某地產(chǎn)公司薪酬管理和績(jī)效管理思路報(bào)告課件

2010年6月23日機(jī)密青建地產(chǎn)薪酬管理和績(jī)效管理思路報(bào)告

（討論稿）2010年6月23日機(jī)密青建地產(chǎn)薪酬管理和績(jī)效管理思路報(bào)告

目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效現(xiàn)狀標(biāo)桿企業(yè)薪酬績(jī)效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效管理提升思路目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀由于房地產(chǎn)行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)，高利潤(rùn)，人均生產(chǎn)產(chǎn)值高等特點(diǎn)，地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平一直排在全行業(yè)前列2009年末大陸地區(qū)行業(yè)薪酬水平前六名（年薪）單位：元數(shù)據(jù)來(lái)源：智聯(lián)招聘信息庫(kù)房地產(chǎn)由于房地產(chǎn)行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)，高利潤(rùn)，人均生產(chǎn)產(chǎn)值高等特點(diǎn)，地產(chǎn)行業(yè)由于地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，薪酬水平的增幅也處在行業(yè)前列，同時(shí)各層級(jí)之間的薪酬差距也逐漸拉大，近年來(lái)，隨地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)率回歸合理，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬總體增長(zhǎng)趨勢(shì)逐步趨于理性整體薪酬水平增長(zhǎng)速度：通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的近三年的薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2005-2007年間，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬總體增長(zhǎng)速度迅猛，年均增幅在20-30%，位居薪酬增幅榜的前2-3名，2008-2009年，由于整體市場(chǎng)的低迷，薪酬增幅下降至8-9%，行業(yè)增幅也降低到了第7-8名，2010年，薪酬增速預(yù)期為7%。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)逐步趨于理性，行業(yè)步入成熟發(fā)展階段。通過(guò)在發(fā)展、整合、提升等過(guò)程中強(qiáng)化人才招募，房地產(chǎn)公司已不再盲目抬高稀缺人才的價(jià)值。崗位薪酬增長(zhǎng)：據(jù)2008-2009年度薪酬調(diào)研顯示，房地產(chǎn)業(yè)的中高層管理、前期開(kāi)發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、資金管理等傳統(tǒng)核心崗位序列的薪酬增長(zhǎng)幅度仍名列前茅。2008-2009房地產(chǎn)行業(yè)各崗位序列薪酬增長(zhǎng)幅度數(shù)據(jù)來(lái)源：正略鈞策中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源管理報(bào)告（2009-2010）由于地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，薪酬水平的增幅也處在行業(yè)前列，同時(shí)各其中，在細(xì)分崗位方面，近期房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬增長(zhǎng)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)由于國(guó)家持續(xù)收縮銀行貸款政策，部分資金鏈緊張的房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)投融資等資金管理專(zhuān)業(yè)人才的需求非常迫切，而此類(lèi)崗位對(duì)任職者的行業(yè)背景、社會(huì)人脈資源、成功的項(xiàng)目融資經(jīng)驗(yàn)等各方面要求極高，市場(chǎng)供應(yīng)很少，因此融資經(jīng)理的薪酬也在節(jié)節(jié)攀升，增速達(dá)到了29.02%。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)越來(lái)越傾向通過(guò)品質(zhì)與獨(dú)特吸引消費(fèi)者的眼光，環(huán)境優(yōu)雅、景觀迷人的高端項(xiàng)目對(duì)園林、環(huán)境及精裝修設(shè)計(jì)人員的需求數(shù)量和素質(zhì)要求都大幅增加，這使得園林景觀類(lèi)規(guī)劃設(shè)計(jì)類(lèi)崗位的價(jià)值大增，薪酬增幅較大，達(dá)到10.56%。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人力資源管理工作越來(lái)越重視，通過(guò)人力資源管理實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置和組織效能的提升成為目前房地產(chǎn)企業(yè)變革的重點(diǎn)，因此，人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等職位的薪酬增速高于平均值，達(dá)到了近10%的增速。123投融資類(lèi)崗位薪酬增幅最大景觀設(shè)計(jì)師崗位薪酬增幅較大人力資源管理類(lèi)薪酬增幅明顯其中，在細(xì)分崗位方面，近期房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬增長(zhǎng)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)由由于房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域?qū)傩院凸疽?guī)模差異，不同區(qū)域和類(lèi)型的房地產(chǎn)企業(yè)薪酬水平也存在較大差距地區(qū)經(jīng)濟(jì)：調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前一二線城市房地產(chǎn)企業(yè)薪酬水平仍存在較大差距，同一崗位的薪酬差距在1-3倍之間，這種差距隨著職級(jí)的增加而不斷的擴(kuò)大。但從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著開(kāi)發(fā)商向二線城市戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一、二線城市間的薪資差距將會(huì)逐步縮小。企業(yè)規(guī)模：從整體薪酬水平上看，全國(guó)型房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平要高于區(qū)域型公司水平，項(xiàng)目型公司的薪酬水平最低對(duì)于部分稀缺的崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)設(shè)計(jì)人才、商業(yè)地產(chǎn)人才、運(yùn)營(yíng)類(lèi)人才等，小型項(xiàng)目公司所給出的薪酬則更加優(yōu)越，這主要是因?yàn)樾⌒推髽I(yè)對(duì)為了盡快在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，趕超同行，會(huì)不惜代價(jià)從其他公司高薪挖掘人才。數(shù)據(jù)來(lái)源：正略鈞策中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源管理報(bào)告（2009-2010）由于房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域?qū)傩院凸疽?guī)模差異，不同區(qū)域和類(lèi)型的房地對(duì)于青島而言，隨著外來(lái)“大鱷”的進(jìn)入，青島地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平也水漲船高，中高層崗位和基層崗位的薪酬水平差距也逐漸拉大

專(zhuān)員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25分位23998-5131237393-6011670553-130200105780-200495161,091274,08050分位28670-6000046920-7448274445-144060133805-222589269,000376,20075分位35547-7137862954-93298101730-160470161280-309906348,866442,1202009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理序列年度基本現(xiàn)金收入

專(zhuān)員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25分位33345-7189348638-8260588894-153460124413-285052266,334451,33250分位38045-7902064310-95870110930-157600178995-338710361,974636,78675分位48291-10980074358-118078134028-208875231757-470739430,066905,098數(shù)據(jù)來(lái)源：太和調(diào)研數(shù)據(jù)2009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理序列年度現(xiàn)金總收入注：年度基本現(xiàn)金收入=月度工資（基本工資+績(jī)效工資）*12年度現(xiàn)金總收入=年度基本現(xiàn)金收入+獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼對(duì)于青島而言，隨著外來(lái)“大鱷”的進(jìn)入，青島地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平也同時(shí)，對(duì)于技術(shù)崗位而言，根據(jù)技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力要求的不同，薪酬收入也有較大差異

初級(jí)中級(jí)高級(jí)25%分位56600-6617257256-11444070710-14312050%分位62930-7083073545-12523580640-16933075%分位65314-8503583732204000

初級(jí)中級(jí)高級(jí)25%分位44430-5176545602-9612957302-9708050%分位48360-6360054665-10983065050-12441075%分位58100-7702060660-12687575096-160000數(shù)據(jù)來(lái)源：太和調(diào)研數(shù)據(jù)2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列基本現(xiàn)金收入2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列現(xiàn)金總收入同時(shí)，對(duì)于技術(shù)崗位而言，根據(jù)技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力要求的不同，薪酬收入正略鈞策數(shù)據(jù)調(diào)研也顯示，青島房地產(chǎn)行業(yè)中高層崗位和基層崗位的薪酬水平差距也逐漸拉大，技術(shù)崗位由于技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力要求的不同，薪酬收入也有較大差異

專(zhuān)員主管經(jīng)理總監(jiān)總助總經(jīng)理25%分位48500-6670070900-89400136500-192800169000-265300287600-33720042090050%分位51900-7390088700-114100147300-217000224400-339400337600-35450069780075%分位63200-9720097600-133300165300-255100315700-472300432930-470100942500

初級(jí)中級(jí)高級(jí)25%分位85,2009300020370050%分位90,700102600-162900104900-29760075%分位94,800111600-181100118400-3728002009年青島地產(chǎn)行業(yè)管理崗序列現(xiàn)金總收入2009年青島地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)崗序列現(xiàn)金總收入數(shù)據(jù)來(lái)源：正略鈞策中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源管理報(bào)告（2009-2010）正略鈞策數(shù)據(jù)調(diào)研也顯示，青島房地產(chǎn)行業(yè)中高層崗位和基層崗位的從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，崗位層級(jí)和崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)也有所差異隨著職位層級(jí)的升高，員工承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的加強(qiáng)，浮動(dòng)收入的比例逐漸增加，在一些民營(yíng)的房地產(chǎn)企業(yè)中，高管層浮動(dòng)收入的比例甚至達(dá)到年度總收入的一半以上，總體體現(xiàn)除對(duì)崗位對(duì)績(jī)效結(jié)果的高度關(guān)注。這些崗位對(duì)福利的敏感度相對(duì)較低，因而在福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)上，比例相對(duì)偏低；由于各崗位的工作內(nèi)容、價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)點(diǎn)不同，其固定收入與浮動(dòng)收入的比例會(huì)有差異，像行政支持等輔助崗位的固定收入所占比例最大，而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程等專(zhuān)業(yè)崗位的工作成果直接和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，其浮動(dòng)收入比例更大，也使得績(jī)效考核成為這些崗位付薪的主要依據(jù)。數(shù)據(jù)來(lái)源：正略鈞策中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源管理報(bào)告（2009-2010）從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，崗位層級(jí)和崗位性質(zhì)的不同，薪酬結(jié)構(gòu)也有所差異整體來(lái)看，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬福利管理，存在以下五個(gè)特點(diǎn)模式多樣化房地產(chǎn)企業(yè)除了采用常有的對(duì)中高層管理者及核心技術(shù)崗位的年薪制薪酬，普通員工適用的崗位績(jī)效制薪酬外，還有針對(duì)工程建設(shè)的項(xiàng)目制薪酬，針對(duì)一線置業(yè)顧問(wèn)的銷(xiāo)售提成制薪酬，以及針對(duì)物業(yè)管理的市場(chǎng)工資制薪酬等，以及為對(duì)引進(jìn)特殊人才而設(shè)定協(xié)議制薪酬等。彈性大在薪酬結(jié)構(gòu)中，如何合理有效的對(duì)其進(jìn)行分配，是需要經(jīng)過(guò)合理設(shè)計(jì)的，不同的薪酬組合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)隨崗位性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展階段不同而有所側(cè)重。獎(jiǎng)金類(lèi)型多樣化鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目制特征，很多企業(yè)在績(jī)效工資之外，還設(shè)置了季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)等獎(jiǎng)金項(xiàng)目。另外，由于地產(chǎn)項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，很多房地產(chǎn)企業(yè)為了強(qiáng)化激勵(lì)放棄了項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放，改用“項(xiàng)目階段獎(jiǎng)”或“年終獎(jiǎng)”方式，例如開(kāi)盤(pán)獎(jiǎng)、重大節(jié)點(diǎn)完成獎(jiǎng)、竣工獎(jiǎng)、交房獎(jiǎng)等等。高福利據(jù)統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)企業(yè)各類(lèi)津補(bǔ)貼收入和福利收入占員工年度總收入的2025%之間，房地產(chǎn)行業(yè)的福利待遇普遍較高。多樣化的福利內(nèi)容，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)人文關(guān)懷的彰顯，更是房地產(chǎn)企業(yè)人才內(nèi)部培養(yǎng)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)除了部分大型公司，尤其是上市公司對(duì)高管普遍采用的股權(quán)、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段外，其他許多房地產(chǎn)企業(yè)仍處于成長(zhǎng)期，薪酬激勵(lì)體系更多以短期業(yè)績(jī)回報(bào)為主，缺乏對(duì)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，員工與公司長(zhǎng)久共同發(fā)展缺乏薪酬制度作為支撐，這也是致使核心人才流動(dòng)率較高的一項(xiàng)因素。整體來(lái)看，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬福利管理，存在以下五個(gè)特點(diǎn)模同時(shí)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬激勵(lì)管理目前存在三大問(wèn)題：薪酬差異大分布不均、缺乏公司內(nèi)部公平性、薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)薪酬差異較大，分布不均缺乏內(nèi)部公平性薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)雖然房地產(chǎn)行業(yè)一直是社會(huì)公認(rèn)的高薪行業(yè)，但薪酬差異較大，這造成超過(guò)50%的從業(yè)人員認(rèn)為自己目前的薪酬水平處于行業(yè)中低水平，尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位的薪酬水平在各專(zhuān)業(yè)橫向比較中明顯偏低。崗位價(jià)值和能力評(píng)估體系的缺失，使得薪酬體系缺乏內(nèi)部公平性。由于房地產(chǎn)行業(yè)薪酬模式的多樣化和薪酬設(shè)計(jì)的不規(guī)范性，多數(shù)企業(yè)的薪酬體系很難客觀的反映崗位貢獻(xiàn)和員工能力對(duì)公司的貢獻(xiàn)差異?！禺a(chǎn)員工對(duì)薪酬的個(gè)人公平感滿意度較低，認(rèn)為個(gè)人付出與獲得回報(bào)相符的員工僅為36%。這主要源于績(jī)效考核缺乏合理性和動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制的缺失，使得薪酬水平無(wú)法充分體現(xiàn)員工的個(gè)人努力程度、業(yè)績(jī)表現(xiàn)。正略鈞策2009年地產(chǎn)行業(yè)員工薪酬問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)源：正略鈞策中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源管理報(bào)告（2009-2010）同時(shí)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬激勵(lì)管理目前存在三大問(wèn)題：薪酬差異大績(jī)效考核方面，目前房地產(chǎn)企業(yè)正逐步走向規(guī)范，、計(jì)劃目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法（）、360°反饋法多種方式相結(jié)合已經(jīng)成為行業(yè)趨勢(shì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目具有一次性、不可復(fù)制性、投資規(guī)模大、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。“項(xiàng)目公司（部）績(jī)效管理”成為房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的重點(diǎn)。目前，對(duì)項(xiàng)目公司（部）的績(jī)效管理特點(diǎn)有：第一，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃成為項(xiàng)目公司（部）考核的主要依據(jù)，缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的傳承第二，績(jī)效指標(biāo)“大一統(tǒng)”，沒(méi)有根據(jù)不同項(xiàng)目公司（部）的業(yè)務(wù)定位和管控模式，進(jìn)行績(jī)效方案的調(diào)整第三，對(duì)項(xiàng)目公司（部）主要是從對(duì)部門(mén)和子公司的角度加以考核，而忽略了對(duì)項(xiàng)目本身（品質(zhì)、客戶滿意度等）、及與項(xiàng)目相關(guān)的其他部門(mén)的考核績(jī)效管理重點(diǎn)主流績(jī)效管理方法目前，房地產(chǎn)企業(yè)常用的績(jī)效管理方法大致有4種：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)/計(jì)劃管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡法（BSC）、360°反饋法。從目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際操作看，一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)，以及對(duì)城市項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部多以“目標(biāo)管理法”為主，而金地集團(tuán)等大型企業(yè)則采用以KPI為主的績(jī)效管理體系，如萬(wàn)科等一些相對(duì)成熟的上市公司，以及戰(zhàn)略多元化的地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)逐步引入了BSC體系。績(jī)效考核方面，目前房地產(chǎn)企業(yè)正逐步走向規(guī)范，、計(jì)劃目標(biāo)管理法考核指標(biāo)不合理有些企業(yè)考核指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，“能力指標(biāo)”缺失，而有些企業(yè)卻過(guò)多的關(guān)注工作態(tài)度，忽視工作成果。績(jī)效溝通反饋機(jī)制不順暢績(jī)效溝通反饋機(jī)制不順暢?？?jī)效體系在執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的溝通，員工的績(jī)效和能力短板沒(méi)有得到及時(shí)反饋，績(jī)效管理“流于形式”?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用不充分績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不充分，應(yīng)該和薪酬以及培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、員工職業(yè)發(fā)展等相聯(lián)系。才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使公司的績(jī)效得以提升?？?jī)效考核不能很好的支持戰(zhàn)略發(fā)展績(jī)效管理尚未成為企業(yè)戰(zhàn)略踐行的有效載體，沒(méi)有將績(jī)效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營(yíng)的循環(huán)中?；蛘邌T工不知道為什么設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)只注重考核，而不注重“績(jī)效管理”知識(shí)型員工需要的是“績(jī)效管理系統(tǒng)”，而非簡(jiǎn)單的“考核評(píng)價(jià)”，對(duì)其管理要求更加人性化、有彈性，調(diào)動(dòng)組織與個(gè)人的積極性和潛力?？?jī)效管理在房地產(chǎn)企業(yè)推行的過(guò)程中，也存在著包括：只注重考核不注重績(jī)效、績(jī)效與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、考核指標(biāo)不合理、反饋機(jī)制不順暢、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不充分等問(wèn)題考核指標(biāo)不合理有些企業(yè)考核指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，“能力正是由于之前出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也逐步從先期的盲目跟從逐步向理性思考進(jìn)行過(guò)渡塑造績(jī)效管理文化績(jī)效管理是一種管理思想，而非簡(jiǎn)單的工具或方法，還需形成追求優(yōu)秀績(jī)效的核心價(jià)值觀和具有激勵(lì)作用的工作氣氛。績(jī)效文化的形成，關(guān)鍵是要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和正確的理解。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效文化的培訓(xùn)與宣傳，企業(yè)上下積極倡導(dǎo)績(jī)效文化的氛圍，通過(guò)自我管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果的高效?？?jī)效管理戰(zhàn)略化通過(guò)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，保證各部門(mén)、員工的績(jī)效成果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致。建立戰(zhàn)略化的績(jī)效管理體系通過(guò)1、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的梳理形成相對(duì)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)2、形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃3、進(jìn)一步分解指標(biāo)落實(shí)成為各部門(mén)、各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以逐級(jí)（層）分解、執(zhí)行、落實(shí)?？?jī)效管理流程完整化績(jī)效管理流程是一個(gè)完整的系統(tǒng)，以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)建立和明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、促進(jìn)溝通、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中?？?jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋與應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個(gè)持續(xù)不斷、相輔相成的閉環(huán)流程?？?jī)效管理正是由于之前出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效現(xiàn)狀標(biāo)桿企業(yè)薪酬績(jī)效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效管理提升思路目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)采用“年薪+職級(jí)”的薪酬體系，對(duì)于總經(jīng)理及總部其他員工，獎(jiǎng)金同項(xiàng)目業(yè)績(jī)掛鉤，發(fā)放周期按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期，激勵(lì)缺乏及時(shí)性總經(jīng)理其他員工（總部）年薪基礎(chǔ)年薪績(jī)效年薪福利職級(jí)薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金==+++++獎(jiǎng)金+按照項(xiàng)目周期發(fā)放，同年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)掛鉤當(dāng)前在項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)完成后進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，但由于地產(chǎn)項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，激勵(lì)及時(shí)性差，建議按年度預(yù)提發(fā)放由于項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)問(wèn)題，非項(xiàng)目員工還未發(fā)過(guò)年度獎(jiǎng)金，導(dǎo)致員工不能及時(shí)享受到公司業(yè)績(jī)提升的收益50%隨月工資發(fā)放部分50%根據(jù)績(jī)效考核，在下一季度首月發(fā)放總經(jīng)理績(jī)效年薪和獎(jiǎng)金，并不同時(shí)發(fā)放，在項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)完成的情況下，按照較高的數(shù)額發(fā)放，如項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)未完成，則無(wú)績(jī)效年薪和獎(jiǎng)金。青建地產(chǎn)采用“年薪+職級(jí)”的薪酬體系，對(duì)于總經(jīng)理及總部其他員對(duì)于項(xiàng)目部，當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)基本合理，能夠起到一定的激勵(lì)作用項(xiàng)目部經(jīng)理職級(jí)薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資補(bǔ)貼項(xiàng)目獎(jiǎng)金=+++項(xiàng)目部員工職級(jí)薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資補(bǔ)貼項(xiàng)目獎(jiǎng)金=+++按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)中簽訂的比例提取獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理確定發(fā)放方案，并報(bào)總部審批50%隨月工資發(fā)放部分1020%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金4030%按照項(xiàng)目考核節(jié)點(diǎn)發(fā)放50%隨月工資發(fā)放部分20%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金30%按照項(xiàng)目考核節(jié)點(diǎn)發(fā)放對(duì)于項(xiàng)目部，當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)基本合理，能夠起到一定的激勵(lì)作用項(xiàng)在薪酬水平上，青建地產(chǎn)目前處于本區(qū)域的偏低水平，尤其是公司核心員工與中層管理人員的收入水平與市場(chǎng)平均水平相差較大青建地產(chǎn)薪酬水平應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生的薪酬水平在整個(gè)青島市場(chǎng)位于中等青建核心員工及中層管理人員的薪酬水平與市場(chǎng)水平基本脫節(jié)，并隨職位的上升差距不斷加大青建地產(chǎn)總經(jīng)理薪酬基本薪酬收入基本能與市場(chǎng)25%分位持平，但副總級(jí)別高管員工的收入與市場(chǎng)差距達(dá)到了100%以上新畢業(yè)學(xué)生及最基層員工核心員工及中層管理人員副總以上高管青建地產(chǎn)薪酬水平與市場(chǎng)水平比較說(shuō)明（基本現(xiàn)金收入部分）總經(jīng)理在薪酬水平上，青建地產(chǎn)目前處于本區(qū)域的偏低水平，尤其是公司核與此同時(shí)，我們可以看到青島本地開(kāi)發(fā)企業(yè)中，部分企業(yè)已經(jīng)在外來(lái)企業(yè)的壓力下提高了自身的薪酬水平，尤其中層及高管的薪酬水平上與外來(lái)企業(yè)相比已有了一定競(jìng)爭(zhēng)性青島本土地產(chǎn)企業(yè)部分崗位收入狀況（年薪）序列層級(jí)崗位工資代表企業(yè)管理序列高層總經(jīng)理100萬(wàn)新華錦22萬(wàn)（稅后）海廈置業(yè)副總經(jīng)理50萬(wàn)新華錦12萬(wàn)（稅后）海廈置業(yè)100萬(wàn)（總收入）偉東置業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理20萬(wàn)-30萬(wàn)（大項(xiàng)目經(jīng)理）新華錦中層12萬(wàn)-15萬(wàn)（小項(xiàng)目經(jīng)理）華新園置業(yè)部門(mén)經(jīng)理20萬(wàn)新華錦7萬(wàn)-9萬(wàn)（稅后）海廈置業(yè)30萬(wàn)偉東置業(yè)基礎(chǔ)層主管崗位7萬(wàn)華新園置業(yè)7萬(wàn)偉東置業(yè)員工5萬(wàn)-6萬(wàn)海廈置業(yè)6萬(wàn)-8萬(wàn)偉東置業(yè)技術(shù)序列高級(jí)10萬(wàn)-18萬(wàn)新華錦6萬(wàn)-10萬(wàn)銀盛泰中級(jí)5萬(wàn)-10萬(wàn)新華錦初級(jí)4萬(wàn)-8萬(wàn)新華錦3萬(wàn)-7萬(wàn)銀盛泰序列層級(jí)崗位工資代表企業(yè)管理序列高層總經(jīng)理50萬(wàn)-60萬(wàn)(稅前)萬(wàn)科100萬(wàn)-300萬(wàn)（總收入）綠城100萬(wàn)以上（總收入）萬(wàn)達(dá)總助（副總）50萬(wàn)以上（總收入）萬(wàn)達(dá)中層項(xiàng)目經(jīng)理20萬(wàn)-30萬(wàn)萬(wàn)科11萬(wàn)綠城經(jīng)理級(jí)20萬(wàn)萬(wàn)科10萬(wàn)-17萬(wàn)綠城10萬(wàn)-30萬(wàn)萬(wàn)達(dá)10萬(wàn)世茂基礎(chǔ)層主管崗位11萬(wàn)萬(wàn)科員工6.5萬(wàn)萬(wàn)科技術(shù)序列資深20萬(wàn)(稅前)萬(wàn)科高級(jí)12萬(wàn)(稅前)萬(wàn)科工程師7萬(wàn)萬(wàn)科8萬(wàn)-20萬(wàn)萬(wàn)達(dá)初級(jí)設(shè)計(jì)人員6萬(wàn)-10萬(wàn)萬(wàn)科青島外來(lái)企業(yè)部分崗位收入狀況（年薪）注：未標(biāo)注部分年薪均為年度稅后基本現(xiàn)金收入（月度工資+績(jī)效工資）數(shù)據(jù)來(lái)源：外部電話調(diào)研與此同時(shí)，我們可以看到青島本地開(kāi)發(fā)企業(yè)中，部分企業(yè)已經(jīng)在外來(lái)并且，青建地產(chǎn)目前薪酬級(jí)別僅僅與職務(wù)等級(jí)掛鉤，無(wú)法反應(yīng)不同類(lèi)型崗位的薪酬差異，晉升渠道也較為單一單純的職務(wù)等級(jí)薪酬?duì)I銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、行政等部門(mén)的工作強(qiáng)度及工作壓力完全不同，但同等級(jí)的員工薪酬完全相同員工薪酬提升只能依靠職務(wù)提升，沒(méi)有體現(xiàn)出員工的專(zhuān)業(yè)能力，不利于專(zhuān)業(yè)能力的深化和提升職務(wù)擬執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（元）月工資合計(jì)基礎(chǔ)工資績(jī)效工資綜合補(bǔ)貼常務(wù)副總經(jīng)理一檔9700435043501000二檔9300415041501000三檔8900395039501000副經(jīng)理三總師（正高職稱(chēng)）一檔8800390039001000二檔8500375037501000三檔8100355035501000經(jīng)理助理一檔850038003800900二檔810036003600900三檔760033503350900各部門(mén)經(jīng)理一檔650028002800900二檔600025502550900并且，青建地產(chǎn)目前薪酬級(jí)別僅僅與職務(wù)等級(jí)掛鉤，無(wú)法反應(yīng)不同類(lèi)在績(jī)效方面，青建地產(chǎn)對(duì)項(xiàng)目的考核以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的有效激勵(lì)，但對(duì)其他部門(mén)及員工的績(jī)效考核方式不夠合理，考核指標(biāo)以軟性指標(biāo)為主，主觀性較強(qiáng)青建總部部門(mén)總部部門(mén)主管總部部門(mén)員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目其他員工項(xiàng)目整體季度考核考核指標(biāo)相關(guān)部門(mén)打分上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及其他部門(mén)員工評(píng)分上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及其他部門(mén)員工評(píng)分按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)的量化指標(biāo)按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)的量化指標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核缺乏量化指標(biāo)，以主觀為主缺乏量化指標(biāo)，以主觀為主缺乏量化指標(biāo)，以主觀為主量化指標(biāo)為主量化指標(biāo)為主缺乏量化指標(biāo)，以主觀為主年底考核民主測(cè)評(píng)(主觀)民主測(cè)評(píng)(主觀)民主測(cè)評(píng)(主觀)按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)的量化指標(biāo)按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)的量化指標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核在績(jī)效方面，青建地產(chǎn)對(duì)項(xiàng)目的考核以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心主觀打分使得績(jī)效結(jié)果無(wú)法有效同工作業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)法拉開(kāi)差距，對(duì)員工的激勵(lì)作用不強(qiáng)，績(jī)效考核流于形式員工本崗位職責(zé)完成情況（滿分50）領(lǐng)導(dǎo)交辦事宜的完成情況（滿分15分）各崗位間接口協(xié)作配合情況（35分）合計(jì)得分（100分）1491534.398.32491534.198.13481534.497.44481534.397.35471534.296.26481234.494.47461334.493.48501334.697.69501334.697.610491434.697.611501334.697.6注：上表節(jié)選自青建2009年績(jī)效考核結(jié)果主觀評(píng)分的績(jī)效考核本崗位考核主要以軟性指標(biāo)為主，無(wú)法有效與工作業(yè)績(jī)掛鉤工作完成情況沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，全憑主觀形象各崗位間協(xié)作情況打分基本流于形式，沒(méi)有相應(yīng)的工作審核標(biāo)準(zhǔn)造成結(jié)果：?jiǎn)T工評(píng)分接近，沒(méi)有真正體現(xiàn)出工作績(jī)效情況績(jī)效打分比例本崗位職責(zé)（軟性指標(biāo)）50+工作成果（15分）+崗位協(xié)作（35分）主觀打分使得績(jī)效結(jié)果無(wú)法有效同工作業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)法拉開(kāi)差距，對(duì)另外，績(jī)效考核以負(fù)激勵(lì)為主，缺乏正激勵(lì)，績(jī)效工資以扣減的形式發(fā)放，缺乏獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)激勵(lì)為主的日常考核績(jī)效考核中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都是在基礎(chǔ)上進(jìn)行扣分績(jī)效工資的發(fā)放同樣是給人“扣部分工資，考核后再給，主要以扣減為主，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)”造成結(jié)果：?jiǎn)T工工作積極性受到打擊，將績(jī)效工資當(dāng)成自己應(yīng)得的，績(jī)效考核沒(méi)有起到多勞多得的激勵(lì)作用績(jī)效工資發(fā)放原則扣除50%根據(jù)績(jī)效考評(píng)發(fā)放，如果績(jī)效考核出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行扣分另外，績(jī)效考核以負(fù)激勵(lì)為主，缺乏正激勵(lì)，績(jī)效工資以扣減的形式最后，目前青建的績(jī)效管理僅僅只是針對(duì)考核而用，沒(méi)有形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋為一體的績(jī)效管理體系績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋與溝通目前缺失青建目前未與員工溝通衡量其工作成果的績(jī)效目標(biāo)青建目前在日常的績(jī)效輔導(dǎo)只依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人管理特點(diǎn)，沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)范化績(jī)效輔導(dǎo)規(guī)定目前執(zhí)行中由于缺乏績(jī)效考核指標(biāo)，因此青建目前沒(méi)有將績(jī)效考核結(jié)果與員工進(jìn)行有效溝通，使得績(jī)效考核沒(méi)有落實(shí)到未來(lái)工作最后，目前青建的績(jī)效管理僅僅只是針對(duì)考核而用，沒(méi)有形成績(jī)效計(jì)目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效現(xiàn)狀標(biāo)桿企業(yè)薪酬績(jī)效管理模式青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效管理提升思路目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效現(xiàn)狀標(biāo)桿企業(yè)薪酬績(jī)效管理模式1、萬(wàn)科地產(chǎn)薪酬與績(jī)效管理2、龍湖地產(chǎn)薪酬與績(jī)效管理青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效管理提升思路目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀作為國(guó)內(nèi)業(yè)界的龍頭企業(yè)，萬(wàn)科的激勵(lì)體系的變革值得我們借鑒員工股份計(jì)劃公司希望通過(guò)員工持有股份，讓員工有主人翁的感覺(jué)，和企業(yè)共同進(jìn)退有變相籌資之嫌，員工不一定愿意認(rèn)購(gòu)與職位掛鉤基于績(jī)效考核的薪酬發(fā)放通過(guò)衡量員工付出，來(lái)給以對(duì)應(yīng)的回報(bào)保證員工各負(fù)其責(zé)局限于短期激勵(lì)與工作業(yè)績(jī)掛鉤優(yōu)惠購(gòu)房政策通過(guò)優(yōu)惠購(gòu)房政策，認(rèn)同管理層和優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)更多是一種福利，雖然能起到一定的留住人才的作用與職位掛鉤限制性股票刺激計(jì)劃通過(guò)該計(jì)劃，全面認(rèn)同管理層和優(yōu)秀員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值將企業(yè)利益、股東利益、管理層利益掛鉤目前2006年限制股票刺激計(jì)劃順利發(fā)放。2007年度刺激計(jì)劃由于09年股票價(jià)格未符合標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)取消與工作業(yè)績(jī)掛鉤1993-19992002-20052002-今2006-今作為國(guó)內(nèi)業(yè)界的龍頭企業(yè)，萬(wàn)科的激勵(lì)體系的變革值得我們借鑒員工在薪酬策略上，萬(wàn)科采用市場(chǎng)化、因崗而異和成果分享的薪酬理念，保證員工尤其是骨干員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬策略薪酬理念：市場(chǎng)化、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報(bào)酬、為卓越加薪、薪酬保密市場(chǎng)定位策略：一般員工的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，中高層管理人員的薪酬水平處于市場(chǎng)領(lǐng)先（項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以上人員基本90P）0

200,000

400,000

600,000

800,000

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薪酬等級(jí)

薪酬

P90

P75

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萬(wàn)科薪酬水平萬(wàn)科薪酬水平在薪酬策略上，萬(wàn)科采用市場(chǎng)化、因崗而異和成果分享的薪酬理念，在薪酬管理方面萬(wàn)科并沒(méi)有總量控制，主要將人力成本等放入考核指標(biāo)中來(lái)控制人工成本，并結(jié)合“崗位市場(chǎng)價(jià)值”和“崗位價(jià)值評(píng)估”進(jìn)行崗位定薪調(diào)薪途徑職位變動(dòng)（包括專(zhuān)業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時(shí)調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批市場(chǎng)價(jià)值+崗位評(píng)估從03年開(kāi)始采用“基于崗位市場(chǎng)價(jià)值”的“職位薪酬等級(jí)制”，加以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評(píng)價(jià)為依據(jù)確定人力成本控制目前沒(méi)有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤(rùn)考核和BSC中的“人力資本效能”中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”為歷史參照在薪酬管理方面萬(wàn)科并沒(méi)有總量控制，主要將人力成本等放入考核指另外，萬(wàn)科在薪酬結(jié)構(gòu)上采用重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障的方式，增加分紅與年終獎(jiǎng)的比例，輔以增加豐富的非現(xiàn)金福利采取分紅制“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎(jiǎng)金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入非現(xiàn)金福利較為豐富嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)（補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門(mén)員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性的交流考察等等重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障其一年終獎(jiǎng)金占全年收入的較大比例（項(xiàng)目公司總經(jīng)理和總部部門(mén)總經(jīng)理一般50%或超出此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾另外，萬(wàn)科在薪酬結(jié)構(gòu)上采用重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障的方式，增加分紅與年終同時(shí)，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，萬(wàn)科采取了日常短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的兩種方式遵循“按照市場(chǎng)化原則，提供業(yè)內(nèi)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，保留和吸納優(yōu)秀人才”的薪酬理念，就業(yè)內(nèi)的整體薪酬水平進(jìn)行調(diào)研，依此確定獎(jiǎng)金及薪酬?duì)顩r。萬(wàn)科整體薪酬屬于市場(chǎng)中等靠上水平萬(wàn)科會(huì)根據(jù)區(qū)域公司的不同，制定不同的臨時(shí)性薪酬刺激，例如開(kāi)盤(pán)獎(jiǎng)等等公司管理人員及與員工的獎(jiǎng)金等部分需部分依照公司整體業(yè)績(jī)來(lái)確定日常激勵(lì)1993-1999年的“職員股份計(jì)劃”2002年開(kāi)始為吸引及保留優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)為公司長(zhǎng)期服務(wù)而開(kāi)始的“優(yōu)惠購(gòu)房計(jì)劃”，也就是在購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)科房產(chǎn)時(shí)可以享受相應(yīng)折扣2006年出臺(tái)的針對(duì)集團(tuán)中高級(jí)人才和具有高貢獻(xiàn)人才員工的“限制性股票激勵(lì)計(jì)劃”長(zhǎng)期激勵(lì)同時(shí)，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，萬(wàn)科采取了日常短期激勵(lì)萬(wàn)科薪酬結(jié)構(gòu)詳解：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，整個(gè)薪酬由“月度工資+季度年度獎(jiǎng)金+福利+特殊獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期激勵(lì)”幾部分組成固定工資比例浮動(dòng)工資比例月度工資；月度工資按月固定發(fā)放福利補(bǔ)貼：福利補(bǔ)貼包含車(chē)補(bǔ)、住房補(bǔ)助、電話補(bǔ)助等等，青島中層管理人員的補(bǔ)貼可達(dá)近5000元/月季度獎(jiǎng)：季度獎(jiǎng)金是根據(jù)季度性考核結(jié)果及公司銷(xiāo)售回款額發(fā)放年終獎(jiǎng)：根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)（利潤(rùn)額）為依據(jù)提取獎(jiǎng)金包，結(jié)合員工考評(píng)進(jìn)行發(fā)放特殊獎(jiǎng)：根據(jù)開(kāi)盤(pán)情況、指標(biāo)達(dá)成等靈活發(fā)放，例如開(kāi)盤(pán)獎(jiǎng)金等等月度工資福利補(bǔ)貼季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)++++長(zhǎng)期激勵(lì)+部分員工擁有對(duì)8%以內(nèi)的人員，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)額*凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，06年預(yù)提2.15億（08年發(fā)放），人均近百萬(wàn)萬(wàn)科薪酬結(jié)構(gòu)詳解：重獎(jiǎng)勵(lì)輕保障，整個(gè)薪酬由“月度工資+季度年萬(wàn)科的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制：限制股權(quán)激勵(lì)的方法激勵(lì)方式在公司達(dá)成一定業(yè)績(jī)目標(biāo)的前提下，按當(dāng)年凈利潤(rùn)凈增加額的一定比例提取一定的激勵(lì)基金。通過(guò)信托管理的方式，委托信托公司在特定期間購(gòu)入本公司上市流通A股股票，經(jīng)過(guò)儲(chǔ)備期和等待期，在公司A股股價(jià)符合指定股價(jià)條件下，將購(gòu)入的股票獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。激勵(lì)基金：年度激勵(lì)基金采取預(yù)提方式，以上一年度的凈利潤(rùn)凈增加額為基數(shù)，按30%的比例預(yù)提當(dāng)年激勵(lì)基金；如果業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，則對(duì)差額進(jìn)行調(diào)整；如果未達(dá)標(biāo)，則售出股票移交給公司。激勵(lì)對(duì)象萬(wàn)科深國(guó)投用激勵(lì)基金買(mǎi)股票進(jìn)入儲(chǔ)備期深國(guó)投用追加刺激基金購(gòu)買(mǎi)股票深國(guó)投出售部分股票信托資產(chǎn)進(jìn)入等待期T+1年初確定股價(jià)是否滿足要求深國(guó)投將財(cái)產(chǎn)歸屬到激勵(lì)對(duì)象名下信托財(cái)產(chǎn)等待補(bǔ)充歸屬T+2年初確定股價(jià)是否滿足要求深國(guó)投出售部分股票T年業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)基金授權(quán)及承諾交付預(yù)備激勵(lì)基金移交資金給萬(wàn)科未達(dá)標(biāo)預(yù)備資金不足預(yù)備資金過(guò)多達(dá)標(biāo)滿足滿足不滿足不滿足歸屬萬(wàn)科的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制：限制股權(quán)激勵(lì)的方法激勵(lì)方式在公司達(dá)成一定萬(wàn)科“限制性股票激勵(lì)計(jì)劃”提取激勵(lì)基金時(shí)，必須滿足凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及回報(bào)率這兩個(gè)基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)從持續(xù)增長(zhǎng)的角度考慮，與規(guī)模因素掛鉤，確定15%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率；從盈利性的角度考慮，為保證公司不會(huì)出現(xiàn)過(guò)度擴(kuò)張而攤薄股東回報(bào)，確定12%的回報(bào)率在此基礎(chǔ)上，按照當(dāng)年利潤(rùn)凈增加額的一定比例提取激勵(lì)基金，增幅越高提取的比例約大，但向上封頂當(dāng)凈利潤(rùn)增幅達(dá)到30%或以上時(shí)，計(jì)提比例達(dá)到30%的上限，即：管理層風(fēng)險(xiǎn)的是公司業(yè)績(jī)?cè)黾雍凸蓶|權(quán)益增加部分的一定比例，最高為30%. 特點(diǎn)萬(wàn)科“限制性股票激勵(lì)計(jì)劃”提取激勵(lì)基金時(shí)，必須滿足凈利潤(rùn)增長(zhǎng)激勵(lì)基金實(shí)施條件與股價(jià)掛鉤，從而保證股東權(quán)益實(shí)施條件：以全年萬(wàn)科A股每日收盤(pán)價(jià)的向后復(fù)權(quán)年均價(jià)為股價(jià)條件當(dāng)期歸屬：在等待期結(jié)束之日（即1年年報(bào)公告日），必須滿足以下條件才能以當(dāng)期歸屬方式全部一次性歸屬激勵(lì)對(duì)象：

（一）1年>年

補(bǔ)充歸屬：因未達(dá)到當(dāng)期歸屬條件而沒(méi)有歸屬，限制性股票可延遲一年至2年年報(bào)公告日進(jìn)行補(bǔ)充歸屬，但必須同時(shí)滿足下列兩個(gè)條件：

（一）2年>年；（二）2年>1年股東大會(huì)決議公告日股東大會(huì)決議公告日股東大會(huì)決議公告日股東大會(huì)決議公告日股東大會(huì)決議公告日股東大會(huì)決議公告日2006年2007年2008年2009年2010年2011年當(dāng)期歸屬時(shí)點(diǎn)補(bǔ)充歸屬時(shí)點(diǎn)當(dāng)期歸屬時(shí)點(diǎn)補(bǔ)充歸屬時(shí)點(diǎn)當(dāng)期歸屬時(shí)點(diǎn)補(bǔ)充歸屬時(shí)點(diǎn)儲(chǔ)備期等待期儲(chǔ)備期等待期儲(chǔ)備期等待期激勵(lì)基金實(shí)施條件與股價(jià)掛鉤，從而保證股東權(quán)益實(shí)施條件：以全年萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)強(qiáng)度很高，但目前僅2006年激勵(lì)順利執(zhí)行，07、08年均由于沒(méi)有滿足利潤(rùn)要求而被取消2006年度的執(zhí)行情況：2006年業(yè)績(jī)滿足，截止到2008年9月11日已順利執(zhí)行業(yè)績(jī)結(jié)果：公司2006年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)較2005年增長(zhǎng)54.68%，全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率為13.89%，全面攤薄的每股收益增長(zhǎng)31.77%，達(dá)到“2006年度激勵(lì)計(jì)劃”的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。股價(jià)指標(biāo)：以2006年1月1日為基準(zhǔn)，2006年萬(wàn)科A股每日收盤(pán)價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)為7.10元，2007年萬(wàn)科A股每日收盤(pán)價(jià)向后復(fù)權(quán)年均價(jià)33.81元。達(dá)到“2006年度激勵(lì)計(jì)劃”的股價(jià)考核指標(biāo)。2007年度執(zhí)行情況：2007年業(yè)績(jī)滿足要求，進(jìn)入等待期但股票價(jià)格于2008年、2009年沒(méi)有滿足要求，因此2010年宣布07年計(jì)劃終止2008年執(zhí)行情況：利潤(rùn)額未滿足凈利潤(rùn)增加額超過(guò)15%的要求，計(jì)劃終止序號(hào)姓名2007年末的職位估算股票數(shù)量估算激勵(lì)股票比例1王石董事會(huì)主席52270659.39%2郁亮總裁36628606.58%3丁福源黨委書(shū)記15489182.78%4劉愛(ài)明執(zhí)行副總裁16509782.96%5丁長(zhǎng)峰執(zhí)行副總裁14876602.67%6解凍執(zhí)行副總裁14876602.67%7張紀(jì)文執(zhí)行副總裁15489502.78%8莫軍執(zhí)行副總裁15489502.78%9徐洪砢執(zhí)行副總裁16509782.96%10肖莉執(zhí)行副總裁14468492.6%11王文金執(zhí)行副總裁13435912.41%12張力執(zhí)行副總裁10362041.86%13其他人員3204282957.54%萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)強(qiáng)度很高，但目前僅2006年激勵(lì)順利執(zhí)行，可以看到，萬(wàn)科的長(zhǎng)期激勵(lì)包含以下四個(gè)特點(diǎn)：關(guān)注管理層及股東雙方利益、實(shí)施門(mén)檻較高、讓盡量多的骨干享受到公司業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)、激勵(lì)強(qiáng)度較大關(guān)注管理層及股東雙方利益計(jì)劃實(shí)施門(mén)檻較高激勵(lì)范圍大激勵(lì)強(qiáng)度高考核回報(bào)率和凈利潤(rùn)的增加額同時(shí)，保證企業(yè)增長(zhǎng)跟年均股價(jià)掛鉤，將管理層利益跟股東利益密切掛鉤激勵(lì)對(duì)性包括董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員、高級(jí)管理人員、中層管理人員及業(yè)務(wù)骨干，涉及到公司150人最低要求為“當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)15%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過(guò)12%并且其對(duì)”當(dāng)年凈利率“增加了更加嚴(yán)格的條件，因此使得07年的激勵(lì)計(jì)劃終止實(shí)施取值上是非經(jīng)常性損益扣除前和扣除后取低者的原則如果公司定向發(fā)性股票提升了凈利潤(rùn)率，則這部分從當(dāng)年凈利潤(rùn)扣除扣除提取激勵(lì)基金本身的費(fèi)用06年預(yù)提的1.45億（09年轉(zhuǎn)移），扣掉45%的個(gè)人所得稅后仍有8000萬(wàn)，分到每個(gè)人頭上平均10萬(wàn)股多，按當(dāng)前股價(jià)估值約70萬(wàn)元可以看到，萬(wàn)科的長(zhǎng)期激勵(lì)包含以下四個(gè)特點(diǎn)：關(guān)注管理層及股東雙績(jī)效方面，萬(wàn)科將績(jī)效管理作為一個(gè)整體體系進(jìn)行運(yùn)作，其中包含：創(chuàng)造優(yōu)績(jī)環(huán)境、制定績(jī)效目標(biāo)獲得目標(biāo)承諾、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估（考核）、薪酬促進(jìn)這幾部分績(jī)效目標(biāo)：根據(jù)戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、企業(yè)價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則創(chuàng)造優(yōu)績(jī)環(huán)境（企業(yè)文化）設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃獲得目標(biāo)承諾績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估（考核）薪酬促進(jìn)績(jī)效方面，萬(wàn)科將績(jī)效管理作為一個(gè)整體體系進(jìn)行運(yùn)作，其中包含：萬(wàn)科集團(tuán)總部和其下屬公司的績(jī)效管理從權(quán)責(zé)劃分上都是以分解出的作為基礎(chǔ)組織績(jī)效人員績(jī)效專(zhuān)業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)估特別獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)集團(tuán)總部評(píng)價(jià)下屬公司評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)年度：（述職）區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)+年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成集團(tuán)五大專(zhuān)業(yè)考核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程、客戶服務(wù)）集團(tuán)兩項(xiàng)：信息管理管理評(píng)估鉆石大獎(jiǎng)黃金大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi)通報(bào)批評(píng)、表?yè)P(yáng)下屬公司對(duì)各部門(mén)績(jī)效分解季度逐級(jí)考核部門(mén)經(jīng)理：輔導(dǎo)下屬能力+行為員工：計(jì)劃目標(biāo)+行為能力以集團(tuán)排名作為部門(mén)績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同左公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷(xiāo)售收入客戶滿意度員工滿意度集團(tuán)見(jiàn)后萬(wàn)科集團(tuán)總部和其下屬公司的績(jī)效管理從權(quán)責(zé)劃分上都是以分解出的萬(wàn)科根據(jù)自身戰(zhàn)略所制定的整體目標(biāo)總體目標(biāo)當(dāng)年度業(yè)績(jī)體現(xiàn)：回報(bào)率長(zhǎng)期業(yè)績(jī)體現(xiàn)：有質(zhì)量增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)指標(biāo)10%市場(chǎng)相對(duì)增長(zhǎng)率5%客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分，絕對(duì)分10%物業(yè)服務(wù)質(zhì)量房屋質(zhì)量8%6+2步法推進(jìn)5%項(xiàng)目開(kāi)發(fā)加速維修房推進(jìn)9%工業(yè)化推進(jìn)6%戰(zhàn)略合作5%管理人員授課5%適應(yīng)未來(lái)的學(xué)習(xí)指數(shù)5%團(tuán)隊(duì)更新5%管理風(fēng)險(xiǎn)控制慧眼行動(dòng)周轉(zhuǎn)率\利潤(rùn)率學(xué)習(xí)與發(fā)展維度內(nèi)部流程維度客戶維度財(cái)務(wù)維度萬(wàn)科根據(jù)自身戰(zhàn)略所制定的整體目標(biāo)總體目標(biāo)當(dāng)年度業(yè)績(jī)體現(xiàn)：回報(bào)萬(wàn)科集團(tuán)公司根據(jù)自身的目標(biāo)，將自己的指數(shù)分為財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部分財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客銷(xiāo)售回款（回款口徑，萬(wàn)元人民幣）凈利潤(rùn)（萬(wàn)元人民幣）占用總資產(chǎn)回報(bào)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率（15%）土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期（5%）市場(chǎng)增長(zhǎng)率（5%）客戶忠誠(chéng)度評(píng)分（7%）客戶忠誠(chéng)度維護(hù)與提升狀況（6%）客戶抱怨度下降表現(xiàn)（6%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力（15%）工程管理質(zhì)量（8%）物業(yè)管理質(zhì)量（7%）人力投入產(chǎn)出比（10%）關(guān)鍵人員價(jià)值流失率（8%）優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（5%）管理質(zhì)量事故數(shù)及風(fēng)險(xiǎn)防范能力（附加考核項(xiàng)）工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度（附加考核項(xiàng)）萬(wàn)科集團(tuán)公司根據(jù)自身的目標(biāo)，將自己的指數(shù)分為財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營(yíng)在區(qū)域公司及城市公司，采取部門(mén)經(jīng)理以上考評(píng)，一般管理人員采用季度計(jì)劃+行為指標(biāo)考核的方式進(jìn)行。打分過(guò)程中萬(wàn)科結(jié)合自身信息系統(tǒng)，統(tǒng)一在系統(tǒng)內(nèi)完成，提升效率區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理員工一般管理人員年度考核季度考核管理層述職不做季度考核不做季度考核(部門(mén)20部門(mén)工作計(jì)劃80%)70%年終+五項(xiàng)基本指標(biāo)專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)/管理目標(biāo)達(dá)成情況管理能力20%行為指標(biāo)10%季度考核70%資質(zhì)考核30%季度考核成績(jī)匯總排序工作計(jì)劃70%管理能力20%行為指標(biāo)10%季度考核成績(jī)匯總排序工作計(jì)劃70%行為指標(biāo)30%++++++++在區(qū)域公司及城市公司，采取部門(mén)經(jīng)理以上考評(píng)，一般管理人員采用其個(gè)人及部門(mén)考核的目標(biāo)依據(jù)以下文件由考核人和被考核人共同制定集團(tuán)對(duì)一線公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)文件。公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。部門(mén)年度工作執(zhí)行計(jì)劃。9000規(guī)定的各項(xiàng)制度規(guī)范及重要的會(huì)議決議等。計(jì)劃考核及規(guī)章制度業(yè)績(jī)考核部門(mén)及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。對(duì)部門(mén)考核須體現(xiàn)均衡記分卡的業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。其個(gè)人及部門(mén)考核的目標(biāo)依據(jù)以下文件由考核人和被考核人共同制定萬(wàn)科對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度結(jié)構(gòu)化分解如下指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途權(quán)重基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)用于獎(jiǎng)金計(jì)算不設(shè)權(quán)重集團(tuán)資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源綜合衡量：盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷(xiāo)售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷(xiāo)售能力和工作量銷(xiāo)售利潤(rùn)率（銷(xiāo)售毛利（項(xiàng)目利潤(rùn)）-營(yíng)業(yè)費(fèi)用）/簽約銷(xiāo)售額衡量公司銷(xiāo)售效率財(cái)務(wù)視角凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度17.5%土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)率（年初土地儲(chǔ)備建筑面積+年末土地儲(chǔ)備建筑面積）/（當(dāng)年開(kāi)工建筑面積*2）衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力7.5%客戶視角客戶忠誠(chéng)度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶對(duì)公司的總體滿意程度和忠誠(chéng)度20.0%市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度市場(chǎng)占有率/上年度市場(chǎng)占有率-1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有狀況5.0%萬(wàn)科對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度結(jié)構(gòu)化分解如下指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)萬(wàn)科對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度結(jié)構(gòu)化分解如下——續(xù)指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途權(quán)重內(nèi)部視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力10%專(zhuān)業(yè)工作滿意度各專(zhuān)業(yè)（規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷(xiāo)售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況15%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角員工綜合滿意度問(wèn)卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況7%人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本衡量組織效能11%骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員保有能力7%萬(wàn)科對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度結(jié)構(gòu)化分解如下——續(xù)指標(biāo)類(lèi)型名而其對(duì)部門(mén)的考核內(nèi)容包括“工作業(yè)績(jī)”（權(quán)重為80%）和“客觀指標(biāo)績(jī)效模塊”（權(quán)重為20%）兩部分，工作業(yè)績(jī)績(jī)效模塊的考核人為部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)，客觀指標(biāo)績(jī)效模塊的考核者為周邊（職能）部門(mén)財(cái)務(wù)維度運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度顧客維度財(cái)務(wù)部客服中心包含成本、銷(xiāo)售、項(xiàng)目經(jīng)理部的財(cái)務(wù)指標(biāo)包含銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)部、客服中心、工程、項(xiàng)目經(jīng)理部所涉及到的客戶維度總辦包含計(jì)劃管理、品質(zhì)管理、信息管理等人力資源包含行政紀(jì)律管理、考核管理、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)幾方面負(fù)責(zé)部門(mén)統(tǒng)計(jì)內(nèi)容客觀指標(biāo)績(jī)效部分將進(jìn)行進(jìn)一步分解，并由四個(gè)主責(zé)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)工作業(yè)績(jī)績(jī)效模塊由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分客觀指標(biāo)績(jī)效模塊而其對(duì)部門(mén)的考核內(nèi)容包括“工作業(yè)績(jī)”（權(quán)重為80%）和“客觀對(duì)員工考核時(shí)，以“工作計(jì)劃+行為能力”進(jìn)行考核，主要由直接上級(jí)進(jìn)行考核打分被考核人考核人人力資源部完成個(gè)人月度工作計(jì)劃并將完成情況上報(bào)考核人考核人匯總被考核人上月的月度計(jì)劃完成情況并上報(bào)備案被考核人根據(jù)月度計(jì)劃完成情況填寫(xiě)季度考核表考核人審核后上報(bào)以進(jìn)行核查和備案結(jié)果反饋?zhàn)ⅲ簜€(gè)人季度工作計(jì)劃是在公司發(fā)布的全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下進(jìn)行分解得到的個(gè)人月度工作計(jì)劃，由考核人和被考核人共同確定填寫(xiě)，由人力資源部核查部門(mén)第一負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核依據(jù)為部門(mén)季度工作計(jì)劃的完成情況部門(mén)第一負(fù)責(zé)人以下職員的業(yè)績(jī)考核依據(jù)為個(gè)人季度工作計(jì)劃完成情況職員考核總分＝工作績(jī)效得分×70%＋行為績(jī)效得分×30%管理人員總分＝工作績(jī)效得分×70%＋行為績(jī)效得分×10%＋管理績(jī)效得分×20%每月每季度對(duì)員工考核時(shí)，以“工作計(jì)劃+行為能力”進(jìn)行考核，主要由直接上在打分完成后，部門(mén)經(jīng)理需要根據(jù)得分情況以及公司規(guī)定，對(duì)員工實(shí)行強(qiáng)制排序，最終確定考核等級(jí)考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.2X≥85有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒(méi)有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿足條件1.1X≥80工作業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門(mén)員工中排名在前25%以內(nèi)，沒(méi)有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件合格1.070≤X<80基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒(méi)有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒(méi)有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件需改進(jìn)0.9X<701、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門(mén)內(nèi)排名在后15%范圍4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件0.8X<701、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門(mén)造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某單項(xiàng)條件部門(mén)內(nèi)員工考核等級(jí)的分布比例應(yīng)滿足25:60:15的比例，即考核等級(jí)為1.1及以上的員工占部門(mén)人數(shù)的25%；等級(jí)1.0的員工占部門(mén)人數(shù)的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原則，部門(mén)人數(shù)為7以上(不含部門(mén)經(jīng)理)的必須有一名以上員工考核等級(jí)為0.9強(qiáng)制排序在打分完成后，部門(mén)經(jīng)理需要根據(jù)得分情況以及公司規(guī)定，對(duì)員工實(shí)綜合看來(lái)，萬(wàn)科的薪酬績(jī)效管理有以下五個(gè)特點(diǎn)值得借鑒：長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績(jī)效基于及結(jié)果導(dǎo)向、考核簡(jiǎn)單可操作、強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通、基于項(xiàng)目績(jī)效充分激勵(lì)性并給予改進(jìn)機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求（每人至少半小時(shí)），對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少1小時(shí)以上）基于項(xiàng)目績(jī)效充分的激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)以項(xiàng)目績(jī)效（回款、凈利潤(rùn)）為基數(shù)，評(píng)估結(jié)果分級(jí)，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格提供轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)簡(jiǎn)單可操作員工以季度考核為主，采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)基于BSC及結(jié)果導(dǎo)向，力圖量化績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效考核基于BSC并緊密?chē)@計(jì)劃展開(kāi)，職能部門(mén)以工程進(jìn)度計(jì)劃及部門(mén)工作計(jì)劃為導(dǎo)向，組織及只能部門(mén)以結(jié)果為導(dǎo)向長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相配合，提升員工的穩(wěn)定性，并在市場(chǎng)上獲得優(yōu)秀的人才綜合看來(lái)，萬(wàn)科的薪酬績(jī)效管理有以下五個(gè)特點(diǎn)值得借鑒：長(zhǎng)期激勵(lì)目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效現(xiàn)狀標(biāo)桿企業(yè)薪酬績(jī)效框架思路1、萬(wàn)科地產(chǎn)薪酬與績(jī)效管理2、龍湖地產(chǎn)薪酬與績(jī)效管理青建地產(chǎn)薪酬績(jī)效管理提升思路目錄國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀龍湖同樣采用了短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，以業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬制度吸引優(yōu)秀人才龍湖地產(chǎn)采用業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬策略，吸引人才進(jìn)入，其各區(qū)域公司的薪酬水平都屬于當(dāng)?shù)厍傲旋埡禺a(chǎn)在平時(shí)也會(huì)根據(jù)項(xiàng)目情況，給予相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一定權(quán)限進(jìn)行激勵(lì)龍湖采用在一定的年終獎(jiǎng)基數(shù)上，根據(jù)BSC、ROIC的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，這樣即使得員工能夠直觀看到自己的勞動(dòng)所得，又可以將其獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤 日常激勵(lì)為吸引及保留優(yōu)秀人才，龍湖同樣制定了鼓勵(lì)為公司長(zhǎng)期服務(wù)而開(kāi)始的“優(yōu)惠購(gòu)房計(jì)劃”，根據(jù)級(jí)別及優(yōu)惠程度的不同，需要為公司多工作一定的年限龍湖地產(chǎn)于2009年正式上市，上市過(guò)程中也同樣給骨干員工派發(fā)了相應(yīng)的期權(quán)激勵(lì)，為提升員工能力并且增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，龍湖讓部分優(yōu)秀員工參加了EMBA等高等級(jí)培訓(xùn)長(zhǎng)期激勵(lì)龍湖同樣采用了短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，以業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪龍湖的整體薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，采用日常工資+獎(jiǎng)金的形式，讓員工的全年收益較為直觀個(gè)人基準(zhǔn)年薪固定工資比例浮動(dòng)工資比例基礎(chǔ)工資；基礎(chǔ)工資包含基本工資+崗位工資兩部分，一般底薪水平較高福利補(bǔ)貼：福利補(bǔ)貼包含車(chē)補(bǔ)、電話補(bǔ)助等等年終獎(jiǎng)：根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)與平時(shí)績(jī)效+年終潛力考評(píng)發(fā)放，但由于在員工工資組成里龍湖明確了基本年終獎(jiǎng)的數(shù)值，因此讓員工感覺(jué)更加直觀，甚至將年終獎(jiǎng)作為了自己個(gè)人的基準(zhǔn)年薪特殊獎(jiǎng)：龍湖在特殊獎(jiǎng)項(xiàng)上同時(shí)開(kāi)放部分權(quán)限，例如營(yíng)銷(xiāo)上面的回款獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。項(xiàng)目上的速度獎(jiǎng)等等基礎(chǔ)工資（基本工資+崗位工資）福利補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)+++長(zhǎng)期激勵(lì)+部分員工擁有龍湖的整體薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，采用日常工資+獎(jiǎng)金的形式，讓員工并且，龍湖的薪酬較為靈活，其福利、激勵(lì)、非財(cái)政回報(bào)等都包含多種方式職級(jí)保障薪酬年終固定薪酬浮動(dòng)薪酬5-910.33效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)410.25效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)310.16效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)1-2，S10.08效益獎(jiǎng)或績(jī)效獎(jiǎng)X10銷(xiāo)售人員效益獎(jiǎng)金基本福利補(bǔ)充/獎(jiǎng)勵(lì)福利養(yǎng)老休假失業(yè)意外傷害/體檢工傷交通/車(chē)輛補(bǔ)貼醫(yī)療/大病通訊/誤餐補(bǔ)貼生育優(yōu)惠購(gòu)房住房生日/節(jié)日禮金長(zhǎng)期激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)等非獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)1.新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)2.最佳服務(wù)印象獎(jiǎng)3.管理創(chuàng)新獎(jiǎng)4.最佳技能獎(jiǎng)5.最佳進(jìn)步獎(jiǎng)6.優(yōu)秀教練獎(jiǎng)7.夢(mèng)幻組合獎(jiǎng)8.總經(jīng)理特別獎(jiǎng)9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎(jiǎng)10.全勤獎(jiǎng)11.老鷹團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)薪金薪酬福利補(bǔ)貼長(zhǎng)期激勵(lì)特殊獎(jiǎng)并且，龍湖的薪酬較為靈活，其福利、激勵(lì)、非財(cái)政回報(bào)等都包含多其獎(jiǎng)金發(fā)放具有一定特色，基礎(chǔ)年終獎(jiǎng)金的設(shè)定讓員工感覺(jué)更加直觀公司人員效益獎(jiǎng)金計(jì)算區(qū)域公司不同方法不同，以按照年終獎(jiǎng)金為主按照地區(qū)公司效益獎(jiǎng)金包計(jì)算方法關(guān)注點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員效益獎(jiǎng)金計(jì)算結(jié)算凈利潤(rùn)是基數(shù)，確定提成比例，確定增減幅度），集團(tuán)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部門(mén)每年初會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況及公司戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)應(yīng)的提成比例以及中的權(quán)重，并在第一時(shí)間完成各地區(qū)公司的“戰(zhàn)略宣講”，告訴員工你年底的的獎(jiǎng)金會(huì)和哪些因素掛鉤，每個(gè)因素有多大的影響考核+臨時(shí)激勵(lì)，一般設(shè)置四個(gè)維度：簽約金額（40%）、回款金額（30%）、客戶滿意度（20%）、團(tuán)隊(duì)互評(píng)（10%），團(tuán)隊(duì)內(nèi)年底時(shí)依照得分分配獎(jiǎng)金。年中以各種階段節(jié)點(diǎn)發(fā)放獎(jiǎng)金，具體執(zhí)行辦法由項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理制定其獎(jiǎng)金發(fā)放具有一定特色，基礎(chǔ)年終獎(jiǎng)金的設(shè)定讓員工感覺(jué)更加直觀龍湖同樣應(yīng)用了寬帶薪酬制，在管理序列中采取了扁平化的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，成為管理層級(jí)后薪酬增長(zhǎng)跨級(jí)較大。從整體而言龍湖的薪酬水平排在業(yè)內(nèi)前列，高出市場(chǎng)平均水平50100%寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)序列：營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)從x1-x6，普通員工也對(duì)應(yīng)普通、高級(jí)、資深等。管理序列：層級(jí)較少，與此對(duì)應(yīng)薪酬提升跨度較大，包含總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（部門(mén)經(jīng)理）、經(jīng)理、職員等根據(jù)技術(shù)及管理不同，員工會(huì)分為9個(gè)不同的級(jí)別0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1

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4

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6

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薪酬等級(jí)

薪酬

P90

P75

P25

P50

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龍湖薪酬水平的排行位置龍湖薪酬水平龍湖同樣應(yīng)用了寬帶薪酬制，在管理序列中采取了扁平化的企業(yè)管理績(jī)效方面，龍湖同樣實(shí)施以平衡計(jì)分卡（）為核心的組織績(jī)效管理，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)制定考核方案，并據(jù)此對(duì)城市公司進(jìn)行考核

財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)遠(yuǎn)景目標(biāo)和策略維度指標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率人力總額成本控制率銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率……客戶重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率客戶滿意度危機(jī)公關(guān)出現(xiàn)次數(shù)及處理情況……內(nèi)部營(yíng)運(yùn)工作目標(biāo)按計(jì)劃達(dá)成率各部門(mén)預(yù)算準(zhǔn)確率……學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)個(gè)人培訓(xùn)參加率員工自然流動(dòng)率……績(jī)效方面，龍湖同樣實(shí)施以平衡計(jì)分卡（）為核心的組織績(jī)效管理，龍湖根據(jù)自身區(qū)域聚焦，注重高周轉(zhuǎn)（速度）、高利潤(rùn)（優(yōu)質(zhì)的品牌，產(chǎn)品），列出了對(duì)城市公司考核的14個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)城市公司龍湖根據(jù)自己追求高周轉(zhuǎn)與高利潤(rùn)的特點(diǎn)，將現(xiàn)金流、項(xiàng)目融資額、資金計(jì)劃準(zhǔn)確性、客戶體驗(yàn)評(píng)估等作為最為關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)龍湖將逐層分解，分解成可以量化的指標(biāo)重要度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）單位1結(jié)算收入與利潤(rùn)類(lèi)息稅前利潤(rùn)億元投入資本回報(bào)率投入資本回報(bào)率%現(xiàn)金流當(dāng)年銷(xiāo)售回款億元項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資億元億元資金計(jì)劃準(zhǔn)確性預(yù)算資金計(jì)劃偏差率%月度資金計(jì)劃偏差率%土地儲(chǔ)備年底剩余貨值億元全面客戶體驗(yàn)評(píng)估客戶忠誠(chéng)度%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度%2項(xiàng)目動(dòng)態(tài)收益水平動(dòng)態(tài)%動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率%市場(chǎng)占有率本地市場(chǎng)占有率%項(xiàng)目進(jìn)度集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)%項(xiàng)目質(zhì)量來(lái)訪業(yè)主一次性收%交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶人工效能（勞動(dòng)生產(chǎn)率）人均銷(xiāo)售回款額萬(wàn)元/人人均物業(yè)管理建筑面積平米/人知識(shí)貢獻(xiàn)率知識(shí)貢獻(xiàn)度積分龍湖的戰(zhàn)略分解：區(qū)域領(lǐng)先深挖，產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，追求高周轉(zhuǎn)高利潤(rùn)龍湖根據(jù)自身區(qū)域聚焦，注重高周轉(zhuǎn)（速度）、高利潤(rùn)（優(yōu)質(zhì)的品牌在通過(guò)進(jìn)行定量化績(jī)效管理的同時(shí)，龍湖將自身的戰(zhàn)略核心舉措分解形成相應(yīng)的工作計(jì)劃，對(duì)其完成情況進(jìn)行考核關(guān)注整體客戶體驗(yàn)，了解客戶需求及價(jià)值，圍繞客戶體驗(yàn)等展開(kāi)相關(guān)工作根據(jù)自身戰(zhàn)略特點(diǎn)，在工作計(jì)劃及考核中全面落實(shí)，保證戰(zhàn)略得以落地明確各項(xiàng)目客戶價(jià)值取向及產(chǎn)品重要性排序責(zé)任人已有項(xiàng)目于第一階段完成發(fā)布新項(xiàng)目在可研階段制定明確建立基于市場(chǎng)及客戶需求的樣板間標(biāo)準(zhǔn)化方案，實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷(xiāo)，提升市場(chǎng)占有率責(zé)任人上半年完成樣板間標(biāo)準(zhǔn)化方案下半年全面樣板間標(biāo)準(zhǔn)化方案年市場(chǎng)占有率提高到8%全面實(shí)施全程服務(wù)，充分挖掘客戶信息，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，提高服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控，評(píng)估與研發(fā)能力責(zé)任人年客戶忠誠(chéng)度達(dá)到70分持續(xù)開(kāi)展銷(xiāo)售過(guò)程中的法律風(fēng)險(xiǎn)因素檢查與評(píng)估，加強(qiáng)銷(xiāo)售法律風(fēng)險(xiǎn)防范，全年無(wú)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)投訴開(kāi)展銷(xiāo)售及維修回訪成功率>90%，細(xì)化回訪分析總結(jié)強(qiáng)化維修及時(shí)性和維修質(zhì)量，提高維修的完成率>95%，降低二次返修，降低責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施模擬驗(yàn)收，提前介入土建檢查，及時(shí)消除質(zhì)量隱患，提高工程質(zhì)量細(xì)化保修期滿前的公告提示及期滿前的全國(guó)檢查制度推進(jìn)客戶關(guān)懷責(zé)任人建立客戶關(guān)懷維系基金，適時(shí)施以關(guān)懷組織大型社區(qū)聯(lián)誼活動(dòng)，促進(jìn)業(yè)主間溝通交流持續(xù)開(kāi)展業(yè)主回饋活動(dòng)加強(qiáng)小區(qū)配套，年度內(nèi)無(wú)重大配套投訴客戶價(jià)值識(shí)別客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化例：龍湖核心戰(zhàn)略路徑——客戶體驗(yàn)在通過(guò)進(jìn)行定量化績(jī)效管理的同時(shí)，龍湖將自身的戰(zhàn)略核心舉措分解龍湖對(duì)員工采用“低績(jī)效管理”，通過(guò)人力資源體系各個(gè)環(huán)節(jié)的配合及優(yōu)化達(dá)到提高績(jī)效的最終目的公司治理結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源策略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化工作分析1.職位分析及描述2.職業(yè)序列及等級(jí)3.職務(wù)及職稱(chēng)體系4.人力資源規(guī)劃人員標(biāo)準(zhǔn)1.通用素質(zhì)能力2.職能通用素質(zhì)3.關(guān)鍵崗位素質(zhì)4.領(lǐng)導(dǎo)力定義0122344績(jī)效管理1.績(jī)效管理理念及流程2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系3.績(jī)效,績(jī)效+潛力評(píng)估4.低績(jī)效管理6培訓(xùn)與發(fā)展體系1.培訓(xùn)發(fā)展理念及策略2.晉升輪崗體系3.入職培訓(xùn)體系4.知識(shí)管理體系6招聘及人員體系1.招聘及人員配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法5全面薪酬體系1.薪酬理念及哲學(xué)2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬4.長(zhǎng)期激勵(lì)保留6人力資源管理信息系統(tǒng)8人力資源人員及組織結(jié)構(gòu)7溝通及培訓(xùn)9邏輯順序龍湖對(duì)員工采用“低績(jī)效管理”，通過(guò)人力資源體系各個(gè)環(huán)節(jié)的配合1162員工制定計(jì)劃員工與第一評(píng)估人達(dá)成共識(shí)員工執(zhí)行計(jì)劃第一評(píng)估人監(jiān)督檢查定期經(jīng)常進(jìn)行雙向反饋溝通（建議兩周一次）員工負(fù)責(zé)每次溝通后更新調(diào)整后的計(jì)劃員工就調(diào)整后的計(jì)劃與第一評(píng)估人達(dá)成共識(shí)員工做年中/年底自評(píng)（A+，A，B，C，D）（1，2，3，4，5，6）員工就自評(píng)結(jié)果與第一評(píng)估人初評(píng)結(jié)果達(dá)成共識(shí)公司召開(kāi)人力資源規(guī)劃會(huì)議（總經(jīng)理、職能／項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）第一評(píng)估人上報(bào)初評(píng)結(jié)果，并與職能或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)職能召集預(yù)備會(huì)議（工程、營(yíng)銷(xiāo)）89101457面談順序要求總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人第一評(píng)估人員工第一時(shí)間第一時(shí)間第二時(shí)間3所有員工每年進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估，年中回顧評(píng)估，年底全面評(píng)估，其它時(shí)間做不定期反饋、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)1162員工制定計(jì)劃員工與第一評(píng)估人員工執(zhí)行計(jì)劃定期經(jīng)常進(jìn)行績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，通過(guò)能力考核、年底360度測(cè)評(píng)、員工制定工作計(jì)劃，將績(jī)效的管理和員工成長(zhǎng)緊密的聯(lián)系在一起能力考核360度測(cè)評(píng)員工計(jì)劃制定自我考核與領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)針對(duì)不同崗位設(shè)立不同的技能考核，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分后，員工可看到綜合評(píng)估分析的結(jié)果，并與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一起就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行探討包含對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的個(gè)人總結(jié)，未來(lái)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等123績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，通過(guò)能力考核、年底360度測(cè)評(píng)、員工制定工作其中，龍湖的360度評(píng)估判斷員工發(fā)展?jié)摿?，以此作為未?lái)晉升的重要依據(jù)由被評(píng)估者本人與其密切工作關(guān)系的人員，包括被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)、外部客戶供應(yīng)商，分別從各自角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行全方位的評(píng)估，然后將該結(jié)果與被評(píng)估者的自我評(píng)估相比較，并將結(jié)果與被評(píng)估者進(jìn)行交流。再上級(jí)直接上級(jí)被評(píng)估者直接下級(jí)間接下級(jí)外部客戶（參考）內(nèi)部客戶平級(jí)同事工作小組成員其中，龍湖的360度評(píng)估判斷員工發(fā)展?jié)摿?，以此作為未?lái)晉升的績(jī)效評(píng)估定義分布曲線在一個(gè)考核階段隨著時(shí)間的推移，在各種工作/任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類(lèi)拔萃的～5%A優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過(guò)要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是公認(rèn)明顯的。勝出大多數(shù)員工20-25%B滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是積極的。與大多數(shù)員工相同～55%C部分滿意（待改進(jìn)）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是有限的。不如大多數(shù)員工10-15%D不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒(méi)有達(dá)到要求/期望，同時(shí)給組織帶來(lái)的影響/貢獻(xiàn)是消極的。落后的～5%工作業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果分為5種，依據(jù)員工績(jī)效排名確定績(jī)效評(píng)估定義分布曲線在一個(gè)考核階段隨著時(shí)間的推移，在各種工其評(píng)估結(jié)果同時(shí)還對(duì)當(dāng)年度的獎(jiǎng)金有直接的影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估5級(jí)以上系數(shù)4級(jí)以下系數(shù)32A21.5B11C0.50.5D00績(jī)效系數(shù)配置一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效等級(jí)越高，績(jī)效系數(shù)越大為了管理需要，5級(jí)以上員工和4級(jí)以下員工可以分別配置績(jī)效系數(shù)當(dāng)年獎(jiǎng)金分配基數(shù)的確定年終報(bào)表-利潤(rùn)-獎(jiǎng)金池-集團(tuán)-各公司-各職能-各職級(jí)-工作時(shí)間其評(píng)估結(jié)果同時(shí)還對(duì)當(dāng)年度的獎(jiǎng)金有直接的影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估5級(jí)以上系1、綠燈：勝任現(xiàn)崗及現(xiàn)級(jí)別工作，績(jī)效持續(xù)優(yōu)良以上（即B＋以上）。除經(jīng)驗(yàn)不足外，雖有弱項(xiàng)但沒(méi)有特別需要改進(jìn)的短板。在短期的未來(lái)（1－2年內(nèi)）可以晉升一級(jí)，且在下一個(gè)級(jí)別中還有進(jìn)一步發(fā)展的潛力。在績(jī)效中產(chǎn)生。2、黃綠燈：勝任現(xiàn)崗位及現(xiàn)級(jí)別工作，績(jī)效持續(xù)滿意（即B－以上）。在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)（2－3年內(nèi)）有機(jī)會(huì)晉升一級(jí)，但在下一個(gè)級(jí)別沒(méi)有明顯的進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿?。在?jī)效中產(chǎn)生。3、黃燈：勝任現(xiàn)崗位及現(xiàn)級(jí)別工作，績(jī)效持續(xù)滿意（即B－以上），有些人績(jī)效很突出（A＋），有些人績(jī)效優(yōu)良（B＋)。在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)（2－3年內(nèi)）沒(méi)有明顯機(jī)會(huì)晉升一級(jí)。除經(jīng)驗(yàn)外，有明顯的短板，改進(jìn)短板的可能性較低或需要時(shí)間很長(zhǎng)。主要在績(jī)效A＋＋中產(chǎn)生。4、紅綠燈：疑似不適合公司或不適合現(xiàn)崗?？?jī)效合格（B－）或待改進(jìn)（C）。5、紅燈：不勝任現(xiàn)級(jí)、現(xiàn)崗或不適合公司。在績(jī)效C或D中產(chǎn)生。6、問(wèn)號(hào)燈：信息不足，目前難以判斷，一般適用于加入公司短于6個(gè)月的人員。說(shuō)明：指在評(píng)估為B的同級(jí)別人群中的后半部分％，如5級(jí)有30個(gè)，評(píng)估為B的大約有17人，其中靠后的7－8人就是。（員工自評(píng)和上級(jí)初評(píng)時(shí)可以只有B，不分和）6個(gè)燈的分類(lèi)定義改進(jìn)同時(shí)，龍湖將“績(jī)效+潛力”的綜合評(píng)估的結(jié)果分為6各等級(jí)，以6種顏色的燈來(lái)表示1、綠燈：勝任現(xiàn)崗及現(xiàn)級(jí)別工作，績(jī)效持續(xù)優(yōu)良以上（即B＋以上失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量最佳者，10～15％計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅(jiān)力量，15～20％給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力能力潛力高中低中高低績(jī)效現(xiàn)狀表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來(lái)保持工作積極性績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，無(wú)迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級(jí)表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織評(píng)估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底1√

√2部分人√

3

×√

4根據(jù)實(shí)際情況

√5××

6根據(jù)實(shí)際情況根據(jù)實(shí)際情況234561234“績(jī)效+潛力”評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工調(diào)薪、晉級(jí)和提升有直接影響3552失敗者，～5％中堅(jiān)力量，15～20%表現(xiàn)尚可者，25～30％附：個(gè)人評(píng)估報(bào)告書(shū)的范本姓名李出生年月7010性別男晉升到現(xiàn)職時(shí)間2008年1月現(xiàn)職位項(xiàng)目總監(jiān)入職年月0702現(xiàn)等級(jí)5最高學(xué)歷（統(tǒng)招全職）同濟(jì)土木本科上次績(jī)效評(píng)估等級(jí)：A對(duì)應(yīng)時(shí)間段：0701-0712對(duì)應(yīng)職位：項(xiàng)目工程經(jīng)理對(duì)應(yīng)職級(jí)：5上次績(jī)效+潛力評(píng)估等級(jí)：評(píng)估時(shí)間：0801對(duì)應(yīng)職位：項(xiàng)目工程經(jīng)理對(duì)應(yīng)職級(jí)：5本次績(jī)效評(píng)估等級(jí)：對(duì)應(yīng)時(shí)間段：0801-0812對(duì)應(yīng)職位：項(xiàng)目總監(jiān)兼任工程經(jīng)理本次績(jī)效+潛力評(píng)估初評(píng)/時(shí)間0806主要評(píng)估人：李/張本次績(jī)效+潛力評(píng)估復(fù)評(píng)/時(shí)間0806主要評(píng)估人：李/張最重要強(qiáng)項(xiàng)（不超過(guò)六項(xiàng)）職能經(jīng)驗(yàn)的數(shù)量和質(zhì)量（甲方和乙方兼有質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)）敢于發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)能把控局面，善于發(fā)號(hào)施令，有魄力，敢于獨(dú)立做決策工作投入高，行動(dòng)導(dǎo)向強(qiáng)，目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)與政府相關(guān)部門(mén)處理關(guān)系的意識(shí)技巧強(qiáng)，關(guān)系處理比較妥當(dāng)對(duì)乙方的控制力度較強(qiáng)最主要的不足（不超過(guò)六項(xiàng)）能力（淘汰不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)的能力）解決問(wèn)題的能力大于思考問(wèn)題的能力客戶導(dǎo)向不夠處理模糊的能力不足，易走極端方法論能力不足，不善于系統(tǒng)總結(jié)管理工作對(duì)公司的認(rèn)同感和承諾感不強(qiáng)適合的發(fā)展方向、崗位（未來(lái)1-2年內(nèi)）在管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、行政三個(gè)方向上，傾向于管理。項(xiàng)目工程經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、第一階段地區(qū)公司的工程職能負(fù)責(zé)人是適合的崗位?？隙ú贿m合做第三階段地區(qū)公司的工程職能負(fù)責(zé)人。不適合向公司總經(jīng)理方向發(fā)展。此前1-2年在發(fā)展方向方面采取的措施和效果半年前任命為項(xiàng)目總監(jiān)。表現(xiàn)但不突出。主要問(wèn)題在于職能視角太重，轉(zhuǎn)換速度較慢。參加了培訓(xùn)，短期內(nèi)看不出效果。個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、自我認(rèn)知及地域靈活性個(gè)人發(fā)展意愿比較強(qiáng)烈，至少想做職能負(fù)責(zé)人，也沒(méi)有排除想做“總經(jīng)理”的想法（但實(shí)際上對(duì)于總經(jīng)理意味著什么沒(méi)有真正理解）。自我認(rèn)知略高，主要因自覺(jué)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量較高。希望在長(zhǎng)三角發(fā)展。如果有職能負(fù)責(zé)人的機(jī)會(huì)，可以考慮外派到長(zhǎng)三角任何一個(gè)城市發(fā)展。如果只是項(xiàng)目工程經(jīng)理，不愿意接受到其他地區(qū)工作。下一步任用發(fā)展策略及措施短期內(nèi)提高崗位上的績(jī)效水平，并在此過(guò)程中發(fā)展與一個(gè)工程職能負(fù)責(zé)人（第一階段地區(qū)公司）的要求有差距的地方。與第一階段地區(qū)公司工程職能負(fù)責(zé)人的要求相比，他的主要差距為：全項(xiàng)目視角；客戶導(dǎo)向；系統(tǒng)思考的能力。他的方法論能力、系統(tǒng)思考能力、不是很容易改變的，不能作為改進(jìn)重點(diǎn)?？蛻魧?dǎo)向、全項(xiàng)目視角相對(duì)容易改進(jìn)，上級(jí)經(jīng)理應(yīng)該與其達(dá)成一致作為改進(jìn)重點(diǎn)?？梢詤⒓訉W(xué)習(xí)能力相關(guān)的培訓(xùn)以提高在學(xué)習(xí)能力方面的自我認(rèn)識(shí)。另外要注意培養(yǎng)其對(duì)公司的認(rèn)同感及感情承諾。如果個(gè)人不愿意離開(kāi)上海，也可以向大項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)方向發(fā)展。員工發(fā)展溝通負(fù)責(zé)人\日期：\08年7月人力資源跟蹤溝通負(fù)責(zé)人（如需要）\日期：\08年8月-9月12345612附：個(gè)人評(píng)估報(bào)告書(shū)的范本姓名李出生年月7010性別男晉升到現(xiàn)綜合看來(lái)，龍湖的薪酬績(jī)效管理有以下五個(gè)特點(diǎn)值得借鑒：靈活多樣的長(zhǎng)期+短期激勵(lì)方式、讓收入更加直觀、注重績(jī)效考核的質(zhì)量而非次數(shù)、加強(qiáng)對(duì)素質(zhì)與潛力的考核、加強(qiáng)績(jī)效溝通不注重績(jī)效考核的次數(shù)，注重質(zhì)量龍湖采用半年一次技能考核，全年一次360度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行考核，降低考核次數(shù)的同時(shí)加大了考核的深度在基于平衡積分卡的基礎(chǔ)上，注重員工素質(zhì)與潛力注重員工潛力與素質(zhì)的考核，并將其與員工的未來(lái)晉升掛鉤讓收入直觀可見(jiàn)，并讓人為之努力讓年終獎(jiǎng)等數(shù)額清晰可見(jiàn)，員工心中有數(shù)，并為之而努力靈活多樣的長(zhǎng)期+短期激勵(lì)方式通過(guò)日常的高工資與非常靈活的特殊獎(jiǎng)金進(jìn)行短期激勵(lì)，購(gòu)房?jī)?yōu)惠、股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)，篩選出適合龍湖自身企業(yè)文化的高素質(zhì)員工。注重績(jī)效溝通在績(jī)效管理過(guò)程中，注重將最終結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，了解員工的心聲，