(自考教材課程代碼00054)管理學(xué)原理(2014年版) 課程教案 白璦崢

管理學(xué)原理—2014年版第一章管理與管理學(xué)管理活動具有必要性和重要性。管理是組織不可缺少的要素。有組織就需要管理，管理與組織如影隨行。管理的產(chǎn)生：1.管理產(chǎn)生于欲望無限和資源有限性之間矛盾的協(xié)調(diào)；2.管理是人類群體活動的產(chǎn)物，人類活動分為兩類即作業(yè)活動和管理活動。管理的必要性：1.從整個社會的發(fā)展來看，管理是社會進(jìn)步與發(fā)展的物質(zhì)力量；2.管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件；3.管理活動具有的普通性。管理的概念：管理是對組織的管理，組織是管理的載體；管理是一項有目的的活動，管理的目地是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理是由一系列活動構(gòu)成；管理是一個追求有效的過程；管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)?？茖W(xué)管理之父泰勒：管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。管理的特性：1.管理活動不同于作業(yè)活動（作業(yè)活動是人類為實現(xiàn)自身目的而進(jìn)行的活動，管理活動是產(chǎn)生于作業(yè)活動并為作業(yè)活動服務(wù)的一種活動，是為了確保作業(yè)活動有效進(jìn)行的手段；兩者之間既有密切聯(lián)關(guān)，又有明顯區(qū)別，管理活動的范圍更廣，它不僅貫穿于作業(yè)活動的始終，而且包括作業(yè)活動之前的調(diào)研、作業(yè)活動之后的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)等，管理活動比作業(yè)活動承擔(dān)更多責(zé)任，管理人員的本職工作是管理活動而非作業(yè)活動）。2.管理工作既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性；3.管理的核心是以人為本。管理的基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理的職能：是管理者在管理過程中從事的活動。1.計劃是對組織未來活動進(jìn)行的預(yù)先籌劃和安排，2.組織是為了完成計劃而對分工協(xié)作關(guān)系所做的整體安排，3.領(lǐng)導(dǎo)是指揮和影響下屬為現(xiàn)實組織目標(biāo)而努力工作的過程，4.控制是為了保證組織按預(yù)定要求運作而進(jìn)行的一系列監(jiān)督檢查工作。管理有效性是由效率和效果來衡量的。效率是指投入與產(chǎn)出的比值。效果是指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果。效果的具體衡量指標(biāo)有銷售收入、利潤額、銷售利潤率、成本利潤率、資金利潤率等。管理者作為組織中行使管理職能的人，在組織中承擔(dān)不同角色，需要具備不同的技能。管理者的概念：是指在組織中行使管理職能、通過協(xié)調(diào)他人的活動以實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。管理者是組織中從事管理工作的人員，是管理活動的籌劃者、執(zhí)行者。管理者的分類：1按管理者所處層次的不同分為高層管理者、中層管理者和基礎(chǔ)管理者；2.按管理者所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理者的角色角色就是處于組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務(wù)。1.人際關(guān)系方面的角色，管理者在處理與人的關(guān)系時便扮演這種角色，具體又包括掛名首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。2.信息傳遞方面的角色，管理者所在單位的信息中心，她們不斷從內(nèi)外部獲得各種信息，同時又向內(nèi)外部傳遞信息。3.決策制定方面的角色，管理者是組織重要的決策者，在決策制定方面承擔(dān)重要的角色。管理者的技能管理者應(yīng)具備三種技能:技術(shù)技能、人際技能、概念技能。技術(shù)技能：指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。有效的管理者與成功的管理者美國組織行為學(xué)專家盧森斯對450多位管理者進(jìn)行研究后，發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動，即傳統(tǒng)管理（決策、計劃、控制）；溝通（交流例行信息和處理文書工作）；人力資源管理（激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)）；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（社交活動、政治活動和外界交往）管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)，有著自身的特點。管理學(xué)的概念管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理過程的普通規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)，它是對千百年來人類管理經(jīng)驗、智慧的高度概括和總結(jié)，是人們學(xué)習(xí)管理的主要途徑。20世紀(jì)初的1911年，美國著名的管理實踐者泰勒出版了《科學(xué)管理原理》，這部里程碑式的著作問世標(biāo)志著管理作為一門科學(xué)誕生。管理學(xué)的特點：1.綜合性，2.不精確性，3.實踐性，4.歷史性，5.發(fā)展性。管理學(xué)的學(xué)習(xí)方法：唯物辯證法，理論聯(lián)系實際法，系統(tǒng)方法第二章管理理論的形成與發(fā)展指19世紀(jì)末管理理論產(chǎn)生之前的管理實踐與管理思想，分為兩大階段，即早期管理實踐與管理思想、管理理論萌芽時期的管理思想。答：（1）古典管理理論階段；20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)前這一階段。2）人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論；20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)50年代這一段時間，主要指行為科學(xué)理論的形成發(fā)展。（3）管理理論叢林；在此階段形成了各種管理理論學(xué)派，特點是：全面性、系統(tǒng)性和精確性。（4）戰(zhàn)略管理；由于外部環(huán)境和市場的激烈變化，要求企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)思考以便求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，考慮外部變化并制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點。（5）全面質(zhì)量管理；20世紀(jì)70年代末80年代初，持續(xù)改進(jìn)等是全面質(zhì)量管理的特點。（6）學(xué)習(xí)型組織理論；1990年以后，適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和信息時代要求的管理理論——以學(xué)習(xí)型組織理論為代表的理論出現(xiàn)了，并形成了許多有效的理論和方法。早期的管理實踐與管理思想1.中國古代的管理思想:《堯典》、《孫子兵法》、《周禮》、《貨殖列傳》、《夢溪筆談》、《天工開物》等。2.外國古代的管理思想管理理論萌芽時期的管理思想：1.亞當(dāng).斯密，資本主義古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人，1776年他發(fā)表了代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》。提出了”分工協(xié)作原理”和”生產(chǎn)合理化”，提出了“經(jīng)濟(jì)人”觀點。2.查爾斯.巴貝奇，英國劍橋大學(xué)教授，1832年出版《論機器和制造的經(jīng)濟(jì)》，深化了勞動分工原理，認(rèn)為分工除提高效率外，還可節(jié)約開支；提出了“邊際熟練原則”，“管理的機械原則”。3.羅伯特.歐文，英國空想社會主義代表人物，提出了“人是環(huán)境的產(chǎn)物”觀點。古典管理理論是指19世紀(jì)末20世紀(jì)初在美國、法國、德國等西方國家形成的、有一定科學(xué)依據(jù)的管理理論，體現(xiàn)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求。主要包括科學(xué)管理理論、一般管理理論、行政組織理論三個學(xué)派。古典管理理論形成的背景：資本主義生產(chǎn)方式的發(fā)展，推動了管理實踐在微觀方面—企業(yè)生產(chǎn)組織方面的發(fā)展。古典管理理論的主要學(xué)派：由科學(xué)管理理論、一般管理理論、行政組織理論?？茖W(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：工作定額原理，標(biāo)準(zhǔn)化原理、科學(xué)地挑選工人并使之稱為“第一流工人”，實行差別計件工資制，管理工作專業(yè)化原理，管理控制的例外原理。一般管理理論：法約爾1916年出版的代表作《一般管理與工業(yè)管理》，他被尊稱為“經(jīng)營管理之父”。法約爾的管理思想：經(jīng)營與管理的區(qū)別，管理教育的必要性和可能性，管理的五要素包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，管理的十四項原則勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。韋伯的行政組織理論：“行政組織理論之父”、《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》，他的思想是思想的組織形態(tài)、思想組織形態(tài)的管理制度、思想組織形態(tài)的組織結(jié)果，最高領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者、一般工作人員。古典管理理論的主要特點：1.以提高生產(chǎn)率為主要的目標(biāo)，2.以科學(xué)求實態(tài)度進(jìn)行調(diào)查研究，3.重視個人積極性的發(fā)揮，4.強調(diào)規(guī)章制度的作用。20世紀(jì)20年代至30年代，在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的實驗，在這項實驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)-------人際關(guān)系學(xué)說。行為科學(xué)理論：霍桑實驗1924—1932年，梅奧在1933年《工業(yè)文明中的人問題》等對霍桑實驗進(jìn)行了總結(jié)，主要有：職工是“社會人”，生產(chǎn)效率的高低主要取決于工人的態(tài)度，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領(lǐng)導(dǎo)能力通過提高職工的滿足度來激勵職工的士氣。行為科學(xué)理論的建立與發(fā)展：關(guān)于動機激勵理論，人的行為都是由一定的動機驅(qū)使，動機又有需要決定的。馬斯洛“人類需求層次論”、赫茨伯格“雙因素論”、麥克利蘭“成就需要論”、斯金納“強化理論”、費魯姆“期望理論”，關(guān)于企業(yè)管理中的“人性”理論，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論，關(guān)于組織與沖突理論。第二次世界大戰(zhàn)之后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，生產(chǎn)活動更呈現(xiàn)出大生產(chǎn)的特點，使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜多變。許多學(xué)者和管理專家都從各自不同的背景、不同的角度，用不同的方法對現(xiàn)代管理問題進(jìn)行研究，相繼出現(xiàn)許多管理理論和新學(xué)派，被稱為“管理理論叢林”?？状陌压芾砝碚摿髋杉姵实默F(xiàn)象稱為“管理理論叢林”?，F(xiàn)代管理理論的各學(xué)派：管理過程學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、社會—技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、全變理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派。當(dāng)代管理理論的新發(fā)展：戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)流程再、學(xué)習(xí)型組織當(dāng)代管理理論發(fā)展的趨勢：人本管理趨勢、跨文化管理、參與管理趨勢進(jìn)入20世紀(jì)90年代，信息技術(shù)高速發(fā)展，全球競爭日趨激烈，經(jīng)濟(jì)一體化程度大大提高，這些變化也觸及管理學(xué)的一些根本問題，預(yù)示有關(guān)管理理論體系也將進(jìn)行一場革命。在這一時期現(xiàn)代管理理論的最新思潮就是企業(yè)再造理論和學(xué)習(xí)型組織。第三章組織環(huán)境與組織文化世間萬物，無不有其環(huán)境。在社會生活中，我們把與組織生存和發(fā)展有關(guān)的環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩大類。它們具有一些特點，共同對組織產(chǎn)生影響。組織環(huán)境：影響組織生產(chǎn)與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合。組織環(huán)境的分類：1.外部環(huán)境（一般環(huán)境、具體環(huán)境），2.內(nèi)部環(huán)境。組織環(huán)境的特點：客觀性、復(fù)雜性、關(guān)聯(lián)性、不確定性、層次性。組織與環(huán)境的關(guān)系。組織環(huán)境的重要性：組織環(huán)境的特點制約和影響者組織活動的內(nèi)容和進(jìn)行，組織環(huán)境的變化要求管理的內(nèi)容、手段、方式、方法等隨之調(diào)整，以利用機會，趨利避害，更好地實施管理。組織與環(huán)境的關(guān)系：環(huán)境對組織的影響（環(huán)境是組織賴以生存的土壤，外部環(huán)境影響者組織內(nèi)部的各種管理工作，環(huán)境制約組織的管理過程和管理效率），組織對環(huán)境的影響（適應(yīng)環(huán)境，改變自己。影響環(huán)境，選擇新環(huán)境）。組織環(huán)境分析是指通過對組織自身所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分認(rèn)識和評價，以便發(fā)現(xiàn)機會和威脅，確定組織自身的優(yōu)勢和劣勢，從而為戰(zhàn)略管理過程提供指導(dǎo)的一系列活動。組織環(huán)境分析：一般環(huán)境分析、具體環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、組織環(huán)境綜合分析方法---SWOT分析法。一般環(huán)境分析：通過政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)四個方面的因為分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對組織的影響。具體環(huán)境分析：現(xiàn)有競爭的抗衡，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，供應(yīng)商的議價能力，購買者的議價能力。內(nèi)部環(huán)境分析：指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和。組織環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法：在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境中的機會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與差勢結(jié)合在一起的分析方法。組織文化：組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現(xiàn)的總和。組織文化的層次：理念層，制度與行為層，象征層。組織文化的特征：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、發(fā)展性。組織文化的基本內(nèi)容：共同價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)制度、行為規(guī)范、企業(yè)形象。組織文化的功能：導(dǎo)向功能。(2)凝聚功能。(3)激勵功能。(4)約束功能。(5)輻射功能。組織文化塑造的途徑：確定合適的價值標(biāo)準(zhǔn)，選擇與組織價值相融合的應(yīng)聘者，強化員工的認(rèn)同感，建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)，不斷豐富和完善組織文化。第四章管理道德與社會責(zé)任道德一般可分為社會公德、家庭美德、職業(yè)道德三類，管理道德是一種特殊的職業(yè)道德。管理道德的概念：是從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和。管理道德的特征：普遍性、特殊性、非強制性、變動性、社會教化性。影響管理道德的因素：道德的發(fā)展階段、個人特征、組織機構(gòu)變量、組織文化、問題強度。道德的發(fā)展階段包括：前慣例層次、慣例層次、原則層次培育管理道德的途徑：挑選高道德素質(zhì)的管理者，做好管理道德的教育工作，提煉規(guī)范管理道德準(zhǔn)則、管理道德行為列入崗位考核內(nèi)容，提供正式的保護(hù)機制。如何做好管理道德的教育工作：提高管理道德認(rèn)識、培養(yǎng)管理道德情感、鍛煉管理道德意志、堅定管理道德信念、樹立管理道德典型。社會責(zé)任是指組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序、增加社會福利方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)（一）社會責(zé)任的含義：組織在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。（二）兩種不同的社會責(zé)任觀：古典觀、社會經(jīng)濟(jì)觀、（三）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任應(yīng)該做的工作：企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，為員工創(chuàng)造自由的工作環(huán)境，企業(yè)應(yīng)參加力所能及的公益活動，企業(yè)在生產(chǎn)中要充分考慮到社會責(zé)任。（四）社會責(zé)任的具體體現(xiàn)：對雇員的責(zé)任、對顧客的責(zé)任、對競爭對手的責(zé)任、對環(huán)境的責(zé)任、對社會發(fā)展的責(zé)任。第五章決策決策滲透于管理活動的各個方面。決策有不同分類，但無論哪種類型的決策，其正確與否直接關(guān)系著管理活動的成敗。（一）決策的概念：組織為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，從兩個以上可行發(fā)案中，選擇一個最優(yōu)的并組織實施的全過程。西蒙：創(chuàng)立的決策理論學(xué)派的貢獻(xiàn)主要是，突出決策在管理中的地位，對決策理論提出許多新的見解。（三）決策的類型：1.按照決策的性質(zhì)分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策；2.按照決策活動表現(xiàn)形式分：程序化決策、非程序化決策；3.按照決策的方法分：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策；4.按照決策的主體分：群體決策、個人決策。決策受許多因素影響，科學(xué)決策要遵循一定的原則，方案優(yōu)選時要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)。（一）決策的原則：信息原則、預(yù)測原則、可行性原則、系統(tǒng)原則、對比擇優(yōu)原則、反饋原則（二）決策的標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)（泰勒），理性決策。滿意標(biāo)準(zhǔn)（西蒙），有限理性決策。合理性標(biāo)準(zhǔn)（孔茨），強調(diào)決策過程各階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性與有效性，以符合目的為根本標(biāo)準(zhǔn)，實質(zhì)是強調(diào)各決策階段的效果和工作質(zhì)量。（三）決策的影響因素：環(huán)境因素、組織文化、決策者的個人因素、時間因素、過去的決策。決策雖然不一定按固定的程序?qū)嵤话闯绦驔Q策，常常是決策失敗的重要原因。同時，掌握正確的方法也是正確決策的要求。（一）決策程序：1.識別機會或診斷問題—決策的起點2.確定目標(biāo)—決策的前提3.擬定可行方案—決策的基礎(chǔ)4.方案選優(yōu)—決策的關(guān)鍵，5典型實驗—決策的試點，6普遍實施—決策的落實，7.跟程控制—決策的檢查。定性決策方法：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法、電子會議。頭腦風(fēng)暴法的特點：針對需要解決的問題，相關(guān)專家聚集在一起，在一種寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多樣化的決策思路和方案。其原則和缺點：勿評優(yōu)劣、暢所欲言、大膽創(chuàng)新、集思廣益，優(yōu)點是鼓勵創(chuàng)新思維。名義群體法的步驟及優(yōu)點：1.針對特定問題選擇相關(guān)專家并提供信息資料，在獨立思考的基礎(chǔ)上提出決策建議并寫成文字材料，宣讀所有專家的建議并記錄，不討論。討論并評價，每個成員對所有建議排序，選擇排序最高的結(jié)果。優(yōu)點（在不限制小組成員獨立思考的前提下進(jìn)行會議交流，克制了傳統(tǒng)會議的某些缺陷。德爾菲法的步驟：確定專家名單，寄發(fā)問卷，獨立、匿名方式完成，統(tǒng)計歸納，溝通反饋，多次反復(fù)取得一致的意見。其特點是：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。其優(yōu)缺點：簡便易行，具有一定科學(xué)性和使用性，可以避免會議討論時隨身符合等弊病，同時也能較快形成易接受的結(jié)論，在一定程序上具有綜合意見的客觀性。缺點：仍屬專家的主觀判斷，在選擇合適的專家方面也較困難，決策速度太慢。電子會議及優(yōu)缺點：將群體與計算機技術(shù)結(jié)合的方法。優(yōu)點：匿名、誠實和高效。缺點是打字速度快慢不均勻，缺乏面對面的口頭交流所轉(zhuǎn)遞的大量豐富的信息。定量決策方法：1.確定型決策，盈虧平衡分析法、內(nèi)部投資回收率法，價值分析法等。2風(fēng)險型決策方法，收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。3.不確定型決策，悲觀決策法、樂觀決策法、折中決策法、最大最小后悔值法、同等概率法。第六章計劃管理活動始于計劃，計劃與其他職能有密切的聯(lián)系，是其他職能的基礎(chǔ)。（一）計劃的含義與特點計劃：明確管理的總體目標(biāo)和各分支目標(biāo)，并圍繞這些目標(biāo)對未來活動的具體行動任務(wù)、行動路線、行動方式、行動規(guī)則等進(jìn)行規(guī)劃、選擇籌謀的活動。計劃的內(nèi)容：做什么，為什么做,何時做、何地做、何人做、如何做。計劃的特點：目的性、首位性、普遍性、經(jīng)濟(jì)性。（二）計劃的作用：1.有利于明確工作目標(biāo)，提高工作效率2.有利于增強管理的遇見性，規(guī)避風(fēng)險，3.有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，4有利于控制工作的開展。（三）計劃的類型：1.按計劃的形式分：A宗旨（組織是干什么的），B目標(biāo)（具體規(guī)定了組織及其各個部門在一定時期要達(dá)到的具體成果），C戰(zhàn)略（為實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)而采取的總計劃），D政策（是組織對成員做出決策或處理問題所遵循的行動方針的一般規(guī)定。它賦予管理者酬酢決定的自由，政策的制定和執(zhí)行應(yīng)保持連續(xù)性和完整性），E.程序（規(guī)定了一個具體問題應(yīng)該按照怎樣的時間順序來進(jìn)行處理。是一種工作步驟，程序是一系列規(guī)則的總和。）F規(guī)則（是在執(zhí)行程序中每一個步驟的工作時遵循的原則和規(guī)定。規(guī)則也是一種計劃，是一種最簡單的計劃。規(guī)則和程序就其實質(zhì)而言，旨在擬制思考），J預(yù)算（是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書）。2.按計劃的限期分：長期計劃，中期計劃，短期計劃。3.按計劃的性質(zhì)分：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃。（四）計劃制定的程序：評估機會、確定目標(biāo)、確定前提條件、擬定可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬定輔助計劃、編制預(yù)算。（五）計劃工作的原理：1.限定因素原理，妨礙目標(biāo)得以實現(xiàn)的因素，2.許諾原理，任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。3.靈活性原理，計劃工作必須具有靈活性，當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必花費太大的代價。4改變航道原理，計劃總目標(biāo)不變，但實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程可以因情況的變化時改變。靈活性原理是計劃本身有適應(yīng)性，改變航道原理是使計劃的執(zhí)行過程具體應(yīng)變能力。戰(zhàn)略計劃在整個組織的計劃工作中起著重要作用。戰(zhàn)略計劃：是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的全局的、較長時期發(fā)展方向和尋求組織在環(huán)境中地位的重大計劃。戰(zhàn)略計劃過程又叫戰(zhàn)略管理過程，其主要內(nèi)容有：愿景和使命的陳述與戰(zhàn)略目的的制定，戰(zhàn)略定位即在外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究基礎(chǔ)上，確定組織在行業(yè)中的地位，戰(zhàn)略選擇即選擇合適的發(fā)展途徑，戰(zhàn)略計劃的實施即通過制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施。（一）戰(zhàn)略計劃的重要性：1.是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各種活動的總體指導(dǎo)思想，2.能促進(jìn)決策者從全局出發(fā)，高瞻遠(yuǎn)矚地考慮問題。尤其要考慮逆境下應(yīng)當(dāng)采取什么行動。3.可以減輕甚至消除出乎預(yù)料的市場波動或事件對企業(yè)造成的問題，避免在此情況下可能出現(xiàn)的大的波動。戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別：1.戰(zhàn)略計劃是一種可以改變組織性質(zhì)的重點計劃，2.戰(zhàn)略計劃的制定通常由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人參與，而長期計劃卻是由各層管理人員參與，3.戰(zhàn)略計劃著眼是外部環(huán)境的改變，長期計劃著眼點是組織本身。（二）戰(zhàn)略計劃過程：1.愿景與使命，2.目標(biāo)，3.戰(zhàn)略環(huán)境分析，4.戰(zhàn)略選擇，5.戰(zhàn)略計劃的實施。戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析外部環(huán)境和分析內(nèi)部條件（組織機構(gòu)分析與組織文化分析及資源條件分析）戰(zhàn)略選擇是要確定組織應(yīng)采取的戰(zhàn)略類型，包括三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。目標(biāo)五要素是：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)性、時限性（SMART）。目標(biāo)管理即由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)，在工作中進(jìn)行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標(biāo)。1954年美國的德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)：人本主義與效率主義二者的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點：員工參與管理、以自我管理為中心，強調(diào)自我評價、重視成果。目標(biāo)管理的程序：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開，目標(biāo)實施，目標(biāo)成功評價。目標(biāo)管理的意義：方向標(biāo)，助推器，調(diào)控閥，刻度尺。（二）滾動計劃法及特點：是一種定期修訂未來計劃的方法。按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐步向前移動的一種計劃方法。其特點是：分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗，長短期計劃緊密結(jié)合。滾動計劃法的優(yōu)點：把計劃期內(nèi)各階段以下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補償，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。（三）甘特圖：1917年由亨利.甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。其特點是：簡單、醒目與便于編制。應(yīng)用范圍主要是項目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)。第七章組織組織與群體不同，是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)通過分工協(xié)作及建立權(quán)力與責(zé)任制度而構(gòu)成的結(jié)構(gòu)，它有不同的分類。（一）組織及特征：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機整體（靜態(tài)組織、動態(tài)組織）。其特征是具有明確的目標(biāo)，擁有資源，具有一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。（二）組織分類：1.按組織規(guī)模大小分：大、中、小型組織。2.按組織性質(zhì)分：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、群眾、宗教組織。3.按組織特性分：有械式、有機式組織。4.按組織目標(biāo)分：營利性、非營利性、公共組織。5.按有意建立還是自發(fā)形成分：正式與非正式組織。6.按組織形態(tài)分：實體與虛擬組織。非正式組織：具有滿足員工需要、形成融洽的合作關(guān)系、促進(jìn)正式組織發(fā)展的積極作用，也具有與正式組織目標(biāo)不一致、束縛個人發(fā)展、影響組織變革的消極作用。（三）組織的作用：工作任務(wù)清晰化，資源分配統(tǒng)籌化，工作內(nèi)容專業(yè)化，工作銜接無縫化。（四）組織的目標(biāo)：實現(xiàn)組織的效率與效益，積聚組織成員的士氣，使組織持續(xù)發(fā)展。組織設(shè)計就是根據(jù)組織目標(biāo)對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行的籌劃和考慮。（一）組織設(shè)計的含義：根據(jù)任務(wù)和目標(biāo)的要求，進(jìn)行職能與職務(wù)的分析，設(shè)計組織機構(gòu)。進(jìn)行部門設(shè)計和層次設(shè)計，劃分各機構(gòu)間的上下左右關(guān)系，職責(zé)權(quán)限和分工協(xié)作范圍，建立機構(gòu)間的工作流程和溝通渠道。制定一定的政策方針和措施使機構(gòu)有序運轉(zhuǎn)。（二）組織設(shè)計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)（單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)）、規(guī)模、發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)模化、精細(xì)）。戰(zhàn)略在兩方面影響組織機構(gòu)：1.不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計。2.戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織重點相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。組織設(shè)計的原則：目標(biāo)統(tǒng)一原則，專業(yè)化分工原則，統(tǒng)一指揮原則，責(zé)權(quán)對等原則，有效管理幅度原則，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則，穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合元雜，精簡高校原則。（三）組織設(shè)計的部門化：根據(jù)專業(yè)化原則把性質(zhì)類似或有密切關(guān)系的活動計劃分在同一部門內(nèi)，以提高工作效率。組織設(shè)計部門的劃分：按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按地區(qū)劃分、按顧客劃分、按流程劃分。按職能劃分部門的優(yōu)缺點：1）可以有效地利用資源以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，2）符合專業(yè)化原則，3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”，適應(yīng)性差，不利于培養(yǎng)綜合管理者（在穩(wěn)定的技術(shù)和環(huán)境下比較有效）。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)缺點：1）有利與深入研究各業(yè)務(wù)的特點，提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加產(chǎn)品功能，有利于業(yè)務(wù)的改進(jìn)，更好地滿足顧客需要。2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)，3）便于對績效的測評，4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點：可能造成機構(gòu)重疊，部門的本位主義，需要更多具有全面管理能力的人。（適合環(huán)境多變的情況）按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點：1）針對性強、能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。2）便于對績效的測評。3）地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)。4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點：可能造成某些活動的重復(fù)、機構(gòu)重疊，地區(qū)間相互協(xié)調(diào)困難，需要更多具有全面管理能力的人。（適合地區(qū)差異明顯，環(huán)境多變的情況）按顧客劃分部門的優(yōu)缺點：有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務(wù)更到位。其缺點是：可能使企業(yè)的某些資源不能充分利用，忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，有些變化難以適應(yīng)。按流程劃分部門的優(yōu)缺點：符合專業(yè)化原則，能有效利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化員工培訓(xùn)，同時部門間的關(guān)系清晰，責(zé)任明確。其缺點是：不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才，各部門都對本過程或環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和質(zhì)量負(fù)責(zé)而不對最后的成果負(fù)責(zé)。一個部門發(fā)生問題將直接影響整個組織目標(biāo)的完成，同時需要部門間的緊密協(xié)調(diào)和高層的嚴(yán)格控制。（四）組織設(shè)計的層級化：1.管理層次：指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。2.管理幅度：指一個管理者有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。3.管理層次與管理幅度（垂直結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)）。垂直結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：1）可以嚴(yán)密監(jiān)督控制，2）能體現(xiàn)上級意圖。3）組織的穩(wěn)定性高。其缺點：妨礙下屬主動性的發(fā)揮，增加管理費用，信息傳遞渠道長，管理效率低。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，2）信息縱向流通快，管理費用低。3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺點：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，易失控，管理幅度的增大，造成了同級溝通困難。格拉丘納斯：管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。影響管理幅度的因素：管理人員的素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的素質(zhì)，管理工作的復(fù)雜程度，管理的規(guī)范性，溝通和聯(lián)絡(luò)技術(shù)，授權(quán)的程度，空間距離的遠(yuǎn)近，外部環(huán)境。職權(quán)：是組織設(shè)計中賦予某一管理職位的權(quán)力。包括三層含義：職權(quán)的來源是組織。它是組織授予的，職權(quán)的基礎(chǔ)是職位，獲得職權(quán)必獲得職位，職權(quán)是以履行職責(zé)為前提的，職權(quán)的大小取決于職責(zé)范圍的大小。職權(quán)的分類：1.直線職權(quán)，即按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發(fā)布命令和進(jìn)行指揮的權(quán)力。2.參謀職權(quán)：是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。是承擔(dān)參謀職能的人所擁有的職權(quán)。3.職能職權(quán)：根據(jù)高層管理者授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。集權(quán)及優(yōu)缺點：職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。優(yōu)點：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。缺點：限制了下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使領(lǐng)導(dǎo)過多地關(guān)注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應(yīng)性，易于僵化。分權(quán)及優(yōu)缺點：職權(quán)的分散化，是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應(yīng)性。其缺點：不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導(dǎo)致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，易于分散和各自為政。影響集權(quán)與分權(quán)程序的因素：決策的代價，政策一致性的愿望，組織的規(guī)模和經(jīng)營特點，管理人員的性格素質(zhì)，控制技術(shù)、組織的歷史和文化，組織變革的速度，環(huán)境的變化。授權(quán)：指上層管理人員將適當(dāng)?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責(zé)范圍內(nèi)做出決定和支配資源。授權(quán)的必要性：管理寬度的原因，經(jīng)濟(jì)、效率的原因、知識限制的原因，培養(yǎng)管理人才的原因。授權(quán)的要求：明確職責(zé)，根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)，授權(quán)對象適合，有順暢的溝通渠道，有適當(dāng)?shù)目刂啤＝M織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)有下面幾種典型的類型：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、委員會制、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。（一）直線制及優(yōu)缺點：指高層領(lǐng)導(dǎo)不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不單獨設(shè)職能機構(gòu)，實行上下垂直領(lǐng)導(dǎo)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡單、明確，機構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點：領(lǐng)導(dǎo)須通曉各種知識和業(yè)務(wù)，親自處理各種具體工作，負(fù)擔(dān)過重，無暇顧及長遠(yuǎn)的重大問題，在組織規(guī)模擴(kuò)大時無力應(yīng)付，管理方式簡單粗放。（只使用于簡單的小型組織）（二）直線職能制及優(yōu)缺點：以直線領(lǐng)導(dǎo)為主，同時輔以職能部門的參謀作用的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：分工細(xì)致，任務(wù)明確，有較高的效率，穩(wěn)定性較高，保證集中統(tǒng)一指揮，可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：各部門缺乏全局觀點，不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，分工較細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。（適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織）（三）事業(yè)部制及優(yōu)缺點：（又稱斯隆模型、聯(lián)邦分權(quán)制）。是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織機構(gòu)形式。其優(yōu)點：專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的有機結(jié)合。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮戰(zhàn)略性決策，強化決策機構(gòu)。每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權(quán)單位，有利于調(diào)動其積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。其缺點：集權(quán)與分權(quán)敏感，容易使各事業(yè)部門只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益?？偣九c事業(yè)部都設(shè)置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)相對重疊，管理人員過多。對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高，總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。（適合環(huán)境比較復(fù)雜，從事多文化經(jīng)營的、較大規(guī)模的組織）事業(yè)部制一般做法：總公司稱為投資決策中心。保留重大人事決策、預(yù)算控制、戰(zhàn)略決策等權(quán)力，主要利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制，在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，他們都是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。（四）矩陣制及優(yōu)缺點：（又稱規(guī)劃—目標(biāo)機構(gòu)制），在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的矩陣制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：將集權(quán)與分權(quán)，縱向與橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率，靈活機動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強。促進(jìn)各種專業(yè)人員相互溝通、相互幫助、培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點：成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責(zé)任心，違背統(tǒng)一指揮原則，小組織成員無所適從。（適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織）（五）委員會制及優(yōu)缺點：由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。其特點：1）可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤，2）少數(shù)服從多數(shù)，防止個人濫用權(quán)力。3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)，4）有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。其缺點：耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決。手某人或少數(shù)人主導(dǎo)。從眾觀現(xiàn)象或折中調(diào)和。責(zé)任模糊，集體負(fù)責(zé)時導(dǎo)致大家都不負(fù)責(zé)。委員會制設(shè)立的目的：集思廣益，提高決策的正確性。集體決策，防止個別人或個別部門權(quán)限過大，濫用權(quán)力。加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。設(shè)立委員會制需要注意的問題是：審慎使用委員會，選擇合格的委員會成員，委員會的規(guī)模要事宜，發(fā)揮委員會主席的作用，提高委員會的運營效率。（六）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)及優(yōu)缺點：指整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的團(tuán)隊組成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：每個成員都明確團(tuán)隊的工作并為之負(fù)責(zé)，具有較大的適應(yīng)性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息。協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊能夠給顧客提供更卓越的服務(wù)。其缺點：小組的領(lǐng)導(dǎo)人如果不提出明確要求，團(tuán)隊就缺乏明確性。穩(wěn)定性差，團(tuán)隊必須持續(xù)不斷地注意管理。團(tuán)隊成員雖然了解共同任務(wù)，但不一定對自己的具體任務(wù)非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)適合于組織中具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的某些重要任務(wù)，或者任務(wù)是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)適合兩種情況：小型組織（以團(tuán)隊作為整個組織形式），大型組織（以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為正規(guī)化結(jié)構(gòu)的補充，以彌補正規(guī)化結(jié)構(gòu)的僵化和刻板）。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的特點：具有共同的目標(biāo)，與組織目標(biāo)密切相關(guān)。具有自主決策權(quán)，要承擔(dān)活動的全部責(zé)任。團(tuán)隊中每個成員都是多面手，團(tuán)隊中有分工，但更強調(diào)合作，是相互作用的群體。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)對顧客的響應(yīng)速度更快，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率更高。第八章人員配備人員配備的主要任務(wù)是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。（一）人員配備的概念:是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)對人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，保證組織活動的正常進(jìn)行。人員配備的主要任務(wù)：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。（二）人員配備的特點：1）人員配備以組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)。2）人員配備是以人為中心的管理。3）人員配備是管理最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。（三）人員配備的過程：1）人力資源計劃（步驟包括評估現(xiàn)有的人力資源，評估未來所需要的人力資源，制定一套相應(yīng)的方案，以確保未來人力資源供需的匹配）。2）工作分析與職位設(shè)計（編制成崗位說明書，具體明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點、任職人員資格等，并能為工作評價、人員招聘、績效考核、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)）。3）招聘與甄選。4）培訓(xùn)與發(fā)展。5）績效考核。6）獎勵與懲罰、調(diào)職。（四）人員配備的原則：因事?lián)袢耍虿攀褂?、動態(tài)平衡。主要涉及人員的招聘、甄選、培訓(xùn)與績效考核四個方面的內(nèi)容。（一）招聘：是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。招聘管理人員的標(biāo)準(zhǔn)：1）與組織文化相適應(yīng)，2）德才兼?zhèn)洹?）決策能力。4）溝通與合作的技能。5）創(chuàng)新精神。招聘的方式：外部招聘與內(nèi)部招聘。外部招聘的優(yōu)缺點：來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。可以平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾。人才現(xiàn)成、可節(jié)省培訓(xùn)費用。缺點：進(jìn)入角色慢、缺乏人事基礎(chǔ)。對求職者無法深入了解。影響內(nèi)部員工的工作積極性。外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。內(nèi)部提升的優(yōu)缺點：了解全面、準(zhǔn)確性高?？晒奈枋繗?、激勵員工、增強員工對組織的忠誠。有利于迅速開展工作。使組織培訓(xùn)投資得到回報。招聘費用低。缺點：來源局限、水平有限。近親繁殖。內(nèi)部競爭、引起同事不滿。招聘的程序：招聘計劃階段，尋求候選人，候選人甄選，選定錄用，檢查評估。（二）甄選：指綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科的理論、方法和技術(shù)，對應(yīng)聘者的任職資格、工作勝任程度等進(jìn)行測量和評價到錄用的過程。甄選的主要方法：1）申請表分析，2）資格審查，3）測試、面試及情景模擬。甄選的程序：初選、筆試、面試（結(jié)構(gòu)化面試、標(biāo)準(zhǔn)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核實、人員錄用的過程。結(jié)構(gòu)化面試：是根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，運用特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。（三）培訓(xùn)：是組織為改善內(nèi)部員工的價值觀、工作能力】工作行為和工作績效而進(jìn)行的有計劃的有針對性的學(xué)習(xí)活動和過程。培訓(xùn)的目標(biāo)：1）掌握新的知識和技能。2）發(fā)展各方面的能力。3）形成統(tǒng)一的價值觀。4）增強員工之間的信息交流。培訓(xùn)的方式：崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)的主要目標(biāo)（職前引導(dǎo)）：使員工學(xué)習(xí)和掌握基本的工作方法和程序，幫助員工建立工作中的合作關(guān)系，使員工盡快調(diào)整自我，盡早適應(yīng)工作環(huán)境。在職培訓(xùn)的特點：與工作直接相聯(lián)系，受訓(xùn)者置身于實際工作之中，邊工作、邊學(xué)習(xí)、邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。工作輪換和實習(xí)是兩種常見的在職培訓(xùn)。設(shè)置助力職務(wù)和臨時職務(wù)代理。脫產(chǎn)培訓(xùn)的優(yōu)缺點（離職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)）：比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度，培訓(xùn)效果好，尤其適用與管理領(lǐng)域和專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)。缺點：會在短期內(nèi)影響工作、培訓(xùn)成本也較高。脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法：有課堂講授法、視聽教學(xué)法和模擬演練法。另外，基于計算機和網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)不斷得到廣泛采用。（四）績效考核：是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組織的工作及業(yè)績的一種正式制度?？冃Э己说囊饬x：1）為決策提供重要的參考依據(jù)，2）為組織發(fā)展提供了重要的支持。3）為確定員工的工作報酬提供依據(jù)。4）為人事調(diào)整提供依據(jù)。5）為培訓(xùn)提供依據(jù)。績效考核的程序：確定績效考核目標(biāo)并確定考評內(nèi)容。確定考評責(zé)任。評價業(yè)績?？荚u結(jié)果的反饋和備案?？冃Э己说姆椒ǎ簜€人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法?，F(xiàn)代的績效考核多采用目標(biāo)管理法。360反饋。第九章組織變革組織一經(jīng)確定并不是一成不變的，由于受各種因素的影響，組織需要進(jìn)行變革以適應(yīng)發(fā)展的需要。組織變革：是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行的調(diào)整、改革和適應(yīng)的過程。組織變革的動因：1）外部動因：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變、全球化。2）內(nèi)部動因：戰(zhàn)略的調(diào)整、設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化、員工受教育程度的提高、組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大，原來的組織結(jié)構(gòu)變得不適應(yīng)。組織變革的目標(biāo)：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容：1）人員變革（工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為，重點是組織成員間在權(quán)力與利益等資源的重新分配），2）機構(gòu)變革（組織設(shè)計、權(quán)力分配、分工與協(xié)調(diào)），3）技術(shù)變革、4）組織文化變革（核心是確立新的價值觀取代舊的落伍的價值觀、往往難度最大、時間最長）。組織變革的過程：1）.解凍（主要任務(wù)：發(fā)現(xiàn)變革動力、營造變革氣氛、描繪變革藍(lán)圖、明確目標(biāo)方向、形成變革方案），2）變革（養(yǎng)成新習(xí)慣、進(jìn)入新狀態(tài)，分實驗和推廣倆個步驟），3）再凍結(jié)（鞏固新習(xí)慣，強化新成果）。組織變革的阻力：1）對不確定性的恐懼，2）對可能失去利益和權(quán)利的恐懼，3）保守的組織文化，缺乏競爭的市場環(huán)境。當(dāng)代組織變革的新舉措：開誠布公地與員工溝通，讓員工參與到變革當(dāng)中，利用成功的變革模式，減少不確定性（減少謠言），談判（滿足一些人的利益、必要的妥協(xié)）。變革：是破舊立新的過程，有效的組織變革是一個增強變革動力和消除阻力的過程。組織變革是由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的，在整個過程中均會存在阻力。當(dāng)代組織變革阻力的方法（措施）：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織運行柔性化、組織協(xié)作團(tuán)隊化、大企業(yè)內(nèi)部的“小企業(yè)化經(jīng)營”第十章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，領(lǐng)導(dǎo)有自身的要素與特征。領(lǐng)導(dǎo)：是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)者的作用：協(xié)調(diào)作用、指揮作用、獎勵作用領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源：來源于組織、來源于領(lǐng)導(dǎo)者個人（法定權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán)、專長權(quán)、個人影響權(quán)）。個人影響權(quán)：是真正取得正式權(quán)利的客觀基礎(chǔ)，又是加強正式權(quán)利的重要條件。獎賞權(quán)：指決定提供報酬、獎賞的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)活動的基本要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動的基本特征：權(quán)力、責(zé)任、服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)活動就是權(quán)力、責(zé)任、服務(wù)三統(tǒng)一，權(quán)力是手段，責(zé)任是內(nèi)容，服務(wù)是核心。管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同：首先，從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上，但更多是建立在個人影響力、專長以及模范作用等基礎(chǔ)之上。其次，從功能特征上講，管理強調(diào)計劃、組織、控制和解決問題，是整合各種資源，借助各種手段來達(dá)到既定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人，通常關(guān)注意義和價值以及所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。最后，從作用上講，管理比較注重細(xì)節(jié)，手段、技術(shù)、過程，追求條理、程序和規(guī)范性。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、價值、潛能、激勵和發(fā)展，側(cè)重人為目的、結(jié)果和藝術(shù)，追求創(chuàng)新、變革、突破。領(lǐng)導(dǎo)理論主要是研究什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是有效的，由于研究角度不同，形成了不同的觀點。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的心理、性格、知識、能力等特征，試圖探討一種有效的領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)。（創(chuàng)始人：阿爾波特，代表人物：斯托格迪爾、吉伯和穆恩）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論包括：1）斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個人因素，2）吉普的天才領(lǐng)導(dǎo)者特點論，3）鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論，4）吉賽利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論。人性假設(shè)理論：強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為與管理方式是建立在對人性的不同認(rèn)識基礎(chǔ)上的。人性的四種假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)。、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：最早由亞當(dāng).斯密在《國富論》中描述，泰勒進(jìn)一步落實，即“胡蘿卜加大棒“的管理方法。經(jīng)濟(jì)因素引發(fā)工作動機，缺乏理性、不能克制自己。社會人假設(shè)：梅奧在“霍桑試驗”中提出，影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)外、還有社會、心里因素，士氣、人際關(guān)系，家庭和社會生活。自我實現(xiàn)人假設(shè)：馬斯洛在“需要層次論”中最早提出，人一般是勤奮的，能夠自我激勵和自我管理，要求進(jìn)步，強調(diào)創(chuàng)造良好工作環(huán)境，把人作為寶貴資源，使員工能力充分發(fā)揮。復(fù)雜人假設(shè)：人很復(fù)雜，需求多樣，且不斷變化，強調(diào)管理者要能夠鑒別情景、分析差異、診斷問題。X理論與Y理論：美國心理學(xué)家麥格雷戈于20世紀(jì)60年代提出。X理論的假設(shè)：認(rèn)為人們有消極的工作源動力（懶惰、不關(guān)心集體、缺少進(jìn)取心、持這種假設(shè)的管理者會趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減少員工對工作的消極性）。Y理論的假設(shè)：認(rèn)為人們有積極的工作源動力（人有上進(jìn)心，愿意接受工作，具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力。持這種假設(shè)的管理者會趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)員工對工作的積極性）。超Y理論：（約翰.莫爾斯和杰伊.洛希于1970年提出）。1）人的需要多種多樣，且不斷變化。2）同一時間內(nèi)有各種需要和動機。3）隨著發(fā)展不斷產(chǎn)生新的需要和動機。4）不同部門、單位產(chǎn)生不同的需要。5）對不同的管理方式有不同的反應(yīng)（要求管理者觀察員工的個別差異，具體分析，因人而異采取靈活多變的管理方法）。領(lǐng)導(dǎo)方式：是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使權(quán)力過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為方式或領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)方式理論:勒溫的三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一理論、密執(zhí)安大學(xué)的雙中心論、俄亥俄州大學(xué)四分圖論、管理方格論。勒溫的三種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨載式領(lǐng)導(dǎo)---權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個人手中，民主式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力定位于群體，放任式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力定位于每個職工手中。領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施密特《哈佛商業(yè)評論》）：從經(jīng)理的自由領(lǐng)域到下屬的自由領(lǐng)域之間列舉了七種代表行的模式。密執(zhí)安大學(xué)的雙中心論（R.李克特1947年提出）：主要探尋群體效率與領(lǐng)導(dǎo)者行為之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向兩個維度。前者重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬；后者強調(diào)技術(shù)，關(guān)心任務(wù)的完成的完成情況，視成員為達(dá)到目標(biāo)的工具。研究發(fā)現(xiàn)：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度呈正相關(guān)。而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。俄亥俄州大學(xué)四分圖論（1945年）：試圖找出領(lǐng)導(dǎo)的有效性與哪些行為因素有關(guān)?！白ソM織”和“關(guān)心人”兩種傾向，前者以工作為中心，后者以人際關(guān)系為中心。雙高的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，常規(guī)性工作外外。管理方格論（羅伯特.布萊克和簡.莫頓于1964年提出）：1：1型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)方式。9.1型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式。1.9型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)方式。5.5型：中間型領(lǐng)導(dǎo)方式。9.9型：團(tuán)隊型管理或戰(zhàn)斗集體型管理。認(rèn)為：9.9型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀分析組織內(nèi)外情況，及自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，盡力轉(zhuǎn)化為9.9型，以求最高的效率。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：菲德勒模式、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。菲德勒模式的結(jié)論：（美國管理學(xué)者費雷德.菲德勒）：1）以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，在對領(lǐng)導(dǎo)者非常有利或非常不利的組織環(huán)境中，能取得最好的成績。2）以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，在中等有利程度的組織環(huán)境中，能取得最好的成績。三個工作環(huán)境因素影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性：上下級關(guān)系、工作結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(赫西和布蘭查德等提出)：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效是由工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度三個因素決定。（1）命令型：高工作、低關(guān)系、使用于成熟度低的下屬（M1）.采用單向溝通方式，明確和任務(wù)和規(guī)程。（2）說服型：高工作、高關(guān)系，適用于較不成熟的下屬（M2）。采用雙向溝通信息的方式，增強意愿，加強自我控制。（3）參與型：低工作，高關(guān)系，適用于比較成熟的下屬（M3）.不樂意接受過多的指示和約束，采用雙向溝通和悉心傾聽的方式，支持下屬發(fā)揮才能。（4）授權(quán)型：低工作、低關(guān)系，適用于高度成熟的下屬（M4）。有承擔(dān)工作責(zé)任的能力、意愿和自信心。領(lǐng)導(dǎo)只需監(jiān)督，授權(quán)下屬，自行決定。有效的領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者要靈活、創(chuàng)造性地因時、因事、因地制宜。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)概述：屬于方法論范疇，是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、才能、知識、膽略等的綜合反映，是在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)的一種非模式化、富有創(chuàng)造性的才能與技巧。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點：靈活性、創(chuàng)造性、隨機性、綜合性。提高工作效率的藝術(shù)：1）恪守職責(zé)，格盡其能，凡事不能包攬，不干預(yù)下一層次的事，不顛倒工作的主次。2）任何工作都要問三個能不能（能不能取消它，能不能與別的工作合并，能不能用簡便的東西代替）。3）總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，4）善于運籌時間（要事先辦）知人善任的藝術(shù)：知人、用人。知人：明確知人的原則（全面、歷史、發(fā)展、實踐中關(guān)鍵時刻）。掌握知人的基本技巧與方法。知才要有慧眼，善于發(fā)現(xiàn)人才。用人：明確用人的原則（德才兼?zhèn)?、量才任職、授?quán)、晉升），掌握用人的技巧與藝術(shù)（揚長避短，用其所長、用人不疑，疑人不用，五湖四海，寬以待人、提攜新人，用當(dāng)其時）。用人的禁忌（任人為親、對人才求全責(zé)備、武大郎的“心態(tài)”、在人才使用上要注意合理搭配，切切忌伏龍鳳雛一把抓）。授權(quán)的藝術(shù)：因事?lián)袢?，視能授?quán)（根本準(zhǔn)則）、權(quán)責(zé)同授，交代明確，逐級授權(quán)，不授權(quán)里之外之權(quán)，授權(quán)要有度，授權(quán)形式要合理，授權(quán)后要放手，要掌握有效的控制方法。協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)：爭取處理上下級關(guān)系、正確處理同級關(guān)系、正確處理領(lǐng)導(dǎo)者與群眾的關(guān)系。第十一章激勵激勵是調(diào)動人的積極性的過程激勵的概念：是指激發(fā)人的需要與動機，引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。（物質(zhì)需要、精神需要。了解人的需要是對其在工作中的行為激勵和引導(dǎo)的前提。動機：是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。是行為產(chǎn)生的內(nèi)在的直接原因。激勵的基本過程：需要產(chǎn)生動機，動機導(dǎo)致行為，達(dá)成目標(biāo)，這是人類行為的共同特征。激勵的目的與作用：是提高員工的積極性，積極性的高低是通過員工的行為探知的。（如何衡量積極性：干勁、責(zé)任心、主動性、創(chuàng)造性）。人的生產(chǎn)力的高低在很大程度上取決于他們的積極性。激勵理論包括：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論包括：需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論。過程型激勵理論包括：期望理論、公平理論行為改造型激勵理論包括：強化理論、歸因理論。內(nèi)容型激勵理論（馬斯洛1943年《人的動機理論》）：1）人需要生存，他的需要能夠影響他的行為。2）需要按重要性和層次性排一定的次序。3）當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。雙因素理論（又稱激勵—保健因素理論，弗雷德里克.赫茨伯格）：保健因素的滿足可以預(yù)防人們的不滿而不具有激勵作用。成就需要理論：（又稱后天需要理論，大衛(wèi).麥克萊蘭提出）成就需要、權(quán)力需要、社交需要。具有高成就需要的人對企業(yè)和國家都起著重要作用。越多越好。期望理論：（1964年弗魯姆提出）激勵作用取決于激勵因素所能實現(xiàn)的可能性（或期望）的大小和對其本人的效價大小。M=V*E(M表示激勵；V表示效價；E表示期望值)要獲得較大的激勵，從兩方面入手：一是要弄清楚索要做的事情對員工的重要性；二是要弄明白做該事情成功的可能性有多大。公平理論（亞當(dāng)斯）：主要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。認(rèn)為：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較，如果感覺自己的比率與他人相同則為公平狀態(tài)，否則就會感到不公平。公式：個人所得的報酬/個人貢獻(xiàn)=他人所得的報酬/他人的貢獻(xiàn)。公平理論的啟示：首先，管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理；其次管理者應(yīng)注意橫向比較，以免員工感到不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性；最后，公平與否也源于個人的感覺，人們往往高估別人的報酬、低估別人的貢獻(xiàn)，感覺的錯誤，容易產(chǎn)生不平衡的心態(tài)。強化理論（斯金納提出）：指出一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。強化的種類：正強化（獎勵正確的行為）、負(fù)強化（預(yù)先告知不正確的行為），以減少和消弱不希望的行為、懲罰（對發(fā)生后的消極行為的一種否定）、自然消退（又稱衰減，取消正強化，不予理睬，使其自然消退）。強化理論的行為原則：目標(biāo)原則、小步子原則、及時反饋原則、正負(fù)強化組合原則。歸因理論（海德首先提出，羅斯等人加以發(fā)展）：認(rèn)為：人們對過去的成功與失敗，一般會有四種歸因：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性進(jìn)一步分類：1）從內(nèi)外因方面看，努力和能力屬于內(nèi)因，任務(wù)難度和機遇屬于外因。2）從穩(wěn)定性方面看，能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定性因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定性因素。3）從可控性方面看，努力是可控因素，任務(wù)難度和機遇是個人不能控制的，能力部分可控。激勵的原則：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、差異化與多樣化相結(jié)合、公平與公正。激勵的方法：物質(zhì)利益激勵、目標(biāo)激勵、任務(wù)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵、榮譽激勵、組織激勵、制度激勵、環(huán)境激勵、危機激勵、信息激勵。第十二章溝通溝通：從管理角度講，溝通是為了完成設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通具備三個條件：要有明確的目標(biāo)、達(dá)成共同的協(xié)議、溝通信息、思想和情感。溝通的必要性：上下級信息、政令暢通；組織部門間能夠協(xié)調(diào)配合。個人間能夠了解合作；便于組織了解顧客需求、市場變化。溝通的要素：信源、信息內(nèi)容、新宿、信道溝通的特點：心理因素對溝通的影響很大，溝通既是信息傳遞過程，又是情感交流過程，溝通主要以語言為載體，在人際溝通過程中會出現(xiàn)溝通障礙。溝通的作用：溝通是保證決策科學(xué)的基本前提，溝通是改善人際關(guān)系的基本手段，溝通是改變員工行為的重要方法，溝通是適應(yīng)外部環(huán)境的重要途徑。溝通的原則：尊重原則、相容原則、理解原則溝通的過程：信息的發(fā)出、信息的傳遞、信息的接收、信息的反饋、噪音。溝通的基本類型：語言溝通與非語言溝通、正式溝通與非正式溝通、下行溝通、上行溝通與平行溝通、單向溝通與雙向溝通、溝通網(wǎng)絡(luò)。語言溝通方式：口頭、書面和電子媒介溝通?？陬^溝通的優(yōu)缺點：用途廣泛、比較靈活，信息量大，速度快，信息會在最短時間里被傳送，并在最短時間得到對方的反饋。缺點：信息失真率大，不能同時與多人雙向溝通，受個人情緒影響較大，有的時候反饋和核實也比較困難。書面溝通的優(yōu)缺點：比較規(guī)范、信息傳遞準(zhǔn)確度高、傳遞范圍廣、有據(jù)可查、便于長期保存。缺點是：耗費更多的時間，缺乏及時反饋。電子媒介溝通的優(yōu)缺點：主要特點和優(yōu)勢：是可以將大量信息以較低成本快速地進(jìn)行遠(yuǎn)距離傳送。缺點：有時手段受技術(shù)因素影響較大，很多交流需要技術(shù)成本來支持，需要具有一定的專業(yè)知識、操作技能才能進(jìn)行。正式溝通及其優(yōu)缺點：正式溝通是按照職責(zé)設(shè)計中事先規(guī)定好的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的路徑、方向、媒體等進(jìn)行的信息溝通（往來信函、文件、召開會議、法令、規(guī)章、公告）。優(yōu)點：正規(guī)、嚴(yán)肅、富有權(quán)威性、容易保持溝通信息的準(zhǔn)確性及保密性。缺點：對組織機構(gòu)依賴性較強，缺乏靈活性，溝通形式刻板，信息傳播范圍受限制，傳播速度較慢。平行溝通的優(yōu)缺點：使辦事程序和手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。使組織各個部門之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，客服本位主義傾向。增加職工之間的互諒互讓，培養(yǎng)友誼，滿足成員的社會需要，使成員提高工作興趣，改善工作態(tài)度。缺點：頭緒過多、信息量大、易于造成混亂；也有可能成為職工發(fā)牢騷、傳播小道消息的途徑，造成渙散組織士氣的消極影響。溝通網(wǎng)絡(luò)：是指一群人簡歷和保持聯(lián)系，以便相互溝通的一種形式。溝通網(wǎng)絡(luò)的五種形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤ā⑤喪綔贤?、Y式溝通、環(huán)式溝通、全通道溝通鏈?zhǔn)綔贤皟?yōu)缺點：（又稱直線型溝通）：指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的收信者，緩緩銜接，形成信息溝通的鏈條，屬于控制型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：傳遞信息的速度最快，解決簡單問題的時效最高。缺點：信息容易失真，平均滿意度有較大的差距，溝通面狹窄，不利于形成群體意見。輪式溝通及優(yōu)缺點：（又稱輻射型溝通）信息經(jīng)由中心人物而面向周圍多線傳遞的，其結(jié)構(gòu)形狀因為像輪盤而得名。屬于控制型溝通網(wǎng)絡(luò)，只有一個成員是各種信息的匯集點與溝通中心。優(yōu)點：集中化程度高，解決問題的速度快，解決問題的精度高，處于中心地位的人的滿足程度較高。缺點：溝通渠道少，平行溝通不足，不利于提高士氣，成員評價滿足度低，易滋生專制交流網(wǎng)絡(luò)。Y式溝通及優(yōu)缺點：是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，實際上是鏈?zhǔn)?、輪式的結(jié)合。處于溝通中心的人員擁有信息且具有權(quán)威和滿足感。優(yōu)點：網(wǎng)絡(luò)集中化程度高、較有組織性，信息傳遞速度快，組織控制較嚴(yán)格。缺點：增加了中間環(huán)節(jié)、容易導(dǎo)致信息扭曲或失真。缺乏橫向溝通，成員滿意度較低，影響成員士氣，阻礙組織效率。環(huán)式溝通及其優(yōu)缺點：（又稱圓周式溝通）：類似閉合的鏈?zhǔn)綔贤?，屬于封閉式控制結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：組織內(nèi)民主氣氛較濃，團(tuán)體的成員具有一定的滿意度，適于創(chuàng)造高昂的士氣。缺點：集中化程度低；信息速度和準(zhǔn)確度難以保證，信息易于分散，往往難以形成中心。全通道式溝通及優(yōu)缺點：是一個全方位開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，溝通渠道多，高度分散，組織內(nèi)的每個成員都能同其他任何人進(jìn)行直接交流，沒有限制，成員平等、發(fā)表意見自由。優(yōu)點：成員評價滿意度高、士氣高昂，利于提升士氣，加強合作。溝通渠道開闊，彌補了環(huán)式難于迅速集中信息的缺陷。缺點：渠道太多易混亂。溝通路線的數(shù)目會限制信息的接收和傳出能力。信息傳遞費時、影響工作的效率。不適用于較大的組織。溝通障礙：是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖收到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。溝通的障礙分為：信息溝通過程的障礙和溝通環(huán)境方面的障礙。信息溝通過程的障礙包括：發(fā)送者方面、信息傳遞過程中的障礙、接收者方面的障礙、反饋過程中的障礙溝通環(huán)境方面的障礙包括：組織結(jié)構(gòu)方面的障礙、組織文化方面的障礙、社會環(huán)境方面的障礙。任何克服溝通障礙：溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性，溝通的內(nèi)容要確切，溝通要有誠意，溝通方式要適合，溝通渠道要拓寬。有效溝通的技巧：1）下行溝通的技巧（一般指令與具體指令、書面指令與口頭指令、正式指令非正式指令）。2）上行溝通的技巧（正確接收有效指令、及時反映情況）。3）非正式溝通的技巧（小道消息）。4）排除信息噪聲干擾的技巧。與人交談的技巧（傾聽、換位思考