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文檔簡介
海爾智家深度解析一、立足本土面向全球,長期蓄能靜待厚積薄發(fā)疫情大背景下海爾海外業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展,占比穩(wěn)步提升。2020
年上半年,受新冠疫情影響,
國外家電市場表現(xiàn)不佳,但海爾吸取國內(nèi)防疫復(fù)產(chǎn)復(fù)銷經(jīng)驗(yàn),迅速調(diào)整并優(yōu)化運(yùn)營體系,不
斷擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。2020
年上半年,公司海外收入
470
億元,同比增長
0.6%,占公司營收比
例提升
2pct至
49%,其中美國市場收入同比增加
6.5%,日本市場同比擴(kuò)大
16.4%,東南
亞市場增長7%。全年海爾海外營收達(dá)1013.52億元,同比增長8.61%,占整體營收48.33%,
較
2019
年提高
1.85pct。其中,北美為海爾智家最大海外市場,2020
年?duì)I收達(dá)到
637
億
元,同比+10%,歐洲市場增速有所放緩,2020
年實(shí)現(xiàn)營收
165
億元。海爾在海外疫情反復(fù)的大背景下,2020
年海外業(yè)務(wù)依舊交出亮眼答卷的最主要原因之一便
是海爾前瞻性全球化戰(zhàn)略布局。除憑借本土品牌進(jìn)軍海外市場外,海爾較早就收購了國外中
高端知名品牌,通過本土市場的品牌優(yōu)勢及營銷網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)全球化創(chuàng)牌。受益于本土品牌與
海外并購品牌雙重發(fā)力,海爾海外營收不斷提升。1.1
收購海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),公司全球化戰(zhàn)略布局版圖已成海爾集團(tuán)通過多品牌全球化戰(zhàn)略成為世界最大家電生產(chǎn)制造廠商,根據(jù)
Euromonitor2020
年數(shù)據(jù),海爾家電全球市場占有率穩(wěn)居世界第一,市場占有率達(dá)到
16.5%。分地區(qū)來看,海
爾公司市占率始終占據(jù)各細(xì)分市場前十,其中在亞太市場位居首位,占有率達(dá)
25.3%,在北
美和東歐市場僅次于惠而浦,分別占市場份額
21.4%、7.4%。從細(xì)分產(chǎn)品來看,海爾集團(tuán)旗下洗衣設(shè)備、制冷設(shè)備市占率表現(xiàn)亮眼,2020
年制冷設(shè)備產(chǎn)
品市占率在亞太和北美市場均拔得頭籌,市占率分別達(dá)到
34.2%、22.7%;廚房電器方面,
除拉美地區(qū)以外,海爾市占額都進(jìn)入了前十行列。海爾旗下所擁有的七大品牌是構(gòu)建海爾全球市場領(lǐng)先地位的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在品牌和銷售網(wǎng)
絡(luò)布局方面,海爾充分落實(shí)全球化戰(zhàn)略,通過自有品牌和收購品牌將產(chǎn)品送達(dá)全球
160
多
個(gè)國家和地區(qū),目前海爾旗下?lián)碛泻?、卡薩帝、Leader、GEAppliances、Fisher&Paykel、
AQUA、Candy七大品牌,實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的銷售、研發(fā)互通互聯(lián)。在向海外市場擴(kuò)張的過程中,海爾主要采取向海外市場擴(kuò)張主要采用“海爾+本土行業(yè)龍頭
品牌”并行的雙線模式。海爾在
1998
年開啟國際化戰(zhàn)略,認(rèn)為“欲創(chuàng)國際化品牌,先創(chuàng)人
的國際化”,推動(dòng)“海爾”品牌國際知名度上升。1999
年,海爾美國工廠開建,邁出了海爾
開拓國際市場第一步。2
年后,海爾并購了意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠,成為中
國白電企業(yè)首次實(shí)現(xiàn)的跨國并購。從此,正如國際家電巨頭惠而浦、大金一樣,海爾走上了
全球并購擴(kuò)張之旅,其中最為重要的案例包括日本三洋電機(jī)
AQUA、美國通用電器
GEA、
新西蘭
Fisher&Paykel和意大利
Candy。1)AQUA:2002
年,海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)簽署了合作協(xié)議開展一攬子合作。到
2011
年,海爾出資收購三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱
和其他家用電器業(yè)務(wù)。2)GEA:通用家電是美國通用電氣公司傳統(tǒng)起家業(yè)務(wù),是全球最大的電器制造商之一。2008
年
GE首次公開出售家電業(yè)務(wù)的消息,同年海爾與其簽署協(xié)議成為合作伙伴,2015
年由于
美國司法部駁回伊萊克斯繽購
GEA的申請后海爾再次入局,2016
年
6
月海爾與
GE簽署完成全部交割文件,并于當(dāng)年完成并表。3)FPA:2009
年海爾通過新西蘭投資控股有限公司參與斐雪派克一項(xiàng)股權(quán)融資計(jì)劃,成為
斐雪派克
20%持股股東,后經(jīng)過增持,海爾集團(tuán)于
2012
年通過全資子公司向斐雪派克發(fā)出
普通股全盤收購要約通知。2017
年,為了進(jìn)一步擴(kuò)大公司在智能制造了領(lǐng)域優(yōu)勢,海爾通
過境外全資子公司購買
FPA所持斐雪派克生產(chǎn)設(shè)備有限公司
100%股份。4)Candy:公司于
2018
年收購
Candy100%股份,Candy旗下業(yè)務(wù)主要包括洗衣機(jī)、嵌
入式廚房電器、小家電、冰箱以及其他業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、中東、亞洲及拉美等地區(qū)。海爾多品牌戰(zhàn)略不僅僅旨在擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)的地域覆蓋面,同時(shí)也豐富了產(chǎn)品品類和品牌定
位,海爾旗下各子品牌定位清晰,品類覆蓋完全,成套率高。目前海爾旗下?lián)碛衅叽笃放疲?/p>
統(tǒng)帥覆蓋年輕大眾,擁有冰洗空、水家電、廚房大電、電視品類;海爾覆蓋年輕時(shí)尚白領(lǐng),
覆蓋冰洗空、水家電、電視、廚房大電、小家電及清潔家電;Candy與
Aqua瞄準(zhǔn)城市精英,
產(chǎn)品覆蓋冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、廚房小電及清潔家電,專供海外及港臺(tái)地區(qū);GEA定位都
市層峰,費(fèi)雪派克立足明星貴族,而卡薩帝也正穩(wěn)步向尊貴奢華邁進(jìn)。七大品牌基本覆蓋各
層級消費(fèi)人群,定位精準(zhǔn),“各司其職”。其中,海爾品牌各品類最為齊全,覆蓋冰洗空、水家電、廚電等品類,相較其他子品牌更易
成套化發(fā)展。2019
年公司整體智能家電成套占比已由
2018
年的
22.05%提升至
27.48%,
套系化產(chǎn)品進(jìn)步顯著。1.2
協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn),海外布局進(jìn)入收割期海爾智家的大規(guī)模全球并購行為為公司迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和市場版圖的同時(shí),也為公司帶來
大額的資本支出,從而也為公司帶來一定的有息負(fù)債,因此公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用率長
期要高于同行業(yè)公司,2015
年后由于
GEA和
Candy的收購財(cái)務(wù)費(fèi)用增長尤其明顯。2020
年,海爾財(cái)務(wù)費(fèi)用率達(dá)到
0.57%,高出格力、美的
1.72pct、1.50pct。不過,相比收購品牌
時(shí)產(chǎn)生的資本支出和后續(xù)利息費(fèi)用,全球化品牌布局經(jīng)過近幾年的整合后,優(yōu)越性正在逐步
體現(xiàn)。整合集團(tuán)內(nèi)部資源,國內(nèi)外市場協(xié)同發(fā)展。海爾通過自身持續(xù)耕耘和并購整合,構(gòu)建起“研
發(fā)、制造、營銷”三位一體的當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜?,并且通過海爾智家這個(gè)平臺(tái)不斷優(yōu)化資源配
置,發(fā)揮全球戰(zhàn)略性協(xié)同優(yōu)勢。海內(nèi)外市場協(xié)同發(fā)展的趨勢可以通過海內(nèi)外業(yè)務(wù)毛利率的變
化初見端倪。和國內(nèi)業(yè)務(wù)相比,各白電企業(yè)國外業(yè)務(wù)毛利率水平總體處于相對低位。國內(nèi)業(yè)
務(wù)方面,海爾智家國內(nèi)業(yè)務(wù)毛利率與美的集團(tuán)相近略低于格力電器,但總體處于緩慢上升的
階段。從海外業(yè)務(wù)層面來看,2015
年前海爾智家海外市場毛利率遠(yuǎn)低于美的、格力,但自
2017
年
起,經(jīng)過集團(tuán)對海外業(yè)務(wù)的整合,擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部資源整合和協(xié)同,海爾智家海外市場毛利率
穩(wěn)步回升,2019
年公司海外市場毛利率
26.68%,分別比美的集團(tuán)和格力電器高出
1.22pct、
13.18pct,2020
年海爾智家海外市場毛利率繼續(xù)上升,同比增加
1.33pct,達(dá)到
28.01%,
與國內(nèi)市場業(yè)務(wù)毛利率水平進(jìn)一步縮小差距。很顯然,海爾全球化布局的協(xié)同效應(yīng)正在逐步顯現(xiàn),那協(xié)同效益具體是如何實(shí)現(xiàn)的呢?1)“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系,全球技術(shù)研發(fā)協(xié)同發(fā)展A.
全球十大研發(fā)中心,區(qū)域、品牌交流互補(bǔ)全球聯(lián)動(dòng)式研發(fā)布局,海爾在全球建立了以用戶為中心的“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系,
“10”是指現(xiàn)有的
10
大研發(fā)中心,“N”則為創(chuàng)新中心,力圖做到用戶在哪里,創(chuàng)新就在哪
里,海爾的研發(fā)就在那里。海爾的全球化戰(zhàn)略為其全球聯(lián)動(dòng)式的研發(fā)布局奠定了基礎(chǔ),全球
10
大研發(fā)中心中,日本及印度(三洋)、新西蘭(斐雪派克)、北美和墨西哥(GEA)
研發(fā)
中心都來自于公司的海外并購。每個(gè)研發(fā)中心都是獨(dú)立的個(gè)體,擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢,同時(shí)又能依托海爾的平臺(tái)進(jìn)行相互協(xié)
同合作。以在日本的亞洲研發(fā)中心為例,亞洲研發(fā)中心擁有全球最先進(jìn)的保鮮實(shí)驗(yàn)室、制冷
實(shí)驗(yàn)室、噪音實(shí)驗(yàn)室,其研發(fā)的“恒溫冷凍”技術(shù)實(shí)海爾冰箱的核心技術(shù)之一,榮獲
2018
年中國專利金獎(jiǎng)。斐雪派克獨(dú)創(chuàng)的直驅(qū)電機(jī)技術(shù)解決了海爾洗衣機(jī)的穩(wěn)定性問題,被運(yùn)用于
卡薩帝洗衣設(shè)備中,配合卡薩帝的陀飛輪平衡科技、同步柔性科技和冪級智能平衡系統(tǒng),取
得了令人驚艷的效果。發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢,壯大各品牌自身實(shí)力。公司設(shè)立了全球產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制協(xié)調(diào)全球產(chǎn)品合作開發(fā),
可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品類別之間的區(qū)域合作和補(bǔ)充。以
GEA為例,GEA的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類為廚房大電,
但在洗衣機(jī)、小家電等品類方面和另一北美知名品牌惠而浦相比處于劣勢。2019
年,海爾
全球研發(fā)樣本項(xiàng)目大滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)品通過
GEA在北美上市,一度成為北美市場銷售爆品。
2020
年
GEA在海爾的支持下重啟了熱水器業(yè)務(wù)。B.
依托
HOPE平臺(tái)實(shí)現(xiàn)迭代式研發(fā)模式海爾智家的研發(fā)體系有別于傳統(tǒng)從需求出發(fā)的瀑布式研發(fā)模式,采取顛覆性的迭代研發(fā)模
式。海爾研發(fā)體系的基本理念在于使全球用戶與創(chuàng)新資源零距離接觸,實(shí)現(xiàn)的使用戶體驗(yàn)的
迭代而并非產(chǎn)品的迭代。為了實(shí)現(xiàn)迭代式研發(fā),海爾搭建了開放式創(chuàng)新平臺(tái)承接轉(zhuǎn)型
HOPE
(HaierOperatingPartnershipEcosystem),HOPE平臺(tái)是為創(chuàng)新者打造的生態(tài)社區(qū),同
時(shí)也是一個(gè)資源網(wǎng)絡(luò),為產(chǎn)品創(chuàng)新者提供一站式的服務(wù)。HOPE平臺(tái)與其他傳統(tǒng)家電企業(yè)研發(fā)平臺(tái)最大的區(qū)別在于其開放性,打破了以往封閉的研
發(fā)模式。平臺(tái)上聚集有高校、科研機(jī)構(gòu)、大公司多類群體,追蹤、分析和研究與產(chǎn)業(yè)發(fā)展密
切相關(guān)的超前的
3-5
年的技術(shù)并推動(dòng)相關(guān)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化,且覆蓋面并不局限于家電行
業(yè)。自
2009
年成立以來,HOPE平臺(tái)支持海爾各個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和超前研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造
了眾多顛覆性產(chǎn)品,如
MSA控氧保鮮冰箱、凈水洗洗衣機(jī)、水洗空調(diào)、天樽空調(diào)、NOCO傳奇熱水器、防干燒燃?xì)庠畹取,F(xiàn)在
HOPE在全球擁有深圳、日本、新加坡、硅谷和以色列
5
大創(chuàng)新中心,將海爾在國內(nèi)
實(shí)行的創(chuàng)新研發(fā)體系進(jìn)一步推廣至全球。將各地創(chuàng)新研發(fā)扎根于本地用戶的需求和體驗(yàn)迭代,
也進(jìn)一步擴(kuò)大平臺(tái)的資源覆蓋豐富度,實(shí)現(xiàn)最高程度的資源共享和交互。2020
年,美國團(tuán)
隊(duì)與新加坡、以色列等地的同事通過
HOPE創(chuàng)新平臺(tái)進(jìn)一步加深研發(fā)合作,對
AC的新葉輪
設(shè)計(jì),微波爐中的溫度控制,智能家居系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性等進(jìn)行了一系列功課。在新的大型
滾筒洗衣機(jī)的開發(fā)過程中,全球研發(fā)平臺(tái)將開發(fā)時(shí)間減少了
55%,并且參與的人員減少了
33%。2)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)協(xié)同實(shí)現(xiàn)資源效率最大化,借力渠道加速品牌擴(kuò)張海爾的全球采購由公司的全球商品委員會(huì)統(tǒng)一指導(dǎo)推進(jìn),借助公司全球采購運(yùn)營平臺(tái),公司
不同地區(qū)的運(yùn)營部門可共享全球采購資源,從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),2019
年累計(jì)實(shí)施完成協(xié)同
采購項(xiàng)目
432
個(gè),實(shí)現(xiàn)原料供應(yīng)鏈效率最大化。公司在泰國、印度、新西蘭、日本、越南、
北美等地都擁有當(dāng)?shù)毓S和工業(yè)園區(qū),一方面通過生產(chǎn)本土化可以有效節(jié)約產(chǎn)品運(yùn)輸成本,
另一方面全球化產(chǎn)能布局有利于海爾統(tǒng)籌規(guī)劃具體產(chǎn)品產(chǎn)能,通過利用不同區(qū)域資源和技術(shù)
優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)規(guī)?;a(chǎn)從而達(dá)到降本增效的目的。海爾全球化品牌布局中選擇的品牌均為當(dāng)?shù)乩吓浦放疲诒就潦袌鼍鶕碛休^高品牌知名
度和成熟完善的渠道布局,因此收購后海爾并不需要重新進(jìn)行渠道建設(shè),反而可以借助收購
品牌已有渠道推動(dòng)海爾自身品牌出海。以
GEA為例,收購
GEA后國內(nèi)生產(chǎn)的高端冰箱洗
衣機(jī)等通過
GEA進(jìn)入
Homedepot、JCPenny等北美主流零售渠道。借鑒國內(nèi)高端品牌營銷經(jīng)驗(yàn),海外高端市場快速增長。海爾收購的品牌中
Fisher&
Paykel、
Café、Monogram等均定位高端,海爾在國內(nèi)品牌高端化、電商等方面均有著豐富經(jīng)驗(yàn)。借
助海爾推廣卡薩帝營銷手段,旗下國外高端品牌迅速成長。2020
年,美國海爾高端品牌增
長
30%以上;在澳新市場,海爾通過營銷健康、殺菌等概念,配合推出相關(guān)產(chǎn)品,聚焦高端
進(jìn)行產(chǎn)品升級,實(shí)現(xiàn)收入翻倍增長;在東南亞市場,公司同樣持續(xù)抓住“中高端產(chǎn)品”和“中
端零售”兩個(gè)轉(zhuǎn)型,精準(zhǔn)把握用戶需求。3)“人單合一”企業(yè)文化協(xié)同推動(dòng)業(yè)務(wù)迸發(fā)活力“人單合一”,從員工到合伙人,充分挖掘激發(fā)員工價(jià)值。早在
2005
年時(shí),張瑞敏提出了
“人單合一”的概念,基本含義在于員工都應(yīng)直接面對用戶,創(chuàng)造用戶價(jià)值,并在為用戶創(chuàng)
造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,有“單”才有“人”,員工由以前的執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者合伙人,
將對員工的價(jià)值挖掘和體現(xiàn)上升到了前所未有的高度。海爾“人單合一”的核心思想與
GE本身進(jìn)行的“從產(chǎn)品到用戶”的轉(zhuǎn)型思路不謀而合,
也
與
GEA旗下創(chuàng)新平臺(tái)
FIRSTBUILD快速融合,讓平臺(tái)進(jìn)一步煥發(fā)生機(jī)。FIRSTBULD是
GEA旗下一個(gè)創(chuàng)新協(xié)作社區(qū),由用戶提出與
GEA家電業(yè)務(wù)相關(guān)的創(chuàng)意。“人單合一”理念
的到來為
FIRSTBUILD提供了更加開放的思路,平臺(tái)轉(zhuǎn)型為充分借助社會(huì)資源驅(qū)動(dòng)的開放
共贏的的生態(tài)模式,從而滿足平臺(tái)上的用戶需求。從某種角度來看,F(xiàn)IRSTBUILD與海爾的
HOPE平臺(tái)存在一定相似性。FIRSTBUILD擅長產(chǎn)品創(chuàng)新和捕捉用戶需求,2020
年在
FIRSTBUILD的幫助下,GEA重
啟了關(guān)停
34
年之久的小家電業(yè)務(wù)線,其中暢銷單品之一家用快速制冰器(OpalNuggetIceMaker)就是由
FIRSTBULD孵化完成的。GEA的
CEO凱文·諾蘭曾說:“我們已經(jīng)成為
美國增長最快的家電企業(yè),這得益于‘人單合一’模式的快速復(fù)制。自從
2016
年人單合一模
式于
GEA復(fù)制以來,GEA通過
6
個(gè)平臺(tái)創(chuàng)建了
18
家小微,實(shí)現(xiàn)了與客戶需求零距離,采
用了新的獎(jiǎng)勵(lì)模式,并建立了多品牌體系。GEA的成功案例僅是海爾復(fù)制“人單合一”模式的
樣板,未來,海爾利用該模式突破不同企業(yè)文化之間的障礙,不斷賦予全球化品牌的新動(dòng)能。二、從“卡薩帝”到“三翼鳥”,
走在行業(yè)前端的布局者2.1
乘風(fēng)家電消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級,卡薩帝快速放量未來可期截至
2019
年,根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù),中國城鎮(zhèn)居民家庭平均每百戶擁有的電冰箱、洗衣機(jī)、
空調(diào)分別達(dá)到
102.51、99.20、148.28
臺(tái)/百戶,基本做到一戶一臺(tái)后,城鎮(zhèn)居民對于大白
電的新增需求增速將逐步降低,除了替換需求外,推動(dòng)行業(yè)規(guī)模進(jìn)一步增長的另一關(guān)鍵在于
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。近些年,白電行業(yè)線下結(jié)構(gòu)性升級明顯,零售額增速遠(yuǎn)高于零售量增速,高
端家電市場持續(xù)擴(kuò)容。從中怡康數(shù)據(jù)看(中怡康數(shù)據(jù)主要體現(xiàn)線下渠道市場情況),三大白
電中洗衣機(jī)和冰箱線下零售額增速高于線下零售量增速的現(xiàn)象明顯,表明線下渠道家電消費(fèi)
結(jié)構(gòu)持續(xù)升級,帶動(dòng)高端家電市場擴(kuò)容。2007
年
9
月,海爾舉辦主題為“現(xiàn)在,進(jìn)入未來——卡薩帝尊享未來生活”發(fā)布會(huì),正式
推出高端品牌卡薩帝,開啟了布局國內(nèi)高端家電市場之路。在這一階段,國內(nèi)高端家電市場
整體需求并不旺盛,且多被西門子、惠而浦、飛利浦等外國品牌瓜分份額??ㄋ_帝的推出是
海爾在中國高端家電市場的前瞻性戰(zhàn)略布局,也是是中國高端家電市場發(fā)展的一大里程碑。
截至
2019
年,卡薩帝冰箱收入增速為
27%,萬元以上冰箱市場份額已占
40%;卡薩帝洗
衣機(jī)收入增速為
14%,萬元以上市場份額高達(dá)
75.5%;2019
年熱水器行業(yè)整體低迷下行,
增速為-6.15%,而卡薩帝逆勢增長達(dá)
30%。以高端冰箱市場為例,根據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的線下
10K+冰箱零售額市占率變化顯示,2014
年
時(shí)高端冰箱市場龍頭為西門子、三星等國外家電品牌,6
年后穩(wěn)居市場份額第一的變成了卡
薩帝,而西門子、三星、博世等外資品牌市占率明顯下降。為什么卡薩帝可以在短短幾年中一躍成為國內(nèi)高端家電領(lǐng)軍者呢?2.1.1
以解決用戶痛點(diǎn)為導(dǎo)向,將藝術(shù)融入家電設(shè)計(jì)美學(xué),全套家電解決方案提供者全球化研發(fā)布局,公司具備深厚的技術(shù)優(yōu)勢。橫向比較三家白電企業(yè),海爾研發(fā)人員雖多,
但實(shí)際研發(fā)投入并不算高。究其原因或在于公司的全球化研發(fā)中心的建立,以及吸收外資品
牌后所獲取的技術(shù)優(yōu)勢。例如,海爾的洗衣機(jī)以日本研發(fā)中心為核心,廚具和洗碗機(jī)由費(fèi)雪
派克負(fù)責(zé)研發(fā),冰箱由美國
GEA牽頭。通過這種方式把全球資源整合至同一平臺(tái),以滿足
不同地區(qū)的需求。以用戶痛點(diǎn)為導(dǎo)向推動(dòng)研發(fā)技術(shù),引領(lǐng)高端家電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。高端家電用戶群體的家電需求偏
好更為注重用戶體驗(yàn),而提高用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵便在于解決產(chǎn)品的用戶痛點(diǎn),卡薩帝一直以解
決產(chǎn)品痛點(diǎn)為技術(shù)研發(fā)的發(fā)展方向。早在
2016
年,卡薩帝云鼎空調(diào)針對空調(diào)直送風(fēng)給用戶
帶來的潛在健康問題推出了
BNT溫自平衡技術(shù),實(shí)現(xiàn)環(huán)抱式軟風(fēng)輸送并保持恒定的濕度水
平,又針對密閉空間的情況推出了
LIEP輕離子凈化去除
99%的
PM0.3,確保室內(nèi)空氣的安
全舒適。針對洗衣機(jī)洗衣和護(hù)理功能無法同時(shí)進(jìn)行的缺陷,卡薩帝以原創(chuàng)的同步柔性技術(shù)使
卡薩帝云裳洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了“一機(jī)雙筒”——不僅解決了雙筒同時(shí)運(yùn)行的技術(shù)難題,而且實(shí)現(xiàn)
了更加靜音和穩(wěn)定的效果。針對冰箱產(chǎn)品最重要的保鮮功能,卡薩帝使用
MSA控養(yǎng)保鮮技
術(shù)和微風(fēng)通技術(shù)實(shí)現(xiàn)保鮮時(shí)長的加倍和食物的自動(dòng)恒溫呵護(hù)?!叭诵缘目萍?,家的溫度,家的藝術(shù)”。除了通過解決使用痛點(diǎn)來提高用戶體驗(yàn),卡薩帝同
樣致力于通過產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)提升消費(fèi)者的家電使用感受??ㄋ_帝的設(shè)計(jì)理念一直認(rèn)為家電并
不僅僅是冰冷的電器,同時(shí)也是生活品味的體現(xiàn)和藝術(shù)的表達(dá),因此卡薩帝的產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念
中被融入了許多古典、現(xiàn)代的元素。例如卡薩帝天璽空調(diào)的外觀設(shè)計(jì)就參照了古羅馬柱式藝
術(shù)設(shè)計(jì)的概念,自由嵌入六門冰箱參照歐式建筑融入了
19
度黃金美弧設(shè)計(jì)。卡薩帝在全球擁有
14
個(gè)設(shè)計(jì)中心,300
多位設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì),將每一件家居的設(shè)計(jì)都看做為藝術(shù)品的創(chuàng)造,追求將藝術(shù)的靈魂和精湛的工藝相結(jié)合,截至
2020
年
2
月,卡薩帝已經(jīng)八
次獲得“工業(yè)設(shè)計(jì)奧斯卡”之稱的
IF大獎(jiǎng),單
2020
年便有
13
款產(chǎn)品斬獲
9
項(xiàng)
IF大獎(jiǎng),
同時(shí)卡薩帝也多次獲得“紅點(diǎn)獎(jiǎng)”、IFA“年度產(chǎn)品創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”等國際性大獎(jiǎng),同時(shí)卡薩帝
的設(shè)計(jì)水平也深受國內(nèi)市場肯定,指揮家系列空調(diào)接連斬獲
AWE艾普蘭設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)、紅頂獎(jiǎng)
等國內(nèi)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。橫向比較家電行業(yè)其他高端品牌,卡薩帝追求全品類布局,成套率高。目前卡薩帝產(chǎn)品覆蓋冰洗、空調(diào)、酒柜、熱水器、廚房電器、生活電器(電飯煲、咖啡機(jī)、攪拌機(jī)等)、母嬰電
器等多個(gè)類別,并下設(shè)時(shí)尚典雅、簡約現(xiàn)代、簡約歐式、優(yōu)雅不凡四個(gè)系列。相比之下,美
的旗下高端品牌
COLMO與西門子的高端產(chǎn)品均存在覆蓋面窄且款式偏少的問題,因此短
期內(nèi)難以打開超高端品類的成套供應(yīng),卡薩帝具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢。定位高端智慧,愿作用戶美好生活載體。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶需要的不僅僅是電器本身,更是
美好生活的解決方案,卡薩帝深諳此道。2019
年,卡薩帝推出“指揮家”智慧家電套系,
“5+7+N”高端智慧成套解決方案正式對外公布,也是智能家居行業(yè)第一個(gè)高端智慧成套家電,
由此開啟了卡薩帝的“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)性化的智家定制”時(shí)代?!?”是在家庭里面的空間,包括智
慧廚房、智慧浴室、智慧客廳、智慧房間、智慧陽臺(tái)等五個(gè)空間?!?”是全屋洗護(hù)、全屋安防、
全屋美食、全屋娛樂等七大全屋解決方案。N則為“5”和“7”的拓展,從單品到成套家電,
再到智能互聯(lián)的生態(tài)產(chǎn)品,卡薩帝始終為客戶提供行業(yè)最前沿、體驗(yàn)最佳的高端智慧家電,
力圖為消費(fèi)者提供美好生活最佳載體。2.1.2
精準(zhǔn)定位目標(biāo)群體,三位一體體驗(yàn)式營銷開創(chuàng)者精準(zhǔn)定位高端客戶人群,“思享薈”打造精英圈層交流平臺(tái)。卡薩帝作為國內(nèi)高端家電領(lǐng)導(dǎo)
者,率先將社群構(gòu)建運(yùn)用到客戶維護(hù)中,打造了“圈層、體驗(yàn)、交互”為一體的精英圈層交流
平臺(tái)——MLA思享薈(MasterofLivingArt),思享薈秉承著“科技、精致、藝術(shù)”的理念與生
活態(tài)度,旨在攏聚志趣相投的精英家庭。思享薈不僅向目標(biāo)用戶群體展示最新的卡薩帝產(chǎn)品
和生活中的藝術(shù)美學(xué),而且在活動(dòng)上邀請大批明星、精英一同分享自己的用戶體驗(yàn),為消費(fèi)
者提供了交流的平臺(tái)和契機(jī),通過社群經(jīng)營的方式鞏固消費(fèi)者,增強(qiáng)用戶黏性。三位一體營銷模式,從賣家電到賣體驗(yàn)。2016
年,卡薩帝啟動(dòng)了創(chuàng)藝生活館和創(chuàng)意生活美
學(xué)體驗(yàn)之旅,在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)體驗(yàn)式生活家,創(chuàng)新性地轉(zhuǎn)換思路將產(chǎn)品展示場館打造成以卡薩
帝藝術(shù)家店和嵌入一體化廚電產(chǎn)品為核心的家庭場景。家庭式的體驗(yàn)場館給消費(fèi)者將原本抽
象的生活方式用最直觀的形式展現(xiàn)給消費(fèi)者??ㄋ_帝通過“高端生活圈層,高端體驗(yàn),一站
式購買”的三位一體營銷模式,引導(dǎo)潛在消費(fèi)者體驗(yàn)全新的生活方式,體驗(yàn)后進(jìn)行交互溝通,
通過“賣體驗(yàn)”的方式傳達(dá)卡薩帝的生活態(tài)度和生活美學(xué),用更為立體生動(dòng)的方式進(jìn)行產(chǎn)品
和品牌營銷??ㄋ_帝豐富的產(chǎn)品矩陣為所其打造沉浸式體驗(yàn)場館提供了基礎(chǔ),為消費(fèi)者提供了衣食住娛居
家全場景的完整展示。自上而下渠道穩(wěn)步鋪開,創(chuàng)意生活館賦能用戶提升體驗(yàn)感??ㄋ_帝
2014
年新開和升級網(wǎng)絡(luò)
2600
家,基本實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋,2015
年單年建店
1440
家,其中有
153
家大型體驗(yàn)店,基
本實(shí)現(xiàn)了一二線城市的全覆蓋。截至
2018
年,卡薩店門店累計(jì)建設(shè)超過
8000
家,成套品
牌店達(dá)
600
家??ㄋ_帝并未因自身高端品牌的定位而局限于一二線城市,相反,卡薩帝努力
提升渠道覆蓋面,擴(kuò)大縣級以上觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局,截至
2019
年實(shí)現(xiàn)縣級以上市場覆蓋率達(dá)
80%??ㄋ_帝開設(shè)的線下門店中包括大型體驗(yàn)店、創(chuàng)藝生活館、成套品牌廳等多種形式,通
過不同的側(cè)重點(diǎn)為消費(fèi)者提供多樣化的場景和交互體驗(yàn)。2.1.3
價(jià)格段不斷向上下擴(kuò)寬,擴(kuò)大潛在消費(fèi)市場卡薩帝在保持高端品牌形象的基礎(chǔ)上,也不斷新增品類以拓寬品牌價(jià)格區(qū)間,從而覆蓋更廣
泛消費(fèi)者。以冰箱為例,卡薩帝主流價(jià)格帶落在
1-2
萬元間,偶有
2-4
萬元的產(chǎn)品,但在
2019
年卡薩帝向下小幅拓寬產(chǎn)品價(jià)格,推出雙開門及三開門等低于
8000
元的產(chǎn)品;并向
上大幅拓寬產(chǎn)品界限,推出
10
萬元
659
升的法式四門冰箱。而
COLMO和西門子的冰箱產(chǎn)
品價(jià)格帶相比較窄,低于
1
萬元的產(chǎn)品線暫時(shí)處于空缺狀態(tài)。在其他生活電器定價(jià)方面,卡薩帝與同行業(yè)高端品牌產(chǎn)品線價(jià)格處于同一價(jià)位,以手持吸塵
器為例,卡薩帝兩款手持無線吸塵器
VC1811/VC1821
分別標(biāo)價(jià)
3999/2999
元,與戴森
V10/V8
價(jià)格基本持平。作為定位高端市場的家電品牌,高端產(chǎn)品線的價(jià)格高價(jià)維持了品牌的高端形象,但同時(shí)高端
并不意味著普通消費(fèi)者難以承受??ㄋ_帝的定價(jià)策略與其渠道布局思路存在一定共通之處,
低價(jià)下探拓寬了品牌受眾,有利于品牌持續(xù)放量,渠道的下沉有利于發(fā)掘潛在用戶群體,提
高品牌國民度。卡薩帝的高端并不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格上,同樣體現(xiàn)在其所提供的智慧家居生活
理念,為更多用戶提供高質(zhì)量的生活解決方案是卡薩帝一直以來秉持的高端發(fā)展路線。2.2
從賣產(chǎn)品到賣場景,“三翼鳥”起飛會(huì)有時(shí)海爾精神隨著時(shí)代發(fā)展不斷變更,從上世紀(jì)八十年代開始海爾的戰(zhàn)略經(jīng)過了“名牌戰(zhàn)略階段”、
“多元化戰(zhàn)略階段”、“國際化戰(zhàn)略階段”、“全球化品牌戰(zhàn)略階段”和“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段”,
2019
年,“產(chǎn)品會(huì)被場景替代,行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”,海爾提出生態(tài)品牌戰(zhàn)略。生態(tài)品牌戰(zhàn)
略的實(shí)質(zhì)就是與用戶交互,借助區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等工具,向客戶提供個(gè)性化所需的產(chǎn)品和服
務(wù)。作為生態(tài)品牌戰(zhàn)略的重要布局,2020
年
9
月
11
日,海爾首個(gè)場景品牌三翼鳥誕生了。2021
年
3
月
22
日,三翼鳥在海爾智家生態(tài)大會(huì)現(xiàn)場第一次正式與消費(fèi)者見面了。三翼鳥
作為行業(yè)首個(gè)場景品牌,開辟了從賣產(chǎn)品到賣場景的新賽道,提供陽臺(tái)、廚房、浴室、全屋
空氣、視聽等智慧家庭全場景解決方案。通過依托海爾的智家體驗(yàn)云平臺(tái)、連接用戶、企業(yè),
根據(jù)具體需求創(chuàng)造多樣化的個(gè)性化家居方案。三翼鳥的品牌概念源自混沌理論中的奇異吸引
子,外部穩(wěn)定且具有吸引力,而其內(nèi)部模塊的不斷組合變化,符合海爾所希望的不斷根據(jù)用
戶需求提供個(gè)性化解決方案的場景發(fā)展之路,且海爾本身強(qiáng)大的品牌吸引力未來也將吸引內(nèi)
外生態(tài)方的蜂擁而至,共同推動(dòng)家庭物聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)千家萬戶。提供最全面的場景解決方案、最專業(yè)的場景換新方案。三翼鳥可以為消費(fèi)者提供
100
個(gè)陽
臺(tái)結(jié)局方案,21
套不同風(fēng)格的廚房場景,40
種以上的智慧臥室場景和
8
大類
15
種衣帽間
類型,同時(shí)它可以用
3
天
6
步升級智慧廚房,將老舊廚房煥新成新式廚房,也可以
1
天之
內(nèi)完成傳統(tǒng)浴室的升級。豐富的選擇和高效的煥新能力確保了三翼鳥能夠更好更快地相應(yīng)不
同消費(fèi)者多樣化的需求。三翼鳥作為場景品牌,其背后是公司對智慧家居的長久布局。最早,為了提高高端家電的附
加價(jià)值,公司打了智慧生活平臺(tái)的意在提升海爾高端生產(chǎn)線,特別是卡薩帝長久的核心競爭
力(卡薩帝另一大核心競爭力是藝術(shù)設(shè)計(jì)感),從而保證公司高端產(chǎn)品在市場上始終處于領(lǐng)
先地位。U+智慧生活平臺(tái),即通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)及第三方服務(wù)資源的打通,打造智能家
居。目前海爾部分高端產(chǎn)品,例如空調(diào)、加濕器及空氣凈化器可根據(jù)室內(nèi)溫度、濕度及
PM2.5
濃度自動(dòng)實(shí)現(xiàn)開關(guān)及各類調(diào)節(jié)功能。智能冰箱也可記憶所有食物的貯存時(shí)間,并根據(jù)食物類
別推薦相應(yīng)菜譜。早在
2018
年,海爾便建成了
4
個(gè)智慧家庭體驗(yàn)中心、423
個(gè)全屋智慧家
庭繼承店,3037
個(gè)全網(wǎng)智慧家庭體驗(yàn)店以吸引線下高凈值顧客的交付,智慧場景方案單用
戶平均成交額達(dá)
25
萬元。在海爾智家生態(tài)大會(huì)的現(xiàn)場,公司發(fā)布了新一代的智家大腦
UhomeOS3.0。這是全行業(yè)唯
一面向智慧家庭場景生態(tài)的操作系統(tǒng),是智慧家庭的核心技術(shù)引擎,體現(xiàn)了海爾智家在智能
家居
AIOT技術(shù)領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢。UhomeOS3.0
的特征主要可以概括為無處不在、自然交
流、主動(dòng)貼心、安全可靠和持續(xù)學(xué)習(xí),這些特性使得系統(tǒng)能更好得做到智能連接、智能感知、
智能決策和智能交互。截至大會(huì)發(fā)布前,智家大腦已經(jīng)服務(wù)超過
1.8
億家庭數(shù),月場景交互
數(shù)量達(dá)
2.4
億,總交互次數(shù)超
26
億次,智家
APP越活用戶數(shù)量達(dá)到
1560
萬。2.3
不止家電,生態(tài)終將覆蓋行業(yè),協(xié)同家電發(fā)展前瞻布局領(lǐng)先行業(yè),全生態(tài)均衡發(fā)展。從品牌到場景到生態(tài)是海爾集團(tuán)所選擇的可持續(xù)發(fā)展
路徑,海爾集團(tuán)也從很早便開始了全方面的產(chǎn)業(yè)布局。根據(jù)海爾集團(tuán)官網(wǎng)顯示,海爾生態(tài)下
面擁有卡奧斯、日日順物流、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、海爾衣聯(lián)網(wǎng)、海爾食聯(lián)網(wǎng)七大生
態(tài)品牌,其中卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司為海爾智家子公司,日日順物流為海爾智家全資
子公司海爾電器的子公司,
而盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯均為海爾集團(tuán)孵化的生態(tài)品牌。2.3.1
卡奧斯:全球引領(lǐng)的世界級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)智能制造平臺(tái)拓寬
2B業(yè)務(wù)。U+智能制造平臺(tái)(COSMOPlat),即海爾將自身在互聯(lián)網(wǎng)工廠
上已形成的模式構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái);同時(shí)結(jié)合已有的智能裝備、智能控制、模具、院等能力,為企業(yè)智能制造轉(zhuǎn)型升級提供軟硬一體的解決方案。該平臺(tái)可通過大數(shù)據(jù)分析,幫
助
B端企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購、智能制造、智慧物流、精準(zhǔn)營銷、降低產(chǎn)品研發(fā)周期等。2018
年
COSMOPlat獲批首個(gè)國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范平臺(tái),以公司
15
家互聯(lián)工廠(2019
年底)
為樣板,按照“立足家電業(yè)、面向消費(fèi)品、輻射制造業(yè)”的方向?yàn)閰^(qū)域企業(yè)提供智能制造服
務(wù),從而開拓
2B渠道的營收模式。2018
年
COSMOPlat實(shí)現(xiàn)收入超過
70
億元。2020
年,海爾智家為了聚焦智慧家庭主業(yè),決定剝離非主營業(yè)務(wù)從而節(jié)約非主業(yè)資本性開
始,向海爾生態(tài)投資轉(zhuǎn)讓所持有的海爾卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司
54.50%股權(quán),轉(zhuǎn)讓完
成后,公司直接持有卡奧斯
10.74%股權(quán),并通過控股子公司間接持股有卡奧斯
8.01%的股
權(quán),合計(jì)持有卡奧斯
18.75%股權(quán),卡奧斯從
2020
年起將不再納入公司合并報(bào)表范圍。盡管卡奧斯生態(tài)物聯(lián)不再納入海爾智家合并報(bào)表范圍,但起其作為全球領(lǐng)先的世界級工業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的功能依舊可以持續(xù)為海爾智家進(jìn)一步賦能,為海爾智家旗下公司提供更好的
信息技術(shù)與制造技術(shù)融合途徑,共同進(jìn)化并實(shí)現(xiàn)增值分享。2.3.2
日日順物流:場景物流生態(tài)品牌,真正實(shí)現(xiàn)智慧物聯(lián)近年來,在傳統(tǒng)電商發(fā)展趨緩、線上渠道紅利殆盡的背景下,推進(jìn)渠道融合、擁抱新零售對
品牌商來說勢在必行。在渠道改革這一方面,海爾走在家電行業(yè)前列。2016
年海爾首次推
行渠道改革,聚焦于理清內(nèi)部利益機(jī)制,在考核制度上進(jìn)一步向零售端傾斜。但是
2016
年
首次渠道改革并不充分,仍然存在以下幾點(diǎn)問題:1)渠道信息獲取不充分:渠道數(shù)據(jù)只能獲取至縣級,并不能獲取鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商的進(jìn)銷存及
價(jià)格數(shù)據(jù)。2)經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)物流,造成配送與運(yùn)營效率偏低。3)渠道冗余加價(jià)偏高:零售商從經(jīng)銷商處進(jìn)貨價(jià)往往高于海爾指導(dǎo)價(jià),導(dǎo)致海爾產(chǎn)品的競
爭力降低?;谏弦惠喦栏母镏羞z留問題,海爾在
2018
年開展第二輪渠道改革,旨在提升全流程效
率。在這一輪改革中,海爾開始推行統(tǒng)倉統(tǒng)配,統(tǒng)一訂單貨物配送主體為日日順。日日順為
1998
年海爾自行創(chuàng)立的大件物流平臺(tái),如今其已發(fā)展成為物流領(lǐng)域的一大獨(dú)角獸。2019
年
日日順從港股上市平臺(tái)剝離,開始謀求獨(dú)立發(fā)展。短配送時(shí)長+廣覆蓋,渠道充分下沉至低線市場在這一輪渠道改革中,海爾將日日順作為唯
一配送主體,改變了以往家電產(chǎn)品配送主體多且雜、配送與銷售相分離的散亂局面。日日順
可以提供倉儲(chǔ)、干線運(yùn)輸、支線運(yùn)輸和終端配送于一體的全流程服務(wù),通過減少貨物中間流
轉(zhuǎn)縮短配送時(shí)間,提升了訂單相應(yīng)速度。同時(shí),2019
年末海爾在全國范圍內(nèi)擁有
8000
多
家專賣店、27000
余家鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售終端,并有日日順
7
個(gè)集貨倉、26
個(gè)前置倉、33
個(gè)始發(fā)倉,
100
個(gè)過站倉,13415
個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋點(diǎn)等與之配套,有效支持了對低線市場的下沉。2019
年,
海爾在推行統(tǒng)倉統(tǒng)配的鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域份額同比+11%,效果立竿見影。從上市公司平臺(tái)剝離后日日順社會(huì)化服務(wù)增多,通過聚合不同消費(fèi)者需求,其已成為海爾的
新零售信息集合平臺(tái)。起初日日順基本只為集團(tuán)內(nèi)部服務(wù),2013
年?duì)渴职⒗锇桶秃?,?nèi)部
關(guān)聯(lián)交易占比顯著下降。通過為第三方電商平臺(tái)配送,日日順逐步成為信息集合平臺(tái),為公
司及終端不同渠道的消費(fèi)者搭建溝通橋梁,使終端需求及時(shí)反饋給集團(tuán),從而為
U+
platform提供定制化解決方案,真正實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)、銷售、物流、售后的一體化服務(wù)。日日順單飛后不僅自身迅速成長,也間接提升了上市公司毛利率。因大件物流安裝配送專業(yè)
性較高,因而人力成本始終略高于一般物流企業(yè),加之前置倉、運(yùn)輸車輛等固定資產(chǎn)的投入,
上市公司毛利率常被拉低。2019
年日日順剝離后,上市平臺(tái)毛利率顯著提升。“工欲善其事,必先利其器”。統(tǒng)倉統(tǒng)配之所以能夠提升海爾的渠道效率,亦離不開完備的
信息系統(tǒng)建設(shè)。強(qiáng)大的信息化平臺(tái)為海爾提供了掌握渠道情況的工具,在這一基礎(chǔ)上統(tǒng)倉統(tǒng)
配才具備運(yùn)營空間。2018
年下半年,海爾將巨商匯注入到日日順體內(nèi),并通過日日順旗下易理貨和智家云店等
打造綜合化信息平臺(tái),為經(jīng)銷商提供支持。截至目前,易理貨平臺(tái)覆蓋了所有縣級經(jīng)銷商,
大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商也通過易理貨平臺(tái)下單訂貨,縣級經(jīng)銷商得以掌握鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商的進(jìn)銷
存數(shù)據(jù),打通了從零售終端到工廠生產(chǎn)的通路,從而使得統(tǒng)倉統(tǒng)配得以實(shí)現(xiàn),公司對渠道的
掌控力進(jìn)一步增強(qiáng),從而運(yùn)營效率穩(wěn)步提升。2.3.3
衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng):多品牌交互,引動(dòng)定制化產(chǎn)品滲透,協(xié)同場景品牌發(fā)展率先布局衣食聯(lián)網(wǎng)等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌,搭建用戶交互平臺(tái)引導(dǎo)定制化產(chǎn)品滲透。海爾衣聯(lián)網(wǎng)
全球首創(chuàng),為用戶提供“洗、護(hù)、存、搭、購”全生命周期的智慧解決方案,而食聯(lián)網(wǎng)以智
慧冰箱、廚電為入口,基于個(gè)人飲食習(xí)慣與健康數(shù)據(jù),提供智慧烹飪、營養(yǎng)方案制定等增值
服務(wù)。與此同時(shí),海爾通過大數(shù)據(jù)搭建“眾創(chuàng)會(huì)”、“海達(dá)源”等平臺(tái),使用戶、設(shè)計(jì)師、供
應(yīng)商實(shí)時(shí)交互,實(shí)現(xiàn)用戶驅(qū)動(dòng)前端制造及模塊化定制。海爾通過用戶評價(jià)投票方式甄選供應(yīng)
商,變相創(chuàng)造出制造業(yè)的“天貓商城”。衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)所提供的定制化服務(wù)也可以與智慧家居(如三翼鳥智慧場景)相結(jié)合,從而
為消費(fèi)者帶來更為智能便捷的服務(wù)。如衣聯(lián)網(wǎng)中應(yīng)用的
RFID芯片可以記錄衣物的材質(zhì)、產(chǎn)
地、洗滌注意事項(xiàng)等,海爾的智能洗衣機(jī)將有可能通過芯片識(shí)別衣物信息自動(dòng)選擇洗護(hù)模式,
再結(jié)合三翼鳥智慧陽臺(tái),將為用戶提供最為智能、準(zhǔn)確的洗烘消毒晾曬服務(wù),讓消費(fèi)者提供
到真正的生態(tài)智能家居。三、海爾智家:桃實(shí)千年非易待,私有化帶來效率拐點(diǎn)成立于
1989
年的海爾,如今已邁過風(fēng)雨
40
年。作為較早上市的一批企業(yè),海爾通過自身
的持續(xù)耕耘與行業(yè)內(nèi)的整合并購,已經(jīng)成為國內(nèi)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)
從業(yè)務(wù)布局上看,公
司已覆蓋三大白電、廚房小家電、水家電等多種品類,加之旗下?lián)碛形锫?lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì),因此
公司具備成為成套化智慧家庭解決方案服務(wù)商的軟硬件實(shí)力。憑借海爾電器私有化帶來的
效率改善,并購品牌在海外的強(qiáng)大推力,以及中高端品牌的持續(xù)放量,公司凈利表現(xiàn)在中長
期時(shí)間維度上具備明顯改善空間。“增收不增利”,海爾估值為何止步不前?復(fù)盤海爾過去十年公司的規(guī)模增長,不難發(fā)現(xiàn),“增收不增利”是海爾智家報(bào)表端表現(xiàn)出的
最大特征,和其他兩大白電龍頭對比時(shí)尤為明顯。2019
年公司營收體量與格力電器相當(dāng),
分別達(dá)到
2007.62、2005.08
億元,但公司凈利潤達(dá)到
123.34
億元,僅為格力電器的二分
之一,2020
年,海爾在營收超過格力電器的情況下,凈利潤僅為其一半。業(yè)績表現(xiàn)的不盡
如人意成為導(dǎo)致公司估值折價(jià)的核心原因之一。那海爾為何會(huì)出現(xiàn)近年來營收規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大
但歸母凈利潤停滯不前的狀況呢?我們主要從股權(quán)和業(yè)務(wù)層面分析其原因。3.1
復(fù)雜的股權(quán)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)成公司桎梏,治理效率亟待提升3.1.1
早期激勵(lì)機(jī)制難以開展,催生復(fù)雜股權(quán)機(jī)構(gòu)股權(quán)分置改革開展前,公司成立內(nèi)部高管持股會(huì),通過海爾投資間接持有港股上市公司以實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)目的,H股上市平臺(tái)實(shí)為公司資本運(yùn)作的重心。1993
年,青島海爾以冰箱業(yè)
務(wù)在
A股上市,但彼時(shí)股權(quán)分置改革尚未開展,因此管理層即使持有公司股權(quán),也無法享受
到上市后的市場化激勵(lì)。之后,公司進(jìn)行市場化激勵(lì)的探索轉(zhuǎn)向
H股平臺(tái),1997
年公司成
立內(nèi)部高管持股會(huì)(現(xiàn)已更迭為海創(chuàng)客)并于
2000
年持股新注冊的海爾投資
98.6%股份,
后者于
2001
年持有境外借殼上市的海爾中建(后更名為海爾電器,上市之初僅注入手機(jī)業(yè)
務(wù),之后將手機(jī)業(yè)務(wù)置出并分次置入洗衣機(jī)和熱水器資產(chǎn)),從而達(dá)到市場化激勵(lì)管理層的
目的。至此,海爾集團(tuán)形成
A+H股機(jī)制,并一直延續(xù)至今。海爾國際作為另一座激勵(lì)橋梁連接上市公司與管理層。海爾集團(tuán)除內(nèi)部持股會(huì)間接持有港
股上市公司外,青島海爾洗衣機(jī)股份公司(2001
年更名為海爾國際)作為另一大橋梁,扮
演著連接上市公司與管理層的重要角色。1997
年海爾集團(tuán)將
20%青島海爾的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海
爾國際,并于
2001
年向后者定向增資,以股權(quán)注入方式將約
15%的青島海爾股份再度轉(zhuǎn)
讓。根據(jù)目前股權(quán)結(jié)構(gòu)看,海爾國際由青島海爾新經(jīng)濟(jì)咨詢公司控股
48.8%,而后者由海爾
投資
100%控股。除海爾智家及海爾電器外,海爾國際旗下仍有海爾生物、盈康生命兩家上
市公司。3.1.2
集團(tuán)核心資產(chǎn)分散于不同上市平臺(tái),業(yè)務(wù)條線孤立與重疊問題凸顯除治理效率瑕疵外,復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)也造成集團(tuán)核心資產(chǎn)分散于不同上市平臺(tái),進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)
務(wù)條線的相互孤立與重疊。(一)供應(yīng)鏈端:初期集團(tuán)成立上游原材料和零部件采購公司,統(tǒng)銷統(tǒng)購下采購鏈條長,壓
低毛利率,并造成大量關(guān)聯(lián)交易。后推進(jìn)自主采購降低關(guān)聯(lián)交易額,但關(guān)聯(lián)交易規(guī)模仍高于
格力美的。1998
年海爾成立上游原材料和零部件采購公司,及下游負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的四十二家工貿(mào)公司。
其中零部件采購公司由海爾內(nèi)部持股會(huì)全資控股,工貿(mào)公司由海爾集團(tuán)全資控股。內(nèi)部持股
會(huì)通過零部件采購公司掌控整個(gè)海爾集團(tuán)的零部件采購,所有工廠均向零部件采購企業(yè)進(jìn)行
生產(chǎn)采購,而零部件采購企業(yè)享受購銷差價(jià)(代理費(fèi)為實(shí)際采購價(jià)的
1.25%)。雖然集團(tuán)實(shí)
行統(tǒng)銷統(tǒng)購的政策可以通過大規(guī)模集中采購降低成本,但由于零部件采購公司將其作為利潤
來源,所以在增加原材料銷售層級的情況下,相較同時(shí)期的格力,海爾的原材料成本一直偏
高,集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易規(guī)模也高于同類企業(yè)。除此之外,除集團(tuán)采購?fù)?,海爾商?biāo)的所有
權(quán)歸屬于內(nèi)部持股會(huì),也造成集團(tuán)內(nèi)部不必要的關(guān)聯(lián)交易。2006
年海爾商標(biāo)使用權(quán)免費(fèi)開
放后,內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易顯著降低。2006
年海爾智家下設(shè)自主采購渠道“青島海達(dá)瑞采購服務(wù)有限公司”、“青島海達(dá)源采購服
務(wù)有限公司”后,逐步擴(kuò)大自主采購力度,從而極大程度上優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部不必要的關(guān)聯(lián)交
易,但截止
2019
年海爾智家與集團(tuán)(目前青島海爾零部件、青島海爾國際貿(mào)易為集團(tuán)采購
物資的國際分供方網(wǎng)絡(luò))采購關(guān)聯(lián)交易仍達(dá)
10.9%,而同期內(nèi)格力、美的內(nèi)部采購關(guān)聯(lián)交易
僅為
1.64%、1.27%。(二)資產(chǎn)端:股權(quán)分置改革后核心資產(chǎn)聚焦
A股平臺(tái),但洗衣機(jī)、熱水器等業(yè)務(wù)仍歸屬
港股上市公司。資產(chǎn)分置實(shí)際上使不同上市平臺(tái)定位更加明確,這并不會(huì)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)
生太大影響,復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的銷售渠道建設(shè)更值得關(guān)注。海爾智家:2006
年股權(quán)分置改革后,經(jīng)過多年資本運(yùn)作及股權(quán)轉(zhuǎn)讓,空調(diào)、冰箱冷柜、廚
電小家電、海外資產(chǎn)及高端品牌卡薩帝等核心資產(chǎn)重新聚焦
A股平臺(tái)。海爾電器:2006
年海爾集團(tuán)將手機(jī)業(yè)務(wù)置出港股上市平臺(tái),并將洗衣機(jī)與熱水器業(yè)務(wù)置入,
從而確立海爾電器的白電旗艦地位。2019
年海爾國際的凈水器銷售業(yè)務(wù)與海爾電器的日日
順業(yè)務(wù)置換,從而使得凈水器銷售業(yè)務(wù)并表港股上市平臺(tái),日日順出表,但海爾電器仍對其
實(shí)施戰(zhàn)略投資。截止
2019
年末,海爾電器承擔(dān)了洗衣機(jī)、熱水器的制造(即作為核心資產(chǎn)
存在),洗衣機(jī)、熱水器及凈水器的銷售及國內(nèi)渠道分銷三大職能。兩大上市平臺(tái)各司其職有利于海爾電器打造“水家電健康平臺(tái)”及海爾智家的“智慧家庭”
定位。即使未私有化海爾電器,資產(chǎn)分置也不會(huì)對企業(yè)經(jīng)營造成特別重大影響,相較之下我
們更需關(guān)注公司銷售渠道的建設(shè)。(三)
渠道端:國外渠道,經(jīng)銷
KA及線上渠道分立并不會(huì)對企業(yè)經(jīng)營造成影響,并且渠
道分立有助于各渠道掌握不同細(xì)分消費(fèi)者的核心需求;但由于所有渠道并未整合在同一平臺(tái)下,易造成人員冗余,報(bào)表端體現(xiàn)為高內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易與低員工效率。海爾集團(tuán)內(nèi)部共有三大分銷機(jī)構(gòu):重慶海爾家電(歸屬于海爾智家)銷售掌管
KA渠道;海
外電器產(chǎn)業(yè)(歸屬于海爾智家)掌管海外分銷;日日順(原本歸屬于海爾電器,2019Q3
從
中剝離后集團(tuán)直屬管理)掌管三四級城市及電商渠道。渠道分立可以快速觸及細(xì)分
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