高。為了了分析現(xiàn)現(xiàn)狀并為為管理調(diào)調(diào)整作準(zhǔn)準(zhǔn)備，調(diào)調(diào)查報(bào)告告中以數(shù)數(shù)據(jù)與圖圖表相結(jié)結(jié)合的方方式提供供在各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的存貨存存量水平平（進(jìn)口口運(yùn)輸途途中、保保稅倉中中、運(yùn)至至工廠途途中、工工廠原料料倉庫中中、加工工中、工工廠成品品倉庫中中、發(fā)運(yùn)運(yùn)至銷售售分公司司途中、、銷售分分公司倉倉庫中、、發(fā)送至至客戶途途中），，以便BuyerCo.進(jìn)進(jìn)一步分分析及確確定存量量控制方方法的決決策。11．關(guān)關(guān)注關(guān)聯(lián)聯(lián)公司交交易針對(duì)關(guān)聯(lián)聯(lián)交易，，有些企企業(yè)在收收購調(diào)查查中會(huì)比比較注重重交易的的內(nèi)容和和金額．．有的甚甚至忽視視其中的的現(xiàn)金流流量；同同時(shí)，許許多企業(yè)業(yè)在完成成資產(chǎn)收收購交易易后的處處理方式式也住住住較為直直接和簡簡單，比比如不加加區(qū)分地地全部停停止。這這樣操作作的結(jié)果果是無法法客觀、、公正地地分析經(jīng)經(jīng)常性的的（如正正常合理理的業(yè)務(wù)務(wù)住來））和非經(jīng)經(jīng)常性的的關(guān)聯(lián)交交易，并并可能會(huì)會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)造成損損害由干AcquireeCo.與SellerCo.集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的企業(yè)業(yè)的關(guān)系系在此次次收購?fù)晖瓿珊蠹醇磳l(fā)生生重大變變化，因因此BuyerCo.必須須了解其其與SellerCo.集集團(tuán)的其其他企業(yè)業(yè)間的經(jīng)經(jīng)常性交交易、非非經(jīng)常性性交易和和現(xiàn)金流流量情況況，并盡盡早規(guī)劃劃在未來來的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展中中如何處處理類似似的交易易；但同同時(shí)BuyerCo.認(rèn)為為需要繼繼續(xù)與SellerCo.集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行正常常的業(yè)務(wù)務(wù)住來，，既要清清晰劃分分利益關(guān)關(guān)系，又又要確保保健康業(yè)業(yè)務(wù)平穩(wěn)穩(wěn)發(fā)展。。12、關(guān)關(guān)注現(xiàn)金金流量現(xiàn)金流量量對(duì)許多多企業(yè)的的意義可可能甚至至高干經(jīng)經(jīng)營損益益。作為為精明的的商業(yè)“資本家”，BuyerCo.的執(zhí)執(zhí)行董事事非常關(guān)關(guān)心AcquireeCo.的現(xiàn)現(xiàn)金流量量，包括括其經(jīng)營營中創(chuàng)造造現(xiàn)金的的能力和和其短期期流動(dòng)資資金貸款款的使用用效率。。為此，，調(diào)查報(bào)報(bào)告中為為其提供供了分月月的現(xiàn)金金流量分分析和分分月的流流動(dòng)資金金頭寸分分析。在在此分析析基礎(chǔ)上上，BuyerCo.計(jì)計(jì)劃為AcquireeCo.提提供適當(dāng)當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)動(dòng)資金支支持（通通過銷售售貨款的的內(nèi)部賒賒賬期）），同時(shí)時(shí)償還AcquireeCo.的的短期貸貸款以降降低整個(gè)個(gè)集團(tuán)的的財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用支出出。13．關(guān)關(guān)注稅務(wù)務(wù)事項(xiàng)由干中國國的稅務(wù)務(wù)法規(guī)及及實(shí)務(wù)的的特殊性性，BuyerCo.對(duì)對(duì)此了解解甚少。。但為了了控制經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，他們們要求專專業(yè)顧問問在調(diào)查查報(bào)告中中重點(diǎn)介介紹相關(guān)關(guān)的稅務(wù)務(wù)法規(guī)和和AcquireeCo.現(xiàn)存的的問題，，并在此此基礎(chǔ)上上提出專專業(yè)的稅稅務(wù)籌劃劃建議（（包括合合法避稅稅）。三、反思思從上述的的一個(gè)小小型收購購案例的的盡職調(diào)調(diào)查報(bào)告告的簡介介中，我我們可以以看到“資本家”在處理商商業(yè)收購購項(xiàng)目時(shí)時(shí)的嚴(yán)肅肅、謹(jǐn)慎慎和深思思熟慮。。這種嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)細(xì)致，除除了是源源于企業(yè)業(yè)治理機(jī)機(jī)制和經(jīng)經(jīng)營管理理體制的的必然要要求，另另一個(gè)重重要的因因素恐怕怕在于其其豐富的的商業(yè)市市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和資本本市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。因因此我們們可以預(yù)預(yù)見，隨隨著中國國商業(yè)社社會(huì)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展，成成熟的商商業(yè)人才才必將推推動(dòng)商業(yè)業(yè)活動(dòng)及及資本運(yùn)運(yùn)作的逐逐步規(guī)范范化和國國際化；；同時(shí)，，也只有有經(jīng)驗(yàn)豐豐富的中中國商人人才能真真正走向向國際商商業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)，去戰(zhàn)戰(zhàn)斗，去去合作。。第三節(jié)協(xié)協(xié)商議價(jià)價(jià)及確定定交易方方案并購是一一種交易易。同任任何交易易一樣，，價(jià)格是是關(guān)鍵。。在盡職職調(diào)查的的基礎(chǔ)上上，并購購的另一一個(gè)步驟驟就是確確定收購購價(jià)格及及交易方方案⑴貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流量量分析方方法（DCF））。貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流量分析析方法是是一種最最基本的的價(jià)值評(píng)評(píng)估方法法。這種種方法是是將未來來一段時(shí)時(shí)期內(nèi)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的預(yù)期期現(xiàn)金流流量以某某一折現(xiàn)現(xiàn)率折現(xiàn)現(xiàn)，來確確定其價(jià)價(jià)值。這這一方法法具有良良好的理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)，但由由于未來來的現(xiàn)金金流很難難準(zhǔn)確預(yù)預(yù)測(cè)（現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)預(yù)測(cè)的時(shí)時(shí)間越長長，準(zhǔn)確確性越差差），加加之折現(xiàn)現(xiàn)率也很很難估什什，所以以實(shí)際使使用時(shí)必必須十分分小心建建議結(jié)合合使用必必要的敏敏感性分分析。⑵市盈率率方法。。市盈率率即價(jià)格格／收益益比率，，反映的的是公司司股票的的每股市市價(jià)與過過去（或或預(yù)測(cè)的的未來））一年每每股盈利利的比率率，通常常記為P／E。。根據(jù)市市盈率計(jì)計(jì)算并購購價(jià)格的的公式應(yīng)應(yīng)為：并購價(jià)格格＝（P／E））×目標(biāo)企業(yè)業(yè)的盈利利上市公司司市盈率率的高低低主要取取決于企企業(yè)的預(yù)預(yù)期增長長率和折折現(xiàn)率（（與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有關(guān)））。市盈盈率估價(jià)價(jià)法對(duì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及增增長率等等因素的的考量主主要體現(xiàn)現(xiàn)在市盈盈率指標(biāo)標(biāo)的選取取和確定定匕在企企業(yè)并購購中運(yùn)用用的市盈盈率經(jīng)常常是一段段時(shí)期（（大約3～5年年）市盈盈率的平平均值或或同行業(yè)業(yè)其他類類似企業(yè)業(yè)市盈率率的平均均值。理理論上講講，在收收益有較較高的預(yù)預(yù)期增長長時(shí)應(yīng)使使用較高高的市盈盈率值。。這種方方法比較較適合那那些經(jīng)營營狀況穩(wěn)穩(wěn)定的企企業(yè)，因因?yàn)檫@時(shí)時(shí)的平均均市盈率率較有代代表性，，說服力力較強(qiáng)。。但對(duì)于于某些企企業(yè)，如如虧損企企業(yè)，市市盈率估估價(jià)法并并不適用用。⑶可比公公司法（（benchmark）?？煽杀裙舅痉ㄊ侵钢竿ㄟ^與與同行業(yè)業(yè)相似公公司比較較來估算算目標(biāo)公公司的價(jià)價(jià)格。在在同類企企業(yè)的比比較中，，要考慮慮企業(yè)所所在的行行業(yè)、企企業(yè)規(guī)模模、企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)、、并購的的時(shí)間等等方面吻吻合情況況，對(duì)可可比較的的部分進(jìn)進(jìn)行合理理的組合合，然后后判斷目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的相對(duì)對(duì)價(jià)格。。作為比比較的基基準(zhǔn)，我我們可以以考慮每每股盈利利（乘以以用作比比較的公公司的市市盈率））、每股股凈資產(chǎn)產(chǎn)（乘以以用作比比較的公公司的市市凈率，，即每股股市場(chǎng)價(jià)價(jià)格與每每股凈資資產(chǎn)的比比率）、、每股現(xiàn)現(xiàn)金流、、每股銷銷售收入入等。（4）賬賬面價(jià)值值方法。。賬面價(jià)價(jià)值方法法是利用用傳統(tǒng)的的會(huì)計(jì)方方式確定定凈資產(chǎn)產(chǎn)來決定定并購價(jià)價(jià)格的方方法。當(dāng)當(dāng)然，一一個(gè)企業(yè)業(yè)在正常常運(yùn)營時(shí)時(shí)，賬面面價(jià)值與與真實(shí)價(jià)價(jià)值會(huì)有有很大差差異。不不過，仍仍然有許許多人將將此作為為收購時(shí)時(shí)重要的的定價(jià)參參考指標(biāo)標(biāo)，特別別是公司司己處在在難以正正常經(jīng)營營的情況況下。企業(yè)兼并并過程中中的價(jià)值值評(píng)估是是一個(gè)非非常復(fù)雜雜但至關(guān)關(guān)重要的的步驟。。不同的的評(píng)估方方法導(dǎo)致致不同的的評(píng)估結(jié)結(jié)果，同同樣的評(píng)評(píng)估方法法因所作作的假設(shè)設(shè)不同，，也會(huì)得得出不一一樣的評(píng)評(píng)估結(jié)果果。特別別值得一一提的是是，上述述各種評(píng)評(píng)估方法法都沒有有考慮兼兼并當(dāng)中中的一個(gè)個(gè)重要囚囚素，就就是控制制權(quán)的價(jià)價(jià)格。因因此，在在實(shí)際的的并購操操作中，，收購價(jià)價(jià)格需要要綜合考考慮多種種因素來來確定，，通過模模型估算算的價(jià)格格通常只只是提供供一個(gè)重重要的參參考。在為目標(biāo)標(biāo)企業(yè)定定價(jià)時(shí)，，除了考考慮目標(biāo)標(biāo)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在的財(cái)財(cái)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營狀況況之外，，還應(yīng)考考慮以下下因素：：⑴收購案案對(duì)主并并企業(yè)的的價(jià)值有有多大，，即兼并并的協(xié)同同效應(yīng)的的大小。。協(xié)同效效應(yīng)越大大，主并并企業(yè)的的收購愿愿望越強(qiáng)強(qiáng)，當(dāng)然然在收購購價(jià)格方方面可作作一定讓讓步，以以保障并并購的順順利實(shí)施施。⑵收購案對(duì)對(duì)賣方和和其他竟竟?fàn)幙吹牡膬r(jià)值。。收購案案對(duì)賣方方和其他他竟?fàn)幙纯吹膬r(jià)值值越高，，主并企企業(yè)的出出價(jià)也應(yīng)應(yīng)越高，，否則兼兼并可能能告吹。。（3）賣賣方和其其他收購購者的財(cái)財(cái)務(wù)狀況況。對(duì)方方的財(cái)務(wù)務(wù)狀況越越強(qiáng)，就就越不急急干成交交。這樣樣一來，，收購價(jià)價(jià)格可能能會(huì)被迫迫適當(dāng)提提高。（4）賣賣方和其其他收購購者可能能的策略略和動(dòng)機(jī)機(jī)。“知己知彼彼，百戰(zhàn)戰(zhàn)不殆。?！背浞至私饨鈱?duì)方信信息，可可以在價(jià)價(jià)格談判判中更好好地掌握握主動(dòng)權(quán)權(quán)。⑸收購案案對(duì)反收收購行動(dòng)動(dòng)的潛在在影響。。反收購購行動(dòng)會(huì)會(huì)增加兼兼并的成成本和難難度。收收購價(jià)格格越低，，開打反反收購戰(zhàn)戰(zhàn)的可能能性就越越大。這這一點(diǎn)在在考慮目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的定價(jià)價(jià)時(shí)值得得加以注注意。總總而言之之，在目目標(biāo)公司司的定價(jià)價(jià)方面，，既要仔仔細(xì)嚴(yán)格格地進(jìn)行行定量分分析，也也要考慮慮具體收收購案中中的內(nèi)外外環(huán)境；；既要考考慮本公公司的利利益，也也要重視視對(duì)方的的具體情情況與討討價(jià)還價(jià)價(jià)能力，，在與目目標(biāo)企業(yè)業(yè)協(xié)商的的基礎(chǔ)L，尋求求雙方能能夠接受受的價(jià)格格和兼并并條款。。第四節(jié)并并后整合合并購后的的整合大大體可分分為以下下七個(gè)方方面：一是公司司的戰(zhàn)略略定位、、遠(yuǎn)景安安排以及及相關(guān)的的溝通工工作。友友好的溝溝通是非非常有益益的。明明確兼并并后公司司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃與與發(fā)展方方向，一一來可以以更好地地為相關(guān)關(guān)的資源源整合作作好思想想與認(rèn)識(shí)識(shí)上的準(zhǔn)準(zhǔn)備；二二來可以以減少兼兼并后管管理者和和員工的的不安定定心理，，減少整整合過程程中的誤誤解、不不滿和摩摩擦。二是管理理制度的的整合。。在雙方方營運(yùn)作作業(yè)需要要合并的的情下，，各種管管理制度度包括括工資制制度、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度度、質(zhì)量量控制制制度、財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)什什制度、、內(nèi)部控控制制度度等等，，應(yīng)當(dāng)予予以統(tǒng)一一，以利利干業(yè)務(wù)務(wù)的融合合。由于于每個(gè)公公司的工工資制度度不同，，因此在在進(jìn)行制制度上的的融合時(shí)時(shí)，工資資制度的的整合是是非常敏敏感的問問題，須須仔細(xì)評(píng)評(píng)估、合合理安排排，以免免影響員員工士氣氣和內(nèi)部部團(tuán)結(jié)。。假如收收購后買買方將目目標(biāo)公司司視為一一獨(dú)立個(gè)個(gè)體，則則某些制制度（如如工資制制度）可可暫緩整整合。三是經(jīng)營營政策和和方向的的調(diào)整。。收購后后目標(biāo)企企業(yè)的營營運(yùn)政策策和方向向住住須須作調(diào)整整，譬如如某些業(yè)業(yè)務(wù)不符符合收購購后的公公司整體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，或者者某些功功能及設(shè)設(shè)備與買買方重疊疊，對(duì)這這些資產(chǎn)產(chǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)可進(jìn)行行調(diào)整或或剝離。。此外，，公司被被收購后后，其原原來的銷銷售體系系亦常因因新的經(jīng)經(jīng)營看對(duì)對(duì)整體利利益的考考慮，而而進(jìn)行重重組。四是文化方面面的整合。文文化是企業(yè)的的靈魂。一個(gè)個(gè)組織的文化化體現(xiàn)在其價(jià)價(jià)值體系、行行為準(zhǔn)則和理理想信念之中中，它可以激激發(fā)員工，使使之成為企業(yè)業(yè)不竭的價(jià)值值源泉。下表表提出了四種種不同類型的的組織文化，，分別是權(quán)力力型、作用型型、使命型和和個(gè)性型。要實(shí)現(xiàn)兼并的的預(yù)期目標(biāo)，，兼并后的企企業(yè)整體在文文化上必須具具有高度的凝凝聚力。文化化上的差異會(huì)會(huì)妨礙兩家公公司之間的有有效整合。在在對(duì)并購方案案進(jìn)行可行性性評(píng)估時(shí)，除除了考慮戰(zhàn)略略方面的問題題外，還要考考慮到文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。文化適適應(yīng)性不好或或文化上的水水火不容，必必然產(chǎn)生很大大的分歧，使使組織內(nèi)成員員無所適從。。文化類型差差異太大的某某些公司之間間的合并可能能會(huì)是災(zāi)難性性的。五是組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的整合。被被并公司的營營運(yùn)是否應(yīng)完完全融入現(xiàn)行行組織結(jié)構(gòu)中中（如成為母母公司一個(gè)部部門），或讓讓其獨(dú)立營運(yùn)運(yùn)提否應(yīng)當(dāng)裁裁拆被并公司司的某些部門門或?qū)⑵洳⑷肴肽腹镜南嘞嚓P(guān)部門往被被并公司生產(chǎn)產(chǎn)線的營運(yùn)上上，需要哪些些新的技術(shù)或或新產(chǎn)品的投投入嗽并公司司的現(xiàn)有產(chǎn)品品和母公司的的現(xiàn)有產(chǎn)品有有多大差距？？被并公司的的產(chǎn)品能否通通過母公司的的現(xiàn)有銷售渠渠道在市場(chǎng)上上銷售？是否否可將母公司司部分業(yè)務(wù)安安排到母公司司的一個(gè)部門門來運(yùn)營？這這些問題，必必須結(jié)合被并并公司的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)、規(guī)模模、文化等因因素綜合考量量。六是人事整合合。這也是并并后整合中最最敏感的問題題，主要有以以下兩個(gè)方面面：①母公司是否派派任以及如何何派任被并公公司主管人員員。收購后母母公司對(duì)被并并公司最直接接而有效的控控制方法，就就是派員擔(dān)任任被并公司的的主管。不過過，派任被并并公司的主管管人員并非易易事。相關(guān)人人選既要對(duì)被被并公司的業(yè)業(yè)務(wù)有相當(dāng)了了解，有足夠夠的能力和知知識(shí)，又要能能為被并公司司所接受。否否則，就可能能會(huì)適得其反反。②如何穩(wěn)定人才才隊(duì)伍與設(shè)計(jì)計(jì)激勵(lì)措施。。收購后如何何穩(wěn)住被并公公司的核心人人才，是關(guān)系系到兼并成敗敗的重大問題題。要留住關(guān)關(guān)鍵人才，一一要提高被并并公司員工的的歸屬感、認(rèn)認(rèn)同感與安全全感，使他們們能較快適應(yīng)應(yīng)新的環(huán)境；；二要靠正確確的激勵(lì)措施施，如期權(quán)計(jì)計(jì)劃等。七是利益相關(guān)關(guān)者的整合。。并購一個(gè)企企業(yè)不單單涉涉及兩個(gè)企業(yè)業(yè)之間的重組組，還不可避避免地波及企企業(yè)外部。并并購企業(yè)同時(shí)時(shí)應(yīng)關(guān)注對(duì)企企業(yè)外部的關(guān)關(guān)系管理：①①政府關(guān)系的的管理。比如如，在我國，，政府既是宏宏觀經(jīng)濟(jì)和社社會(huì)生活的管管理看，又是是國有資產(chǎn)的的所有者，因因此，并購企企業(yè)應(yīng)關(guān)注這這個(gè)利益相關(guān)關(guān)者的傾向。。②供應(yīng)鏈的的管理。一要要保持供應(yīng)商商的穩(wěn)定性和和竟?fàn)幜?，二二要?duì)供應(yīng)商商進(jìn)行系統(tǒng)的的評(píng)審。③客客戶關(guān)系管理理。這要求主主并公司制定定出強(qiáng)有力的的策略，保持持或重建目標(biāo)標(biāo)公司的信任任和關(guān)系。保保持和重建的的策略一般為為：溝通、承承諾及一定的的促銷措施。?；萜湛蛋刂R(shí)識(shí)整合：堵住住“科克波塔后門門”新惠普合并目目前己至“收官”階段，五月份份將最終塵埃埃落定，但真真正成功與否否，重點(diǎn)在于于兩家公司知知識(shí)與文化的的整合。2003年1月，康柏的的全體員工搬搬進(jìn)惠普中國國大廈，似乎乎宣告著新惠惠普在中國的的整合暫告一一段落，但在在負(fù)責(zé)整合事事宜的副總裁裁高建華看來來，目前還不不到宣布整合合成功的時(shí)候候?！俺晒εc否，需需要有歷史的的眼光，而目目前最擔(dān)心的的是知識(shí)的斷斷檔，一旦斷斷檔，就相當(dāng)當(dāng)干購買了一一個(gè)空殼。”高建華說。堵上“科克波塔后門門”長期負(fù)責(zé)營銷銷和戰(zhàn)略規(guī)劃劃的高建華，，目前在惠普普中國的另一一個(gè)頭銜是CKO，而惠惠普也是最早早在國內(nèi)設(shè)立立CKO一職職的跨國公司司之一。由CKO負(fù)責(zé)整整合事宜，也也顯示出惠普普對(duì)整合兩家家企業(yè)知識(shí)和和文化的決心心。在高建華華看來，與不不可觸摸的知知識(shí)與企業(yè)文文化的整合相相比，惠普在在財(cái)務(wù)系統(tǒng)、、IT系統(tǒng)上上的合并相對(duì)對(duì)順利，因?yàn)闉檫@些工作更更多都是技術(shù)術(shù)性的，雖然然工作強(qiáng)度比比較大，但沖沖突并不是很很大。真正的的難題反而是是知識(shí)和文化化的融合。如如果知識(shí)管理理出了問題，，文化沖突和和知識(shí)流失將將使合并的價(jià)價(jià)值大打折扣扣。“很多時(shí)候公司司合并只是消消滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，最后只只買了個(gè)空殼殼，或是人都都跑了，或是是那些知識(shí)全全都沒有了。。世界上很多多公司合并不不成功，原因因就在這里。?！备哒f。如果可可以找個(gè)直白白的比喻的話話，兼并整合合中企業(yè)隱性性知識(shí)的流失失，就像是當(dāng)當(dāng)年君士坦丁丁堡的守軍忘忘了封上那個(gè)個(gè)名為“科克波塔”的出口。而高高的任務(wù)，則則是守住這個(gè)個(gè)出口。也也正是出于這這種擔(dān)心新惠惠普從整合伊伊始就貫穿著著知識(shí)的交流流和交接，在在兩個(gè)公司的的團(tuán)隊(duì)相互熟熟悉后，雙方方要了解對(duì)方方的產(chǎn)品、做做事的方法，，理出整合的的思路，在財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和IT系統(tǒng)合并并完成后，惠惠普把知識(shí)管管理作為整合合后期的重點(diǎn)點(diǎn)?；萜铡叭握摗备呓ㄈA把惠普普的知識(shí)管理理劃分為三個(gè)個(gè)階段：先有有文化，再有有內(nèi)容，再有有系統(tǒng)。高的的理論是，企企業(yè)應(yīng)先建立立起分享知識(shí)識(shí)的文化，再再用相應(yīng)的激激勵(lì)措施來保保證，這樣員員工才能有內(nèi)內(nèi)容愿意分享享；內(nèi)容多到到一定程度，，再發(fā)揮什算算機(jī)系統(tǒng)的作作用；這種作作用只是將繁繁雜的勞動(dòng)用用簡單的方式式去檢索，加加快知識(shí)流動(dòng)動(dòng)的速度——系統(tǒng)本身是沒沒有創(chuàng)造性的的。高認(rèn)為，在合合并后人心未未定之時(shí)，強(qiáng)強(qiáng)行推動(dòng)知識(shí)識(shí)管理，讓員員工寫出相關(guān)關(guān)崗位的信息息，住住只會(huì)會(huì)適得其反——員工會(huì)認(rèn)為公公司的管理層層們想要監(jiān)控控員工——即使寫出部分分內(nèi)容，也會(huì)會(huì)出現(xiàn)很多水水分，結(jié)果住住住失敗。知知識(shí)是隱性的的，管理知識(shí)識(shí)顯然比管理理財(cái)物要難得得多?！耙寙T工樂于于分享，如果果隊(duì)伍穩(wěn)定就就相對(duì)容易，，但現(xiàn)在環(huán)境境變化太快，，新人太多，，你就需要不不停地宣傳這這種文化，現(xiàn)現(xiàn)在還處在積積累內(nèi)容的階階段，積累到到一定階段才才需要分類、、儲(chǔ)存，上系系統(tǒng)?！备呓ㄈA評(píng)價(jià)說說。對(duì)新惠惠普有利的是是，長期以來來，惠普內(nèi)部部形成了一種種注重分享的的文化，這使使得惠普在推推動(dòng)知識(shí)管理理時(shí)遇到的阻阻力很小。比比如，惠普普中國每個(gè)月月或每兩個(gè)月月都有溝通會(huì)會(huì)，每個(gè)員工工都可以知道道公司計(jì)劃完完成的情況、、利潤的情況況，雖然惠普普清楚這樣極極有可能也會(huì)會(huì)讓對(duì)手了解解惠普的市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)展和策略略，但惠普的的文化假定“人性本善”，目的就是讓讓員工了解問問題和挑戰(zhàn)。。這種文化讓讓高建華在推推動(dòng)惠普內(nèi)部部知識(shí)管理時(shí)時(shí)遇到的阻力力減小了很多多?；萜罩兄袊淖罱K目目標(biāo)就是．企企業(yè)內(nèi)知識(shí)的的共享不僅僅僅有一個(gè)設(shè)想想周全的系統(tǒng)統(tǒng)，還要成為為員工的一種種工作方式和和企業(yè)文化。。提高企業(yè)的智智商在實(shí)際操作中中，從未來業(yè)業(yè)務(wù)需求出發(fā)發(fā)，高建華和和他的同事把把惠普知識(shí)管管理的核心目目標(biāo)歸結(jié)為三三個(gè)：“提高組織智商商”、“減少重復(fù)勞動(dòng)動(dòng)”、“避免組織失憶憶”。在高遇到的無無數(shù)挑戰(zhàn)中，，在合并過程程中如何讓員員工盡快接受受新流程，就就是一個(gè)經(jīng)典典的知識(shí)管理理問題。惠惠普負(fù)負(fù)責(zé)人力資源源的副總裁孫孫逢舉在接受受記看采訪時(shí)時(shí)對(duì)此表示，，雖然目前惠惠普在人力資資源的整合己己經(jīng)基本結(jié)束束，但一半以以上的流程經(jīng)經(jīng)過了重新優(yōu)優(yōu)化?！叭绻總€(gè)人都都按照新的流流程體系去思思考和分析，，那么大家就就會(huì)有越來越越多的共同點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)提高高決策的速度度和準(zhǔn)確性