(自考教材課程代碼00054)管理學原理(2014年版) 課程教案 白璦崢

管理學原理—2014年版第一章管理與管理學管理活動具有必要性和重要性。管理是組織不可缺少的要素。有組織就需要管理，管理與組織如影隨行。管理的產生：1.管理產生于欲望無限和資源有限性之間矛盾的協(xié)調；2.管理是人類群體活動的產物，人類活動分為兩類即作業(yè)活動和管理活動。管理的必要性：1.從整個社會的發(fā)展來看，管理是社會進步與發(fā)展的物質力量；2.管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件；3.管理活動具有的普通性。管理的概念：管理是對組織的管理，組織是管理的載體；管理是一項有目的的活動，管理的目地是為了實現組織目標；管理是由一系列活動構成；管理是一個追求有效的過程；管理的實質是協(xié)調?？茖W管理之父泰勒：管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。管理的特性：1.管理活動不同于作業(yè)活動（作業(yè)活動是人類為實現自身目的而進行的活動，管理活動是產生于作業(yè)活動并為作業(yè)活動服務的一種活動，是為了確保作業(yè)活動有效進行的手段；兩者之間既有密切聯關，又有明顯區(qū)別，管理活動的范圍更廣，它不僅貫穿于作業(yè)活動的始終，而且包括作業(yè)活動之前的調研、作業(yè)活動之后的經驗教訓總結等，管理活動比作業(yè)活動承擔更多責任，管理人員的本職工作是管理活動而非作業(yè)活動）。2.管理工作既具有科學性又具有藝術性；3.管理的核心是以人為本。管理的基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。管理的職能：是管理者在管理過程中從事的活動。1.計劃是對組織未來活動進行的預先籌劃和安排，2.組織是為了完成計劃而對分工協(xié)作關系所做的整體安排，3.領導是指揮和影響下屬為現實組織目標而努力工作的過程，4.控制是為了保證組織按預定要求運作而進行的一系列監(jiān)督檢查工作。管理有效性是由效率和效果來衡量的。效率是指投入與產出的比值。效果是指目標達成度，涉及活動的結果。效果的具體衡量指標有銷售收入、利潤額、銷售利潤率、成本利潤率、資金利潤率等。管理者作為組織中行使管理職能的人，在組織中承擔不同角色，需要具備不同的技能。管理者的概念：是指在組織中行使管理職能、通過協(xié)調他人的活動以實現組織目標的人。管理者是組織中從事管理工作的人員，是管理活動的籌劃者、執(zhí)行者。管理者的分類：1按管理者所處層次的不同分為高層管理者、中層管理者和基礎管理者；2.按管理者所從事管理工作的領域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。管理者的角色角色就是處于組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務。1.人際關系方面的角色，管理者在處理與人的關系時便扮演這種角色，具體又包括掛名首腦角色、領導者角色和聯絡者角色。2.信息傳遞方面的角色，管理者所在單位的信息中心，她們不斷從內外部獲得各種信息，同時又向內外部傳遞信息。3.決策制定方面的角色，管理者是組織重要的決策者，在決策制定方面承擔重要的角色。管理者的技能管理者應具備三種技能:技術技能、人際技能、概念技能。技術技能：指使用某一專業(yè)領域內的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。人際技能是指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能是指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。有效的管理者與成功的管理者美國組織行為學專家盧森斯對450多位管理者進行研究后，發(fā)現這些管理者都從事以下四種活動，即傳統(tǒng)管理（決策、計劃、控制）；溝通（交流例行信息和處理文書工作）；人力資源管理（激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓）；網絡聯系（社交活動、政治活動和外界交往）管理學是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學，有著自身的特點。管理學的概念管理學是系統(tǒng)研究管理過程的普通規(guī)律、基本原理和一般方法的科學，它是對千百年來人類管理經驗、智慧的高度概括和總結，是人們學習管理的主要途徑。20世紀初的1911年，美國著名的管理實踐者泰勒出版了《科學管理原理》，這部里程碑式的著作問世標志著管理作為一門科學誕生。管理學的特點：1.綜合性，2.不精確性，3.實踐性，4.歷史性，5.發(fā)展性。管理學的學習方法：唯物辯證法，理論聯系實際法，系統(tǒng)方法第二章管理理論的形成與發(fā)展指19世紀末管理理論產生之前的管理實踐與管理思想，分為兩大階段，即早期管理實踐與管理思想、管理理論萌芽時期的管理思想。答：（1）古典管理理論階段；20世紀初泰羅科學管理理論出現到20世紀30年代行為科學理論出現前這一階段。2）人際關系學說和行為科學理論；20世紀30年代到20世紀50年代這一段時間，主要指行為科學理論的形成發(fā)展。（3）管理理論叢林；在此階段形成了各種管理理論學派，特點是：全面性、系統(tǒng)性和精確性。（4）戰(zhàn)略管理；由于外部環(huán)境和市場的激烈變化，要求企業(yè)進行長遠思考以便求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，考慮外部變化并制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點。（5）全面質量管理；20世紀70年代末80年代初，持續(xù)改進等是全面質量管理的特點。（6）學習型組織理論；1990年以后，適應知識經濟和信息時代要求的管理理論——以學習型組織理論為代表的理論出現了，并形成了許多有效的理論和方法。早期的管理實踐與管理思想1.中國古代的管理思想:《堯典》、《孫子兵法》、《周禮》、《貨殖列傳》、《夢溪筆談》、《天工開物》等。2.外國古代的管理思想管理理論萌芽時期的管理思想：1.亞當.斯密，資本主義古典政治經濟學的創(chuàng)始人，1776年他發(fā)表了代表作《國民財富的性質和原因的研究》。提出了”分工協(xié)作原理”和”生產合理化”，提出了“經濟人”觀點。2.查爾斯.巴貝奇，英國劍橋大學教授，1832年出版《論機器和制造的經濟》，深化了勞動分工原理，認為分工除提高效率外，還可節(jié)約開支；提出了“邊際熟練原則”，“管理的機械原則”。3.羅伯特.歐文，英國空想社會主義代表人物，提出了“人是環(huán)境的產物”觀點。古典管理理論是指19世紀末20世紀初在美國、法國、德國等西方國家形成的、有一定科學依據的管理理論，體現了生產力發(fā)展的要求。主要包括科學管理理論、一般管理理論、行政組織理論三個學派。古典管理理論形成的背景：資本主義生產方式的發(fā)展，推動了管理實踐在微觀方面—企業(yè)生產組織方面的發(fā)展。古典管理理論的主要學派：由科學管理理論、一般管理理論、行政組織理論。科學管理理論的主要內容是：工作定額原理，標準化原理、科學地挑選工人并使之稱為“第一流工人”，實行差別計件工資制，管理工作專業(yè)化原理，管理控制的例外原理。一般管理理論：法約爾1916年出版的代表作《一般管理與工業(yè)管理》，他被尊稱為“經營管理之父”。法約爾的管理思想：經營與管理的區(qū)別，管理教育的必要性和可能性，管理的五要素包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，管理的十四項原則勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。韋伯的行政組織理論：“行政組織理論之父”、《社會組織與經濟組織理論》，他的思想是思想的組織形態(tài)、思想組織形態(tài)的管理制度、思想組織形態(tài)的組織結果，最高領導層、中層管理者、一般工作人員。古典管理理論的主要特點：1.以提高生產率為主要的目標，2.以科學求實態(tài)度進行調查研究，3.重視個人積極性的發(fā)揮，4.強調規(guī)章制度的作用。20世紀20年代至30年代，在美國西方電器公司霍桑工廠進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的實驗，在這項實驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了早期的行為科學-------人際關系學說。行為科學理論：霍桑實驗1924—1932年，梅奧在1933年《工業(yè)文明中的人問題》等對霍桑實驗進行了總結，主要有：職工是“社會人”，生產效率的高低主要取決于工人的態(tài)度，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領導能力通過提高職工的滿足度來激勵職工的士氣。行為科學理論的建立與發(fā)展：關于動機激勵理論，人的行為都是由一定的動機驅使，動機又有需要決定的。馬斯洛“人類需求層次論”、赫茨伯格“雙因素論”、麥克利蘭“成就需要論”、斯金納“強化理論”、費魯姆“期望理論”，關于企業(yè)管理中的“人性”理論，關于領導方式的理論，關于組織與沖突理論。第二次世界大戰(zhàn)之后，隨著現代科學技術日新月異的發(fā)展，生產社會化程度的日益提高，生產活動更呈現出大生產的特點，使企業(yè)經營環(huán)境更為復雜多變。許多學者和管理專家都從各自不同的背景、不同的角度，用不同的方法對現代管理問題進行研究，相繼出現許多管理理論和新學派，被稱為“管理理論叢林”。孔茨把管理理論流派紛呈的現象稱為“管理理論叢林”。現代管理理論的各學派：管理過程學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、社會—技術系統(tǒng)學派、經驗主義學派、全變理論學派、經理角色學派、管理科學學派。當代管理理論的新發(fā)展：戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程再、學習型組織當代管理理論發(fā)展的趨勢：人本管理趨勢、跨文化管理、參與管理趨勢進入20世紀90年代，信息技術高速發(fā)展，全球競爭日趨激烈，經濟一體化程度大大提高，這些變化也觸及管理學的一些根本問題，預示有關管理理論體系也將進行一場革命。在這一時期現代管理理論的最新思潮就是企業(yè)再造理論和學習型組織。第三章組織環(huán)境與組織文化世間萬物，無不有其環(huán)境。在社會生活中，我們把與組織生存和發(fā)展有關的環(huán)境分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩大類。它們具有一些特點，共同對組織產生影響。組織環(huán)境：影響組織生產與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合。組織環(huán)境的分類：1.外部環(huán)境（一般環(huán)境、具體環(huán)境），2.內部環(huán)境。組織環(huán)境的特點：客觀性、復雜性、關聯性、不確定性、層次性。組織與環(huán)境的關系。組織環(huán)境的重要性：組織環(huán)境的特點制約和影響者組織活動的內容和進行，組織環(huán)境的變化要求管理的內容、手段、方式、方法等隨之調整，以利用機會，趨利避害，更好地實施管理。組織與環(huán)境的關系：環(huán)境對組織的影響（環(huán)境是組織賴以生存的土壤，外部環(huán)境影響者組織內部的各種管理工作，環(huán)境制約組織的管理過程和管理效率），組織對環(huán)境的影響（適應環(huán)境，改變自己。影響環(huán)境，選擇新環(huán)境）。組織環(huán)境分析是指通過對組織自身所處的內外環(huán)境進行充分認識和評價，以便發(fā)現機會和威脅，確定組織自身的優(yōu)勢和劣勢，從而為戰(zhàn)略管理過程提供指導的一系列活動。組織環(huán)境分析：一般環(huán)境分析、具體環(huán)境分析、內部環(huán)境分析、組織環(huán)境綜合分析方法---SWOT分析法。一般環(huán)境分析：通過政治、經濟、社會和技術四個方面的因為分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對組織的影響。具體環(huán)境分析：現有競爭的抗衡，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，供應商的議價能力，購買者的議價能力。內部環(huán)境分析：指組織內部的物質、文化環(huán)境的總和。組織環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法：在外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的基礎上，將外部環(huán)境中的機會與威脅和內部的優(yōu)勢與差勢結合在一起的分析方法。組織文化：組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現的總和。組織文化的層次：理念層，制度與行為層，象征層。組織文化的特征：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、發(fā)展性。組織文化的基本內容：共同價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)制度、行為規(guī)范、企業(yè)形象。組織文化的功能：導向功能。(2)凝聚功能。(3)激勵功能。(4)約束功能。(5)輻射功能。組織文化塑造的途徑：確定合適的價值標準，選擇與組織價值相融合的應聘者，強化員工的認同感，建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)，不斷豐富和完善組織文化。第四章管理道德與社會責任道德一般可分為社會公德、家庭美德、職業(yè)道德三類，管理道德是一種特殊的職業(yè)道德。管理道德的概念：是從事管理工作的管理者的行為準則與規(guī)范的總和。管理道德的特征：普遍性、特殊性、非強制性、變動性、社會教化性。影響管理道德的因素：道德的發(fā)展階段、個人特征、組織機構變量、組織文化、問題強度。道德的發(fā)展階段包括：前慣例層次、慣例層次、原則層次培育管理道德的途徑：挑選高道德素質的管理者，做好管理道德的教育工作，提煉規(guī)范管理道德準則、管理道德行為列入崗位考核內容，提供正式的保護機制。如何做好管理道德的教育工作：提高管理道德認識、培養(yǎng)管理道德情感、鍛煉管理道德意志、堅定管理道德信念、樹立管理道德典型。社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、增加社會福利方面所承擔的職責和義務（一）社會責任的含義：組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。（二）兩種不同的社會責任觀：古典觀、社會經濟觀、（三）企業(yè)承擔社會責任應該做的工作：企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，為員工創(chuàng)造自由的工作環(huán)境，企業(yè)應參加力所能及的公益活動，企業(yè)在生產中要充分考慮到社會責任。（四）社會責任的具體體現：對雇員的責任、對顧客的責任、對競爭對手的責任、對環(huán)境的責任、對社會發(fā)展的責任。第五章決策決策滲透于管理活動的各個方面。決策有不同分類，但無論哪種類型的決策，其正確與否直接關系著管理活動的成敗。（一）決策的概念：組織為了實現某一特定目標，從兩個以上可行發(fā)案中，選擇一個最優(yōu)的并組織實施的全過程。西蒙：創(chuàng)立的決策理論學派的貢獻主要是，突出決策在管理中的地位，對決策理論提出許多新的見解。（三）決策的類型：1.按照決策的性質分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策；2.按照決策活動表現形式分：程序化決策、非程序化決策；3.按照決策的方法分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策；4.按照決策的主體分：群體決策、個人決策。決策受許多因素影響，科學決策要遵循一定的原則，方案優(yōu)選時要依據一定的標準。（一）決策的原則：信息原則、預測原則、可行性原則、系統(tǒng)原則、對比擇優(yōu)原則、反饋原則（二）決策的標準：最優(yōu)標準（泰勒），理性決策。滿意標準（西蒙），有限理性決策。合理性標準（孔茨），強調決策過程各階段的工作質量最終決定了決策的正確性與有效性，以符合目的為根本標準，實質是強調各決策階段的效果和工作質量。（三）決策的影響因素：環(huán)境因素、組織文化、決策者的個人因素、時間因素、過去的決策。決策雖然不一定按固定的程序實施，但不按程序決策，常常是決策失敗的重要原因。同時，掌握正確的方法也是正確決策的要求。（一）決策程序：1.識別機會或診斷問題—決策的起點2.確定目標—決策的前提3.擬定可行方案—決策的基礎4.方案選優(yōu)—決策的關鍵，5典型實驗—決策的試點，6普遍實施—決策的落實，7.跟程控制—決策的檢查。定性決策方法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法、電子會議。頭腦風暴法的特點：針對需要解決的問題，相關專家聚集在一起，在一種寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，以利于形成多樣化的決策思路和方案。其原則和缺點：勿評優(yōu)劣、暢所欲言、大膽創(chuàng)新、集思廣益，優(yōu)點是鼓勵創(chuàng)新思維。名義群體法的步驟及優(yōu)點：1.針對特定問題選擇相關專家并提供信息資料，在獨立思考的基礎上提出決策建議并寫成文字材料，宣讀所有專家的建議并記錄，不討論。討論并評價，每個成員對所有建議排序，選擇排序最高的結果。優(yōu)點（在不限制小組成員獨立思考的前提下進行會議交流，克制了傳統(tǒng)會議的某些缺陷。德爾菲法的步驟：確定專家名單，寄發(fā)問卷，獨立、匿名方式完成，統(tǒng)計歸納，溝通反饋，多次反復取得一致的意見。其特點是：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。其優(yōu)缺點：簡便易行，具有一定科學性和使用性，可以避免會議討論時隨身符合等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程序上具有綜合意見的客觀性。缺點：仍屬專家的主觀判斷，在選擇合適的專家方面也較困難，決策速度太慢。電子會議及優(yōu)缺點：將群體與計算機技術結合的方法。優(yōu)點：匿名、誠實和高效。缺點是打字速度快慢不均勻，缺乏面對面的口頭交流所轉遞的大量豐富的信息。定量決策方法：1.確定型決策，盈虧平衡分析法、內部投資回收率法，價值分析法等。2風險型決策方法，收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。3.不確定型決策，悲觀決策法、樂觀決策法、折中決策法、最大最小后悔值法、同等概率法。第六章計劃管理活動始于計劃，計劃與其他職能有密切的聯系，是其他職能的基礎。（一）計劃的含義與特點計劃：明確管理的總體目標和各分支目標，并圍繞這些目標對未來活動的具體行動任務、行動路線、行動方式、行動規(guī)則等進行規(guī)劃、選擇籌謀的活動。計劃的內容：做什么，為什么做,何時做、何地做、何人做、如何做。計劃的特點：目的性、首位性、普遍性、經濟性。（二）計劃的作用：1.有利于明確工作目標，提高工作效率2.有利于增強管理的遇見性，規(guī)避風險，3.有利于減少浪費，取得最佳經濟效益，4有利于控制工作的開展。（三）計劃的類型：1.按計劃的形式分：A宗旨（組織是干什么的），B目標（具體規(guī)定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果），C戰(zhàn)略（為實現組織的長遠目標而采取的總計劃），D政策（是組織對成員做出決策或處理問題所遵循的行動方針的一般規(guī)定。它賦予管理者酬酢決定的自由，政策的制定和執(zhí)行應保持連續(xù)性和完整性），E.程序（規(guī)定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。是一種工作步驟，程序是一系列規(guī)則的總和。）F規(guī)則（是在執(zhí)行程序中每一個步驟的工作時遵循的原則和規(guī)定。規(guī)則也是一種計劃，是一種最簡單的計劃。規(guī)則和程序就其實質而言，旨在擬制思考），J預算（是以數字表示預期結果的一種報告書）。2.按計劃的限期分：長期計劃，中期計劃，短期計劃。3.按計劃的性質分：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃。（四）計劃制定的程序：評估機會、確定目標、確定前提條件、擬定可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬定輔助計劃、編制預算。（五）計劃工作的原理：1.限定因素原理，妨礙目標得以實現的因素，2.許諾原理，任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現目標的可能性就越小。3.靈活性原理，計劃工作必須具有靈活性，當出現意外情況時，有能力改變方向而不必花費太大的代價。4改變航道原理，計劃總目標不變，但實現目標的進程可以因情況的變化時改變。靈活性原理是計劃本身有適應性，改變航道原理是使計劃的執(zhí)行過程具體應變能力。戰(zhàn)略計劃在整個組織的計劃工作中起著重要作用。戰(zhàn)略計劃：是組織根據外部環(huán)境和內部資源條件而制定的全局的、較長時期發(fā)展方向和尋求組織在環(huán)境中地位的重大計劃。戰(zhàn)略計劃過程又叫戰(zhàn)略管理過程，其主要內容有：愿景和使命的陳述與戰(zhàn)略目的的制定，戰(zhàn)略定位即在外部環(huán)境和內部條件研究基礎上，確定組織在行業(yè)中的地位，戰(zhàn)略選擇即選擇合適的發(fā)展途徑，戰(zhàn)略計劃的實施即通過制定一系列戰(zhàn)術性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施。（一）戰(zhàn)略計劃的重要性：1.是協(xié)調組織內部各種活動的總體指導思想，2.能促進決策者從全局出發(fā)，高瞻遠矚地考慮問題。尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。3.可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業(yè)造成的問題，避免在此情況下可能出現的大的波動。戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別：1.戰(zhàn)略計劃是一種可以改變組織性質的重點計劃，2.戰(zhàn)略計劃的制定通常由少數高層領導人參與，而長期計劃卻是由各層管理人員參與，3.戰(zhàn)略計劃著眼是外部環(huán)境的改變，長期計劃著眼點是組織本身。（二）戰(zhàn)略計劃過程：1.愿景與使命，2.目標，3.戰(zhàn)略環(huán)境分析，4.戰(zhàn)略選擇，5.戰(zhàn)略計劃的實施。戰(zhàn)略環(huán)境分析：分析外部環(huán)境和分析內部條件（組織機構分析與組織文化分析及資源條件分析）戰(zhàn)略選擇是要確定組織應采取的戰(zhàn)略類型，包括三種：總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。目標五要素是：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性（SMART）。目標管理即由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現工作目標。1954年美國的德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出“目標管理和自我控制”的主張。目標管理的理論基礎：人本主義與效率主義二者的結合。目標管理的特點：員工參與管理、以自我管理為中心，強調自我評價、重視成果。目標管理的程序：確定目標、目標展開，目標實施，目標成功評價。目標管理的意義：方向標，助推器，調控閥，刻度尺。（二）滾動計劃法及特點：是一種定期修訂未來計劃的方法。按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐步向前移動的一種計劃方法。其特點是：分段編制，近細遠粗，長短期計劃緊密結合。滾動計劃法的優(yōu)點：把計劃期內各階段以下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補償，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產實際的作用。（三）甘特圖：1917年由亨利.甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。其特點是：簡單、醒目與便于編制。應用范圍主要是項目管理系統(tǒng)、生產執(zhí)行系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)。第七章組織組織與群體不同，是為了實現特定的目標通過分工協(xié)作及建立權力與責任制度而構成的結構，它有不同的分類。（一）組織及特征：組織是人們?yōu)榱藢崿F共同的目標而組成的有機整體（靜態(tài)組織、動態(tài)組織）。其特征是具有明確的目標，擁有資源，具有一定的權責結構。（二）組織分類：1.按組織規(guī)模大小分：大、中、小型組織。2.按組織性質分：政治、經濟、文化、群眾、宗教組織。3.按組織特性分：有械式、有機式組織。4.按組織目標分：營利性、非營利性、公共組織。5.按有意建立還是自發(fā)形成分：正式與非正式組織。6.按組織形態(tài)分：實體與虛擬組織。非正式組織：具有滿足員工需要、形成融洽的合作關系、促進正式組織發(fā)展的積極作用，也具有與正式組織目標不一致、束縛個人發(fā)展、影響組織變革的消極作用。（三）組織的作用：工作任務清晰化，資源分配統(tǒng)籌化，工作內容專業(yè)化，工作銜接無縫化。（四）組織的目標：實現組織的效率與效益，積聚組織成員的士氣，使組織持續(xù)發(fā)展。組織設計就是根據組織目標對組織的結構和活動進行的籌劃和考慮。（一）組織設計的含義：根據任務和目標的要求，進行職能與職務的分析，設計組織機構。進行部門設計和層次設計，劃分各機構間的上下左右關系，職責權限和分工協(xié)作范圍，建立機構間的工作流程和溝通渠道。制定一定的政策方針和措施使機構有序運轉。（二）組織設計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術（單件小批量生產、大批量生產、流程生產）、規(guī)模、發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)模化、精細）。戰(zhàn)略在兩方面影響組織機構：1.不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務和管理活動，由此影響到管理職務和部門的設計。2.戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織重點相對位置發(fā)生變化，相應地就要求對組織結構做出調整。組織設計的原則：目標統(tǒng)一原則，專業(yè)化分工原則，統(tǒng)一指揮原則，責權對等原則，有效管理幅度原則，集權與分權結合原則，穩(wěn)定性與適應性相結合元雜，精簡高校原則。（三）組織設計的部門化：根據專業(yè)化原則把性質類似或有密切關系的活動計劃分在同一部門內，以提高工作效率。組織設計部門的劃分：按職能劃分、按產品劃分、按地區(qū)劃分、按顧客劃分、按流程劃分。按職能劃分部門的優(yōu)缺點：1）可以有效地利用資源以達到規(guī)模經濟，2）符合專業(yè)化原則，3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。缺點：協(xié)調困難，各部門易產生“隧道視野”，適應性差，不利于培養(yǎng)綜合管理者（在穩(wěn)定的技術和環(huán)境下比較有效）。按產品劃分部門的優(yōu)缺點：1）有利與深入研究各業(yè)務的特點，提高產品質量和增加產品功能，有利于業(yè)務的改進，更好地滿足顧客需要。2）有利于部門內協(xié)調，3）便于對績效的測評，4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點：可能造成機構重疊，部門的本位主義，需要更多具有全面管理能力的人。（適合環(huán)境多變的情況）按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點：1）針對性強、能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。2）便于對績效的測評。3）地區(qū)內有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調。4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點：可能造成某些活動的重復、機構重疊，地區(qū)間相互協(xié)調困難，需要更多具有全面管理能力的人。（適合地區(qū)差異明顯，環(huán)境多變的情況）按顧客劃分部門的優(yōu)缺點：有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務更到位。其缺點是：可能使企業(yè)的某些資源不能充分利用，忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，有些變化難以適應。按流程劃分部門的優(yōu)缺點：符合專業(yè)化原則，能有效利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清晰，責任明確。其缺點是：不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才，各部門都對本過程或環(huán)節(jié)的生產和質量負責而不對最后的成果負責。一個部門發(fā)生問題將直接影響整個組織目標的完成，同時需要部門間的緊密協(xié)調和高層的嚴格控制。（四）組織設計的層級化：1.管理層次：指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數。2.管理幅度：指一個管理者有效領導與指揮下屬的人數。3.管理層次與管理幅度（垂直結構與扁平結構）。垂直結構的優(yōu)缺點：1）可以嚴密監(jiān)督控制，2）能體現上級意圖。3）組織的穩(wěn)定性高。其缺點：妨礙下屬主動性的發(fā)揮，增加管理費用，信息傳遞渠道長，管理效率低。扁平結構的優(yōu)缺點：1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，2）信息縱向流通快，管理費用低。3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺點：不能嚴密地監(jiān)督下級，易失控，管理幅度的增大，造成了同級溝通困難。格拉丘納斯：管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級數增加。影響管理幅度的因素：管理人員的素質及領導風格，下屬的素質，管理工作的復雜程度，管理的規(guī)范性，溝通和聯絡技術，授權的程度，空間距離的遠近，外部環(huán)境。職權：是組織設計中賦予某一管理職位的權力。包括三層含義：職權的來源是組織。它是組織授予的，職權的基礎是職位，獲得職權必獲得職位，職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。職權的分類：1.直線職權，即按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發(fā)布命令和進行指揮的權力。2.參謀職權：是一種服務和協(xié)助的關系。是承擔參謀職能的人所擁有的職權。3.職能職權：根據高層管理者授權，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。集權及優(yōu)缺點：職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。優(yōu)點：有利于集中領導和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。缺點：限制了下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使領導過多地關注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應性，易于僵化。分權及優(yōu)缺點：職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領導關注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應性。其缺點：不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調和控制的難度，易于分散和各自為政。影響集權與分權程序的因素：決策的代價，政策一致性的愿望，組織的規(guī)模和經營特點，管理人員的性格素質，控制技術、組織的歷史和文化，組織變革的速度，環(huán)境的變化。授權：指上層管理人員將適當的權力授予下屬，讓下屬在指定的職責范圍內做出決定和支配資源。授權的必要性：管理寬度的原因，經濟、效率的原因、知識限制的原因，培養(yǎng)管理人才的原因。授權的要求：明確職責，根據預期成果授權，授權對象適合，有順暢的溝通渠道，有適當的控制。組織結構：是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。組織結構有下面幾種典型的類型：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、委員會制、團隊結構。（一）直線制及優(yōu)缺點：指高層領導不通過或只通過一個或少數的中間層次直接指揮下屬，不單獨設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式。優(yōu)點：領導隸屬關系簡單、明確，機構簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點：領導須通曉各種知識和業(yè)務，親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時無力應付，管理方式簡單粗放。（只使用于簡單的小型組織）（二）直線職能制及優(yōu)缺點：以直線領導為主，同時輔以職能部門的參謀作用的一種組織結構。優(yōu)點：分工細致，任務明確，有較高的效率，穩(wěn)定性較高，保證集中統(tǒng)一指揮，可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：各部門缺乏全局觀點，不易于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，分工較細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。（適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織）（三）事業(yè)部制及優(yōu)缺點：（又稱斯隆模型、聯邦分權制）。是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織機構形式。其優(yōu)點：專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領導的有機結合。有利于最高領導層擺脫日常事務，集中精力考慮戰(zhàn)略性決策，強化決策機構。每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權單位，有利于調動其積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。其缺點：集權與分權敏感，容易使各事業(yè)部門只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益?？偣九c事業(yè)部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過多。對事業(yè)部經理的素質要求較高，總公司對各事業(yè)部協(xié)調任務較重。（適合環(huán)境比較復雜，從事多文化經營的、較大規(guī)模的組織）事業(yè)部制一般做法：總公司稱為投資決策中心。保留重大人事決策、預算控制、戰(zhàn)略決策等權力，主要利用利潤指標對事業(yè)部進行控制，在總公司下按產品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，他們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。下屬的生產單位則是成本中心。（四）矩陣制及優(yōu)缺點：（又稱規(guī)劃—目標機構制），在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權關系的矩陣制組織結構。優(yōu)點：將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率，靈活機動，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，適應性強。促進各種專業(yè)人員相互溝通、相互幫助、培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點：成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責任心，違背統(tǒng)一指揮原則，小組織成員無所適從。（適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織）（五）委員會制及優(yōu)缺點：由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權力是平等的，依據少數服從多數的原則處理問題。其特點：1）可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤，2）少數服從多數，防止個人濫用權力。3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調，4）有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。其缺點：耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決。手某人或少數人主導。從眾觀現象或折中調和。責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。委員會制設立的目的：集思廣益，提高決策的正確性。集體決策，防止個別人或個別部門權限過大，濫用權力。加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。設立委員會制需要注意的問題是：審慎使用委員會，選擇合格的委員會成員，委員會的規(guī)模要事宜，發(fā)揮委員會主席的作用，提高委員會的運營效率。（六）團隊結構及優(yōu)缺點：指整個組織由執(zhí)行組織各項任務的團隊組成的組織結構。優(yōu)點：每個成員都明確團隊的工作并為之負責，具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息。協(xié)調工作。團隊能夠給顧客提供更卓越的服務。其缺點：小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性。穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意管理。團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。團隊結構適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。團隊結構適合兩種情況：小型組織（以團隊作為整個組織形式），大型組織（以團隊結構作為正規(guī)化結構的補充，以彌補正規(guī)化結構的僵化和刻板）。團隊結構的特點：具有共同的目標，與組織目標密切相關。具有自主決策權，要承擔活動的全部責任。團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調合作，是相互作用的群體。團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高。第八章人員配備人員配備的主要任務是通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現人與事的不斷發(fā)展。（一）人員配備的概念:是指為了實現組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，保證組織活動的正常進行。人員配備的主要任務：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現人與事的不斷發(fā)展。（二）人員配備的特點：1）人員配備以組織的目標和戰(zhàn)略為指導，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應。2）人員配備是以人為中心的管理。3）人員配備是管理最復雜的環(huán)節(jié)。（三）人員配備的過程：1）人力資源計劃（步驟包括評估現有的人力資源，評估未來所需要的人力資源，制定一套相應的方案，以確保未來人力資源供需的匹配）。2）工作分析與職位設計（編制成崗位說明書，具體明確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等，并能為工作評價、人員招聘、績效考核、培訓與開發(fā)、薪酬管理等提供依據）。3）招聘與甄選。4）培訓與發(fā)展。5）績效考核。6）獎勵與懲罰、調職。（四）人員配備的原則：因事擇人，因才使用、動態(tài)平衡。主要涉及人員的招聘、甄選、培訓與績效考核四個方面的內容。（一）招聘：是指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。招聘管理人員的標準：1）與組織文化相適應，2）德才兼?zhèn)洹?）決策能力。4）溝通與合作的技能。5）創(chuàng)新精神。招聘的方式：外部招聘與內部招聘。外部招聘的優(yōu)缺點：來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾。人才現成、可節(jié)省培訓費用。缺點：進入角色慢、缺乏人事基礎。對求職者無法深入了解。影響內部員工的工作積極性。外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。內部提升的優(yōu)缺點：了解全面、準確性高?？晒奈枋繗狻⒓顔T工、增強員工對組織的忠誠。有利于迅速開展工作。使組織培訓投資得到回報。招聘費用低。缺點：來源局限、水平有限。近親繁殖。內部競爭、引起同事不滿。招聘的程序：招聘計劃階段，尋求候選人，候選人甄選，選定錄用，檢查評估。（二）甄選：指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。甄選的主要方法：1）申請表分析，2）資格審查，3）測試、面試及情景模擬。甄選的程序：初選、筆試、面試（結構化面試、標準化面試、非結構化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核實、人員錄用的過程。結構化面試：是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。（三）培訓：是組織為改善內部員工的價值觀、工作能力】工作行為和工作績效而進行的有計劃的有針對性的學習活動和過程。培訓的目標：1）掌握新的知識和技能。2）發(fā)展各方面的能力。3）形成統(tǒng)一的價值觀。4）增強員工之間的信息交流。培訓的方式：崗前培訓、在職培訓、脫產培訓。崗前培訓的主要目標（職前引導）：使員工學習和掌握基本的工作方法和程序，幫助員工建立工作中的合作關系，使員工盡快調整自我，盡早適應工作環(huán)境。在職培訓的特點：與工作直接相聯系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作、邊學習、邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。工作輪換和實習是兩種常見的在職培訓。設置助力職務和臨時職務代理。脫產培訓的優(yōu)缺點（離職培訓、脫崗培訓）：比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度，培訓效果好，尤其適用與管理領域和專業(yè)領域的培訓。缺點：會在短期內影響工作、培訓成本也較高。脫產培訓的方法：有課堂講授法、視聽教學法和模擬演練法。另外，基于計算機和網絡的培訓不斷得到廣泛采用。（四）績效考核：是指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組織的工作及業(yè)績的一種正式制度?？冃Э己说囊饬x：1）為決策提供重要的參考依據，2）為組織發(fā)展提供了重要的支持。3）為確定員工的工作報酬提供依據。4）為人事調整提供依據。5）為培訓提供依據?？冃Э己说某绦颍捍_定績效考核目標并確定考評內容。確定考評責任。評價業(yè)績?？荚u結果的反饋和備案?？冃Э己说姆椒ǎ簜€人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法?，F代的績效考核多采用目標管理法。360反饋。第九章組織變革組織一經確定并不是一成不變的，由于受各種因素的影響，組織需要進行變革以適應發(fā)展的需要。組織變革：是指組織根據內外環(huán)境的變化而進行的調整、改革和適應的過程。組織變革的動因：1）外部動因：宏觀社會經濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變、全球化。2）內部動因：戰(zhàn)略的調整、設備引進與技術的變化、員工受教育程度的提高、組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應。組織變革的目標：使組織更具環(huán)境適應性、使管理者更具環(huán)境適應性、使員工更具環(huán)境適應性。組織變革的內容：1）人員變革（工作態(tài)度、期望、認知和行為，重點是組織成員間在權力與利益等資源的重新分配），2）機構變革（組織設計、權力分配、分工與協(xié)調），3）技術變革、4）組織文化變革（核心是確立新的價值觀取代舊的落伍的價值觀、往往難度最大、時間最長）。組織變革的過程：1）.解凍（主要任務：發(fā)現變革動力、營造變革氣氛、描繪變革藍圖、明確目標方向、形成變革方案），2）變革（養(yǎng)成新習慣、進入新狀態(tài)，分實驗和推廣倆個步驟），3）再凍結（鞏固新習慣，強化新成果）。組織變革的阻力：1）對不確定性的恐懼，2）對可能失去利益和權利的恐懼，3）保守的組織文化，缺乏競爭的市場環(huán)境。當代組織變革的新舉措：開誠布公地與員工溝通，讓員工參與到變革當中，利用成功的變革模式，減少不確定性（減少謠言），談判（滿足一些人的利益、必要的妥協(xié)）。變革：是破舊立新的過程，有效的組織變革是一個增強變革動力和消除阻力的過程。組織變革是由一系列環(huán)節(jié)構成的，在整個過程中均會存在阻力。當代組織變革阻力的方法（措施）：組織結構扁平化、組織運行柔性化、組織協(xié)作團隊化、大企業(yè)內部的“小企業(yè)化經營”第十章領導領導與管理不同，領導有自身的要素與特征。領導：是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現組織或群體的目標而努力。領導者的作用：協(xié)調作用、指揮作用、獎勵作用領導者影響力的來源：來源于組織、來源于領導者個人（法定權、獎賞權、強制權、專長權、個人影響權）。個人影響權：是真正取得正式權利的客觀基礎，又是加強正式權利的重要條件。獎賞權：指決定提供報酬、獎賞的權力。領導活動的基本要素：領導者、被領導者、目標。領導活動的基本特征：權力、責任、服務。領導活動就是權力、責任、服務三統(tǒng)一，權力是手段，責任是內容，服務是核心。管理和領導的不同：首先，從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。而領導可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上，但更多是建立在個人影響力、專長以及模范作用等基礎之上。其次，從功能特征上講，管理強調計劃、組織、控制和解決問題，是整合各種資源，借助各種手段來達到既定目標。領導強調提供方向、影響人和組織的凝聚力，以及激勵和鼓舞人，通常關注意義和價值以及所要達到的目標是否正確，是否值得。最后，從作用上講，管理比較注重細節(jié)，手段、技術、過程，追求條理、程序和規(guī)范性。領導關注人，關注人的尊嚴、價值、潛能、激勵和發(fā)展，側重人為目的、結果和藝術，追求創(chuàng)新、變革、突破。領導理論主要是研究什么樣的領導是有效的，由于研究角度不同，形成了不同的觀點。領導特質理論：側重于研究領導人的心理、性格、知識、能力等特征，試圖探討一種有效的領導者標準。（創(chuàng)始人：阿爾波特，代表人物：斯托格迪爾、吉伯和穆恩）領導特質理論包括：1）斯托格迪爾的領導個人因素，2）吉普的天才領導者特點論，3）鮑莫爾的領導品質論，4）吉賽利的領導品質論。人性假設理論：強調領導行為與管理方式是建立在對人性的不同認識基礎上的。人性的四種假設：經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設、復雜人假設。、經濟人假設：最早由亞當.斯密在《國富論》中描述，泰勒進一步落實，即“胡蘿卜加大棒“的管理方法。經濟因素引發(fā)工作動機，缺乏理性、不能克制自己。社會人假設：梅奧在“霍桑試驗”中提出，影響人生產積極性的因素，除物質外、還有社會、心里因素，士氣、人際關系，家庭和社會生活。自我實現人假設：馬斯洛在“需要層次論”中最早提出，人一般是勤奮的，能夠自我激勵和自我管理，要求進步，強調創(chuàng)造良好工作環(huán)境，把人作為寶貴資源，使員工能力充分發(fā)揮。復雜人假設：人很復雜，需求多樣，且不斷變化，強調管理者要能夠鑒別情景、分析差異、診斷問題。X理論與Y理論：美國心理學家麥格雷戈于20世紀60年代提出。X理論的假設：認為人們有消極的工作源動力（懶惰、不關心集體、缺少進取心、持這種假設的管理者會趨向于設定嚴格的規(guī)章制度，以減少員工對工作的消極性）。Y理論的假設：認為人們有積極的工作源動力（人有上進心，愿意接受工作，具有相當高的創(chuàng)新能力。持這種假設的管理者會趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)員工對工作的積極性）。超Y理論：（約翰.莫爾斯和杰伊.洛希于1970年提出）。1）人的需要多種多樣，且不斷變化。2）同一時間內有各種需要和動機。3）隨著發(fā)展不斷產生新的需要和動機。4）不同部門、單位產生不同的需要。5）對不同的管理方式有不同的反應（要求管理者觀察員工的個別差異，具體分析，因人而異采取靈活多變的管理方法）。領導方式：是指領導者在行使權力過程中的領導行為方式或領導作風。領導方式理論:勒溫的三種基本領導風格、領導方式連續(xù)統(tǒng)一理論、密執(zhí)安大學的雙中心論、俄亥俄州大學四分圖論、管理方格論。勒溫的三種基本領導風格：獨載式領導---權力定位于領導者個人手中，民主式領導—權力定位于群體，放任式領導—權力定位于每個職工手中。領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施密特《哈佛商業(yè)評論》）：從經理的自由領域到下屬的自由領域之間列舉了七種代表行的模式。密執(zhí)安大學的雙中心論（R.李克特1947年提出）：主要探尋群體效率與領導者行為之間的關系。領導行為劃分為員工導向和生產導向兩個維度。前者重視人際關系，關心下屬；后者強調技術，關心任務的完成的完成情況，視成員為達到目標的工具。研究發(fā)現：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度呈正相關。而生產導向的領導者則與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。俄亥俄州大學四分圖論（1945年）：試圖找出領導的有效性與哪些行為因素有關?！白ソM織”和“關心人”兩種傾向，前者以工作為中心，后者以人際關系為中心。雙高的領導者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，常規(guī)性工作外外。管理方格論（羅伯特.布萊克和簡.莫頓于1964年提出）：1：1型：貧乏型領導方式。9.1型：任務型領導方式。1.9型：俱樂部型領導方式。5.5型：中間型領導方式。9.9型：團隊型管理或戰(zhàn)斗集體型管理。認為：9.9型是最有效的領導方式，領導者應客觀分析組織內外情況，及自己的領導方式，盡力轉化為9.9型，以求最高的效率。領導權變理論：菲德勒模式、領導生命周期理論。菲德勒模式的結論：（美國管理學者費雷德.菲德勒）：1）以工作為中心的領導者，在對領導者非常有利或非常不利的組織環(huán)境中，能取得最好的成績。2）以人際關系為中心的領導者，在中等有利程度的組織環(huán)境中，能取得最好的成績。三個工作環(huán)境因素影響領導風格的有效性：上下級關系、工作結構、職位權力。領導生命周期理論(赫西和布蘭查德等提出)：認為領導的有效是由工作行為、關系行為和下屬的成熟度三個因素決定。（1）命令型：高工作、低關系、使用于成熟度低的下屬（M1）.采用單向溝通方式，明確和任務和規(guī)程。（2）說服型：高工作、高關系，適用于較不成熟的下屬（M2）。采用雙向溝通信息的方式，增強意愿，加強自我控制。（3）參與型：低工作，高關系，適用于比較成熟的下屬（M3）.不樂意接受過多的指示和約束，采用雙向溝通和悉心傾聽的方式，支持下屬發(fā)揮才能。（4）授權型：低工作、低關系，適用于高度成熟的下屬（M4）。有承擔工作責任的能力、意愿和自信心。領導只需監(jiān)督，授權下屬，自行決定。有效的領導與領導藝術相關。領導者要靈活、創(chuàng)造性地因時、因事、因地制宜。領導藝術概述：屬于方法論范疇，是領導者的素質、才能、知識、膽略等的綜合反映，是在領導過程中表現的一種非模式化、富有創(chuàng)造性的才能與技巧。領導藝術的特點：靈活性、創(chuàng)造性、隨機性、綜合性。提高工作效率的藝術：1）恪守職責，格盡其能，凡事不能包攬，不干預下一層次的事，不顛倒工作的主次。2）任何工作都要問三個能不能（能不能取消它，能不能與別的工作合并，能不能用簡便的東西代替）。3）總結經驗教訓，4）善于運籌時間（要事先辦）知人善任的藝術：知人、用人。知人：明確知人的原則（全面、歷史、發(fā)展、實踐中關鍵時刻）。掌握知人的基本技巧與方法。知才要有慧眼，善于發(fā)現人才。用人：明確用人的原則（德才兼?zhèn)洹⒘坎湃温?、授權、晉升），掌握用人的技巧與藝術（揚長避短，用其所長、用人不疑，疑人不用，五湖四海，寬以待人、提攜新人，用當其時）。用人的禁忌（任人為親、對人才求全責備、武大郎的“心態(tài)”、在人才使用上要注意合理搭配，切切忌伏龍鳳雛一把抓）。授權的藝術：因事擇人，視能授權（根本準則）、權責同授，交代明確，逐級授權，不授權里之外之權，授權要有度，授權形式要合理，授權后要放手，要掌握有效的控制方法。協(xié)調人際關系的藝術：爭取處理上下級關系、正確處理同級關系、正確處理領導者與群眾的關系。第十一章激勵激勵是調動人的積極性的過程激勵的概念：是指激發(fā)人的需要與動機，引導行為指向目標的活動過程。（物質需要、精神需要。了解人的需要是對其在工作中的行為激勵和引導的前提。動機：是驅使人產生某種行為的內在力量。是行為產生的內在的直接原因。激勵的基本過程：需要產生動機，動機導致行為，達成目標，這是人類行為的共同特征。激勵的目的與作用：是提高員工的積極性，積極性的高低是通過員工的行為探知的。（如何衡量積極性：干勁、責任心、主動性、創(chuàng)造性）。人的生產力的高低在很大程度上取決于他們的積極性。激勵理論包括：內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。內容型激勵理論包括：需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論。過程型激勵理論包括：期望理論、公平理論行為改造型激勵理論包括：強化理論、歸因理論。內容型激勵理論（馬斯洛1943年《人的動機理論》）：1）人需要生存，他的需要能夠影響他的行為。2）需要按重要性和層次性排一定的次序。3）當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力。雙因素理論（又稱激勵—保健因素理論，弗雷德里克.赫茨伯格）：保健因素的滿足可以預防人們的不滿而不具有激勵作用。成就需要理論：（又稱后天需要理論，大衛(wèi).麥克萊蘭提出）成就需要、權力需要、社交需要。具有高成就需要的人對企業(yè)和國家都起著重要作用。越多越好。期望理論：（1964年弗魯姆提出）激勵作用取決于激勵因素所能實現的可能性（或期望）的大小和對其本人的效價大小。M=V*E(M表示激勵；V表示效價；E表示期望值)要獲得較大的激勵，從兩方面入手：一是要弄清楚索要做的事情對員工的重要性；二是要弄明白做該事情成功的可能性有多大。公平理論（亞當斯）：主要研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。認為：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關他人的收入付出比進行比較，如果感覺自己的比率與他人相同則為公平狀態(tài)，否則就會感到不公平。公式：個人所得的報酬/個人貢獻=他人所得的報酬/他人的貢獻。公平理論的啟示：首先，管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理；其次管理者應注意橫向比較，以免員工感到不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性；最后，公平與否也源于個人的感覺，人們往往高估別人的報酬、低估別人的貢獻，感覺的錯誤，容易產生不平衡的心態(tài)。強化理論（斯金納提出）：指出一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否重復發(fā)生。強化的種類：正強化（獎勵正確的行為）、負強化（預先告知不正確的行為），以減少和消弱不希望的行為、懲罰（對發(fā)生后的消極行為的一種否定）、自然消退（又稱衰減，取消正強化，不予理睬，使其自然消退）。強化理論的行為原則：目標原則、小步子原則、及時反饋原則、正負強化組合原則。歸因理論（海德首先提出，羅斯等人加以發(fā)展）：認為：人們對過去的成功與失敗，一般會有四種歸因：努力、能力、任務難度和機遇。這四種因素又可按內外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：1）從內外因方面看，努力和能力屬于內因，任務難度和機遇屬于外因。2）從穩(wěn)定性方面看，能力和任務難度屬于穩(wěn)定性因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定性因素。3）從可控性方面看，努力是可控因素，任務難度和機遇是個人不能控制的，能力部分可控。激勵的原則：組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、差異化與多樣化相結合、公平與公正。激勵的方法：物質利益激勵、目標激勵、任務激勵、榜樣激勵、培訓激勵、榮譽激勵、組織激勵、制度激勵、環(huán)境激勵、危機激勵、信息激勵。第十二章溝通溝通：從管理角度講，溝通是為了完成設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通具備三個條件：要有明確的目標、達成共同的協(xié)議、溝通信息、思想和情感。溝通的必要性：上下級信息、政令暢通；組織部門間能夠協(xié)調配合。個人間能夠了解合作；便于組織了解顧客需求、市場變化。溝通的要素：信源、信息內容、新宿、信道溝通的特點：心理因素對溝通的影響很大，溝通既是信息傳遞過程，又是情感交流過程，溝通主要以語言為載體，在人際溝通過程中會出現溝通障礙。溝通的作用：溝通是保證決策科學的基本前提，溝通是改善人際關系的基本手段，溝通是改變員工行為的重要方法，溝通是適應外部環(huán)境的重要途徑。溝通的原則：尊重原則、相容原則、理解原則溝通的過程：信息的發(fā)出、信息的傳遞、信息的接收、信息的反饋、噪音。溝通的基本類型：語言溝通與非語言溝通、正式溝通與非正式溝通、下行溝通、上行溝通與平行溝通、單向溝通與雙向溝通、溝通網絡。語言溝通方式：口頭、書面和電子媒介溝通?？陬^溝通的優(yōu)缺點：用途廣泛、比較靈活，信息量大，速度快，信息會在最短時間里被傳送，并在最短時間得到對方的反饋。缺點：信息失真率大，不能同時與多人雙向溝通，受個人情緒影響較大，有的時候反饋和核實也比較困難。書面溝通的優(yōu)缺點：比較規(guī)范、信息傳遞準確度高、傳遞范圍廣、有據可查、便于長期保存。缺點是：耗費更多的時間，缺乏及時反饋。電子媒介溝通的優(yōu)缺點：主要特點和優(yōu)勢：是可以將大量信息以較低成本快速地進行遠距離傳送。缺點：有時手段受技術因素影響較大，很多交流需要技術成本來支持，需要具有一定的專業(yè)知識、操作技能才能進行。正式溝通及其優(yōu)缺點：正式溝通是按照職責設計中事先規(guī)定好的結構系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通（往來信函、文件、召開會議、法令、規(guī)章、公告）。優(yōu)點：正規(guī)、嚴肅、富有權威性、容易保持溝通信息的準確性及保密性。缺點：對組織機構依賴性較強，缺乏靈活性，溝通形式刻板，信息傳播范圍受限制，傳播速度較慢。平行溝通的優(yōu)缺點：使辦事程序和手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。使組織各個部門之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，客服本位主義傾向。增加職工之間的互諒互讓，培養(yǎng)友誼，滿足成員的社會需要，使成員提高工作興趣，改善工作態(tài)度。缺點：頭緒過多、信息量大、易于造成混亂；也有可能成為職工發(fā)牢騷、傳播小道消息的途徑，造成渙散組織士氣的消極影響。溝通網絡：是指一群人簡歷和保持聯系，以便相互溝通的一種形式。溝通網絡的五種形態(tài)：鏈式溝通、輪式溝通、Y式溝通、環(huán)式溝通、全通道溝通鏈式溝通及優(yōu)缺點：（又稱直線型溝通）：指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的收信者，緩緩銜接，形成信息溝通的鏈條，屬于控制型結構。優(yōu)點：傳遞信息的速度最快，解決簡單問題的時效最高。缺點：信息容易失真，平均滿意度有較大的差距，溝通面狹窄，不利于形成群體意見。輪式溝通及優(yōu)缺點：（又稱輻射型溝通）信息經由中心人物而面向周圍多線傳遞的，其結構形狀因為像輪盤而得名。屬于控制型溝通網絡，只有一個成員是各種信息的匯集點與溝通中心。優(yōu)點：集中化程度高，解決問題的速度快，解決問題的精度高，處于中心地位的人的滿足程度較高。缺點：溝通渠道少，平行溝通不足，不利于提高士氣，成員評價滿足度低，易滋生專制交流網絡。Y式溝通及優(yōu)缺點：是一個縱向溝通網絡，實際上是鏈式、輪式的結合。處于溝通中心的人員擁有信息且具有權威和滿足感。優(yōu)點：網絡集中化程度高、較有組織性，信息傳遞速度快，組織控制較嚴格。缺點：增加了中間環(huán)節(jié)、容易導致信息扭曲或失真。缺乏橫向溝通，成員滿意度較低，影響成員士氣，阻礙組織效率。環(huán)式溝通及其優(yōu)缺點：（又稱圓周式溝通）：類似閉合的鏈式溝通，屬于封閉式控制結構。優(yōu)點：組織內民主氣氛較濃，團體的成員具有一定的滿意度，適于創(chuàng)造高昂的士氣。缺點：集中化程度低；信息速度和準確度難以保證，信息易于分散，往往難以形成中心。全通道式溝通及優(yōu)缺點：是一個全方位開放式的網絡系統(tǒng)，溝通渠道多，高度分散，組織內的每個成員都能同其他任何人進行直接交流，沒有限制，成員平等、發(fā)表意見自由。優(yōu)點：成員評價滿意度高、士氣高昂，利于提升士氣，加強合作。溝通渠道開闊，彌補了環(huán)式難于迅速集中信息的缺陷。缺點：渠道太多易混亂。溝通路線的數目會限制信息的接收和傳出能力。信息傳遞費時、影響工作的效率。不適用于較大的組織。溝通障礙：是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖收到干擾或誤解，而導致溝通失真的現象。溝通的障礙分為：信息溝通過程的障礙和溝通環(huán)境方面的障礙。信息溝通過程的障礙包括：發(fā)送者方面、信息傳遞過程中的障礙、接收者方面的障礙、反饋過程中的障礙溝通環(huán)境方面的障礙包括：組織結構方面的障礙、組織文化方面的障礙、社會環(huán)境方面的障礙。任何克服溝通障礙：溝通要有認真的準備和明確的目的性，溝通的內容要確切，溝通要有誠意，溝通方式要適合，溝通渠道要拓寬。有效溝通的技巧：1）下行溝通的技巧（一般指令與具體指令、書面指令與口頭指令、正式指令非正式指令）。2）上行溝通的技巧（正確接收有效指令、及時反映情況）。3）非正式溝通的技巧（小道消息）。4）排除信息噪聲干擾的技巧。與人交談的技巧（傾聽、換位思考