海爾智家深度解析

海爾智家深度解析一、立足本土面向全球，長期蓄能靜待厚積薄發(fā)疫情大背景下海爾海外業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)展，占比穩(wěn)步提升。2020

年上半年，受新冠疫情影響，

國外家電市場表現(xiàn)不佳，但海爾吸取國內(nèi)防疫復(fù)產(chǎn)復(fù)銷經(jīng)驗(yàn)，迅速調(diào)整并優(yōu)化運(yùn)營體系，不

斷擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。2020

年上半年，公司海外收入

470

億元，同比增長

0.6%，占公司營收比

例提升

2pct至

49%，其中美國市場收入同比增加

6.5%，日本市場同比擴(kuò)大

16.4%，東南

亞市場增長7%。全年海爾海外營收達(dá)1013.52億元，同比增長8.61%，占整體營收48.33%，

較

2019

年提高

1.85pct。其中，北美為海爾智家最大海外市場，2020

年?duì)I收達(dá)到

637

億

元，同比+10%，歐洲市場增速有所放緩，2020

年實(shí)現(xiàn)營收

165

億元。海爾在海外疫情反復(fù)的大背景下，2020

年海外業(yè)務(wù)依舊交出亮眼答卷的最主要原因之一便

是海爾前瞻性全球化戰(zhàn)略布局。除憑借本土品牌進(jìn)軍海外市場外，海爾較早就收購了國外中

高端知名品牌，通過本土市場的品牌優(yōu)勢及營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化創(chuàng)牌。受益于本土品牌與

海外并購品牌雙重發(fā)力，海爾海外營收不斷提升。1.1

收購海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，公司全球化戰(zhàn)略布局版圖已成海爾集團(tuán)通過多品牌全球化戰(zhàn)略成為世界最大家電生產(chǎn)制造廠商，根據(jù)

Euromonitor2020

年數(shù)據(jù)，海爾家電全球市場占有率穩(wěn)居世界第一，市場占有率達(dá)到

16.5%。分地區(qū)來看，海

爾公司市占率始終占據(jù)各細(xì)分市場前十，其中在亞太市場位居首位，占有率達(dá)

25.3%，在北

美和東歐市場僅次于惠而浦，分別占市場份額

21.4%、7.4%。從細(xì)分產(chǎn)品來看，海爾集團(tuán)旗下洗衣設(shè)備、制冷設(shè)備市占率表現(xiàn)亮眼，2020

年制冷設(shè)備產(chǎn)

品市占率在亞太和北美市場均拔得頭籌，市占率分別達(dá)到

34.2%、22.7%；廚房電器方面，

除拉美地區(qū)以外，海爾市占額都進(jìn)入了前十行列。海爾旗下所擁有的七大品牌是構(gòu)建海爾全球市場領(lǐng)先地位的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在品牌和銷售網(wǎng)

絡(luò)布局方面，海爾充分落實(shí)全球化戰(zhàn)略，通過自有品牌和收購品牌將產(chǎn)品送達(dá)全球

160

多

個(gè)國家和地區(qū)，目前海爾旗下?lián)碛泻?、卡薩帝、Leader、GEAppliances、Fisher&Paykel、

AQUA、Candy七大品牌，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的銷售、研發(fā)互通互聯(lián)。在向海外市場擴(kuò)張的過程中，海爾主要采取向海外市場擴(kuò)張主要采用“海爾+本土行業(yè)龍頭

品牌”并行的雙線模式。海爾在

1998

年開啟國際化戰(zhàn)略，認(rèn)為“欲創(chuàng)國際化品牌，先創(chuàng)人

的國際化”，推動(dòng)“海爾”品牌國際知名度上升。1999

年，海爾美國工廠開建，邁出了海爾

開拓國際市場第一步。2

年后，海爾并購了意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，成為中

國白電企業(yè)首次實(shí)現(xiàn)的跨國并購。從此，正如國際家電巨頭惠而浦、大金一樣，海爾走上了

全球并購擴(kuò)張之旅，其中最為重要的案例包括日本三洋電機(jī)

AQUA、美國通用電器

GEA、

新西蘭

Fisher&Paykel和意大利

Candy。1）AQUA：2002

年，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)簽署了合作協(xié)議開展一攬子合作。到

2011

年，海爾出資收購三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱

和其他家用電器業(yè)務(wù)。2）GEA：通用家電是美國通用電氣公司傳統(tǒng)起家業(yè)務(wù)，是全球最大的電器制造商之一。2008

年

GE首次公開出售家電業(yè)務(wù)的消息，同年海爾與其簽署協(xié)議成為合作伙伴，2015

年由于

美國司法部駁回伊萊克斯繽購

GEA的申請后海爾再次入局，2016

年

6

月海爾與

GE簽署完成全部交割文件，并于當(dāng)年完成并表。3）FPA：2009

年海爾通過新西蘭投資控股有限公司參與斐雪派克一項(xiàng)股權(quán)融資計(jì)劃，成為

斐雪派克

20%持股股東，后經(jīng)過增持，海爾集團(tuán)于

2012

年通過全資子公司向斐雪派克發(fā)出

普通股全盤收購要約通知。2017

年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大公司在智能制造了領(lǐng)域優(yōu)勢，海爾通

過境外全資子公司購買

FPA所持斐雪派克生產(chǎn)設(shè)備有限公司

100%股份。4）Candy：公司于

2018

年收購

Candy100%股份，Candy旗下業(yè)務(wù)主要包括洗衣機(jī)、嵌

入式廚房電器、小家電、冰箱以及其他業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、中東、亞洲及拉美等地區(qū)。海爾多品牌戰(zhàn)略不僅僅旨在擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)的地域覆蓋面，同時(shí)也豐富了產(chǎn)品品類和品牌定

位，海爾旗下各子品牌定位清晰，品類覆蓋完全，成套率高。目前海爾旗下?lián)碛衅叽笃放疲?/p>

統(tǒng)帥覆蓋年輕大眾，擁有冰洗空、水家電、廚房大電、電視品類；海爾覆蓋年輕時(shí)尚白領(lǐng)，

覆蓋冰洗空、水家電、電視、廚房大電、小家電及清潔家電；Candy與

Aqua瞄準(zhǔn)城市精英，

產(chǎn)品覆蓋冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、廚房小電及清潔家電，專供海外及港臺(tái)地區(qū)；GEA定位都

市層峰，費(fèi)雪派克立足明星貴族，而卡薩帝也正穩(wěn)步向尊貴奢華邁進(jìn)。七大品牌基本覆蓋各

層級消費(fèi)人群，定位精準(zhǔn)，“各司其職”。其中，海爾品牌各品類最為齊全，覆蓋冰洗空、水家電、廚電等品類，相較其他子品牌更易

成套化發(fā)展。2019

年公司整體智能家電成套占比已由

2018

年的

22.05%提升至

27.48%，

套系化產(chǎn)品進(jìn)步顯著。1.2

協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，海外布局進(jìn)入收割期海爾智家的大規(guī)模全球并購行為為公司迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和市場版圖的同時(shí)，也為公司帶來

大額的資本支出，從而也為公司帶來一定的有息負(fù)債，因此公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用率長

期要高于同行業(yè)公司，2015

年后由于

GEA和

Candy的收購財(cái)務(wù)費(fèi)用增長尤其明顯。2020

年，海爾財(cái)務(wù)費(fèi)用率達(dá)到

0.57%，高出格力、美的

1.72pct、1.50pct。不過，相比收購品牌

時(shí)產(chǎn)生的資本支出和后續(xù)利息費(fèi)用，全球化品牌布局經(jīng)過近幾年的整合后，優(yōu)越性正在逐步

體現(xiàn)。整合集團(tuán)內(nèi)部資源，國內(nèi)外市場協(xié)同發(fā)展。海爾通過自身持續(xù)耕耘和并購整合，構(gòu)建起“研

發(fā)、制造、營銷”三位一體的當(dāng)?shù)厥袌龈偁幜?，并且通過海爾智家這個(gè)平臺(tái)不斷優(yōu)化資源配

置，發(fā)揮全球戰(zhàn)略性協(xié)同優(yōu)勢。海內(nèi)外市場協(xié)同發(fā)展的趨勢可以通過海內(nèi)外業(yè)務(wù)毛利率的變

化初見端倪。和國內(nèi)業(yè)務(wù)相比，各白電企業(yè)國外業(yè)務(wù)毛利率水平總體處于相對低位。國內(nèi)業(yè)

務(wù)方面，海爾智家國內(nèi)業(yè)務(wù)毛利率與美的集團(tuán)相近略低于格力電器，但總體處于緩慢上升的

階段。從海外業(yè)務(wù)層面來看，2015

年前海爾智家海外市場毛利率遠(yuǎn)低于美的、格力，但自

2017

年

起，經(jīng)過集團(tuán)對海外業(yè)務(wù)的整合，擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部資源整合和協(xié)同，海爾智家海外市場毛利率

穩(wěn)步回升，2019

年公司海外市場毛利率

26.68%，分別比美的集團(tuán)和格力電器高出

1.22pct、

13.18pct，2020

年海爾智家海外市場毛利率繼續(xù)上升，同比增加

1.33pct，達(dá)到

28.01%，

與國內(nèi)市場業(yè)務(wù)毛利率水平進(jìn)一步縮小差距。很顯然，海爾全球化布局的協(xié)同效應(yīng)正在逐步顯現(xiàn)，那協(xié)同效益具體是如何實(shí)現(xiàn)的呢？1）“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系，全球技術(shù)研發(fā)協(xié)同發(fā)展A.

全球十大研發(fā)中心，區(qū)域、品牌交流互補(bǔ)全球聯(lián)動(dòng)式研發(fā)布局，海爾在全球建立了以用戶為中心的“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系，

“10”是指現(xiàn)有的

10

大研發(fā)中心，“N”則為創(chuàng)新中心，力圖做到用戶在哪里，創(chuàng)新就在哪

里，海爾的研發(fā)就在那里。海爾的全球化戰(zhàn)略為其全球聯(lián)動(dòng)式的研發(fā)布局奠定了基礎(chǔ)，全球

10

大研發(fā)中心中，日本及印度（三洋）、新西蘭（斐雪派克）、北美和墨西哥（GEA）

研發(fā)

中心都來自于公司的海外并購。每個(gè)研發(fā)中心都是獨(dú)立的個(gè)體，擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢，同時(shí)又能依托海爾的平臺(tái)進(jìn)行相互協(xié)

同合作。以在日本的亞洲研發(fā)中心為例，亞洲研發(fā)中心擁有全球最先進(jìn)的保鮮實(shí)驗(yàn)室、制冷

實(shí)驗(yàn)室、噪音實(shí)驗(yàn)室，其研發(fā)的“恒溫冷凍”技術(shù)實(shí)海爾冰箱的核心技術(shù)之一，榮獲

2018

年中國專利金獎(jiǎng)。斐雪派克獨(dú)創(chuàng)的直驅(qū)電機(jī)技術(shù)解決了海爾洗衣機(jī)的穩(wěn)定性問題，被運(yùn)用于

卡薩帝洗衣設(shè)備中，配合卡薩帝的陀飛輪平衡科技、同步柔性科技和冪級智能平衡系統(tǒng)，取

得了令人驚艷的效果。發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢，壯大各品牌自身實(shí)力。公司設(shè)立了全球產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制協(xié)調(diào)全球產(chǎn)品合作開發(fā)，

可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品類別之間的區(qū)域合作和補(bǔ)充。以

GEA為例，GEA的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類為廚房大電，

但在洗衣機(jī)、小家電等品類方面和另一北美知名品牌惠而浦相比處于劣勢。2019

年，海爾

全球研發(fā)樣本項(xiàng)目大滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)品通過

GEA在北美上市，一度成為北美市場銷售爆品。

2020

年

GEA在海爾的支持下重啟了熱水器業(yè)務(wù)。B.

依托

HOPE平臺(tái)實(shí)現(xiàn)迭代式研發(fā)模式海爾智家的研發(fā)體系有別于傳統(tǒng)從需求出發(fā)的瀑布式研發(fā)模式，采取顛覆性的迭代研發(fā)模

式。海爾研發(fā)體系的基本理念在于使全球用戶與創(chuàng)新資源零距離接觸，實(shí)現(xiàn)的使用戶體驗(yàn)的

迭代而并非產(chǎn)品的迭代。為了實(shí)現(xiàn)迭代式研發(fā)，海爾搭建了開放式創(chuàng)新平臺(tái)承接轉(zhuǎn)型

HOPE

（HaierOperatingPartnershipEcosystem），HOPE平臺(tái)是為創(chuàng)新者打造的生態(tài)社區(qū)，同

時(shí)也是一個(gè)資源網(wǎng)絡(luò)，為產(chǎn)品創(chuàng)新者提供一站式的服務(wù)。HOPE平臺(tái)與其他傳統(tǒng)家電企業(yè)研發(fā)平臺(tái)最大的區(qū)別在于其開放性，打破了以往封閉的研

發(fā)模式。平臺(tái)上聚集有高校、科研機(jī)構(gòu)、大公司多類群體，追蹤、分析和研究與產(chǎn)業(yè)發(fā)展密

切相關(guān)的超前的

3-5

年的技術(shù)并推動(dòng)相關(guān)技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化，且覆蓋面并不局限于家電行

業(yè)。自

2009

年成立以來，HOPE平臺(tái)支持海爾各個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和超前研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造

了眾多顛覆性產(chǎn)品，如

MSA控氧保鮮冰箱、凈水洗洗衣機(jī)、水洗空調(diào)、天樽空調(diào)、NOCO傳奇熱水器、防干燒燃?xì)庠畹取，F(xiàn)在

HOPE在全球擁有深圳、日本、新加坡、硅谷和以色列

5

大創(chuàng)新中心，將海爾在國內(nèi)

實(shí)行的創(chuàng)新研發(fā)體系進(jìn)一步推廣至全球。將各地創(chuàng)新研發(fā)扎根于本地用戶的需求和體驗(yàn)迭代，

也進(jìn)一步擴(kuò)大平臺(tái)的資源覆蓋豐富度，實(shí)現(xiàn)最高程度的資源共享和交互。2020

年，美國團(tuán)

隊(duì)與新加坡、以色列等地的同事通過

HOPE創(chuàng)新平臺(tái)進(jìn)一步加深研發(fā)合作，對

AC的新葉輪

設(shè)計(jì)，微波爐中的溫度控制，智能家居系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性等進(jìn)行了一系列功課。在新的大型

滾筒洗衣機(jī)的開發(fā)過程中，全球研發(fā)平臺(tái)將開發(fā)時(shí)間減少了

55％，并且參與的人員減少了

33％。2）供應(yīng)鏈、生產(chǎn)協(xié)同實(shí)現(xiàn)資源效率最大化，借力渠道加速品牌擴(kuò)張海爾的全球采購由公司的全球商品委員會(huì)統(tǒng)一指導(dǎo)推進(jìn)，借助公司全球采購運(yùn)營平臺(tái)，公司

不同地區(qū)的運(yùn)營部門可共享全球采購資源，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，2019

年累計(jì)實(shí)施完成協(xié)同

采購項(xiàng)目

432

個(gè)，實(shí)現(xiàn)原料供應(yīng)鏈效率最大化。公司在泰國、印度、新西蘭、日本、越南、

北美等地都擁有當(dāng)?shù)毓S和工業(yè)園區(qū)，一方面通過生產(chǎn)本土化可以有效節(jié)約產(chǎn)品運(yùn)輸成本，

另一方面全球化產(chǎn)能布局有利于海爾統(tǒng)籌規(guī)劃具體產(chǎn)品產(chǎn)能，通過利用不同區(qū)域資源和技術(shù)

優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)從而達(dá)到降本增效的目的。海爾全球化品牌布局中選擇的品牌均為當(dāng)?shù)乩吓浦放疲诒就潦袌鼍鶕碛休^高品牌知名

度和成熟完善的渠道布局，因此收購后海爾并不需要重新進(jìn)行渠道建設(shè)，反而可以借助收購

品牌已有渠道推動(dòng)海爾自身品牌出海。以

GEA為例，收購

GEA后國內(nèi)生產(chǎn)的高端冰箱洗

衣機(jī)等通過

GEA進(jìn)入

Homedepot、JCPenny等北美主流零售渠道。借鑒國內(nèi)高端品牌營銷經(jīng)驗(yàn)，海外高端市場快速增長。海爾收購的品牌中

Fisher&

Paykel、

Café、Monogram等均定位高端，海爾在國內(nèi)品牌高端化、電商等方面均有著豐富經(jīng)驗(yàn)。借

助海爾推廣卡薩帝營銷手段，旗下國外高端品牌迅速成長。2020

年，美國海爾高端品牌增

長

30%以上；在澳新市場，海爾通過營銷健康、殺菌等概念，配合推出相關(guān)產(chǎn)品，聚焦高端

進(jìn)行產(chǎn)品升級，實(shí)現(xiàn)收入翻倍增長；在東南亞市場，公司同樣持續(xù)抓住“中高端產(chǎn)品”和“中

端零售”兩個(gè)轉(zhuǎn)型，精準(zhǔn)把握用戶需求。3）“人單合一”企業(yè)文化協(xié)同推動(dòng)業(yè)務(wù)迸發(fā)活力“人單合一”，從員工到合伙人，充分挖掘激發(fā)員工價(jià)值。早在

2005

年時(shí)，張瑞敏提出了

“人單合一”的概念，基本含義在于員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)

造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，有“單”才有“人”，員工由以前的執(zhí)行者成為創(chuàng)業(yè)者合伙人，

將對員工的價(jià)值挖掘和體現(xiàn)上升到了前所未有的高度。海爾“人單合一”的核心思想與

GE本身進(jìn)行的“從產(chǎn)品到用戶”的轉(zhuǎn)型思路不謀而合,

也

與

GEA旗下創(chuàng)新平臺(tái)

FIRSTBUILD快速融合，讓平臺(tái)進(jìn)一步煥發(fā)生機(jī)。FIRSTBULD是

GEA旗下一個(gè)創(chuàng)新協(xié)作社區(qū)，由用戶提出與

GEA家電業(yè)務(wù)相關(guān)的創(chuàng)意。“人單合一”理念

的到來為

FIRSTBUILD提供了更加開放的思路，平臺(tái)轉(zhuǎn)型為充分借助社會(huì)資源驅(qū)動(dòng)的開放

共贏的的生態(tài)模式，從而滿足平臺(tái)上的用戶需求。從某種角度來看，F(xiàn)IRSTBUILD與海爾的

HOPE平臺(tái)存在一定相似性。FIRSTBUILD擅長產(chǎn)品創(chuàng)新和捕捉用戶需求，2020

年在

FIRSTBUILD的幫助下，GEA重

啟了關(guān)停

34

年之久的小家電業(yè)務(wù)線，其中暢銷單品之一家用快速制冰器（OpalNuggetIceMaker）就是由

FIRSTBULD孵化完成的。GEA的

CEO凱文·諾蘭曾說：“我們已經(jīng)成為

美國增長最快的家電企業(yè)，這得益于‘人單合一’模式的快速復(fù)制。自從

2016

年人單合一模

式于

GEA復(fù)制以來，GEA通過

6

個(gè)平臺(tái)創(chuàng)建了

18

家小微，實(shí)現(xiàn)了與客戶需求零距離，采

用了新的獎(jiǎng)勵(lì)模式，并建立了多品牌體系。GEA的成功案例僅是海爾復(fù)制“人單合一”模式的

樣板，未來，海爾利用該模式突破不同企業(yè)文化之間的障礙，不斷賦予全球化品牌的新動(dòng)能。二、從“卡薩帝”到“三翼鳥”，

走在行業(yè)前端的布局者2.1

乘風(fēng)家電消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級，卡薩帝快速放量未來可期截至

2019

年，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，中國城鎮(zhèn)居民家庭平均每百戶擁有的電冰箱、洗衣機(jī)、

空調(diào)分別達(dá)到

102.51、99.20、148.28

臺(tái)/百戶，基本做到一戶一臺(tái)后，城鎮(zhèn)居民對于大白

電的新增需求增速將逐步降低，除了替換需求外，推動(dòng)行業(yè)規(guī)模進(jìn)一步增長的另一關(guān)鍵在于

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。近些年，白電行業(yè)線下結(jié)構(gòu)性升級明顯，零售額增速遠(yuǎn)高于零售量增速，高

端家電市場持續(xù)擴(kuò)容。從中怡康數(shù)據(jù)看（中怡康數(shù)據(jù)主要體現(xiàn)線下渠道市場情況），三大白

電中洗衣機(jī)和冰箱線下零售額增速高于線下零售量增速的現(xiàn)象明顯，表明線下渠道家電消費(fèi)

結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，帶動(dòng)高端家電市場擴(kuò)容。2007

年

9

月，海爾舉辦主題為“現(xiàn)在，進(jìn)入未來——卡薩帝尊享未來生活”發(fā)布會(huì)，正式

推出高端品牌卡薩帝，開啟了布局國內(nèi)高端家電市場之路。在這一階段，國內(nèi)高端家電市場

整體需求并不旺盛，且多被西門子、惠而浦、飛利浦等外國品牌瓜分份額?？ㄋ_帝的推出是

海爾在中國高端家電市場的前瞻性戰(zhàn)略布局，也是是中國高端家電市場發(fā)展的一大里程碑。

截至

2019

年，卡薩帝冰箱收入增速為

27%，萬元以上冰箱市場份額已占

40%；卡薩帝洗

衣機(jī)收入增速為

14%，萬元以上市場份額高達(dá)

75.5%；2019

年熱水器行業(yè)整體低迷下行，

增速為-6.15%，而卡薩帝逆勢增長達(dá)

30%。以高端冰箱市場為例，根據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的線下

10K+冰箱零售額市占率變化顯示，2014

年

時(shí)高端冰箱市場龍頭為西門子、三星等國外家電品牌，6

年后穩(wěn)居市場份額第一的變成了卡

薩帝，而西門子、三星、博世等外資品牌市占率明顯下降。為什么卡薩帝可以在短短幾年中一躍成為國內(nèi)高端家電領(lǐng)軍者呢？2.1.1

以解決用戶痛點(diǎn)為導(dǎo)向，將藝術(shù)融入家電設(shè)計(jì)美學(xué)，全套家電解決方案提供者全球化研發(fā)布局，公司具備深厚的技術(shù)優(yōu)勢。橫向比較三家白電企業(yè)，海爾研發(fā)人員雖多，

但實(shí)際研發(fā)投入并不算高。究其原因或在于公司的全球化研發(fā)中心的建立，以及吸收外資品

牌后所獲取的技術(shù)優(yōu)勢。例如，海爾的洗衣機(jī)以日本研發(fā)中心為核心，廚具和洗碗機(jī)由費(fèi)雪

派克負(fù)責(zé)研發(fā)，冰箱由美國

GEA牽頭。通過這種方式把全球資源整合至同一平臺(tái)，以滿足

不同地區(qū)的需求。以用戶痛點(diǎn)為導(dǎo)向推動(dòng)研發(fā)技術(shù)，引領(lǐng)高端家電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。高端家電用戶群體的家電需求偏

好更為注重用戶體驗(yàn)，而提高用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵便在于解決產(chǎn)品的用戶痛點(diǎn)，卡薩帝一直以解

決產(chǎn)品痛點(diǎn)為技術(shù)研發(fā)的發(fā)展方向。早在

2016

年，卡薩帝云鼎空調(diào)針對空調(diào)直送風(fēng)給用戶

帶來的潛在健康問題推出了

BNT溫自平衡技術(shù)，實(shí)現(xiàn)環(huán)抱式軟風(fēng)輸送并保持恒定的濕度水

平，又針對密閉空間的情況推出了

LIEP輕離子凈化去除

99%的

PM0.3，確保室內(nèi)空氣的安

全舒適。針對洗衣機(jī)洗衣和護(hù)理功能無法同時(shí)進(jìn)行的缺陷，卡薩帝以原創(chuàng)的同步柔性技術(shù)使

卡薩帝云裳洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了“一機(jī)雙筒”——不僅解決了雙筒同時(shí)運(yùn)行的技術(shù)難題，而且實(shí)現(xiàn)

了更加靜音和穩(wěn)定的效果。針對冰箱產(chǎn)品最重要的保鮮功能，卡薩帝使用

MSA控養(yǎng)保鮮技

術(shù)和微風(fēng)通技術(shù)實(shí)現(xiàn)保鮮時(shí)長的加倍和食物的自動(dòng)恒溫呵護(hù)?！叭诵缘目萍?，家的溫度，家的藝術(shù)”。除了通過解決使用痛點(diǎn)來提高用戶體驗(yàn)，卡薩帝同

樣致力于通過產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)提升消費(fèi)者的家電使用感受?？ㄋ_帝的設(shè)計(jì)理念一直認(rèn)為家電并

不僅僅是冰冷的電器，同時(shí)也是生活品味的體現(xiàn)和藝術(shù)的表達(dá)，因此卡薩帝的產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念

中被融入了許多古典、現(xiàn)代的元素。例如卡薩帝天璽空調(diào)的外觀設(shè)計(jì)就參照了古羅馬柱式藝

術(shù)設(shè)計(jì)的概念，自由嵌入六門冰箱參照歐式建筑融入了

19

度黃金美弧設(shè)計(jì)。卡薩帝在全球擁有

14

個(gè)設(shè)計(jì)中心，300

多位設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)，將每一件家居的設(shè)計(jì)都看做為藝術(shù)品的創(chuàng)造，追求將藝術(shù)的靈魂和精湛的工藝相結(jié)合，截至

2020

年

2

月，卡薩帝已經(jīng)八

次獲得“工業(yè)設(shè)計(jì)奧斯卡”之稱的

IF大獎(jiǎng)，單

2020

年便有

13

款產(chǎn)品斬獲

9

項(xiàng)

IF大獎(jiǎng)，

同時(shí)卡薩帝也多次獲得“紅點(diǎn)獎(jiǎng)”、IFA“年度產(chǎn)品創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”等國際性大獎(jiǎng)，同時(shí)卡薩帝

的設(shè)計(jì)水平也深受國內(nèi)市場肯定，指揮家系列空調(diào)接連斬獲

AWE艾普蘭設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)、紅頂獎(jiǎng)

等國內(nèi)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。橫向比較家電行業(yè)其他高端品牌，卡薩帝追求全品類布局，成套率高。目前卡薩帝產(chǎn)品覆蓋冰洗、空調(diào)、酒柜、熱水器、廚房電器、生活電器（電飯煲、咖啡機(jī)、攪拌機(jī)等）、母嬰電

器等多個(gè)類別，并下設(shè)時(shí)尚典雅、簡約現(xiàn)代、簡約歐式、優(yōu)雅不凡四個(gè)系列。相比之下，美

的旗下高端品牌

COLMO與西門子的高端產(chǎn)品均存在覆蓋面窄且款式偏少的問題，因此短

期內(nèi)難以打開超高端品類的成套供應(yīng)，卡薩帝具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢。定位高端智慧，愿作用戶美好生活載體。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶需要的不僅僅是電器本身，更是

美好生活的解決方案，卡薩帝深諳此道。2019

年，卡薩帝推出“指揮家”智慧家電套系，

“5+7+N”高端智慧成套解決方案正式對外公布，也是智能家居行業(yè)第一個(gè)高端智慧成套家電，

由此開啟了卡薩帝的“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)性化的智家定制”時(shí)代?！?”是在家庭里面的空間，包括智

慧廚房、智慧浴室、智慧客廳、智慧房間、智慧陽臺(tái)等五個(gè)空間?！?”是全屋洗護(hù)、全屋安防、

全屋美食、全屋娛樂等七大全屋解決方案。N則為“5”和“7”的拓展，從單品到成套家電，

再到智能互聯(lián)的生態(tài)產(chǎn)品，卡薩帝始終為客戶提供行業(yè)最前沿、體驗(yàn)最佳的高端智慧家電，

力圖為消費(fèi)者提供美好生活最佳載體。2.1.2

精準(zhǔn)定位目標(biāo)群體，三位一體體驗(yàn)式營銷開創(chuàng)者精準(zhǔn)定位高端客戶人群，“思享薈”打造精英圈層交流平臺(tái)。卡薩帝作為國內(nèi)高端家電領(lǐng)導(dǎo)

者，率先將社群構(gòu)建運(yùn)用到客戶維護(hù)中，打造了“圈層、體驗(yàn)、交互”為一體的精英圈層交流

平臺(tái)——MLA思享薈（MasterofLivingArt），思享薈秉承著“科技、精致、藝術(shù)”的理念與生

活態(tài)度，旨在攏聚志趣相投的精英家庭。思享薈不僅向目標(biāo)用戶群體展示最新的卡薩帝產(chǎn)品

和生活中的藝術(shù)美學(xué)，而且在活動(dòng)上邀請大批明星、精英一同分享自己的用戶體驗(yàn)，為消費(fèi)

者提供了交流的平臺(tái)和契機(jī)，通過社群經(jīng)營的方式鞏固消費(fèi)者，增強(qiáng)用戶黏性。三位一體營銷模式，從賣家電到賣體驗(yàn)。2016

年，卡薩帝啟動(dòng)了創(chuàng)藝生活館和創(chuàng)意生活美

學(xué)體驗(yàn)之旅，在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)體驗(yàn)式生活家，創(chuàng)新性地轉(zhuǎn)換思路將產(chǎn)品展示場館打造成以卡薩

帝藝術(shù)家店和嵌入一體化廚電產(chǎn)品為核心的家庭場景。家庭式的體驗(yàn)場館給消費(fèi)者將原本抽

象的生活方式用最直觀的形式展現(xiàn)給消費(fèi)者?？ㄋ_帝通過“高端生活圈層，高端體驗(yàn)，一站

式購買”的三位一體營銷模式，引導(dǎo)潛在消費(fèi)者體驗(yàn)全新的生活方式，體驗(yàn)后進(jìn)行交互溝通，

通過“賣體驗(yàn)”的方式傳達(dá)卡薩帝的生活態(tài)度和生活美學(xué)，用更為立體生動(dòng)的方式進(jìn)行產(chǎn)品

和品牌營銷?？ㄋ_帝豐富的產(chǎn)品矩陣為所其打造沉浸式體驗(yàn)場館提供了基礎(chǔ)，為消費(fèi)者提供了衣食住娛居

家全場景的完整展示。自上而下渠道穩(wěn)步鋪開，創(chuàng)意生活館賦能用戶提升體驗(yàn)感?？ㄋ_帝

2014

年新開和升級網(wǎng)絡(luò)

2600

家，基本實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，2015

年單年建店

1440

家，其中有

153

家大型體驗(yàn)店，基

本實(shí)現(xiàn)了一二線城市的全覆蓋。截至

2018

年，卡薩店門店累計(jì)建設(shè)超過

8000

家，成套品

牌店達(dá)

600

家?？ㄋ_帝并未因自身高端品牌的定位而局限于一二線城市，相反，卡薩帝努力

提升渠道覆蓋面，擴(kuò)大縣級以上觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)布局，截至

2019

年實(shí)現(xiàn)縣級以上市場覆蓋率達(dá)

80%?？ㄋ_帝開設(shè)的線下門店中包括大型體驗(yàn)店、創(chuàng)藝生活館、成套品牌廳等多種形式，通

過不同的側(cè)重點(diǎn)為消費(fèi)者提供多樣化的場景和交互體驗(yàn)。2.1.3

價(jià)格段不斷向上下擴(kuò)寬，擴(kuò)大潛在消費(fèi)市場卡薩帝在保持高端品牌形象的基礎(chǔ)上，也不斷新增品類以拓寬品牌價(jià)格區(qū)間，從而覆蓋更廣

泛消費(fèi)者。以冰箱為例，卡薩帝主流價(jià)格帶落在

1-2

萬元間，偶有

2-4

萬元的產(chǎn)品，但在

2019

年卡薩帝向下小幅拓寬產(chǎn)品價(jià)格，推出雙開門及三開門等低于

8000

元的產(chǎn)品；并向

上大幅拓寬產(chǎn)品界限，推出

10

萬元

659

升的法式四門冰箱。而

COLMO和西門子的冰箱產(chǎn)

品價(jià)格帶相比較窄，低于

1

萬元的產(chǎn)品線暫時(shí)處于空缺狀態(tài)。在其他生活電器定價(jià)方面，卡薩帝與同行業(yè)高端品牌產(chǎn)品線價(jià)格處于同一價(jià)位，以手持吸塵

器為例，卡薩帝兩款手持無線吸塵器

VC1811/VC1821

分別標(biāo)價(jià)

3999/2999

元，與戴森

V10/V8

價(jià)格基本持平。作為定位高端市場的家電品牌，高端產(chǎn)品線的價(jià)格高價(jià)維持了品牌的高端形象，但同時(shí)高端

并不意味著普通消費(fèi)者難以承受?？ㄋ_帝的定價(jià)策略與其渠道布局思路存在一定共通之處，

低價(jià)下探拓寬了品牌受眾，有利于品牌持續(xù)放量，渠道的下沉有利于發(fā)掘潛在用戶群體，提

高品牌國民度。卡薩帝的高端并不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格上，同樣體現(xiàn)在其所提供的智慧家居生活

理念，為更多用戶提供高質(zhì)量的生活解決方案是卡薩帝一直以來秉持的高端發(fā)展路線。2.2

從賣產(chǎn)品到賣場景，“三翼鳥”起飛會(huì)有時(shí)海爾精神隨著時(shí)代發(fā)展不斷變更，從上世紀(jì)八十年代開始海爾的戰(zhàn)略經(jīng)過了“名牌戰(zhàn)略階段”、

“多元化戰(zhàn)略階段”、“國際化戰(zhàn)略階段”、“全球化品牌戰(zhàn)略階段”和“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段”，

2019

年，“產(chǎn)品會(huì)被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”，海爾提出生態(tài)品牌戰(zhàn)略。生態(tài)品牌戰(zhàn)

略的實(shí)質(zhì)就是與用戶交互，借助區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等工具，向客戶提供個(gè)性化所需的產(chǎn)品和服

務(wù)。作為生態(tài)品牌戰(zhàn)略的重要布局，2020

年

9

月

11

日，海爾首個(gè)場景品牌三翼鳥誕生了。2021

年

3

月

22

日，三翼鳥在海爾智家生態(tài)大會(huì)現(xiàn)場第一次正式與消費(fèi)者見面了。三翼鳥

作為行業(yè)首個(gè)場景品牌，開辟了從賣產(chǎn)品到賣場景的新賽道，提供陽臺(tái)、廚房、浴室、全屋

空氣、視聽等智慧家庭全場景解決方案。通過依托海爾的智家體驗(yàn)云平臺(tái)、連接用戶、企業(yè)，

根據(jù)具體需求創(chuàng)造多樣化的個(gè)性化家居方案。三翼鳥的品牌概念源自混沌理論中的奇異吸引

子，外部穩(wěn)定且具有吸引力，而其內(nèi)部模塊的不斷組合變化，符合海爾所希望的不斷根據(jù)用

戶需求提供個(gè)性化解決方案的場景發(fā)展之路，且海爾本身強(qiáng)大的品牌吸引力未來也將吸引內(nèi)

外生態(tài)方的蜂擁而至，共同推動(dòng)家庭物聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)千家萬戶。提供最全面的場景解決方案、最專業(yè)的場景換新方案。三翼鳥可以為消費(fèi)者提供

100

個(gè)陽

臺(tái)結(jié)局方案，21

套不同風(fēng)格的廚房場景，40

種以上的智慧臥室場景和

8

大類

15

種衣帽間

類型，同時(shí)它可以用

3

天

6

步升級智慧廚房，將老舊廚房煥新成新式廚房，也可以

1

天之

內(nèi)完成傳統(tǒng)浴室的升級。豐富的選擇和高效的煥新能力確保了三翼鳥能夠更好更快地相應(yīng)不

同消費(fèi)者多樣化的需求。三翼鳥作為場景品牌，其背后是公司對智慧家居的長久布局。最早，為了提高高端家電的附

加價(jià)值，公司打了智慧生活平臺(tái)的意在提升海爾高端生產(chǎn)線，特別是卡薩帝長久的核心競爭

力（卡薩帝另一大核心競爭力是藝術(shù)設(shè)計(jì)感），從而保證公司高端產(chǎn)品在市場上始終處于領(lǐng)

先地位。U+智慧生活平臺(tái)，即通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)及第三方服務(wù)資源的打通，打造智能家

居。目前海爾部分高端產(chǎn)品，例如空調(diào)、加濕器及空氣凈化器可根據(jù)室內(nèi)溫度、濕度及

PM2.5

濃度自動(dòng)實(shí)現(xiàn)開關(guān)及各類調(diào)節(jié)功能。智能冰箱也可記憶所有食物的貯存時(shí)間，并根據(jù)食物類

別推薦相應(yīng)菜譜。早在

2018

年，海爾便建成了

4

個(gè)智慧家庭體驗(yàn)中心、423

個(gè)全屋智慧家

庭繼承店，3037

個(gè)全網(wǎng)智慧家庭體驗(yàn)店以吸引線下高凈值顧客的交付，智慧場景方案單用

戶平均成交額達(dá)

25

萬元。在海爾智家生態(tài)大會(huì)的現(xiàn)場，公司發(fā)布了新一代的智家大腦

UhomeOS3.0。這是全行業(yè)唯

一面向智慧家庭場景生態(tài)的操作系統(tǒng)，是智慧家庭的核心技術(shù)引擎，體現(xiàn)了海爾智家在智能

家居

AIOT技術(shù)領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢。UhomeOS3.0

的特征主要可以概括為無處不在、自然交

流、主動(dòng)貼心、安全可靠和持續(xù)學(xué)習(xí)，這些特性使得系統(tǒng)能更好得做到智能連接、智能感知、

智能決策和智能交互。截至大會(huì)發(fā)布前，智家大腦已經(jīng)服務(wù)超過

1.8

億家庭數(shù)，月場景交互

數(shù)量達(dá)

2.4

億，總交互次數(shù)超

26

億次，智家

APP越活用戶數(shù)量達(dá)到

1560

萬。2.3

不止家電，生態(tài)終將覆蓋行業(yè)，協(xié)同家電發(fā)展前瞻布局領(lǐng)先行業(yè)，全生態(tài)均衡發(fā)展。從品牌到場景到生態(tài)是海爾集團(tuán)所選擇的可持續(xù)發(fā)展

路徑，海爾集團(tuán)也從很早便開始了全方面的產(chǎn)業(yè)布局。根據(jù)海爾集團(tuán)官網(wǎng)顯示，海爾生態(tài)下

面擁有卡奧斯、日日順物流、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、海爾衣聯(lián)網(wǎng)、海爾食聯(lián)網(wǎng)七大生

態(tài)品牌，其中卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司為海爾智家子公司，日日順物流為海爾智家全資

子公司海爾電器的子公司，

而盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯均為海爾集團(tuán)孵化的生態(tài)品牌。2.3.1

卡奧斯：全球引領(lǐng)的世界級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)智能制造平臺(tái)拓寬

2B業(yè)務(wù)。U+智能制造平臺(tái)（COSMOPlat），即海爾將自身在互聯(lián)網(wǎng)工廠

上已形成的模式構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)；同時(shí)結(jié)合已有的智能裝備、智能控制、模具、院等能力，為企業(yè)智能制造轉(zhuǎn)型升級提供軟硬一體的解決方案。該平臺(tái)可通過大數(shù)據(jù)分析，幫

助

B端企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購、智能制造、智慧物流、精準(zhǔn)營銷、降低產(chǎn)品研發(fā)周期等。2018

年

COSMOPlat獲批首個(gè)國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范平臺(tái)，以公司

15

家互聯(lián)工廠（2019

年底）

為樣板，按照“立足家電業(yè)、面向消費(fèi)品、輻射制造業(yè)”的方向?yàn)閰^(qū)域企業(yè)提供智能制造服

務(wù)，從而開拓

2B渠道的營收模式。2018

年

COSMOPlat實(shí)現(xiàn)收入超過

70

億元。2020

年，海爾智家為了聚焦智慧家庭主業(yè)，決定剝離非主營業(yè)務(wù)從而節(jié)約非主業(yè)資本性開

始，向海爾生態(tài)投資轉(zhuǎn)讓所持有的海爾卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司

54.50%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓完

成后，公司直接持有卡奧斯

10.74%股權(quán)，并通過控股子公司間接持股有卡奧斯

8.01%的股

權(quán)，合計(jì)持有卡奧斯

18.75%股權(quán)，卡奧斯從

2020

年起將不再納入公司合并報(bào)表范圍。盡管卡奧斯生態(tài)物聯(lián)不再納入海爾智家合并報(bào)表范圍，但起其作為全球領(lǐng)先的世界級工業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的功能依舊可以持續(xù)為海爾智家進(jìn)一步賦能，為海爾智家旗下公司提供更好的

信息技術(shù)與制造技術(shù)融合途徑，共同進(jìn)化并實(shí)現(xiàn)增值分享。2.3.2

日日順物流：場景物流生態(tài)品牌，真正實(shí)現(xiàn)智慧物聯(lián)近年來，在傳統(tǒng)電商發(fā)展趨緩、線上渠道紅利殆盡的背景下，推進(jìn)渠道融合、擁抱新零售對

品牌商來說勢在必行。在渠道改革這一方面，海爾走在家電行業(yè)前列。2016

年海爾首次推

行渠道改革，聚焦于理清內(nèi)部利益機(jī)制，在考核制度上進(jìn)一步向零售端傾斜。但是

2016

年

首次渠道改革并不充分，仍然存在以下幾點(diǎn)問題：1）渠道信息獲取不充分：渠道數(shù)據(jù)只能獲取至縣級，并不能獲取鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商的進(jìn)銷存及

價(jià)格數(shù)據(jù)。2）經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)物流，造成配送與運(yùn)營效率偏低。3）渠道冗余加價(jià)偏高：零售商從經(jīng)銷商處進(jìn)貨價(jià)往往高于海爾指導(dǎo)價(jià)，導(dǎo)致海爾產(chǎn)品的競

爭力降低?；谏弦惠喦栏母镏羞z留問題，海爾在

2018

年開展第二輪渠道改革，旨在提升全流程效

率。在這一輪改革中，海爾開始推行統(tǒng)倉統(tǒng)配，統(tǒng)一訂單貨物配送主體為日日順。日日順為

1998

年海爾自行創(chuàng)立的大件物流平臺(tái)，如今其已發(fā)展成為物流領(lǐng)域的一大獨(dú)角獸。2019

年

日日順從港股上市平臺(tái)剝離，開始謀求獨(dú)立發(fā)展。短配送時(shí)長+廣覆蓋，渠道充分下沉至低線市場在這一輪渠道改革中，海爾將日日順作為唯

一配送主體，改變了以往家電產(chǎn)品配送主體多且雜、配送與銷售相分離的散亂局面。日日順

可以提供倉儲(chǔ)、干線運(yùn)輸、支線運(yùn)輸和終端配送于一體的全流程服務(wù)，通過減少貨物中間流

轉(zhuǎn)縮短配送時(shí)間，提升了訂單相應(yīng)速度。同時(shí)，2019

年末海爾在全國范圍內(nèi)擁有

8000

多

家專賣店、27000

余家鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售終端，并有日日順

7

個(gè)集貨倉、26

個(gè)前置倉、33

個(gè)始發(fā)倉，

100

個(gè)過站倉，13415

個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋點(diǎn)等與之配套，有效支持了對低線市場的下沉。2019

年，

海爾在推行統(tǒng)倉統(tǒng)配的鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域份額同比+11%，效果立竿見影。從上市公司平臺(tái)剝離后日日順社會(huì)化服務(wù)增多，通過聚合不同消費(fèi)者需求，其已成為海爾的

新零售信息集合平臺(tái)。起初日日順基本只為集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)，2013

年?duì)渴职⒗锇桶秃?，?nèi)部

關(guān)聯(lián)交易占比顯著下降。通過為第三方電商平臺(tái)配送，日日順逐步成為信息集合平臺(tái)，為公

司及終端不同渠道的消費(fèi)者搭建溝通橋梁，使終端需求及時(shí)反饋給集團(tuán)，從而為

U+

platform提供定制化解決方案，真正實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)、銷售、物流、售后的一體化服務(wù)。日日順單飛后不僅自身迅速成長，也間接提升了上市公司毛利率。因大件物流安裝配送專業(yè)

性較高，因而人力成本始終略高于一般物流企業(yè)，加之前置倉、運(yùn)輸車輛等固定資產(chǎn)的投入，

上市公司毛利率常被拉低。2019

年日日順剝離后，上市平臺(tái)毛利率顯著提升。“工欲善其事，必先利其器”。統(tǒng)倉統(tǒng)配之所以能夠提升海爾的渠道效率，亦離不開完備的

信息系統(tǒng)建設(shè)。強(qiáng)大的信息化平臺(tái)為海爾提供了掌握渠道情況的工具，在這一基礎(chǔ)上統(tǒng)倉統(tǒng)

配才具備運(yùn)營空間。2018

年下半年，海爾將巨商匯注入到日日順體內(nèi)，并通過日日順旗下易理貨和智家云店等

打造綜合化信息平臺(tái)，為經(jīng)銷商提供支持。截至目前，易理貨平臺(tái)覆蓋了所有縣級經(jīng)銷商，

大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商也通過易理貨平臺(tái)下單訂貨，縣級經(jīng)銷商得以掌握鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商的進(jìn)銷

存數(shù)據(jù)，打通了從零售終端到工廠生產(chǎn)的通路，從而使得統(tǒng)倉統(tǒng)配得以實(shí)現(xiàn)，公司對渠道的

掌控力進(jìn)一步增強(qiáng)，從而運(yùn)營效率穩(wěn)步提升。2.3.3

衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)：多品牌交互，引動(dòng)定制化產(chǎn)品滲透，協(xié)同場景品牌發(fā)展率先布局衣食聯(lián)網(wǎng)等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，搭建用戶交互平臺(tái)引導(dǎo)定制化產(chǎn)品滲透。海爾衣聯(lián)網(wǎng)

全球首創(chuàng)，為用戶提供“洗、護(hù)、存、搭、購”全生命周期的智慧解決方案，而食聯(lián)網(wǎng)以智

慧冰箱、廚電為入口，基于個(gè)人飲食習(xí)慣與健康數(shù)據(jù)，提供智慧烹飪、營養(yǎng)方案制定等增值

服務(wù)。與此同時(shí)，海爾通過大數(shù)據(jù)搭建“眾創(chuàng)會(huì)”、“海達(dá)源”等平臺(tái)，使用戶、設(shè)計(jì)師、供

應(yīng)商實(shí)時(shí)交互，實(shí)現(xiàn)用戶驅(qū)動(dòng)前端制造及模塊化定制。海爾通過用戶評價(jià)投票方式甄選供應(yīng)

商，變相創(chuàng)造出制造業(yè)的“天貓商城”。衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)所提供的定制化服務(wù)也可以與智慧家居（如三翼鳥智慧場景）相結(jié)合，從而

為消費(fèi)者帶來更為智能便捷的服務(wù)。如衣聯(lián)網(wǎng)中應(yīng)用的

RFID芯片可以記錄衣物的材質(zhì)、產(chǎn)

地、洗滌注意事項(xiàng)等，海爾的智能洗衣機(jī)將有可能通過芯片識(shí)別衣物信息自動(dòng)選擇洗護(hù)模式，

再結(jié)合三翼鳥智慧陽臺(tái)，將為用戶提供最為智能、準(zhǔn)確的洗烘消毒晾曬服務(wù)，讓消費(fèi)者提供

到真正的生態(tài)智能家居。三、海爾智家：桃實(shí)千年非易待，私有化帶來效率拐點(diǎn)成立于

1989

年的海爾，如今已邁過風(fēng)雨

40

年。作為較早上市的一批企業(yè)，海爾通過自身

的持續(xù)耕耘與行業(yè)內(nèi)的整合并購，已經(jīng)成為國內(nèi)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)

從業(yè)務(wù)布局上看，公

司已覆蓋三大白電、廚房小家電、水家電等多種品類，加之旗下?lián)碛形锫?lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，因此

公司具備成為成套化智慧家庭解決方案服務(wù)商的軟硬件實(shí)力。憑借海爾電器私有化帶來的

效率改善，并購品牌在海外的強(qiáng)大推力，以及中高端品牌的持續(xù)放量，公司凈利表現(xiàn)在中長

期時(shí)間維度上具備明顯改善空間。“增收不增利”，海爾估值為何止步不前？復(fù)盤海爾過去十年公司的規(guī)模增長，不難發(fā)現(xiàn)，“增收不增利”是海爾智家報(bào)表端表現(xiàn)出的

最大特征，和其他兩大白電龍頭對比時(shí)尤為明顯。2019

年公司營收體量與格力電器相當(dāng)，

分別達(dá)到

2007.62、2005.08

億元，但公司凈利潤達(dá)到

123.34

億元，僅為格力電器的二分

之一，2020

年，海爾在營收超過格力電器的情況下，凈利潤僅為其一半。業(yè)績表現(xiàn)的不盡

如人意成為導(dǎo)致公司估值折價(jià)的核心原因之一。那海爾為何會(huì)出現(xiàn)近年來營收規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大

但歸母凈利潤停滯不前的狀況呢？我們主要從股權(quán)和業(yè)務(wù)層面分析其原因。3.1

復(fù)雜的股權(quán)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)成公司桎梏，治理效率亟待提升3.1.1

早期激勵(lì)機(jī)制難以開展，催生復(fù)雜股權(quán)機(jī)構(gòu)股權(quán)分置改革開展前，公司成立內(nèi)部高管持股會(huì)，通過海爾投資間接持有港股上市公司以實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)目的，H股上市平臺(tái)實(shí)為公司資本運(yùn)作的重心。1993

年，青島海爾以冰箱業(yè)

務(wù)在

A股上市，但彼時(shí)股權(quán)分置改革尚未開展，因此管理層即使持有公司股權(quán)，也無法享受

到上市后的市場化激勵(lì)。之后，公司進(jìn)行市場化激勵(lì)的探索轉(zhuǎn)向

H股平臺(tái)，1997

年公司成

立內(nèi)部高管持股會(huì)（現(xiàn)已更迭為海創(chuàng)客）并于

2000

年持股新注冊的海爾投資

98.6%股份，

后者于

2001

年持有境外借殼上市的海爾中建（后更名為海爾電器，上市之初僅注入手機(jī)業(yè)

務(wù)，之后將手機(jī)業(yè)務(wù)置出并分次置入洗衣機(jī)和熱水器資產(chǎn)），從而達(dá)到市場化激勵(lì)管理層的

目的。至此，海爾集團(tuán)形成

A+H股機(jī)制，并一直延續(xù)至今。海爾國際作為另一座激勵(lì)橋梁連接上市公司與管理層。海爾集團(tuán)除內(nèi)部持股會(huì)間接持有港

股上市公司外，青島海爾洗衣機(jī)股份公司（2001

年更名為海爾國際）作為另一大橋梁，扮

演著連接上市公司與管理層的重要角色。1997

年海爾集團(tuán)將

20%青島海爾的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海

爾國際，并于

2001

年向后者定向增資，以股權(quán)注入方式將約

15%的青島海爾股份再度轉(zhuǎn)

讓。根據(jù)目前股權(quán)結(jié)構(gòu)看，海爾國際由青島海爾新經(jīng)濟(jì)咨詢公司控股

48.8%，而后者由海爾

投資

100%控股。除海爾智家及海爾電器外，海爾國際旗下仍有海爾生物、盈康生命兩家上

市公司。3.1.2

集團(tuán)核心資產(chǎn)分散于不同上市平臺(tái)，業(yè)務(wù)條線孤立與重疊問題凸顯除治理效率瑕疵外，復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)也造成集團(tuán)核心資產(chǎn)分散于不同上市平臺(tái)，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)

務(wù)條線的相互孤立與重疊。（一）供應(yīng)鏈端：初期集團(tuán)成立上游原材料和零部件采購公司，統(tǒng)銷統(tǒng)購下采購鏈條長，壓

低毛利率，并造成大量關(guān)聯(lián)交易。后推進(jìn)自主采購降低關(guān)聯(lián)交易額，但關(guān)聯(lián)交易規(guī)模仍高于

格力美的。1998

年海爾成立上游原材料和零部件采購公司，及下游負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的四十二家工貿(mào)公司。

其中零部件采購公司由海爾內(nèi)部持股會(huì)全資控股，工貿(mào)公司由海爾集團(tuán)全資控股。內(nèi)部持股

會(huì)通過零部件采購公司掌控整個(gè)海爾集團(tuán)的零部件采購，所有工廠均向零部件采購企業(yè)進(jìn)行

生產(chǎn)采購，而零部件采購企業(yè)享受購銷差價(jià)（代理費(fèi)為實(shí)際采購價(jià)的

1.25%）。雖然集團(tuán)實(shí)

行統(tǒng)銷統(tǒng)購的政策可以通過大規(guī)模集中采購降低成本，但由于零部件采購公司將其作為利潤

來源，所以在增加原材料銷售層級的情況下，相較同時(shí)期的格力，海爾的原材料成本一直偏

高，集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易規(guī)模也高于同類企業(yè)。除此之外，除集團(tuán)采購?fù)?，海爾商?biāo)的所有

權(quán)歸屬于內(nèi)部持股會(huì)，也造成集團(tuán)內(nèi)部不必要的關(guān)聯(lián)交易。2006

年海爾商標(biāo)使用權(quán)免費(fèi)開

放后，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易顯著降低。2006

年海爾智家下設(shè)自主采購渠道“青島海達(dá)瑞采購服務(wù)有限公司”、“青島海達(dá)源采購服

務(wù)有限公司”后，逐步擴(kuò)大自主采購力度，從而極大程度上優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部不必要的關(guān)聯(lián)交

易，但截止

2019

年海爾智家與集團(tuán)（目前青島海爾零部件、青島海爾國際貿(mào)易為集團(tuán)采購

物資的國際分供方網(wǎng)絡(luò)）采購關(guān)聯(lián)交易仍達(dá)

10.9%，而同期內(nèi)格力、美的內(nèi)部采購關(guān)聯(lián)交易

僅為

1.64%、1.27%。（二）資產(chǎn)端：股權(quán)分置改革后核心資產(chǎn)聚焦

A股平臺(tái)，但洗衣機(jī)、熱水器等業(yè)務(wù)仍歸屬

港股上市公司。資產(chǎn)分置實(shí)際上使不同上市平臺(tái)定位更加明確，這并不會(huì)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)

生太大影響，復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的銷售渠道建設(shè)更值得關(guān)注。海爾智家：2006

年股權(quán)分置改革后，經(jīng)過多年資本運(yùn)作及股權(quán)轉(zhuǎn)讓，空調(diào)、冰箱冷柜、廚

電小家電、海外資產(chǎn)及高端品牌卡薩帝等核心資產(chǎn)重新聚焦

A股平臺(tái)。海爾電器：2006

年海爾集團(tuán)將手機(jī)業(yè)務(wù)置出港股上市平臺(tái)，并將洗衣機(jī)與熱水器業(yè)務(wù)置入，

從而確立海爾電器的白電旗艦地位。2019

年海爾國際的凈水器銷售業(yè)務(wù)與海爾電器的日日

順業(yè)務(wù)置換，從而使得凈水器銷售業(yè)務(wù)并表港股上市平臺(tái)，日日順出表，但海爾電器仍對其

實(shí)施戰(zhàn)略投資。截止

2019

年末，海爾電器承擔(dān)了洗衣機(jī)、熱水器的制造（即作為核心資產(chǎn)

存在），洗衣機(jī)、熱水器及凈水器的銷售及國內(nèi)渠道分銷三大職能。兩大上市平臺(tái)各司其職有利于海爾電器打造“水家電健康平臺(tái)”及海爾智家的“智慧家庭”

定位。即使未私有化海爾電器，資產(chǎn)分置也不會(huì)對企業(yè)經(jīng)營造成特別重大影響，相較之下我

們更需關(guān)注公司銷售渠道的建設(shè)。（三）

渠道端：國外渠道，經(jīng)銷

KA及線上渠道分立并不會(huì)對企業(yè)經(jīng)營造成影響，并且渠

道分立有助于各渠道掌握不同細(xì)分消費(fèi)者的核心需求；但由于所有渠道并未整合在同一平臺(tái)下，易造成人員冗余，報(bào)表端體現(xiàn)為高內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易與低員工效率。海爾集團(tuán)內(nèi)部共有三大分銷機(jī)構(gòu)：重慶海爾家電（歸屬于海爾智家）銷售掌管

KA渠道；海

外電器產(chǎn)業(yè)（歸屬于海爾智家）掌管海外分銷；日日順（原本歸屬于海爾電器，2019Q3

從

中剝離后集團(tuán)直屬管理）掌管三四級城市及電商渠道。渠道分立可以快速觸及細(xì)分