集體能量在變革型領導與組織效能間的中介作用機制研究

北京師范大學學報(社會科學版．)2014年第3期(總第243期)北京師范大學學報(社會科學版．)2014年第3期(總第243期) 131集體能量在變革型領導與組織效能間的中介作用機制研究姜榮萍(廣東金融學院勞動經(jīng)濟與人力貴濼管理系，廣州 510521)[摘要]近十余年來，積極組織行為運動的興起使研究者們對組織行為的討論不再局限于員工負面問題的解決上，而更強調對員工的心理優(yōu)勢及積極能量的開發(fā)與管理。如何激發(fā)員工的工作能量，特別是工作團隊集體能量以改善組織內外部效能，逐漸成為重要的研究議題。但迄今為止，關于集體能量受哪些因素影響，對員工本身及組織究竟有何意義等問題還缺乏深入的探討?；?0個工作團隊的一手數(shù)據(jù)的實證研究表明，國外集體能量測量問卷在中國情境下同樣具有良好的結構效度；變革型領導對集體能量、組織內部效能和外部效能均具有顯著的正向影響；集體能量在變革型領導與組織效能之間存在顯著的中介效應。上述研究結論對于我國的企業(yè)管理實踐具有重要價值，這意味著，企業(yè)領導者可以通過提高自身品德修養(yǎng)、對員工進行愿景激勵、關心員工的工作及生活和提升自身的領導魅力等方面塑造變革型領導氛圍，對員工起到激勵和示范作用，進而提高組織效能；組織在進行領導選拔時，要對候選人進行嚴格篩選，盡量選拔變革型的領導，這對激發(fā)集體的能量有重要作用；集體成員可以通過加強彼此之間的聯(lián)系、共享等方式提升集體能量。一旦員工在組織中富有積極能量，他們就會努力營造高績效工作環(huán)境，促進企業(yè)經(jīng)營績效的有效提升。[關鍵詞]集體能量；變革型領導；組織內部效能；組織外部效能[中圖分類號]C39[文獻標識碼]A[文章編號]1002—0209(2014)03—0131—09一、前言員工積極的工作能量對提升組織競爭優(yōu)勢至關重要，充滿能量的員工更富有生產(chǎn)力、創(chuàng)造性。在高能量的工作團隊中，員工之間彼此激勵并持續(xù)為組織付出額外努力，積極推動組織獲得成功(Cross&Par—ker，2004)。盡管能量在生理學和心理學領域具有悠久的研究歷史，早期社會學和社會心理學的許多研究也闡述了能量的概念及對組織的意義，然而，將這一概念轉移到組織中進行研究，則是伴隨積極心理學與積極組織行為運動的興起而在近年才開始。20世紀90年代末，積極心理學運動思潮開始使二戰(zhàn)后心理學主要對“人出現(xiàn)了什么問題”、“如何治療心理疾病”的關注開始轉為對“如何才能讓人達到最佳狀態(tài)”及“怎么培養(yǎng)和充分開發(fā)人的潛能”的問題上來。本世紀初，Luthans(2002)又將積極心理學思想引進組織行為領域，從而開創(chuàng)了積極組織行為學，強調對人心理優(yōu)勢及積極能量的開發(fā)與管理。Luthans認為，組織最為重要的選人標準并非教育水平與經(jīng)驗，而是樂觀、富有激情、興奮與充滿能量。因此，工作能量成了積極組織行為的研究熱點。然而，起初對能量的研究主要還是集中于個體層面。如Quinn和Dutton(2005)把個體水平能量定義為：一種積極的情緒喚醒，這種積極的情緒喚醒可以是對特殊事件短暫的情緒反應，也可以是不需要對特定事件進行回應而產(chǎn)生的持久的情緒體驗。但不少學者(例如Kozlowski&[收稿日期]2013一09—10[基金項目]國家社科基金項目“我國智力型組織知識隱藏的內容結構及相關問題研究”(BCGL006)。萬方數(shù)據(jù)132 132 北京師范大學學報(社會科學版)2014年第3期(總第243期)Klein，2000；Mathieu&Chen，2011)認為，個體水平工作能量模型大多過于簡單且不能準確解釋組織現(xiàn)象，同時，如果只關注個體水平能量會忽略一個基本事實：目前大部分工作需要個體與團隊、小組或者組織合作才能完成，并且在有界組織情境下工作的個體會遇到同質性的情境，會對工作產(chǎn)生共同的理解和反應。Bruch和Ghoshal(2003)及Jansen(2004)發(fā)現(xiàn)，把工作能量作為集體結構進行探索可以把個體成員的能量集合起來達到一個更高水平，使我們對能量的理解更為全面。因此，在現(xiàn)代企業(yè)越來越重視團隊合作的情況下，Cole，Bruch，&Vogel(2012)首次對能量進行了集體層面的研究，編制了集體能量測量工具，并探討了集體能量對公司績效的影響。雖然學者們對集體能量相關問題的研究越來越感興趣，但尚不夠深入。首先，在集體能量的測量方面，盡管Cole，Bruch，&-Vogel(2012)最先對集體能量的結構進行了驗證，但是由于東西方文化存在顯著差異，在西方文化背景下有良好信度效度的測量工具是否適合在中國文化背景下使用，這有待檢驗與探討；其次，關于集體能量影響因素的研究極其少見，盡管理論上領導方式可能與集體能量積極相關，但很少有實證研究探討兩者之間的關系，而變革型領導作為占主導地位的領導方式之一，將其作為前因變量而與集體能量的關系進行分析是值得開展的研究方向；最后，盡管變革型領導對組織有效性的積極影響得到多方證實，但其具體影響機制還有待進一步探討。社會認知理論(Cervone，1991)認為，變革型領導可以影響員工的認知過程以提升他們的心理資源，激發(fā)集體能量，進而促進和改善組織效能。從資源保護理論(Salanovaeta1．，2006)的角度講，組織資源(包括領導支持、愿景目標)可以激發(fā)員工的工作熱情與工作動機，并進一步影響組織績效。鑒于此，本文嘗試將集體能量引入變革型領導對組織效能的影響機制中進行探討，既可豐富集體能量理論，又能為組織的能量管理實踐提供參考。二、理論背景與研究假設(一)集體能量理論在積極組織行為運動的倡導下，Cole，Brueh，&Vogel(2012)首次將集體能量引入到組織行為學領域進行研究，并將其定義為：“單位成員共同追求組織目標時積極情感、認知喚醒和自發(fā)行為的展示及經(jīng)驗分享?！盋ole等對集體能量的內涵進行了具體解釋，指出集體能量是多維度結構，包含情感能量、認知能量和行為能量三個維度。情感能量是指由于員工對工作問題熱情地評估而產(chǎn)生的積極感覺和情緒喚醒的集體經(jīng)歷，這是一種積極而富有感染力的情感，并能轉移到其他成員身上，幫助員工拓寬視野和提高工作技能，使員工工作更有效率。因此積極的與目標相關的共同情感不但會提高個體效能，而且對集體效能有積極的促進作用(Fredrickson&Losada，2005)。認知能量是指激勵成員建設性思考并堅持尋求解決工作問題方法的智力分享過程，包括集中注意力、排除障礙和期望好事情達成的心理能力。行為能量是指成員在追求組織目標時共同努力的行為，反應了員工工作節(jié)奏的快慢、強度的高低及是否有大量心理資源的耗費。我們認為，集體能量是一種緊急而又相對穩(wěn)定的狀態(tài)，是以集體成員之間頻繁而高效的聯(lián)系與互動、無私的分享為基礎，在追求共同目標時所產(chǎn)生的力量，具體體現(xiàn)為情感上的共鳴，認知上的高度警覺及行為上的自發(fā)性與緊迫性。(二)變革型領導與集體能量變革型領導風格指領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益而犧牲自己的利益，并達到超過原來期望的結果(Bass，1998；李超平等，2005)。變革型領導者被認為是那些具有能積極提高下屬追求卓越集體利益的意識，并幫助下屬達成非凡目標的人(Antonakiseta1．，2003)。Brueh和Ghoshal(2003)認為，變革型領導一直被認為是富有激勵性的領導風格，變革型領導者能通過改變下屬的工作方式，激勵員工朝著愿景目標努力，并會持續(xù)激發(fā)集體能量。社會認知理論(Cervone，1991)認為，個體會根據(jù)社會情境調節(jié)自己的動機、情緒與人際行為。因此，變革型領導表現(xiàn)出的變革型領導行為(德行垂范、領導魅力、個性化關懷和愿景激勵)會提高團隊成員的工作動機，激發(fā)員工的積極認知與積極情感，使工作團隊更富有能量。Kunze和Brueh(2010)認萬方數(shù)據(jù)姜滎萍 姜滎萍 集體能量在變革型領導與組織效能間的中介作用機制研究 133為，變革型領導表現(xiàn)出來的愿景激勵和個性化關懷領導風格對員工的情感、認知和行為具有激發(fā)性，感知到較強變革型領導風格的團隊成員在追求共同目標的過程中，不僅在情感上經(jīng)常產(chǎn)生共鳴，而且具有高度的認知激活及行為自主性。他們的研究表明，那些年齡斷層非常嚴重的團隊相比年齡斷層較輕的團隊表現(xiàn)出較低的生產(chǎn)能量，但變革型領導在兩者之間起到緩沖作用，即當團隊感知到高水平變革型領導氛圍時，年齡斷層較重的團隊反而比年齡斷層相對較輕的團隊有更高的生產(chǎn)能量。Walter和Bruch(2010)的實證研究也表明，變革型領導對集體能量有積極影響?；谝陨戏治?，本文提出第1個研究假設：H1：變革型領導會正向影響集體能量。(三)變革型領導與組織效能組織效能又稱組織有效性，是衡量企業(yè)經(jīng)營好壞的各種評價標準總和，是一個目標體系。Cohen和Bailey(1997)指出組織效能包括成員態(tài)度、成員行為和組織績效三個方面內容。Mathieueta1．(2008)進一步提出，組織效能是多層面結構，不僅包括內部效能，如組織承諾、工作滿意度、目標承諾等，還包括外部效能，如工作質量和數(shù)量，本研究采用公司績效衡量外部效能。變革型領導對員工積極的工作態(tài)度和行為的正向影響已得到許多證實。首先，如Bass(1998)所言，變革型領導使員工建設性的思考問題并尋求完成任務的新方法，工作中表現(xiàn)出對員工的高度尊重與信任能提高下屬對領導及組織的認同度，甚至必要時能夠為了組織利益而犧牲個人利益，他們愿意留在組織，表現(xiàn)出較高的組織承諾及工作滿意度。元分析及實證研究表明，變革型領導對工作滿意度、組織承諾有正向影響(Fullereta1．，1996；Walumbwa，Wang，Lawler，8LShi，2004)。其次，變革型領導對員工的個性化關懷能提高下屬的工作效能及工作動機(Walumbwa&Kuchinke，1999)，重要的是，變革型領導通過愿景激勵將員工的志向推向更高層次，因此感知到領導關懷及愿景激勵的員工更能朝長期目標努力以達成領導的期望，即會提高員工的目標承諾。再次，社會交換理論認為，體驗到領導支持的員工會做出有利于組織的行為作為回報，建立在尊重與信任基礎上所形成的良好人際關系使員工通過付出更多努力及提高績效來回報領導及組織，例如，高質量關系對任務績效有促進作用(Howell＆Hall—Merenda，1999)，變化取向的領導方式對工作績效有正向顯著影響(Detert&Buris，2007)。基于上述分析，本文提出第2個和第3個假設：H2：變革型領導正向影響組織內部效能(組織承諾、工作滿意度、目標承諾)。H3：變革型領導正向影響組織外部效能(公司績效)。(四)集體能量在變革型領導與組織效能之間的中介作用社會認知理論認為，個體會在特定情境中感知自己與他人，并根據(jù)情境調節(jié)自己的認知過程(Cer—vone，1991)。對員工來講，領導方式是組織中關鍵的情境因素(Oldham&Cummings，1996)。變革型領導可以通過自己的社會影響來引導、激勵員工，而員工則會基于自己的認知過程調節(jié)自己的思想、情緒及行為。因此，變革型領導可以通過變革型領導行為(德行垂范、領導魅力、個性化關懷和愿景激勵)激活集體成員的積極認知與積極情感，使他們工作中更富有能量，進而提高組織效能。集體能量是變革型領導對組織內部效能(組織承諾、目標承諾、工作滿意度)產(chǎn)生影響的中介機制。變革型領導通過變革型領導行為激發(fā)員工的集體能量，具體表現(xiàn)為集體成員工作中頻繁地進行互動與信息共享，并經(jīng)常創(chuàng)新性完成績效目標(Dutton，2003)。正如DuttonandRagins(2007)所言，集體成員之間精力充沛的互動與共享不僅使員工全身心地完成個人目標，更能激勵其通過高度合作確保集體目標的達成，使其對團隊及組織的承諾水平相應提高。并且，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，成員之間高質量的聯(lián)系與互動能滿足個體的歸屬需要，進而提高了員工的工作滿意度(Dutton，2003)。因此，我們預期，變革型領導可通過激發(fā)集體能量提升員工的目標承諾、組織承諾與工作滿意度。集體能量是變革型領導對組織外部效能(公司績效)產(chǎn)生影響的中介機制。根據(jù)資源保護理論，變革型領導可通過變革型領導行為調動員工的積極心理資源，如工作激情、認知喚醒等達成組織高績效(Sal—anovaeta1．，2006)。Walumbwaeta1．(2004)認為，變革型領導通過變革型領導行為激發(fā)員工的積極情感，調動員工自發(fā)地參與到有利于集體發(fā)展的工作中，特別是面臨工作困境時，富有能量的集體成員非但萬方數(shù)據(jù)134 134 北京師范大學學報(社會科學t故)2014年第3期(總第243期)不會逃避，反而會自發(fā)地共同尋找解決方法，進而提高團隊績效。Bruch和Ghoshal(2003)指出，變革型領導的愿景激勵領導行為能釋放員工的集體能量，并通過獲取員工的智力資本、社會資本與心理資本達成高績效。如Schipperseta1．(2008)對不同企業(yè)團隊的研究表明，感知到變革型領導的團隊會形成共同的愿景目標，變革型領導可通過提高團隊自反性(teamreflexivity)，激發(fā)集體能量，進而提高公司績效。鑒于此，可以預期變革型領導可通過提升員工的集體能量達成組織高績效。基于以上分析，本文提出第4和第5個研究假設：H4：集體能量在變革型領導與組織內部效能(組織承諾、工作滿意度、目標承諾)之間起到中介作用。H5：集體能量在變革型領導與組織外部效能(公司績效)之間起到中介作用。三、方法(一)調查程序與樣本鑒于集體能量強調集體性，我們選取樣本時主要以團隊為單位進行抽取，分別從中山市康和化工有限公司、青島可口可樂股份、濟南長城證券等20個工作團隊中抽取。因本研究有比較敏感的領導方式問卷調查，員工填寫問卷時可能存在顧慮，我們采用在線填寫的方式進行，盡可能減輕員工對真實想法的隱瞞，以收集到比較可靠的數(shù)據(jù)。本研究共發(fā)放問卷200份，回收有效問卷161份，員工的學歷都在?？萍耙陨?；男性118人，女性43人；團隊成員的年齡在25歲以下的25人，25—35歲的88人，36—45歲的35人，46—55歲的13人；20人工作年限為1年以下，72人在1—5年，30人在6—10年，39人在10年以上。(二)測量集體能量我們對Cole，Bruch，8LVogel(2012)編制的集體能量問卷進行了修訂，首先請三位高校英語專業(yè)教師對問卷進行了翻譯，又請兩位心理學在職博士審閱，在條目表述方面，盡可能通俗易懂，并適合中國文化語境。修訂后的問卷有14個條目，測量情感能量、認知能量和行為能量三個維度?；卮鸱绞讲捎?點計分法，情感能量維度由“從不”到“非常頻繁”分別賦予1—5分。認知能量維度和行為能量維度采用完全不同意到完全同意分別賦予1—5分。本研究問卷的內部一致性信度為0．893。變革型領導采用李超平和時勘(2005)編制的變革型領導問卷，測量德行垂范、領導魅力、個性化關懷和愿景激勵4個維度，共26個條目，問卷在國內經(jīng)過多次測量，有良好信度和效度，本研究問卷的內部一致性信度為0．91。組織承諾采用張治燦和凌文輇(2001)編制的中國職工組織承諾問卷里面的情感承諾維度，共5個條目，再測信度0．87，同質性信度為0．67。目標承諾采用Hollenbecketa1．(1989)編制的目標承諾問卷，共4個條目，一個維度，本研究此問卷的內部一致性信度為0．71。工作滿意度采用Ganzach(1998)采用的總體工作滿意度問卷，問卷只有一個題目，讓員工對目前工作的滿意程度做個評價，問卷采用4點計分法，1為非常不滿意，4為非常滿意。公司績效采用Cole，Bruch，&Vogel(2012)使用的測量公司績效的一個條目：“與本行業(yè)其他競爭公司相比，您所在公司目前的績效水平是”，選項從遠遠低于平均水平到遠遠高于平均水平，采用1—5五點計分法。四、實證分析結果(一)共同方法偏差檢驗共同方法偏差是指由于同樣數(shù)據(jù)來源或評分者、同樣測量環(huán)境、項目語境及項目本身特征所造成的預測變量與后果變量之間人為的共變。這種人為的共變對研究結果可能產(chǎn)生嚴重影響，導致結論與實際情況出現(xiàn)偏差。我們用兩種方法檢測共同方法偏差問題，第一種為Harman單因子檢測法，將本研究所有變萬方數(shù)據(jù)姜滎萍 集體能量在變革型領導與組織效能間的中介作用機制研究姜滎萍 集體能量在變革型領導與組織效能間的中介作用機制研究 135量的測量條目放在一起進行未旋轉因素分析，如果只是析出一個因子，或第一個因子解釋絕大部分變異，可判定存在嚴重共同方法偏差，反之，不存在影響研究結論的共同方法偏差問題(周浩、龍立榮，2004)。我們按照上述方法操作，第一個主成分解釋的變異量為14．783％，未占到總解釋量(70．584％)的一半。第二種方法是控制非可測潛在因子的方法，這一檢測過程在MPLUS6．12統(tǒng)計軟件上實現(xiàn)，具體步驟為將共同方法因子作為一個潛變量進入結構方程模型，允許所有標識變量在這個方法潛變量上的負荷，并且比較控制前后的模型擬合程度，如果有共同方法因子的模型各項擬合指標明顯優(yōu)于無共同方法因子的模型，說明各變量之間存在嚴重共同方法偏差，否則，共同方法偏差對結果影響不大(熊紅星等，2011)。加入方法偏差潛變量后，控制模型相對原模型的擬合參數(shù)變化如下：Ao(2／df一0．131，／xCFI一0．014，△TLI一0．016，△RMSEA一0．006，AAIC----85．57，ABIC=45．81。相比控制前的模型，控制后的模型其CFI、TLI、RMSEA的改善程度均在0．02以下，說明加入共同方法因子后模型擬合度并未得到顯著改善，因此可以判定，共同方法偏差在本研究中并未造成嚴重的問題。(二)各變量的模型擬合指標利用Amosl6．0對本研究各變量進行驗證性因素分析(見表1)，因為本研究公司績效和工作滿意度只是采用了一個條目，故只是對變革型領導、組織承諾、目標承諾和集體能量進行了模型擬合。根據(jù)侯杰泰，溫忠麟等人(2004)的觀點，模型擬合輸出RMSEA值小于0．08，CFI、IFI值都大于0．90，表明模型可以接受。由表1可見，各變量擬合指標基本達到要求，其中集體能量模型擬合的RMSEA值小于0．08，CFI、IFI值都大于0．90，集體能量測量問卷有較好的結構效度。表1各變量模型擬合指數(shù)1 302 蠣 。2 導 335 瑚 m|6¨ 13 3O3 弘 仉5¨ 059O l4 339 鵂 O蠔 O226 O15 15 能型承承滿量領諾諾意 269 似 m 8 O545 O477 O16 1¨ 6集變組日工績體革織標作效 314 口；扒亂互吼仉蹴 叭螂2 O274 O256 O075 022O¨注：。代表o．05水平顯著；“代表0．01水平顯著。由表2可見，變革型領導與集體能量顯著相關，變革型領導與組織承諾、目標承諾、工作滿意度和公司績效兩兩顯著相關，這為下面中介效應檢驗奠定了基礎。(四)集體能量在變革型領導與組織效能之間的中介效應檢驗我們采用極大似然法(ML)在AMOSl6．0平臺對模型進行估計，檢驗變革型領導對組織承諾、目標承諾、工作滿意度和公司績效的影響，并檢驗集體能量在其中的中介作用，進而通過模型比較，尋找最佳擬合模型。首先對假設模型1進行檢驗，然后看模型擬合輸出結果中兩兩變量之間的路徑系數(shù)臨界比值(CR值)，如果CR值<1．96(p>0．05)，就把此路徑關系刪除，每刪除一些路徑后再重新運行程序，若干次的修萬方數(shù)據(jù)136 136 北京師范大學學報(社會科學版)2014年第3期(總第243期)正之后，得到變革型領導、集體能量、組織承諾、目標承諾、工作滿意度和公司績效之間關系的模型2(見圖1)。表3列出模型1和模型2擬合指數(shù)，我們略去中間調試過程模型擬合指數(shù)表。擬合指數(shù)RMSEA小于0．05，CFI和NFI等指標基本都在0．90以上，模型擬合度良好。經(jīng)過比較，模型2相比模型1擬合效果更好，因此本研究接受模型2。圖1中介效應模型衷3結構方程模型比較X2 df Z2／,if NFI RFI IFI TLI CFI RMSEA模型1 46．740 38 1．230 0．879 0．882 0．903 0．921 0．931 O．035模型2 46．555 39 1．194 0．950 0．930 O．992 0．988 O．99l 0．035表4路徑模型中個變量問的效應值分析影響路徑 效應值變革型領導對組織承諾 O．48變革型領導一集體能量一組織承諾 O．78×0．19—0．15變革型領導一目標承諾 O．22變革型領導一集體能量一目標承諾 0．78×0．04—0．03變革型領導對工作滿意度 0．39變革型領導一集體能量一工作滿意度 0．78×O．23—0．18變革型領導對公司績效 O．23變革型領導一集體能量一公司績效 O．78×O．21—0．16為了更清晰了解變量之間相互關系，我們通過計算得到間接效應占總效應的百分比，根據(jù)邱皓政(2009)所采用的方法來計算，結果見表4。由表4可知，變革型領導對組織承諾的直接效應為0．48，間接效應為0．15，中介效應占總效應的比例為0．15／0．63=23．9％。變革型領導對目標承諾直接效應為0．22，間接效應為0．03，中介效應占的比例為0．03／0．25=12％。變革型領導對工作滿意度直接效應為0．39，間接效應為0．18，中介效應所占比例為0．18／o．57=31．6％。變革型領導對公司績效的直接效應為0．23，間接效應為0．16，中介效應所占比例為0．16／0．39—41．03％。萬方數(shù)據(jù)姜滎萍 萊體能量在變革型領導與組織效能閽的中介作用機制研究姜滎萍 萊體能量在變革型領導與組織效能閽的中介作用機制研究 137五、討論(一)本研究的理論貢獻首先，集體能量研究的貢獻首先體現(xiàn)在積極心理學領域，特別對豐富積極組織行為研究具有重要意義。長期以來，心理學及組織行為方面的研究主要是對組織和工作情境中人的負面現(xiàn)象進行探究，為改變現(xiàn)狀，Luthans(2002)將積極心理學的研究思潮及取向深入到組織研究中來，開創(chuàng)了積極組織行為學。積極組織行為學著重于研究個體在組織中積極狀態(tài)及對組織效果的影響，而集體能量恰恰是研究如何激發(fā)集體成員的積極情緒，使大家在認知上保持一致性及行為上表現(xiàn)出高效性以達到組織理想預期這一問題的。并且，目前大部分組織行為研究主要集中于個體角度，本研究則從集體角度探討能量問題，開辟了能量研究的新視角。其次，修訂適合中國本土文化的集體能量測量工具。雖然Cole，Bruch，8LVogel(2012)編制的集體能量測量問卷在西方具有較高信度、效度，但國內在本領域的研究尚是一片空白，因此，本研究對國外集體能量測量問卷進行了修訂，得到適合中國國情、信度和效度較好的測量工具，這是本研究的基礎。修訂后的問卷可以作為今后本領域研究的參考工具。再次，路徑分析表明，集體能量在變革型領導與組織內部效能及外部效能之間均存在顯著中介效應。變革型領導對組織效果變量的積極影響已得到多方證實，然而變革型領導對組織效能的影響機制和路徑尚未得到充分描述，本研究通過驗證集體能量在變革型領導與員工工作態(tài)度和公司績效之間的中介機制，為這一問題的深入理解提供了又一理論證據(jù)。最后，本研究發(fā)現(xiàn)變革型領導對集體能量與組織效能都具有正向影響，變革型領導對集體能量及目標承諾關系的研究是中國情境下的開拓性研究，實屬本研究又一貢獻。(二)對管理實踐的啟示第一，企業(yè)領導者可以通過提高自身品德修養(yǎng)、對員工進行愿景激勵、關心員工的工作及生活和提升自身的領導魅力等方面塑造變革型領導氛圍，這些方面的提升對員工起到激勵和示范作用，能從情感上和行為上激發(fā)員工的能量，進而提高組織效能。特別是在中國這種非常注重人際關系的集體主義文化背景下，領導者的關懷能對員工起到非常強的激勵作用，故變革型領導會讓員工更加富有工作熱情和能量，進而提高組織效能。第二，組織在進行領導選拔時，要對候選人進行嚴格篩選，盡量選拔變革型的領導，這對激發(fā)集體的能量有重要作用。第三，有理由認為，集體成員可以通過加強彼此之間的聯(lián)系、共享等方式提升集體能量；企業(yè)可以通過塑造變革型領導氛圍、深思團隊長期目標、充分授權、提升員工主管支持感等激發(fā)集體能量。(三)局限及對未來研究的展望本研究也存在一些局限性，主要表現(xiàn)在：第一，研究可能存在測量誤差。本研究所采用公司績效和工作滿意度問卷都只有一個條目，盡管國外研究表明一個條目也有較好的預測效度，但我們還是認為這難免會帶來測量誤差。并且本研究對共同方法偏差的規(guī)避還不夠周全，為了便于收集到數(shù)據(jù)，我們讓被試同時完成整份問卷，雖然統(tǒng)計顯示數(shù)據(jù)不存在嚴重共同方法偏差，但如果收集數(shù)據(jù)時分階段收集更能充分避免這一問題，使研究結論更為準確。第二，變革型領導對組織效能的影響機制尚有待深入探討。本研究只是探討了集體能量的中介機制，但變革型領導對組織效能的影響機制是復雜的，除了集體能量是否還存在其它中介變量，又是否受到某些緩沖變量的調解，這些問題本研究都未加探討。未來研究可以進一步探討兩方面問題：一方面，探討其他變量對集體能量的影響，如在領導方式方面，變革型領導和交易型領導是兩種非常有代表性的領導方式，除了本研究探討的變革型領導方式，交易型領導方式對集體能量會產(chǎn)生怎樣影響亦值得探討。此外，集體成員的互動與分享是集體能量產(chǎn)生的前提，未來研究可以嘗試探討成員互動過程對集體能量影響，以及團隊成員的人格特質、任務類型及團隊成員組成萬方數(shù)據(jù)138 138 北京師范大學學報(社會科學版)2014年第3期(總第243期)情況等是否對集體能量產(chǎn)生影響都是非常有價值的研究主題。另一方面，集體能量與組織效能的相互關系需要進一步理清，如我們假設及結果表明集體能量對公司績效有積極影響，那么績效的變化會不會提升或降低集體能量，兩者之間的關系如果反過來能否找到有力的理論支持，今后可以對這一問題進行深入研究。[參考文獻]李超平、時勘，2005：《變革型領導的結構與測量》，《心 Dutton，J．E．，2003，“FosteringHigh—qualityConnee—理學報》第6期。 tions”，StanfordSocialInnovationReview，1(3)：54—57．侯杰泰、溫忠麟、成子娟，2004：《結構方程模型及其應 Dutton，J．E．a(chǎn)ndB．R．Ragins，2007，ExploringPosi—用》，北京：教育科學出版社。 tireRelationshipsat％rk，Mahwah，NJ：LawrenceErl—邱皓政、林碧芳，2009：《結構方程模型的原理與應用》， baum．北京：中國輕工業(yè)出版社。 Fredrickson，B．L．a(chǎn)ndM．F．Losada，2005，“Positive熊紅星等，2011：《共同方法變異的影響及其統(tǒng)計控制 EffectandtheComplexDynamicsofHumanFlourishing”，途徑的模型分析》，《心理科學進展》第5期。 AmericanPsychologist，60：678—686．張治燦、凌文輇，2001：《中國職工組織承諾研究》，《中 Fuller，J．B．，CE．Peterson，K．HesterandD．Y．Stringer，國社會科學》第2期。 1996，“AQuantitativeReviewofResearchCharismatic周浩、龍立榮，2004：《共同方法偏差的統(tǒng)計檢驗與控制 Leadership”，PsychologicalReports，78：271--287．方法》，《心理科學進展》第12期。 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