房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式培訓課程

房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究1關于商業(yè)模式3房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式12香港模式22美國模式28

內容頁數(shù)2關于商業(yè)模式13

商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標的整體解決方案。什么是商業(yè)模式4商業(yè)模式的分類運營性商業(yè)模式策略性商業(yè)模式運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識：產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。贏利模式設計：收入來源、收入分配等，如企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權。策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面：業(yè)務模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式：企業(yè)如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構建數(shù)字化組織等。5價值鏈分拆模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈價值鏈擠壓模式將價值鏈的某個片段外包出去案例:耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈修補模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應商實現(xiàn)即時上線模式價值鏈重新整合模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）★價值鏈模式6利潤轉移模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資微型分割模式客戶得到的產(chǎn)品或服務由相同到不同，再到獨一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費權力轉移模式客戶與供應商之間的市場定價權力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應商降低價格重新定位模式從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉移到高級管理人員★客戶模式7渠道倍增模式將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站渠道集中模式從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內渠道壓縮模式/直銷模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機直銷模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺區(qū)域領先模式在某個區(qū)域內構建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒★渠道模式8技能轉移模式將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程金字塔—網(wǎng)絡模式使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連基石建設模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT數(shù)字化企業(yè)設計模式將所有無形（信息、溝通、知識）的業(yè)務專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式★組織模式9資源模式優(yōu)勢資源模式/寄居蟹模式/資源整合模式/創(chuàng)業(yè)家模式知識模式-經(jīng)驗曲線模式（GE六西格瑪模式）-從產(chǎn)品到客戶知識模式（沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式）-從經(jīng)營到知識模式（酒店托管模式）-從知識到產(chǎn)品模式（SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件）巨型模式-走為上模式（英特爾忍痛退出蕊片制造）-趨同模式（計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶-行業(yè)標準模式（微軟、英特爾、思科）-技術改變格局模式★其他商業(yè)模式10成功的商業(yè)模式持續(xù)贏利原則則融資有效性原則資源整合原則則風險控制原則則組織管理高效率原則創(chuàng)新原則合理避稅原則則客戶價值最大化原則成功的商業(yè)模模式應符合八八大核心原則則11房地產(chǎn)企業(yè)的的商業(yè)模式212房企商業(yè)模式式選擇三原則則香港模式美國模式13房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式價值鏈模式HOW產(chǎn)品業(yè)態(tài)模式WHAT區(qū)域發(fā)展模式WHERE房地產(chǎn)企業(yè)選選擇商業(yè)模式式遵循三個原原則14物業(yè)出租規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量成本本營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃土地開發(fā)階段段決策拿地階段段規(guī)劃設計階段段項目施工階段段銷售服務階段段單一價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)—地產(chǎn)開發(fā)型型陸家嘴有限價值鏈集集成（主導模模式）——房產(chǎn)開發(fā)發(fā)型（萬科））——物業(yè)持有有型（國貿））——金融投資資型（凱德置置地）完整價值鏈集集成—綜合運作型型金融街★價值鏈模模式15

房產(chǎn)開發(fā)型價價值鏈物業(yè)出租規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量成本本營銷管理物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段段規(guī)劃設計階段段項目施工階段段銷售服務階段段房產(chǎn)開發(fā)型價價值鏈包括決決策拿地、規(guī)規(guī)劃設計、項項目施工和銷銷售服務四個個階段，在四四個階段中，，決策拿地和和規(guī)劃設計階階段的增值幅幅度最大；在在各價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)中，投資資決策和土地地獲取環(huán)節(jié)最最為關鍵，企企業(yè)必須自己己擁有，其它它環(huán)節(jié)原則上上均可以選擇擇外包；同時時由于環(huán)節(jié)比比較多，對組組織資源的依依賴高于其它它盈利模式，，需要投入相相對多的人力力資源。16

物業(yè)持有型價價值鏈物業(yè)管理規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量成本本經(jīng)營管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃決策拿地階段段規(guī)劃設計階段段項目施工階段段經(jīng)營管理階段段物業(yè)持有型價價值鏈增值主主要來源于優(yōu)優(yōu)質投資物業(yè)業(yè)的長期投資資增值，該種種模式降低了了開發(fā)企業(yè)的的持續(xù)發(fā)展風風險，不會因因為缺乏土地地而使開發(fā)業(yè)業(yè)務中斷；同同時這種模式式對組織資源源和管理團隊隊的要求遠不不如房產(chǎn)開發(fā)發(fā)型那么強烈烈，可以在更更廣闊的范圍圍內選擇投資資持有對象；；持有物業(yè)的最最大問題是它它會占有相當當多的財務資資源，需要極極強大的資金金實力和籌資資能力，因此此，持有物業(yè)業(yè)的數(shù)量、結結構需要根據(jù)據(jù)企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略、投資資戰(zhàn)略保持一一個合理的比比例；與房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)型價值值鏈一樣，投投資決策和土土地獲取兩個個環(huán)節(jié)最為關關鍵，需企業(yè)業(yè)自己擁有，，其它環(huán)節(jié)可可以選擇外包包。17

金融投資型價價值鏈開發(fā)控制財務監(jiān)控投資收回擬投資項目研研究投資決策投資洽商簽訂契約投資分析階段段投資確定階段段投資管理階段段金融投資型價價值鏈的特點點是投資于房房地產(chǎn)項目，，只派出有限限的管理人員員（如財務人人員等），著著眼于獲取投投資收益的盈盈利模式，這這種模式大大大節(jié)省組織資資源，從資本角度涉涉足于房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)，通過過開發(fā)外包與與經(jīng)營管理外外包實現(xiàn)增值值，注重資產(chǎn)產(chǎn)增值與現(xiàn)金金回收；其盈盈利來源貫穿穿房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，，既有短期參參與開發(fā)銷售售回收投資，，也有長期租租金收入，總總體盈利豐厚厚；主價值鏈鏈上的投資分分析、投資決決策和投資管管理等各個價價值鏈環(huán)節(jié)都都是關鍵環(huán)節(jié)節(jié)，都需要企企業(yè)具備相應應能力；這種種價值鏈是國國外房地產(chǎn)運運營的主要模模式之一，國國內隨市場發(fā)發(fā)展未來前景景寬闊。18

房地產(chǎn)企業(yè)價價值鏈導向的的業(yè)務模型物業(yè)經(jīng)營規(guī)劃設計招標管理工程管理營銷管理物業(yè)管理土地開發(fā)及獲取項目策劃項目預算綜合運作型地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型金融投資型19★產(chǎn)品業(yè)態(tài)態(tài)模式公益型物業(yè)：：學校、醫(yī)院等等生產(chǎn)型物業(yè)：：工業(yè)廠房、倉倉儲物流居住型物業(yè)：：普通住宅、公公寓、別墅商業(yè)型物業(yè)：：寫字樓、購物物中心經(jīng)營型物業(yè)：：酒店、汽車旅旅館、服務式公寓不同業(yè)態(tài)類型型商業(yè)模式各異異20★區(qū)域發(fā)展展模式

土地交易公開開化為房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域域發(fā)展掃清了了障礙。企業(yè)業(yè)在綜合權衡衡資源和能力力的情況下，，進入哪個區(qū)區(qū)域、哪個城城市，已成為為一項重要的的戰(zhàn)略選擇。。房地產(chǎn)企業(yè)的的區(qū)域發(fā)展模式式異地擴張戰(zhàn)略略進行異地擴張張，選擇合適適的市場，可可以有效地避避免房地產(chǎn)企企業(yè)在本地市市場的殘酷競競爭，并提高高企業(yè)資源的的利用效率。。進行異地擴張張，有可能實實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)

和規(guī)模在在較短時期內內的高速增長長，

從而增增強企業(yè)抗拒拒市場風險的的能力，成成為具有全國國性影響的房房地產(chǎn)企業(yè)固守戰(zhàn)略利用企業(yè)在本本地市場多年年經(jīng)營的優(yōu)勢勢，增加土地地儲備，確保保企業(yè)在未來來3-5年內內可以在本地地市場保持足足夠的開發(fā)量量，鞏固企業(yè)業(yè)的市場地位位，也增強與與外來競爭者者進行對抗的的籌碼。整合企業(yè)的所所有資源，集集中投入在本本地市場和房房地產(chǎn)行業(yè)，，放棄異地投投資和大規(guī)模模多元化發(fā)展展目標，進一一步增強企業(yè)業(yè)在當?shù)厥袌鰣龅母偁幍匚晃?，主動適應應更加激烈的的競爭環(huán)境，，爭取競爭的的主動權聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉悉本地市場和和公關、政府府等方面的優(yōu)優(yōu)勢，與先進進的企業(yè)或者者強大的外來來競爭者結成成戰(zhàn)略聯(lián)盟，，或者選擇并并購、交互持持股、整體出出售等方式，，發(fā)揮各自的的優(yōu)勢，力求求”雙贏“的的結果21房企商業(yè)模模式選擇三三原則香港模式美國模式22什么是香港港模式所謂的香港港模式，即即綜合開發(fā)發(fā)模式，是是房地產(chǎn)開開發(fā)的全部部流程，從從買地、建建造、賣房房、管理都都由一家開開發(fā)商獨立立完成，房房子建好后后，地產(chǎn)公公司不持有有物業(yè)，直直接出售。。香港房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)商以以相對廉價價的資金取取得土地為為經(jīng)營導向向。這主要源于于香港土地地資源嚴重重稀缺，土土地高度壟壟斷，商品品住宅產(chǎn)品品供不應求。。香港模式的的一個顯著著特點房地地產(chǎn)開發(fā)商商更多依賴賴于銀行提提供資金。。20世紀80年代以以來，中國國內地大部部分房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)基本本屬于這種種模式23香港模式的的背景和特特點—地皮最值錢錢。香港擁有660萬人人口，卻只只是1070平方公公里的彈丸丸之地，而而作為中國國人口高密密度最高的的上海，1700萬萬人卻擁有有6340平方公里里。對香港港地產(chǎn)商而而言，有地地才是生存存的硬道理理。—長期作為支支柱產(chǎn)業(yè)。。作為亞太地地區(qū)的國際際貿易、金金融和航運運中心，城城邦經(jīng)濟的的特性使港港府財政倚倚重房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。二戰(zhàn)戰(zhàn)至今，香香港房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了了五次盛衰衰，雖然幾幾經(jīng)起伏，，但房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)一直是是香港經(jīng)濟濟的支柱之之一，占GDP的比比重在20%以上，，是香港經(jīng)經(jīng)濟的“晴晴雨表”。。—土地壟斷性性經(jīng)營。政府高度壟壟斷土地，，大開發(fā)商商高度壟斷斷市場，房房地產(chǎn)發(fā)展展商占有了了最具稀缺缺性的土地地資源后，，其它行業(yè)業(yè)和社會財財富自動聚聚攏而來。。24—地產(chǎn)巨頭全全能運作。。即開發(fā)商利利用大量銀銀行資金拿拿地、蓋房房、銷售、、物管一條條龍式的斂斂財滾動開開發(fā)模式，，可稱作““全能開發(fā)發(fā)商”。長長江實業(yè)、、新鴻基地地產(chǎn)、新世世界發(fā)展、、恒基兆業(yè)業(yè)等十家地地產(chǎn)集團開開發(fā)量約占占香港總開開發(fā)量的80%左右右，市場集集中度非常常高?！诜糠款A預售售制制。。1953年年，，在在香香港港嚴嚴重重供供小小于于求求的的買買方方市市場場下下，，李李嘉嘉誠誠首首創(chuàng)創(chuàng)賣賣樓樓花花的的游游戲戲規(guī)規(guī)劃劃，，從從而而在在資資金金要要求求上上大大大大降降低低了了開開發(fā)發(fā)商商的的入入行行門門檻檻，，有有效效促促進進了了開開發(fā)發(fā)速速度度和和開開發(fā)發(fā)規(guī)規(guī)模模。。香港港模模式式的的背背景景和和特特點點（（續(xù)續(xù)））25香港港房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展經(jīng)經(jīng)歷歷四四個個階階段段—第一一階階段段：：50、、60年年代代，，市市場場分分散散，，魚魚龍龍混混雜雜。?！诘诙A階段段：70年年代代，，小小型型地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司被被淘淘汰汰，，大大型型地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司在在競競爭爭中中開開始始出出現(xiàn)現(xiàn)。。這這一一階階段段主主要要影影響響因因素素有有如如下下三三個個方方面面：：（1））市市區(qū)區(qū)舊舊樓樓重重建建基基本本完完成成，，小小幅幅地地皮皮大大大大減減少少；；（2））工工業(yè)業(yè)樓樓宇宇的的興興建建需需要要申申請請比比較較大大幅幅的的土土地地，，加加上上香香港港當當局局批批租租住住宅宅用用地地呈呈現(xiàn)現(xiàn)大大型型化化發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢，，競競投投需需要要付付巨巨款款，，（3））新新建建樓樓宇宇造造價價不不斷斷提提高高，，超超過過了了小小型型地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司的的承承受受能能力力26—第三三階階段段：：大型型地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司通通過過資資本本運運作作開開始始加加強強其其優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位。。（1））上上市市，，增增強強資資本本實實力力；；（2））通通過過資資本本市市場場上上的的換換股股、、收收購購、、合合并并等等活活動動使使資資本本進進一一步步集集中中—第第四四階階段段：：壟斷斷發(fā)發(fā)展展階階段段。。80年年代代以以來來，，香香港港房房地地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)已已逐逐漸漸為為大大集集團團所所壟壟斷斷，，"長長江江實實業(yè)業(yè)"、、"新新鴻鴻基基地地產(chǎn)產(chǎn)"、、"新新世世界界發(fā)發(fā)展展"、、"恒恒基基兆兆業(yè)業(yè)"、、"合合和和"、、"太太古古"、、"九九龍龍倉倉"等等最最大大的的10家家地地產(chǎn)產(chǎn)集集團團的的市市值值約約占占地地產(chǎn)產(chǎn)建建筑筑類類上上市市公公司司總總市市值值的的七七成成，，開開發(fā)發(fā)量量約約占占總總開開發(fā)發(fā)量量的的80%左左右右，，市市場場集集中中度度相相當當高高。。27房企企商商業(yè)業(yè)模模式式選選擇擇三三原原則則香港港模模式式美國國模模式式28房地地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)發(fā)展展的的美美國國模模式式，，其其特特點點在在于于房房地地產(chǎn)產(chǎn)金金融融產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈、、開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈、、中中介介產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈和和流流通通產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈非非常常完完整整并并相相互互協(xié)協(xié)調調發(fā)發(fā)展展，，以以房房地產(chǎn)產(chǎn)基基金金（（REITs））為為主主的的金金融融產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈非非常常發(fā)發(fā)達達，，開開發(fā)發(fā)商商是是吸吸引引資資金、、把把控控中中介介和和流流通通的的組組織織者者。。在這這種種模模式式下下，，房房地地產(chǎn)產(chǎn)的的核核心心是是金金融融運運作作而而非非開開發(fā)發(fā)營營建建，，房房地地產(chǎn)產(chǎn)基基金金或者者投投資資商商成成為為房房地地產(chǎn)產(chǎn)市市場場的的主主導導者者，，地地產(chǎn)產(chǎn)建建造造商商或或中中介介商商只只不不過過是是圍圍繞繞房房地地產(chǎn)產(chǎn)基基金金的的配配套套環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。美國國模模式式的的本本質質特特征征，，是是以以實實際際研研究究消消費費群群的的購購買買力力及及需需求求細細分分為為經(jīng)營營導導向向。。其其原原因因在在于于美美國國的的土土地地資資源源幾幾乎乎無無限限供供應應。。什么么是是美美國國模模式式29—土土地地自自由由供供應應。。理論論上上講講，，在在1990年年代代初初日日本本地地產(chǎn)產(chǎn)泡泡沫沫最最大大的的時時候候，，東東京京賣賣掉掉可可以以買買下下整整個個美美國國，，由由此此可可知知日日本本地地價價之之高高，，美美國國地地價價之之低低。。如如果果再再追追溯溯一一下下歷歷史史，，當當年年美美國國西西部部大大開開發(fā)發(fā)時時，，只只須須交交納納10美美元元手手續(xù)續(xù)費費就就可可以以免免費費獲獲得得無無人人居居住住土土地地160英英畝畝，，只只要要定定居居和和開開墾墾5年年，，土土地地就就永永遠遠歸歸私私人人所所有有；；由由此此形形成成美美國國62％％土土地地私私有有的的格格局局。。—高度專專業(yè)化。。開發(fā)模式式走的則則是另一一條專業(yè)業(yè)化道路路，投資資、開發(fā)發(fā)、物業(yè)業(yè)經(jīng)營等等各業(yè)務務板塊相相對獨立立。專業(yè)業(yè)化程度度越高，，社會化化大生產(chǎn)產(chǎn)的效率率也就越越高，同同時也是是充分市市場化的的明證。。美國模式式的背景景和特點點30—融資多多元化。。在美國，，融資方方式除銀銀行提供供貸款外外，還依依靠退休休基金、、不動產(chǎn)產(chǎn)信貸等等多種金金融工具具，只有有15％％左右是是銀行資資金，70％是是社會大大眾的資資金，其其中35％是退退休基金金，35％是不不動產(chǎn)基基金?！找娲蟠蟊娀?。。美國的房房地產(chǎn)行行業(yè)是長長期投資資型的，，基本屬屬于全民民投資型型的產(chǎn)業(yè)業(yè)，追求求股東權權益的最最大化，，由于利利潤被民民眾攤平平，所以以開發(fā)商商難以斂斂聚暴利利，也就就不會出出現(xiàn)危害害行業(yè)健健康的行行為。美國模式式的背景景和特點點（續(xù)））31典型美國國房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)分分析美國四大大房地產(chǎn)公公司PulteHomes:基于客戶戶細分和和產(chǎn)品設設計、建建造能力力關注價價值鏈的的前端依靠客戶戶細分進進行產(chǎn)品品設計建建造，滿滿足最大大多數(shù)客客戶的需需求依靠縱向向整合價價值鏈降降低原材材料成本本提高質量量Lennar:基于融、、投資和和營銷能能力選擇擇了價值值鏈中的的土地和和銷售通過獨特特的期權權和建立立松散的的合作關關系的方方式來擴大大土地資資源的來來源--多渠道及及雙營銷銷模式促促進銷售售--向顧客提提供完善善的金融融服務Centex:基于原材材料生產(chǎn)產(chǎn)和房屋屋建造優(yōu)勢勢，選擇擇價值鏈鏈的中段段強化房屋屋建設為為中心的的主營業(yè)業(yè)務，注注重提提高房房屋質量量和運營營效率發(fā)揮一貫貫的在原原材料生生產(chǎn)上的的優(yōu)勢，，降低生生產(chǎn)成本本Horton:基于其源源于家族族企業(yè)管管控能力力而選擇擇價值鏈鏈的前后后端--建筑筑外包，，監(jiān)督人人員負責責監(jiān)控所所有房屋的建建設并參參與重要要的設計計決策--實現(xiàn)現(xiàn)在分散散化經(jīng)營營中的產(chǎn)產(chǎn)品個性性化與規(guī)?；a(chǎn)的的統(tǒng)一3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PulteHomes企業(yè)概況況概況

成立于1956年，是美國四大房地產(chǎn)公司之一

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房

客戶市場地域遍及美國大陸本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，總計44個

年銷售額高達90.5億美元，擁有42.94億美元土地儲備。主營業(yè)務—首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)住房—老年人住房/國際房地產(chǎn)市場—地產(chǎn)金融服務、建筑材料生產(chǎn)、物業(yè)服務業(yè)務價值觀

在最佳的地點為居住者提供超一流的住房和服務！

公司的口號：一旦加入我們的家庭（購買Pulte住房），客戶就將享有Pulte提供的終生服務！業(yè)績作為美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司，PulteHomes公司保持了53年的持續(xù)盈利，在近十年間保持了兩倍于市場的銷售增長，銷售規(guī)模從1992年的12.24億美元迅速增長到2003年的89.3億美元。33

PulteHomes發(fā)展歷程程第一階段1950年－1960初：確立專業(yè)化路線收縮業(yè)務，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化第二階段1960年－1969年：第一次地域擴張美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區(qū)域性地域擴張第三階段1969年－1979年：從家族企業(yè)到上市公司通過上市重塑公司治理結構與組織管理結構，進一步加快區(qū)域性擴張第四階段1980年－1980年中期：打造產(chǎn)融結合模式。前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領導人登場，通過現(xiàn)代化管理方式開始全國性戰(zhàn)略擴張第五階段1985年－1993年：全面質量管理與價值鏈前端整合圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，新增長第六階段1993年－2002年：精細化運營與戰(zhàn)略擴張。新階段2003年－至今：擴張進行時，精確制導與客戶通吃04年策略：產(chǎn)品的規(guī)格化、采購流程化、更先進的系統(tǒng)整合05年策略：顧客細分流程化、目標產(chǎn)業(yè)的垂直整合、供應鏈管理06年策略：平穩(wěn)的生產(chǎn)流程、提高物流管理水平34

PulteHomes的最佳實實踐始終堅持持“能力力第一，，機會第第二”。。從公司的的發(fā)展歷歷程可以以印證，，PulteHomes之之所以能能夠成為為美國第第一大房房地產(chǎn)商商,它的的所有重重大突破破都圍繞繞一個基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略信念念：始終終強調公公司卓越越的競爭爭能力始終如一一地提供供超越期期望的客客戶體驗驗是唯一一一個全美美客戶滿滿意度連連續(xù)四年年排名第第一的房房地產(chǎn)公公司注重長期期持續(xù)的的股東回回報—創(chuàng)下了了連續(xù)53年持持續(xù)盈利利的記錄錄，從1994年到2002年，PulteHomes公司的每每股盈利利復合年年增長率率高達26%—管理層層最重要要的責任任就是決決定怎樣樣最好地地把公司司的資源源有效地地進行投資，以以保證業(yè)業(yè)務的長長期成功功，并讓讓PulteHomes公公司股東東的利益益最大化35

Centex企業(yè)概況況概況

于1950年在德州達拉斯建立，1969年成為上市公司

連續(xù)35年位居全美前十位建筑商，如今已成為全美頂級的房屋建筑與相關服務開發(fā)商

PulteHomes公司過去50年里累計建筑了33萬套住房主營業(yè)務—住房建筑、物業(yè)服務、地產(chǎn)金融服務、建筑業(yè)服務、傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務—不動產(chǎn)投資領域價值觀

多年來被《財富》雜志屢次評為“行業(yè)內最受尊敬的公司”業(yè)績年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務于26個州的90個市場，1500個分支機構遍布全美大陸和英國。36

Centex發(fā)展歷程程第一階段1950年－1969年：打造低成本生產(chǎn)競爭優(yōu)勢重點是價值鏈前端生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)的整合，在低端產(chǎn)品市場獲得了成本優(yōu)勢第二階段1969年－1997年：上市、金融服務、標準化和地域擴張在1969年以后的近30年中，Centex公司的擴張沿著以上四條主線展開第三階段1998年－至今：一切為了客戶滿意—公司重新修訂了使命：“我們的使命是建造超出我們已經(jīng)給客戶塑造的預期的高質量的房屋和生活社區(qū)。我們的目標是讓毫無保留給我們建議的客戶滿意”。—流程管理。Centex公司提出客戶滿意的5大關鍵：客戶付款前保證100%的竣工率；關注客戶管理服務團隊建設；把客戶的房屋的美觀度最大化；提供卓越的售后保證；領導者參與客戶滿意度工作。與此相應，公司的績效評估做出調整，在公司員工的考核指標中，客戶滿意度指標占了25%的大比重?！獦I(yè)務重心向服務領域調整。以上調整讓Centex公司的業(yè)務結構更加全面，Centex公司目前已經(jīng)形成從建材、建筑服務、建筑、金融服務到物業(yè)服務一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈結構。37

Centex的最佳實實踐強調“正正直”的的Centex之道Centex公公司格外外強調商商業(yè)的基基本準則則：通過過正確的的途徑獲獲得成功功。Centex之之道：有有闖勁的的、具想想象力的的、足智智多謀的的，并且且永遠遵遵循商業(yè)業(yè)倫理和商業(yè)公公平性。。CentexWay有三三個基礎礎：首先先，所有有的員工工，特別別是Centex的領導人人必須始始終不渝渝地遵循循。其次次，所有有的員工工能夠跟跟蹤監(jiān)督督商業(yè)行行為的執(zhí)行情況況。第三三，最為為重要的的是，Centex提提醒同自自己合作作的每一一個客戶戶也要遵循商業(yè)業(yè)行為準準則。以制度和和流程設設計促進進增長Centex公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是為為增長而而設計的的，背后后是系統(tǒng)統(tǒng)而嚴格格的設計計：它強強調非常常嚴格的的制度約約束，強強調非常常專注、、堅定的的態(tài)度以以及長期期承諾。。嚴格的制制度和流流程是Centex公公司在管管理上———尤其其是處理理并購事事務時強強有力的的基礎。。Centex公司的的努力獲獲得了顯顯著的回回報。近近五年來來，其組組合收益益增長率率為29%；股股票業(yè)績績是同期期S&P500指數(shù)的的140%。38

Horton企業(yè)概況況概況

成立于1978年，是美國四大房地產(chǎn)公司中成立最晚的，但也是發(fā)展最迅速的，短短20多年就走完了其他三家50年的路，成為美國售房量最大的公司

Horton主要從事首次置業(yè)、二次置業(yè)居民住房業(yè)務和房地產(chǎn)金融業(yè)務

2003年銷售額達到89億美元，利潤7.5億美元，在22個州44個市場開展業(yè)務。39

Horton發(fā)展歷程程第一階段1978年－1991年：前期創(chuàng)業(yè)一直致力于為客戶建造高質量、精工藝且別具特色的單家獨戶新房屋，公司通過內部生長和外部并購手段，不斷塑造該領域的專業(yè)能力，以一個家族企業(yè)的形式存在和發(fā)展第二階段1991年－1998年：家族退位，金融創(chuàng)新，并購驅動擴張通過上市，Horton公司從一個家族公司蛻變?yōu)楣姽镜谌A段1998年－至今：新市場機會下的戰(zhàn)略擴張—美國“嬰兒潮”一代人開始顯現(xiàn)出強大的市場購買力，在房地產(chǎn)市場體現(xiàn)為機會主要向二次置業(yè)和活躍長者市場傾斜，而普通住宅市場走向低落。Horton公司抓住市場機會，從1999年開始關注活躍長者市場，提供多元化的產(chǎn)品線。40

Horton的最佳實實踐大規(guī)模并并購從1994年到到2002年，，Horton公司連連續(xù)開展展了17項并購購活動。。Horton公公司通過過并購當當?shù)爻墒焓斓墓舅緦崿F(xiàn)快快速地域域擴張。。價值鏈專專業(yè)化Horton公公司只控控制價值值鏈的前前后兩端端：專注注于設計計、質量量和售后后服務的的控制。。在前端端，靈活活設計房房屋和處處理細節(jié)節(jié)的能力力，以及及在提供供低廉價價格住房房方面的的努力，，讓Horton公司司成為全全美最佳佳的居民民住宅建建筑公司司之一。。在后端端，對客客戶友好好謙恭的的服務也也是贏得得青睞和和業(yè)務的的賣點。。Horton公司對對價值鏈鏈前后兩兩端的控控制，使使其能夠夠專注于于向顧客客提供有有吸引力力的產(chǎn)品品，減少少公司的的管理成成本，提提高公司司的運營營效率，，從而實實現(xiàn)快速速的擴張張行動。。分散化經(jīng)經(jīng)營Horton公公司的分分散化經(jīng)經(jīng)營有三三個重要要特征:第一是是簡單的的組織機機構。公公司有48個單單獨的運運營單元元，第二二是直接接的激勵勵機制。。第三是是明確的的總分部部管控體體系。41

Lennar企業(yè)概況況概況

創(chuàng)建于1954年，位于美國佛羅里達州邁阿密的Lennar公司，是美國四大頂級住屋建筑開發(fā)商。

公司于1971年在紐約上市，總資產(chǎn)逾67億美元，年營收逾89億美元，年銷售房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個州開展業(yè)務。價值觀為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷戀的時光多年來被《財富》雜志屢次評為“行業(yè)內最受尊敬的公司”業(yè)績Lennar公司是唯一一家三次被專業(yè)的建筑商雜志評為年度優(yōu)秀建筑商的公司，多次榮獲全國性的建筑設計大獎，是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。42

Lennar發(fā)展歷程程第一階段1954年－1970年：奠定發(fā)展宗旨“建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設更好的公司,因為Lennar關注“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質的差別”。第二階段1971年－1983年：上市，地域擴張1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。第三階段1984年-1995年：從金融服務到“有機多元化”已擁有6個房地產(chǎn)金融服務機構，負責不同的房地產(chǎn)金融服務業(yè)務，90年代的“有機多元化”戰(zhàn)略力圖打造綜合服務能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務以支持公司的規(guī)模擴張。第四階段1996年-2000年：并購、標準化改造和規(guī)模擴張從1996年到2003年，Lennar公司并購了19家公司，并購策略體現(xiàn)出管理驅動型的特征：一方面通過經(jīng)營模式的規(guī)?；瘡椭?，對并購對象進行標準化的改造；另一方面，也通過并購加強自身的管理能力。43

Lennar的最佳實實踐“關懷””和“溝溝通”的的企業(yè)文文化公司自成成立之初初的文化化基調：：對人的的關懷，，把關懷懷客戶和和員工作作為公司司存在的的首要基基礎。Lennar公公司向客客戶承諾諾：ICare。把把質量、、簡單、、價值、、創(chuàng)新、、人性作作為客戶戶關系的的基石。。簡單而一致的的管理系統(tǒng)—流程管理：：建立了有序序的分權組織織和嚴密的運運營管控體系系。將土地確確認、社區(qū)開開發(fā)、住房設設計、住房建建設、住房營營銷和銷售等等具體權力下下放給各地分分支機構，公公司總部在公公司整體戰(zhàn)略略、土地并購購和獲取、風風險控制、融融資、現(xiàn)金流流管理、信息息系統(tǒng)等決策策方面保持總總體的控制和和把握?！獦I(yè)務管理：：通過各業(yè)務務模塊的資產(chǎn)產(chǎn)負債表管理理，加強各地地分公司體系系的有效運行行。Lennar認為，，并購資產(chǎn)的的價值在于良良好的定位，，資產(chǎn)的流動動性根植于持持續(xù)穩(wěn)健的資資產(chǎn)負債管理理?！谫Y管理：：流動性、多多元化、不斷斷努力。資產(chǎn)產(chǎn)的流動性帶帶動了長期的的增長，同時時讓Lennar的收益益保持增長；；多樣化的長長期負債給Lennar提供了長期期的穩(wěn)定性；；不斷的努力力保證了Lennar穩(wěn)穩(wěn)固的資產(chǎn)基基礎。449、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。01:57:4101:57:4101:5712/24/20221:57:41AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2201:57:4101:57Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:57:4101:57:4101:57Saturday,December24,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2201:57:4101:57:41December24,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。24十二二月20221:57:41上上午01:57:4112月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月221:57上上午12月-2201:57December24,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/241:57:4101:57:4124December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:57:41上午1:57上上午01:57:4112月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Satur