新奧組織診斷報告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.說明：新奧集團經(jīng)過近12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。在組織規(guī)模上，新奧集團的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)展擴大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時，組織的效率、分工、銜接等問題，也相應的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一。21世紀的企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式的競爭。因此，組織的規(guī)劃：布局、分工、流程與決策等，已成為企業(yè)不停止的思考和變革的要項。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本著新奧集團面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報告。目錄一、新奧集團未來三年發(fā)展思路二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)狀三、問卷、訪談四、組織的原則與職能五、集團公司的三種定位六、新奧集團組織的現(xiàn)在七、新奧集團的關鍵組織矛盾八、新奧集團組織的未來（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團2001年司慶會上的講話）一、燃氣主業(yè)橫向擴張：到2004年，使燃氣控股公司的市值達到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶，基本上達到中國燃氣第一分銷商的規(guī)模。二、燃氣設備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃氣設備產(chǎn)業(yè)做大，到2004年以前，完成在國內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤過億的業(yè)績。三、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準備：未來的重點的是光電、風能和儲能等高科技產(chǎn)品。重點強化研發(fā)工作，把核心技術作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。一、新奧集團未來三年的發(fā)展思路四、地產(chǎn)加快發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模擴張：第一、集團盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強化地產(chǎn)事業(yè)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。第二、建立符合市場發(fā)展規(guī)律、健康有效運作機制。加強員工隊伍建設。第三、提升企業(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。第四、走出本土，參與北京的地產(chǎn)建設，并實施地產(chǎn)與燃氣并進的戰(zhàn)略，逐步向其它燃氣外埠城市發(fā)展，形成規(guī)模化擴張的格局。

第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強、做精、做實的原則，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店的建設。第六、有效利用燃氣控股公司在香港上市的優(yōu)勢，適時、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。二、新奧集團組織結(jié)構(gòu)與運行現(xiàn)在董事長總經(jīng)理董事長辦公室總工程師總會計師總經(jīng)濟師督委會總督察督察室秘書室審計室教育培訓部人力資源部經(jīng)濟發(fā)展部執(zhí)行委員會副總廊坊物業(yè)管理公司教務處培訓管理處廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽能公司設備公司石家莊化機公司運輸公司副總副總副總無錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安全委員會財務部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營管理處物資處客戶總監(jiān)副總?cè)耸鹿芾硖幮匠旮＠幙蛻糍Y源部技術質(zhì)量部集團辦公室公關文化處國際合作處檔案管理處行政管理處副董事長兼黨委書記黨工團華新技術公司上海辦事處英國辦事處決策層集團職能層分（子）公司層北京新奧燃氣有限公司北京新奧京谷燃氣有限公司北京新奧京昌燃氣有限公司葫蘆島新奧燃氣有限公司廊坊新奧燃氣有限公司聊城新奧燃氣有限公司青島新奧燃氣有限公司青島新奧城陽燃氣有限公司諸城新奧燃氣有限公司副總技術質(zhì)量部副總?cè)A東業(yè)務開發(fā)部總工程師總經(jīng)濟師經(jīng)營管理部總會計師財務部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務開發(fā)部東北業(yè)務開發(fā)部京津業(yè)務開發(fā)部香港辦事處新奧燃氣控股公司安委辦公室技術處質(zhì)量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會計處新奧集團組織結(jié)構(gòu)圖集團辦公室組織結(jié)構(gòu)圖集團辦公室主任副主任秘書2公關文化處處長*副處長國際合作處處長行政管理處處長檔案處處長秘書1打字員2公關管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團辦公室主任*副主任經(jīng)濟發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)濟發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長副處長綜合管理處處長經(jīng)營理處處長程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉庫庫管1制度管理1綜合計劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項目評估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁制作1法律事務管理1綜合統(tǒng)計1人力資源部、客戶資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險福利管理1薪酬管理1客戶資源部主任客戶關系管理1翻譯1服務管理1督察察室室組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖主席席秘書書長長總監(jiān)監(jiān)督督督督委委副主主席席中級級督察察員4高級級督察察員2初級級督察察員2秘書2中級級審計計4高級級審計計2初級級審計計2督察察室室主任任主任任助助理理審計計室室主任任副主主任任秘書書室室主任任總督督察察技術術質(zhì)質(zhì)量量部部、、安安全全委委員員會會組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖技術術質(zhì)質(zhì)量量部部主任任主任任助助理理設備管理1技術術處處處長*技術管理2檔案管理1質(zhì)量處處處長質(zhì)量管理1安全委員會會辦公室主任保衛(wèi)處處長經(jīng)警中隊中隊長1副隊長1經(jīng)警分隊分隊長2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人財務部主任副主任資金處處長副處長資產(chǎn)處處長證券處處長會計處主任財務部組織織結(jié)構(gòu)圖加油站會計1*運輸公司會計1公司會計1*出納1管理會計1電算管理員1資金會計1*資金管理1保險員1新奧燃氣控控股公司組組織結(jié)構(gòu)圖圖董事局技術安全質(zhì)量部主任副主任經(jīng)營管理部主任、主任助理總經(jīng)理辦公室財務部主任人力資源部客戶資源部主任山東東北京津華東業(yè)務發(fā)展部總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師各燃氣成員員企業(yè)研發(fā)管理1質(zhì)量工程管理1設備計量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項目評估1綜合管理1信息管理1客戶關系管理1服務管理1證券投資會計1核算會計1資金會計1出納員1注:人力資資源部、客客戶資源部部同集團公公司相應部部門翻譯1廊坊新奧燃燃氣公司組組織結(jié)構(gòu)圖圖（一）總經(jīng)理綜合辦主任*副主任計財部主任技術質(zhì)量安全部主任*市場部主任副總經(jīng)理總經(jīng)理助理理4供應部主任呼叫中心人力資源管理1秘書1行政管理1出納2會計3計劃管理1統(tǒng)計1預決算2收款員2計統(tǒng)科科長質(zhì)量管理科科長技術科科長安全科科長工程檢測4質(zhì)量管理1進貨檢測1技術管理2設備管理1技術項目5二期項目3安全員2安全技術1維修調(diào)試員1計量檢測員1行政助理1*業(yè)務員5檢測站站長統(tǒng)計1庫管2采購員1防腐管理員1廊坊新奧燃燃氣公司組組織結(jié)構(gòu)圖圖（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理理4協(xié)調(diào)員1統(tǒng)計員1施工技術1組長6現(xiàn)場管理員15技術員1調(diào)度員3調(diào)度中心調(diào)度長設備維護組長巡線組組長收費組組長內(nèi)勤1設備維護8司機兼1巡線員12檢測員3監(jiān)護員2司機兼1收費員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊隊長運行工9電工2焊工2輔助工2戶內(nèi)安裝技工3司機兼1營業(yè)所所長3司機兼3運行工2操作工5座席員7派工員1門站站長加氣站站長工程部主任*副主任2運營部主任副主任華新燃氣工工程技術開開發(fā)有限公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術經(jīng)濟室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財務科駐外設計組組設計管理部新奧集團太太陽能公司司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度室財務部集熱管車間副總經(jīng)理總工研發(fā)中心銷售部綜合辦副總經(jīng)理技術部供應部市場部熱水器車間質(zhì)量管理部新奧集團石石家莊化工工機械股份份有限公司司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖監(jiān)事會會股東大會一車間二車間三車間四車間保衛(wèi)科行政科探傷室技術部生產(chǎn)部供應部財務部銷售部研發(fā)中心綜合辦質(zhì)管部董事會會總經(jīng)理理安全委員員會企業(yè)管理理委員會會三車間四車間安委會辦公室技術部主任1副主任1技改技術員1設備技術員2標準化技術員1*焊接技術員1焊接實驗操作員1質(zhì)量部主任1總檢查員1質(zhì)量工程師1檢查技術員1軟件檢查員1產(chǎn)品檢查員1計量員1計量校驗員1理化實驗員1調(diào)度1評片工4技術員2統(tǒng)計員1沖片員4X射線照相工14超探工1表面探傷工1探傷機修理工1探傷室主主任任1研發(fā)中心心主任1研發(fā)技術員3設計審核員2設計校對員3設計工藝員3曬圖員1*供應部主任1計劃員1材料統(tǒng)計3采購員4外協(xié)員1庫管員5裝卸工2司機兼采購1銷售部主任1銷售區(qū)域經(jīng)理6業(yè)務員12計劃員1統(tǒng)計兼庫管員1銷售技術員接發(fā)車司機2三包服務員2服務科科科長市場科科科長調(diào)研員1石家莊化化工機械械股份有有限公司司各職能能部門崗崗位設置置石家莊化化工機械械股份有有限公司司各職能能部門崗崗位設置置生產(chǎn)部主任1調(diào)度1計劃員1統(tǒng)計員1庫管員1財務部主任1總帳會計成本會計材料會計出納叉車拖拉機司機2車間注：會計計6人綜合辦主任1勞資員2考核培訓員1綜合統(tǒng)計1文秘2打字員1話務員1微機管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機1班車司機5司機兼秘書2行政科科科長長1車隊隊隊長1廊坊新奧奧物業(yè)管管理有限限公司組組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財務部管理部總工程師師工程部總經(jīng)理助助理經(jīng)營部管理處甲甲管理處乙乙集團總部部管理處處管理處丙丙總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助助理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會計出納廊坊新奧奧物業(yè)管管理有限限公司組組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理助助理管理部主任單身公寓財務部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設備組保修組經(jīng)營部主任收費組幼兒園經(jīng)營組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀花園園管理處總部物業(yè)業(yè)管理處處處長長廊坊新城城房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公公司組織織結(jié)構(gòu)圖圖總經(jīng)理綜合辦財務部審算部總工程師師工程部供應部總經(jīng)理助助理前期部銷售部副總經(jīng)理理廊坊新奧奧建筑按按裝工程程有限公公司組織織結(jié)構(gòu)圖圖總經(jīng)理綜合辦質(zhì)安科工程技術科供應科總經(jīng)理助助理經(jīng)營科財務科新奧集團團公司職職位職級級一覽表表集團及各各成員企企業(yè)人員員層次統(tǒng)統(tǒng)計表新奧集團組織織運行體系調(diào)調(diào)研一覽集團公司燃氣控股公司華新技術公司地產(chǎn)開發(fā)公司建筑安裝公司物業(yè)管理公司組織職責說明書有有有有有有組織分權(quán)手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊有有無無無無代理人制度無無無無無無太陽能公司設備公司石化機公司運輸公司山明水秀貴賓樓組織職責說明書有有有有有有組織分權(quán)手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊無無無無無無代理人制度無無無無無無新奧集團組織織運行體系調(diào)調(diào)研一覽組織職責說明明書：對部門門的隸屬關系系、目標責任任、主要工作作內(nèi)容、職責責的描述。組織分權(quán)手冊冊：包括業(yè)務務決定權(quán)限、、財務管理權(quán)權(quán)限、人事管管理權(quán)限。業(yè)務流程手冊冊：為完成某某項工作所必必須經(jīng)過的步步驟，。代理人制度：：當某一主管管不能直接指指揮時，其向向下一級所授授權(quán)限，以行行使該主管的的部分職能能。一、組織職責責規(guī)定：新奧集團公司司以及下屬各各公司在部門門職責的劃分分方面，我們們透過文件和訪談談二種途徑進進行了了解。。⑴文件方面：：所有公司都都有部門職責責說明文件，，而其中除石石家莊化機公司將部門門職責、組織織架構(gòu)、崗位位和編制整合合外，其他公司只是是單獨的列出出部門職責內(nèi)內(nèi)容。⑵部門關系：：集團近幾年年發(fā)展較快，，加上燃氣控控股公司的上上市和新事業(yè)的購并，，使得部門間間，尤其集團團公司和下屬屬公司的職能部門間間的關系，不不是非常的清清楚。⑶主管方面：：基本上，各各主管都清楚楚自己部門的的職責，但因因組織變化較快、正副副職、兼職和和實際工作交交辦等因素，，使得對于職責范圍圍、正副職分分工和工作深深度等掌握的的不是非常清楚與準準確。新奧集團組織織運行體系調(diào)調(diào)研一覽說明明⑷職責運營：：因為職責描描述清晰度、、領導風格等等因素的關系系，部門職責和實際運運作存在著差差異（主要受受人力資源的的限制），也使得得員工產(chǎn)生困困惑。二、組織分權(quán)權(quán)體系：組織分權(quán)體系系我們由制度度文件、訪談談和從財務管管理的運作等等方面進行了解。。⑴分權(quán)文件：：基本在制度度規(guī)定中可看看到一些，但但沒能找到完完整的系統(tǒng)性文件。⑵分權(quán)運作：：基本上是采采取集權(quán)式管管理，集中在在總裁、各公公司總經(jīng)理或集團總部部。分權(quán)也曾曾嘗試，然一一旦發(fā)生問題題，立刻收回為集權(quán)權(quán)操作。例如如：信息中心心的計算機設設備采購本來由經(jīng)濟濟發(fā)展部主任任簽審，由集集團總經(jīng)理終終審，就可以了。但但現(xiàn)在必須要要有集團總裁裁終審，原因因是北新奧集團組織織運行體系調(diào)調(diào)研一覽說明明京燃氣一次大大的固定資產(chǎn)產(chǎn)的采購，沒沒有經(jīng)過王總總的簽審，于是總裁裁在一次早餐餐會上突然宣宣布，所以的的固定資產(chǎn)的采購收收到集團總裁裁。在財務權(quán)權(quán)上：每個月月各公司向集團財務務部提報下個個月的現(xiàn)金流流動計劃，經(jīng)經(jīng)核準后的流動支出出，授權(quán)各公公司總經(jīng)理簽簽審，但是小小至幾十元錢，甚至至幾元錢，都都必須由總經(jīng)經(jīng)理簽審。在在人事權(quán)和物資管理理權(quán)是也是如如此。三、業(yè)務流程程系統(tǒng)：業(yè)務流程方面面，我們僅由由制度文件中中進行了解。。在實際工作作中，所有的業(yè)務工工作都有流程程，只是有時時具有一定的的可變性，雖雖然這也不阻礙企業(yè)的的工作進行，，但對管理體體系的規(guī)范化化有著影響。。在系統(tǒng)文件上，僅對對部分業(yè)務運運作和運作過過程有著相關關的規(guī)定和設設計。不夠全面，也不不夠系統(tǒng)，大大都是以文字字敘述和業(yè)務務過程為主，，缺乏部新奧集團組織織運行體系調(diào)調(diào)研一覽說明明門及部門間流流動程序、所所使用表單、、表單流程以以及流程與分分權(quán)的結(jié)合描述述。四、代理人制制度：經(jīng)過調(diào)研，目目前新奧集團團沒有建立代代理人制度。。1-《新奧集集團企業(yè)管理理狀況調(diào)查統(tǒng)統(tǒng)計報告》中中關于對組織織每個問題的調(diào)查的回回答結(jié)果yy2-訪談新奧奧集團中高層層對組織看法法的匯整資料料三、新奧集團團組織問卷、、訪談新奧集團組織織運行訪談內(nèi)內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容1您認為新奧集團的組織結(jié)構(gòu)能不能適應企業(yè)的未來戰(zhàn)略需要？1-基本上是可以的，而新奧集團的組織結(jié)構(gòu)始終處于變動的，都是根據(jù)發(fā)展需要而變的。2-我認為目前組織結(jié)構(gòu)就是要解決集團和子公司尤其是燃氣控股公司之間的關系。2您覺得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門職責清楚嗎？1-部門職責基本是清晰的，有時分不清有其客觀原因。2-現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個總部，效率比較低。3-98年制定了管理大綱，經(jīng)過培訓，職能部門負有對經(jīng)營單位的管理職責這一點開始明確。但是，職能部門在實際管理過程中，應該做到哪一步，還需要考慮。現(xiàn)在的情況是，職能部門主管對自己的權(quán)力還是很困惑，一方面是明文規(guī)定和現(xiàn)實的運作并不一致，自己往往把握不準，另一方面，則和總裁與總經(jīng)理的責任，彈性太大有關系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們之間在職責是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奧集團組織織運行訪談內(nèi)內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容2您覺得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門職責清楚嗎？了困惑，所以說，組織結(jié)構(gòu)看起來很清楚，而在實際運作中并不清晰。4-集團部門職責不是很清楚，例如集團有技術質(zhì)量部，燃氣控股公司也有技術質(zhì)量部，我們要上報資料，不知道往那報，只有一式二份都報。5-幾個副總的職權(quán)范圍方面，專業(yè)副總的職責較為明確，行業(yè)副總的有些模糊。3事業(yè)部制的取消的原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效率太低，事業(yè)部相當是一個瓶頸。4您認為公司的分權(quán)體系運作的如何？1-目前還是集權(quán)，將來要發(fā)展分權(quán)，燃氣控股公司成立了，有些部門在獨立運作，而一些重要部門如人事、制度、計劃、財務、投資等還是收在集團。2-燃氣控股公司今年元月份才成立，與集團的關系還不是很清楚，各部門的職責也不是很明確。而且，現(xiàn)在新奧集團組織織運行訪談內(nèi)內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容4您認為公司的分權(quán)體系運作的如何？公司普遍存在怕負責任心的心理，許多事該定的也報到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢的事也要總經(jīng)理批，影響效率。4-建議集團人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級以上都要管，沒必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權(quán)的思想，一旦出現(xiàn)問題，首先考慮的是收回權(quán)力。5你認為目前各部門的工作效率如何？有什么樣的問題？1-上市公司與非上市公司之間，有些部門還沒有完全獨立，我認為應該獨立的。整個組織體系，現(xiàn)在還在過度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。2-從效率上講，機關工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率卻不高，有點國企的味道。行政層次太多，容易引起矛盾，有些機構(gòu)是不是必要，可作進一步探討。新奧集團組織織運行訪談內(nèi)內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容6你覺得新奧目前的組織結(jié)構(gòu)在運作中存在的最大問題是什么？

目前組織運作最大的問題，我感覺是今后一段時期地域擴張與產(chǎn)業(yè)擴張后，下面子公司與集團總部的職能定位問題，也就是治理結(jié)構(gòu)問題。

7新奧集團的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很快，你怎么看待這個問題？

由于集團發(fā)展太快，所以集團組織結(jié)構(gòu)的變化也比較快，原來集團公司管理職能較為弱化，實行了一段事業(yè)部制，后來隨著集團總部職能部門的逐步到位，事業(yè)部逐漸被取消，基本上是集權(quán)式管理。但今年燃氣股份公司上市后，根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃氣控股公司實體化，所以又成立了燃氣控股公司總部，設立了相關部門。

8面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。四、組織的原原則與職能一、組織理念念：⑴組織一詞(Organization)在英文中，源源于生物學的的“器官”（（organ））一詞，就是指指具有特定排排列順序和內(nèi)內(nèi)部關系的并并具特定功能能的細胞結(jié)構(gòu)體系。這這句話，表示示了在①組織設計上的的結(jié)構(gòu)性問題題、②專業(yè)化的分工和③③部門關系的的構(gòu)建。⑵管理學家亨亨利教授認為為：「組織有有二個含義：：一是作為實實體本身的組織，即為達達到目標而結(jié)結(jié)合在一起的的，具有正式式關系的一群群人。二是作為過程的的組織，即構(gòu)構(gòu)造或安排組組織中各組成成部分的活動動過程」。這個理念，表表示出組織的的二個層面：：①組織與戰(zhàn)略略目標的關系系②組織的業(yè)務活活動過程～部部門工作關系系和流程。⑶Katz&Kahn認為：「組織織是一個投入入產(chǎn)出的系統(tǒng)統(tǒng)，是一個與與環(huán)境相互作用、相相互影響的開開放性系統(tǒng)」」。這個看法法，提出二個個思考：①組織的效益益即產(chǎn)出÷投投入的最大化化②組織隨環(huán)環(huán)境因素的變變化性。二、組織職能能：依據(jù)前述組織織理念的思考考，我們認為為組織的設計計規(guī)劃要能：：⑴組織結(jié)構(gòu)布布局要體現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略：組織的結(jié)構(gòu)要要能符合戰(zhàn)略略企圖和目標，充分體現(xiàn)現(xiàn)目標核心、、產(chǎn)業(yè)核心、、資源核心。。⑵組織管理模模式要結(jié)合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特性：不同的產(chǎn)業(yè)有有不同的環(huán)境境、特性和需求，不宜采采用一套模式式，對不同特特性的公司，，進行相同的的管理。⑶組織分權(quán)體體系要做到權(quán)權(quán)責分明：部門及其主管管承擔著多少少責任，相應地，需要什什么樣的權(quán)力力，給予權(quán)力力，主管就必必須為工作承承擔成敗責任。⑷組織業(yè)務流流程要提高工工作效率：業(yè)務流程的設設計要不斷地地進行優(yōu)化，，要以效率為最最高準則，簡簡化手續(xù)，縮縮短流程，貼貼近一線決策策。⑸組織部門職職責要發(fā)揮專專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)業(yè)盡量發(fā)揮專專業(yè)的價值功能，并將各各專業(yè)價值整整合，使其一一加一大于二二。三、組織管理理：組織如同人體體系統(tǒng)，外面面所看到的是是組織架構(gòu)（（人的外型）），內(nèi)在的部門運作作（人的器官官，各司其職職，專業(yè)分工工），串連的的業(yè)務流程（人的神經(jīng)和和血管，連接接各部位，結(jié)結(jié)合完整活動動）。因此，，良好的組織管理要能像像人一樣：⑴科學化：組織結(jié)構(gòu)要有有明確而合理理目標的結(jié)構(gòu)構(gòu)體系（部門門職責和指標），內(nèi)部層層次分明（扁扁平化），管管理幅度適中中（中數(shù)7））。⑵制度化：規(guī)范化的制度度管理確保作作業(yè)有序，但但僵化的制度度會失去效率，所以要保保有彈性的制制度化管理，，。⑶職能化：在組織分工的的基礎上，做做好組織管理理過程的職能能化分工與配合，如研、、產(chǎn)、銷一體體化。⑷程序化：以程序替換經(jīng)經(jīng)驗，以程序序代替判斷，，以程序管理理確保品質(zhì)和效率。⑸人性化：組織是由人所所組成，也是是人的活動。。因此，組織織設計與管理都必須以人人為中心，體體現(xiàn)人性化管管理精神。五、集團公司司的三種定位位從集團公司所所具備的功能能上來看，主主要存在三種種模式：金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，這這類公司沒有有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以以追求資本增增值為唯一目目標。所投資資的子公司之之間通常沒有有確的產(chǎn)品、技術術、經(jīng)營上的的關聯(lián)性，投投資的對象多多為上市公司司，其投資股股權(quán)流動性很高，，持股通常不不具普遍的穩(wěn)穩(wěn)定性。管理型控股公公司——典型代表表華僑城集團團公司。這類類公司通常有有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有有資本經(jīng)營和和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相相結(jié)合的經(jīng)營營性質(zhì)，所追追求的目標是是“資本增值””和“多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的的雙重目標、、集團公司主主要行使戰(zhàn)略略決策、資本經(jīng)營、子子公司監(jiān)管、、資產(chǎn)管理等等職能，但本本身不從事生生產(chǎn)經(jīng)營活動動。經(jīng)營型控股公公司——區(qū)別于管管理型控股公公司，經(jīng)營型型控股公司的的特征是它既從事戰(zhàn)略管管理、投資決決策、資本經(jīng)經(jīng)營等集團統(tǒng)統(tǒng)一的活動，，自身又直接接從事生產(chǎn)經(jīng)營活活動。六、新奧集團團組織的現(xiàn)在在新奧集團的組組織經(jīng)過十二二年的開拓，，從小到大，，發(fā)展到現(xiàn)在在集團公司的規(guī)模，從組組織結(jié)構(gòu)、文文件資料和調(diào)調(diào)研訪談中，，我們整理出出組織現(xiàn)狀的的三項特征：⑴突顯燃氣主主業(yè)的組織形形態(tài)：從集團組織架架構(gòu)圖看來，，燃氣控股公公司的組織規(guī)模和架構(gòu)構(gòu)，都顯示出出其在集團的的主業(yè)地位，，并逐步朝著著獨立經(jīng)營的的組織模式發(fā)展展，階段性的的會產(chǎn)生兩個個總部的現(xiàn)象象。⑵高度集權(quán)的的管理型組織織：從分權(quán)的調(diào)研研和總部的組組織職能分析析，目前新奧集團采取的的是以集團為為經(jīng)營管理核核心的組織形形態(tài)，對燃氣氣控股公司由由集團總經(jīng)理兼兼任總經(jīng)理。。其他產(chǎn)業(yè)版版塊，都由集集團副總分管管每一個版塊塊，職能管理則以以集團職能部部門進行直接接管理。⑶強調(diào)技術管管理型的組織織：三總師（總工工程師、總會會計師、總經(jīng)經(jīng)濟師）都是技術職稱，，在集團的三三個重要職能能版塊上，充充分突出技術術型領導的管管理模式。⑷垂直領導主主業(yè)的管理模模式：集團總經(jīng)理不不但兼任燃氣氣控股公司總總經(jīng)理，同時直接領導導各地燃氣有有限公司。也也就是說，集集團總經(jīng)理一一竿子深入到到基層公司的管管理。⑸強化督察功功能輔助管理理模式：集團賦予督委委會及所屬部部門的超然地地位和職權(quán)，使得督督委會可以深深入各部門取取得所需要的的資料，并直直接向最高層層匯報。新奧集團在組組織發(fā)展上，，有著自我的的特色和適應應自身管理需需要的組織模式，他創(chuàng)造造新奧集團壯壯大和快速發(fā)發(fā)展的功績是是不可抹殺的的。面向集團團的戰(zhàn)略規(guī)劃和未未來的競爭，，現(xiàn)在的組織織管理確實也也存在以下的的問題：⑴一套班子或或一種模式的的管理缺陷：：新奧集團各大大產(chǎn)業(yè)的差異異性是非常大大的。在管理人人才上，要找找到對各種產(chǎn)產(chǎn)業(yè)都非常熟熟悉，能對其其進行有效管管理和系統(tǒng)設計計的，是非常常難的。因此此，就會產(chǎn)生生管理失誤，，或各子公司司不聽指揮，各各干各的現(xiàn)象象。⑵組織的疊床床架屋：集團公司職能能部門的職責責、功能和所所要發(fā)揮的價價值等的規(guī)劃，不夠夠清楚（當然然首要原因在在上下組織定定位、治理結(jié)結(jié)構(gòu)等沒有理理清），使得集集團公司組織織規(guī)模太大，，人員占全集集團10.8％。⑶總經(jīng)理的管管理障礙：從新奧集團組組織結(jié)構(gòu)圖上上看，總經(jīng)理理的管理跨度度和深度，對其執(zhí)執(zhí)行管理工作作，將存在的的障礙有：①集團總經(jīng)理理兼燃氣控股股公司總經(jīng)理理，其在燃氣氣控股公司的的投入，將影影響對其他產(chǎn)業(yè)業(yè)版塊的經(jīng)營營管理。②集團總經(jīng)理理直接深入管管理到燃氣控控股公司的下下屬有限公司司，如此的深深入和多達９家家跨區(qū)域的管管理幅度，是是否能做好ＰＰＤＣＡ的循循環(huán)管理。③集團總經(jīng)理理行使燃氣控控股公司總經(jīng)經(jīng)理決策權(quán)時時，集團公司司職能部門能能扮演什么角色色，還是閉口口不說。⑷組織決策的的低效率：工作效率偏低低，是訪談中中主管們普遍遍的看法，影影響效率的原因主主要有：①高度集權(quán)管管理，使得許許多日常業(yè)務務的決策，從從發(fā)生點到?jīng)Q決策點超過三三個以上層級，，應控制在三三個層級以內(nèi)內(nèi)。②管理層級鏈鏈條過長，許許多部門有官官多兵少的現(xiàn)現(xiàn)象，例如集集團技術質(zhì)量量部組織架構(gòu)為為總工程師(1人)－主主任(1人)－副主任(1人)－處處長(2人)－職員(4人)、集團財務務部組織架構(gòu)構(gòu)為總會計師師(1人)－－主任(1人人)－副主任(1人)－－正副處長(5人)－會會計員(9人人)、廊坊新新奧燃氣綜合合辦組織架構(gòu)為主任(1人)－副主主任(1人)－職員(3人)⑸缺乏規(guī)范化化程序管理：：不規(guī)范不代表表彈性，在組組織管理中無無論分權(quán)體系系、業(yè)務流程等方方面的常態(tài)性性管理上，應應建立規(guī)范化化的標準程序序。對于異異常狀況，則保持持彈性處理原原則。新奧集集團目前缺乏乏較完備的規(guī)規(guī)范化管理程程序文件和運作作機制。⑹對組織運營營績效的檢討討機制不足：：新奧集團目前前對經(jīng)營績效效的檢討，由由財務部根據(jù)財財務數(shù)據(jù)提出出分析報告，，缺少管理績績效的分析以以及貼近一線線的狀況檢討和和確實有效地地改善策略。。⑺缺乏對工業(yè)業(yè)企業(yè)的管理理能力：工業(yè)型企業(yè)的的銷、產(chǎn)、研研、人、財五五大職能版塊，在組組織上的專業(yè)業(yè)化分工與整整合的設計和和管理不足。。如石家莊化機機公司的現(xiàn)場場管理水平，，就像將要黃黃了的公司，，不堪入目。。七、組織發(fā)展展的階段與關關鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階階段）職能化（組織形成階階段）功能分層（組織規(guī)范階階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階階段）組織創(chuàng)新（組織再造階階段）領導危機集分權(quán)危機決策危機大公司危機第一階段第二階段第三階段第四階段領導危機組織危機決策危機大公司危機第二大矛盾：：雖然新奧集集團有許多強強干的職能員員工，但從整整個集團來看看，沒有很好好規(guī)范的組織織分工和定位位，使得沒能能建立強有力力的功能部門門和有效率的的協(xié)作團隊。。第一大矛盾：：“一支筆、、一句話”的的高度集權(quán)式式管理與集團團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)在要要求～管理分分權(quán)化之間的的矛盾日益突突現(xiàn)；在高度度集權(quán)的情況況下，優(yōu)秀人人才難以成長長，“企業(yè)家家群體”無法法形成。第三大矛盾：：戰(zhàn)略決策與與集團公司的的運營管理均均存在缺陷。。集團未能形形成科學的和和系統(tǒng)的戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)劃與與執(zhí)行能力。。集團對分子子公司也未建建立有效的經(jīng)經(jīng)營管理分析析改善體系。。缺少決策支支持體系。第四大矛盾：：新奧集團是是一個充滿活活力和前景的的企業(yè)，但是是不能忘記，，新奧集團還還只是年營業(yè)業(yè)額５億元的的小公司，卻卻在諸多方面面出現(xiàn)了大““企業(yè)病”的的現(xiàn)象。新奧集團目前四大矛盾盾與危機并存存八、新奧集團團組織的未來來就組織而言，，沒有絕對的的好和絕對的的不好，組織織都是依據(jù)其其所處在的外部環(huán)境和和企業(yè)自身的的特性而定的的。關鍵是看看組織是否能能與企業(yè)發(fā)展展相適應，是否否能支撐企業(yè)業(yè)未來的戰(zhàn)略略實施，是否否能更好的實實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營任務和目標標，是否高效效精干。所以以，組織不是是一成不變的的，它包含了了外在的組織架架構(gòu)，更重要要的是內(nèi)在的的運作機制。。而這一切的的關鍵因素在在于人力資源水水平和經(jīng)營者者的管理理念念。新奧集團團現(xiàn)在正處于于快速擴張的的時期，對組織織的要求既要要有活力、彈彈性和可變性性外，又要有有一定的規(guī)范范性。因此，我我們對新奧集集團組織未來來的思考是：：一、配合戰(zhàn)略略規(guī)劃，明確確集團功能＆＆定位：新奧集團現(xiàn)在在的組織模式式，已經(jīng)不能能符合2001年司慶會會所宣答的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，并且且集團的四大大產(chǎn)業(yè)版塊，，產(chǎn)業(yè)特性差差異很大，一一套班子的管理模式，，已不能滿足足需要。因此此，重新對集集團角色定位位，建立四大產(chǎn)業(yè)版塊塊的特色組織織模式，已是是刻不容緩的的事。二、完善組織織配套機制，，建立高效率率的組織：新奧集團曾推推行過事業(yè)部部制，但于今今年初取消，，究其原因，，不是事業(yè)部不好，而而是事業(yè)部制制的基本精神神～以事業(yè)部部為經(jīng)營實體體，其必須配套的經(jīng)營營職權(quán)，沒有有建立起來。。所以，事業(yè)業(yè)部就成了集集團和下面的一道障礙礙。因此，組組織變革時，，相配套的機機制如分權(quán)體體系、業(yè)務流程手冊等等，都必須同同時建立。三、加強人力力資源開發(fā)培培養(yǎng)，組建全全方位管理的的人才隊伍：：人才是組織的的基礎，新奧奧集團是一個個跨區(qū)域的大大寬幅管理組組織，在這樣的組織織特性，扁扁平化和貼貼近一線的的決策是組組織效率的的根本要素素。放權(quán)一線，，接著的是是管理風險險的憂慮，，而這只有有組建全方方位的管理人才隊伍伍，才能完完成組織所所擔負的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務。。四、完善方方針目標的的預算體系系，建立全全面的經(jīng)營營檢討機制制：預算不只是是財務數(shù)字字，更重要要的是方針針策略、行行動方案和和策略目標標。新奧集團組組織的未來來而管理就是是要不斷地地和目標比比較，找出出差異原因因，進行自自我改進。。因此，新奧奧集團需要要建立各部部門、各職職能的方針針目標，并并定期的由各自進行行目標經(jīng)營營的分析改改善。新奧集團組組織的未來來9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。06:46:5506:46:5506:4612/24/20226:46:55AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2206:46:5506:46Dec-2224-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。06:46:5506:46:5506:46Saturday,December24,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2206:46:5506:46:55December24,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。24十二二月20226:46:55上上午06:46:5512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月226:46上上午12月-2206:46December24,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/