房地產全成本管理-責任成本管理體系的實踐課件-

內訓課程安排第一天：上午：成本管理戰(zhàn)略篇1、外面的世界—看看業(yè)界關注的成本管理核心2、從投資者、市場、企業(yè)業(yè)績與生存等角度來看，系統(tǒng)的成本管理是必須的，不存在選擇的余地。3、如何從價值鏈和戰(zhàn)略角度看成本規(guī)劃問題目的：讓大家有系統(tǒng)的、前衛(wèi)的全民成本管理意識和認知內訓課程安排第一天：下午：目標與責任成本管理體系的介紹1、目標成本建立的思路、基本點2、動態(tài)成本管理的核心3、責任成本如何分解4、正反案例的分析解讀5、現(xiàn)場提問與解答內訓課程安排第二天：上午：成本管理支持體系的介紹1、授權、架構與流程體系1）萬科模式介紹2）民企模式介紹3）談談本企業(yè)遇到的問題與解決方案2、專業(yè)支持體系內訓課程安排第二天：上午/下午：從各專業(yè)端口管理看成本管理的實踐1、營銷策劃階段的成本策劃2、設計階段的成本限額落實3、招投標階段的成本控制4、合同管理中的成本管理5、合作方管理中的問題6、項目現(xiàn)場管理中的成本管理內訓課程安排第二天：下午：搜集企業(yè)需求，與企業(yè)一起擬定下階段成本管理的重點與計劃特別說明：本課間將相關內容都鏈入了，兩天時間肯定講不透，企業(yè)可以選擇菜單。本人希望有更多的時間讓大家思考，提問，幫助企業(yè)解決更多的問題成本管理精細化管理之----房地產企業(yè)全成本管理---責任成本管理體系的實踐第一章房地產企業(yè)成本管理

戰(zhàn)略篇

宏觀形勢：

外面的世界房地產企業(yè)面臨著什么？

新政----土地金融預售自有資金開發(fā)

行業(yè)門檻提高了形勢----消費者觀望行業(yè)內強強聯(lián)合國際資金涌入機遇風險并存冰火兩重天均值54.5知名地產企業(yè)的凈資產規(guī)模比較“一直以來，，外界習慣于于以30%的的增幅來預計計萬科的業(yè)績績增長。而實實際上，最近近萬科已連續(xù)續(xù)三年盈利增增長超過50%?！比f科最近幾年年的高速發(fā)展展，就如同跑跑長跑，前些些年我們做了了很多準備工工作和鋪墊，，現(xiàn)在自然而而然就快起來來了。萬科的的銷售收入從從30多億到到100億，，用了5年時時間；從100億到200億，只用用了去年1年年時間。2006年，，萬科還保持持了“有質量的增增長”。公司的資資產周轉率約約0.51，，凈資產回報報率達到14.48%。。2006年，，萬科最引人人注目的是其其商業(yè)模式的的改變，提出出了資源整合合的概念，即即借助品牌、、管理和融資資優(yōu)勢，越來來越多地通過過有條件合作作方式獲取項項目資源。年年報顯示，萬萬科全年新增增規(guī)劃中項目目1201萬萬平方米中，，約60%的資源源是通過各種種合作方式獲獲取，其建筑面積積達到2005年合作獲獲取資源的2.29倍。。2007年到到2008年年，萬科還在在既定的高速速發(fā)展期。2008年之之后會走多快快？要看我們們新一輪準備備工作有多充充分。但我們們的腳步始終終不會停下來來，我們是在在發(fā)展中變革革，在行進中中調整，來不不斷適應新高高度的要求。。2006年萬萬科改進了管管理架構，2007年又又提出了“精細致遠””的變革主題。?？偟膩碚f，，房地產行業(yè)業(yè)經營比較粗粗放，管理水水平普遍還比比較低。我們們要向制造業(yè)業(yè)學習，讓管管理更精細化化?；仡櫲f科2006-----房地產企業(yè)政策客戶資本市場法律資源輿論社會舉牌案例行業(yè)競爭激烈烈宏觀經濟調控控企業(yè)利潤趨薄薄管理精細化管理出效益環(huán)境形勢告訴訴我們：強化成本管理理勢在必行??！房地產企業(yè)的的成本戰(zhàn)略高速擴張百年老店賺錢持續(xù)發(fā)展企業(yè)的定位決決定了企業(yè)的的成本策略盈利顧顧客價值品品牌持持續(xù)發(fā)展展企業(yè)文化直接接影響企業(yè)的的成本策略萬科中海海金地合合生民民企一、從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略到成本策策略：房地產企業(yè)基基本的成本策策略觀！要產品，而而不是作品！成熟產品的的復制一、從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略到成本策策略：企業(yè)發(fā)展中調調整定位成本本策略！保證成本競競爭力下確保保產品品質！在確保產品品品質和競爭爭力下體現(xiàn)成成本優(yōu)勢二、從行業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略焦點看企企業(yè)成本策略略：如何讓每一分分成本投入更有效？？無效增值向有有效增值轉移移：成本投入入更有效！管管理效率要提提升！無效增值有效增值國家政策：與房地產開發(fā)發(fā)項目有關的的銷售費用、、管理費用，，不超過項目目開發(fā)成本的的5%土地增值稅對對我們的要求求：按目前規(guī)模，，項目開發(fā)成成本約20億億元，其中有有1.17億億元的管理費費用無法納入入增值稅抵扣扣款項；按07年45億元的規(guī)模模，將有2.65億元的的管理費用無無法納入增值值稅抵扣款項項痛苦曲線（現(xiàn)有人員構構成曲線）微笑曲線(未來人員構構成曲線)標桿企業(yè)在關關注什么？最大的問題是是我們效率低低：如果不提升效效率，我們將將永遠沒有機機會！某民企與標桿桿企業(yè)的比較較業(yè)界在比拼什什么？06年**06年萬科**/萬科05年中海**/中海人均開工面積2163平米1923平米112%人均竣工面積765平米1258平米61%1121平米68%人均銷售面積552平米1240平米42%1085平米51%人均銷售收入368萬元816萬元45%852萬元43%人均利潤率32萬元83萬元38%147萬元22%銷售費用率4.5%3.3%136%2.07%217%管理費用率6.7%4.0%168%4.57%147%萬科上海區(qū)域域的上海公司司：鎖定仁恒恒、蘇州建屋屋、東京建物物為標桿進行行學習，開展展以“事業(yè)部部”探索為核核心的組織變變革，06年年，上海公司司在人數(shù)減少少的情況下實實現(xiàn)由310人操作9個個項目到270人操作22個項目的的效率提升。。國際資本對項項目的要求三、資本市場場對成本管理理的要求-----要要求我們有事事前的目標成成本體系、有有真實完整的的動態(tài)成本信信息體系、有有實現(xiàn)成本控控制目標的能能力！投資策劃方案設計初步設計施工圖設計項目策劃概念設計投資估算表成本測算1成本測算2目標成本合同清單項目發(fā)展營銷策劃產品設計供應商選擇施工管理變更簽證項目結算招標管理項目銷售目標成本的實施管理全項目的采購實施工程項目管理設計管理銷售管理成本結算財務結算全成本管理工作項目盈利目標標四、從企業(yè)價價值鏈看成本本策略五、從地產企企業(yè)核心競爭爭力看成本策策略房地產企業(yè)業(yè)業(yè)績體現(xiàn)------核核心財務指標標銷售凈利率-----盈盈利能力總資產周轉率率----運運營效率凈資產收益率率----投投資回報能力力凈資產收益率=銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數(shù)

杜邦公式資本土地項目資本增值能力力項目開發(fā)能力力國內標桿房地地產公司凈凈資產周轉轉率房地產企業(yè)的的運營能力房地產企業(yè)的的核心競爭力力：企業(yè)運營能力力各專業(yè)的管理理能力專業(yè)間的集成成能力具體項目操作作能力企業(yè)綜合管理理能力成本管理能力力聚焦體現(xiàn)土地成成本項目建建造成成本管理成成本成本管管理成本分分解資金成成本六、從從地產產項目目成本本結構構變化化來看看：房地產產開發(fā)發(fā)項目目成本本結構構在變變化----土地成成本建造成成本財務成成本管理成成本開發(fā)速速度對對成本本的影影響數(shù)據(jù)來來源：：中國國城市市地價價動態(tài)態(tài)監(jiān)測測系統(tǒng)統(tǒng)土地供供應減減少、、成本本剛性性、行行業(yè)利利潤房地產產投資資門檻檻的上上升---資金金成本本房地產產開發(fā)發(fā)資金金來源源比例例（%）0518調調控控政策策：連續(xù)加加息將將使得得開發(fā)發(fā)商融融資途途徑更更加縮縮小，，未來來地產產行業(yè)業(yè)整合合將會會加劇劇，而而開拓拓多元元化的的融資資渠道道已成成各家家房地地產開開發(fā)企企業(yè)的的當務務之急急。檢視一一下：：您的企企業(yè)目目前成成本競競爭的的核心心力在在哪里里？思考一一下：：下一步步，我我們核核心控控制成成本的的重點點在哪哪里？？開發(fā)成本土地成本管理成本資金成本錢哪里里去了了？七、從從企業(yè)業(yè)經營營結果果來看看成本本管理理策略略：利潤===收入—成本企業(yè)業(yè)績市場/清晰何時落定？成本是是個無無底洞洞嗎？？你是““知本本家””嗎？？七、從從企業(yè)業(yè)經營營結果果來看看成本本管理理策略略：觸目驚驚心的的案例例1：：成本科目項目A成本差項目B成本差成本少結合計土地獲得價款1242.57971．942214.51開發(fā)前期準備費495.95-458.9037.05主體建筑工程費1688.991,093.472782.46主體安裝工程費1039.60251.351290.95社區(qū)網管工程費1910.61-78.141832.47園林環(huán)境工程費1089.49-238.92850.57配套設施費-462.56622.68160.12開發(fā)間接費1167.102,116.883283.98合計8,171.754,280.3712,452.11觸目驚驚心的的案例例2：：截至2007年年7月月底，，高盛盛一期期全成成本比比CS02標桿桿增加加10,615萬元元（相相比2006年年10月梳梳理結結果增增加9,875萬元元），，高盛盛二期期全成成本比比CS02標桿桿及2006年年10月梳梳理結結果均均增加加3,350萬萬元，，一二二期全全成本本比CS02共共計標標桿共共計增增加13,965萬萬元（（相比比2006年10月月梳理理結果果增加加13,225萬元元）利潤及利潤分配表（損益表）項目

一、主營業(yè)務收入

減：折扣與折讓

主營業(yè)務收入凈額

減：主營業(yè)務成本

主營業(yè)務稅金及附加

二、主營業(yè)務利潤（虧損以“-”號填列）

加：其他業(yè)務收入

減：其他業(yè)務支出

減：營業(yè)費用

管理費用

財務費用

三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列）

加：投資收益

營業(yè)外收入

減：營業(yè)外支出

四、利潤總額（虧損以“-”號填列）

減：所得稅

五、凈利潤（虧損以“-”號填列）

六、可分配利潤

七、可供股東分配的利潤

八.、未分配利潤

項目目動動態(tài)態(tài)全全成成本本企業(yè)業(yè)經經營營給給我我們們提提出出什什么么樣樣的的要要求求？？任何何需需要要的的時時間間點點，，我我們們知知道道全全成成本本是是多多少少？？需要要真真實實完完整整的的動動態(tài)態(tài)成成本本信信息息反反饋饋??！目標標與與動動態(tài)態(tài)成成本本管管理理體體系系??！資產類貨幣資金結算中心存款內部單位貸款短期投資減：短期投資跌價準備短期投資凈額應收帳款其他應收款

減：壞帳準備應收款項凈額預付帳款存貨

減：存貨跌價準備存貨凈額待攤費用一年內到期的長期債權投資其他流動資產流動資產合計長期投資凈額

固定資產合計無形資產及其他資產合計資

產

總

計資產產負負債債表表存貨貨真真實實嗎嗎？？會所所、、幼幼兒兒園園、、車車位位、、醫(yī)醫(yī)院院、、學學校校、、居居委委會會、、物物業(yè)業(yè)用用房房。。。。前面面的的盈盈利利后后面面的的虧虧損損少結結成成本本、、虛虛結結利利潤潤財務務數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)真真實實性性??！游戲戲規(guī)規(guī)則則：：成成本本分分攤攤原原則則的的確確定定??！工具具：：成成本本歸歸集集方方式式（（財財務務/成成本本））企業(yè)業(yè)生生存存給給我我們們提提出出什什么么樣樣的的要要求求？？成本本的的歸歸集集與與分分攤攤方方式式一級二級科目三級/四級開發(fā)成本土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境費配套設施費開發(fā)間接費

期間費用

項目總投資成本項目分攤標準土地成本占地/商業(yè)/受益原則開發(fā)前期準備費受益原則/可售面積/占地面積比例主體建安工程費社區(qū)管網工程費園林環(huán)境工程費配套設施費《萬萬科科成成本本核核算算指指引引》》企業(yè)業(yè)特特色色項項目目特特點點財務務核核算算成成本本分分析析成本本的的歸歸集集與與分分攤攤方方式式開發(fā)發(fā)產產品品成成本本核核算算包包括括下下列列八八項項：：土土地地獲獲得得價價款款開開發(fā)發(fā)前前期期準準備備費費主主體體建建筑筑工工程程費費主主體體安安裝裝工工程程費費社社區(qū)區(qū)管管網網工工程程費費園園林林環(huán)環(huán)境境工工程程費費配配套套設設施施費費開開發(fā)發(fā)間間接接費費期間間費費用用：：---管管理理費費用用---營營銷銷費費用用---財財務務費費用用項目目發(fā)