績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行及積分卡介紹課件

高級(jí)人力資源管理師

第五章績(jī)效管理高級(jí)人力資源管理師

第五章績(jī)效管理1[本節(jié)內(nèi)容]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行[本節(jié)內(nèi)容]第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行2績(jī)效管理系統(tǒng)的定義由考評(píng)者和被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法和考評(píng)程序、考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。四個(gè)要素：——考評(píng)者與被考評(píng)者：考評(píng)的客體與主體；角色可能互換（360度考評(píng)）——績(jī)效指標(biāo)：定性；定量——考評(píng)程序與方法：連接紐帶——考評(píng)結(jié)果：應(yīng)用的依據(jù)第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的定義第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容3績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式橫向分工（職能部門）縱向分解（企業(yè)、部門、個(gè)人層）網(wǎng)狀推進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的定義（續(xù)）績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的定義（續(xù)）4工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（工作說(shuō)明書、崗位職責(zé)）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（工作能力欠缺的部分，包括職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、培訓(xùn)發(fā)展活動(dòng)等）為人員配置提供依據(jù)（崗位匹配程度）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（工作說(shuō)明書、崗位職責(zé)）二、績(jī)效5目標(biāo)管理法（MBO）管理思想以目標(biāo)為中心——對(duì)事而非人強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理——總目標(biāo)分目標(biāo)的整合重視人的因素——激勵(lì)性管理過(guò)程建立目標(biāo)體系——組織實(shí)施——考評(píng)結(jié)果——新的循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）三個(gè)層次：愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)優(yōu)點(diǎn)與貢獻(xiàn)：戰(zhàn)略性弱點(diǎn)：操作性三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理法（MBO）三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)6績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)后面三個(gè)單元正是按此三個(gè)體系展開(kāi)[能力]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[能力]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)7[知識(shí)要求]掌握兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法——在什么思想下開(kāi)展指標(biāo)體系設(shè)計(jì)基于經(jīng)濟(jì)增加值的績(jī)效指標(biāo)（EVA方法）EVA：企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本后的剩余收益。即：EVA=稅后凈利潤(rùn)-企業(yè)資本占用成本4M體系：評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度、管理體系核心思想：均衡價(jià)值觀之上的股東利益最大化應(yīng)用：紅利庫(kù)計(jì)劃、杠桿期權(quán)方案特點(diǎn)：紅利庫(kù)計(jì)劃（延期支付）、杠桿期權(quán)（名義薪酬、行權(quán)價(jià)調(diào)整）EVA實(shí)際上關(guān)注的是公司的整體績(jī)效（而非個(gè)人績(jī)效）。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[知識(shí)要求]掌握兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法——在什么思想下開(kāi)展指8績(jī)效棱鏡（Performance

Prism）特點(diǎn)：顧全了公司的所有利益相關(guān)者，而不僅僅是股東；系統(tǒng)；全面；多維5個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力。原理：棱鏡的5個(gè)面是相互折射、相互映照的。

——上述五個(gè)方面是相互一個(gè)內(nèi)向、相互關(guān)聯(lián)的。出發(fā)點(diǎn)：利益相關(guān)者。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效棱鏡（PerformancePrism）第二單元績(jī)效9[能力要求]掌握五種績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)哪些指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）三個(gè)層次的指標(biāo)：企業(yè)、部門、個(gè)人企業(yè)層面：戰(zhàn)略地圖——通過(guò)平衡記分卡完成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)BSC的特點(diǎn)是在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用部門層面：任務(wù)分工矩陣完成分解企業(yè)的KPI確定任務(wù)分工（同時(shí)確定任務(wù)承擔(dān)比例）班組、崗位層面：目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[能力要求]掌握五種績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)哪些指標(biāo)第二單10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（續(xù)）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則（SMART）（注意選擇題）明確性（Specific）可測(cè)性（Measurable）可達(dá)成（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時(shí)限性（Time-based)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方法、考評(píng)周期、關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)等。（可與P277一起復(fù)習(xí)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解時(shí)間維度的分解（年度、季度、月度、工作日）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（續(xù)）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)11崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）由崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納而來(lái)的指標(biāo)。特點(diǎn)：反映對(duì)崗位或部門要求的內(nèi)容。來(lái)源：崗位說(shuō)明書、部門工作說(shuō)明書工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)（WAI）績(jī)效考評(píng)不僅考核“果（業(yè)績(jī)）”、也要考核行為和態(tài)度。態(tài)度是影響工作能力和工作績(jī)效的重要變量。工作態(tài)度指標(biāo)的難點(diǎn)：要剔除本人以外的因素和條件、不容易量化考核?？己酥攸c(diǎn)：認(rèn)真度、責(zé)任度、工作努力程度、熱情、投入度等。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)12崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）勝任特征：可將績(jī)優(yōu)者與績(jī)效一般者區(qū)分出來(lái)的那些特質(zhì)。特點(diǎn)：針對(duì)人的考評(píng)（而非崗位或部分）內(nèi)容：對(duì)員工能里的外在行為表現(xiàn)及度量條件、標(biāo)準(zhǔn)。效果：提高員工素質(zhì)、職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)等。否決指標(biāo)（NNI）針對(duì)特別的關(guān)鍵事件而可能造成連帶責(zé)任的的那些行為或活動(dòng)。此類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)不能出現(xiàn)異常。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)13績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（各類指標(biāo)的歸類匯總）編號(hào)——便于檢索名稱——概括指標(biāo)的內(nèi)容定義——指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容的描述（便于考核人做出理解）設(shè)定目的——指標(biāo)是否一定必要？何時(shí)需要？責(zé)任人——人或部門數(shù)據(jù)來(lái)源——被考核者本人、考核者、第三方計(jì)算方法——盡可能量化計(jì)分方式——百分率（實(shí)際完成比例）、區(qū)間賦分、0-1法（達(dá)標(biāo)或不達(dá)標(biāo)）、減分考評(píng)法（NNI指標(biāo)）、說(shuō)明法（一般用作輔助方法）考評(píng)周期——不同層面、崗位性質(zhì)與工作分工、管理水平、指標(biāo)類型、業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容、付薪周期等考評(píng)周期應(yīng)有差異

(此處注意可能會(huì)和其他的內(nèi)容混合的出現(xiàn)在操作試題中，如案例分析）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（各類指標(biāo)的歸類匯總）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)14上一單元的內(nèi)容是應(yīng)該考核哪些指標(biāo)，此單元內(nèi)容是如何對(duì)這些指標(biāo)展開(kāi)考核?？?jī)效管理體系由四個(gè)部分組成：考評(píng)組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、方式方法和考評(píng)工具。（加黑三個(gè)部分在知識(shí)要求中，“流程設(shè)計(jì)”在能力要求中）考評(píng)組織的建立考評(píng)組織部門的建立績(jī)效管理委員會(huì)——績(jī)效管理最高機(jī)構(gòu)；負(fù)責(zé)績(jī)效戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效日常管理小組——日常的績(jī)效管理工作考評(píng)活動(dòng)的組織和實(shí)施橫向分工——按職能縱向組織——按等級(jí)各企業(yè)按績(jī)效工作設(shè)置考評(píng)組織，并非都需要第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)上一單元的內(nèi)容是應(yīng)該考核哪些指標(biāo)，此單元內(nèi)容是如何對(duì)這些指標(biāo)15考評(píng)方式與方法根據(jù)不同指標(biāo)選擇不同的考評(píng)方式考核——定量（如KPI）評(píng)議——定性（如PCI）根據(jù)考評(píng)者、被考評(píng)者關(guān)系選擇不同考評(píng)方式（直接）上級(jí)考評(píng)——傳統(tǒng)模式360度考評(píng)——上、下、同級(jí)、自己；（應(yīng)有不同權(quán)重）

——優(yōu)點(diǎn)：全面、準(zhǔn)確、減少偏差、反饋、多角度

——缺點(diǎn)：耗費(fèi)人、財(cái)、物力；組織困難

（360度考評(píng)是以前高級(jí)考試的重點(diǎn)，主要要了解這類考評(píng)方式的特點(diǎn)和權(quán)重設(shè)計(jì)等問(wèn)題）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)16考評(píng)方式與方法（續(xù)）KPI與PRI考評(píng)整體核算自上而下設(shè)定指標(biāo)自下而上設(shè)定指標(biāo)PCI考評(píng)因?yàn)橹笜?biāo)以行為、態(tài)度、知識(shí)、能力等為主，因此往往采用360度考評(píng)或180度周邊考評(píng)?；趧偃翁卣靼l(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)。步驟：確定崗位勝任特征要求——測(cè)評(píng)員工的勝任特征水平——?jiǎng)偃翁卣魉骄€——設(shè)定分?jǐn)?shù)并打分（在等級(jí)里進(jìn)一步細(xì)化）——考察匹配度（必要時(shí)需要標(biāo)準(zhǔn)化）NNI考評(píng)第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法（續(xù)）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)17績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（工具設(shè)計(jì)）績(jī)效合同概念p286績(jī)效合同是進(jìn)行考評(píng)的依據(jù)（使考評(píng)目標(biāo)和形式固定下來(lái)），此外也能為其后的考核提供保障，避免考核中的糾紛。內(nèi)容：工作目的、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等。由員工和主管雙方共同溝通、確定、認(rèn)可。績(jī)效考核表格內(nèi)容：考核指標(biāo)和指標(biāo)值第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（工具設(shè)計(jì)）第三單元績(jī)效管理員18[能力要求]績(jī)效考評(píng)的程序確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者確定考評(píng)方式與方法確定考評(píng)時(shí)間開(kāi)展考評(píng)（自上而下開(kāi)展考評(píng)）計(jì)算考評(píng)成績(jī)績(jī)效面談與申訴（考評(píng)結(jié)果反饋的必要性）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（推動(dòng)員工與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)[能力要求]績(jī)效考評(píng)的程序第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)19績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系p289績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)的需求分析：需要培訓(xùn)什么？（理想績(jī)效和實(shí)際績(jī)效之間的差距）；這種差距是否可以通過(guò)培訓(xùn)縮?。浚ㄟ€是通過(guò)更換崗位、激勵(lì)措施或調(diào)整勞動(dòng)合同關(guān)系等）培訓(xùn)成效的衡量：培訓(xùn)后員工的考核結(jié)果是否有差異？第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系p289第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系20績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（續(xù)）薪酬調(diào)整薪酬等級(jí)變動(dòng)——與崗位等級(jí)掛鉤獎(jiǎng)金調(diào)整績(jī)效矩陣——如何依據(jù)績(jī)效進(jìn)行薪酬調(diào)整？（績(jī)效加薪的方式）應(yīng)注意評(píng)價(jià)等級(jí)分布應(yīng)合理，避免偏差（居中、過(guò)嚴(yán)、寬松誤差等，可采用強(qiáng)制分布法克服）第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（續(xù)）第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系21績(jī)效管理診斷的內(nèi)容此部分內(nèi)容與績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容對(duì)應(yīng)起來(lái)即可?？?jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)P293此部分了解即可。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷的內(nèi)容第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)22平衡記分卡（BSC）的產(chǎn)生體現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)體系由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)向更全面的指標(biāo)的轉(zhuǎn)化；體現(xiàn)了從單一關(guān)注企業(yè)內(nèi)部向同時(shí)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變；體現(xiàn)了從看中短期績(jī)效到長(zhǎng)短期結(jié)合的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)始人：卡普蘭&諾頓BSC是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包含了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的體系。第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡（BSC）的產(chǎn)生第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用23平衡記分卡的內(nèi)容——復(fù)習(xí)重點(diǎn)財(cái)務(wù)方面收入增長(zhǎng)；成本減少；生產(chǎn)率提高；資產(chǎn)利用；投資戰(zhàn)略指標(biāo)等其他財(cái)務(wù)指標(biāo)?？蛻舴矫媸袌?chǎng)份額；客戶保留度；客戶獲取率、客戶滿意度；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率內(nèi)部流程方面創(chuàng)新能力指標(biāo)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)；售后服務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工能力評(píng)價(jià)指標(biāo)；企業(yè)信息能力指標(biāo)；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)愈合作指標(biāo)第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的內(nèi)容——復(fù)習(xí)重點(diǎn)第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用24平衡記分卡的內(nèi)容（續(xù)）4個(gè)內(nèi)容中財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本。BSC的4方面內(nèi)容存在著因果關(guān)系。平衡記分卡的特點(diǎn)將企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略和考評(píng)聯(lián)系起來(lái)——戰(zhàn)略性特點(diǎn)（實(shí)事上，BSC大部分用于戰(zhàn)略層面的分析，只適合于組織，并不適合于個(gè)人）4個(gè)平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡期望結(jié)果和成果動(dòng)因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的內(nèi)容（續(xù)）第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用25作為績(jī)效管理工具的平衡記分卡此部分可結(jié)合能力要求307一起復(fù)習(xí)作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡不僅僅應(yīng)用于績(jī)效管理，還應(yīng)用于其他戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)步驟：——了解即可建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)內(nèi)外部環(huán)境分析（PEST，SWOT，價(jià)值鏈等）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略評(píng)估與控制第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用作為績(jī)效管理工具的平衡記分卡第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用26平衡記分卡的應(yīng)用：應(yīng)用前提企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以層層分解、并在各層次達(dá)成一致。四類指標(biāo)存在因果關(guān)系。配套制度健全。應(yīng)用障礙技術(shù)障礙：指標(biāo)的量化、指標(biāo)數(shù)值的確定、權(quán)重設(shè)定、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的體現(xiàn)、企業(yè)級(jí)和部門級(jí)BSC的平衡；組織考評(píng)和個(gè)體考評(píng)的對(duì)接。管理障礙：組織與管理系統(tǒng)的關(guān)注、信息交流障礙、對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的應(yīng)用：第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用27[能力要求]平衡記分卡的實(shí)施步驟、指標(biāo)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)處理、實(shí)施等活動(dòng)。BSC的實(shí)施步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略——BSC的開(kāi)展是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的建立平衡記分卡（4方面）數(shù)據(jù)處理指標(biāo)分解預(yù)測(cè)指標(biāo)數(shù)字實(shí)施BSC

反饋與完善BSC系統(tǒng)和體系第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用[能力要求]平衡記分卡的實(shí)施步驟、指標(biāo)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)處理、實(shí)施等28基于的BSC企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)P307建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略——SWOT分析平衡記分卡設(shè)計(jì)——在企業(yè)層面，區(qū)分幾類指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：“滯后指標(biāo)”和“超前指標(biāo)”財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。內(nèi)部和外部指標(biāo)部門BSC建立戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵指標(biāo)樹崗位（個(gè)人）BSC建立對(duì)崗位而言，4個(gè)方面并不都是必須的4個(gè)方面的因果關(guān)系也不嚴(yán)密建立KPI庫(kù)第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用基于的BSC企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)P307第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)29BSC數(shù)據(jù)處理定性數(shù)據(jù)處理：?jiǎn)柧矸ǘ繑?shù)據(jù)處理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重：按不同企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段等考慮數(shù)據(jù)綜合處理：逆序法，由低層次指標(biāo)到高層次指標(biāo)數(shù)據(jù)的比較分析第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用BSC數(shù)據(jù)處理第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用30本章與以往試點(diǎn)相比，變動(dòng)較大，可以看出考點(diǎn)的變化。書中案例可自己作為參考，并注意書中是如何進(jìn)行分析的，在回答操作試卷時(shí)可否借鑒。就理論內(nèi)容能夠而言，以往的講義和考試中出現(xiàn)的重點(diǎn)和考點(diǎn)：如360考評(píng)、結(jié)果/行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)的區(qū)分、考評(píng)誤差及其消除等內(nèi)容，在新教材中基本沒(méi)有出現(xiàn)或出現(xiàn)的很少，新教材比較突出了KPI和BSC這兩種現(xiàn)今比較流行的績(jī)效管理方法，那么就要注意未來(lái)可能在操作試卷中出現(xiàn)。由于新教材與其它級(jí)別一致，改為了[知識(shí)要求]和[能力要求]兩個(gè)部分，一個(gè)側(cè)重于理論知識(shí)，一個(gè)側(cè)重于操作部分。兩部分有時(shí)會(huì)有相互重復(fù)的地方，復(fù)習(xí)時(shí)應(yīng)先搞清楚整章的邏輯安排和各節(jié)、各單元的關(guān)系，在大邏輯清楚的前提下再去對(duì)每一部分細(xì)致的復(fù)習(xí)。否則，在案例題（操作試卷）部分，缺少對(duì)針體邏輯的把握會(huì)比較困難。本章小結(jié)本章與以往試點(diǎn)相比，變動(dòng)較大，可以看出考點(diǎn)的變化。書中案例可31演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！32高級(jí)人力資源管理師

第五章績(jī)效管理高級(jí)人力資源管理師

第五章績(jī)效管理33[本節(jié)內(nèi)容]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行[本節(jié)內(nèi)容]第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行34績(jī)效管理系統(tǒng)的定義由考評(píng)者和被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法和考評(píng)程序、考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。四個(gè)要素：——考評(píng)者與被考評(píng)者：考評(píng)的客體與主體；角色可能互換（360度考評(píng)）——績(jī)效指標(biāo)：定性；定量——考評(píng)程序與方法：連接紐帶——考評(píng)結(jié)果：應(yīng)用的依據(jù)第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的定義第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容35績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式橫向分工（職能部門）縱向分解（企業(yè)、部門、個(gè)人層）網(wǎng)狀推進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)的定義（續(xù)）績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的定義（續(xù)）36工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（工作說(shuō)明書、崗位職責(zé)）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（工作能力欠缺的部分，包括職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、培訓(xùn)發(fā)展活動(dòng)等）為人員配置提供依據(jù)（崗位匹配程度）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（工作說(shuō)明書、崗位職責(zé)）二、績(jī)效37目標(biāo)管理法（MBO）管理思想以目標(biāo)為中心——對(duì)事而非人強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理——總目標(biāo)分目標(biāo)的整合重視人的因素——激勵(lì)性管理過(guò)程建立目標(biāo)體系——組織實(shí)施——考評(píng)結(jié)果——新的循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）三個(gè)層次：愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)優(yōu)點(diǎn)與貢獻(xiàn)：戰(zhàn)略性弱點(diǎn)：操作性三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理法（MBO）三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)38績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)后面三個(gè)單元正是按此三個(gè)體系展開(kāi)[能力]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[能力]績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)39[知識(shí)要求]掌握兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法——在什么思想下開(kāi)展指標(biāo)體系設(shè)計(jì)基于經(jīng)濟(jì)增加值的績(jī)效指標(biāo)（EVA方法）EVA：企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本后的剩余收益。即：EVA=稅后凈利潤(rùn)-企業(yè)資本占用成本4M體系：評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度、管理體系核心思想：均衡價(jià)值觀之上的股東利益最大化應(yīng)用：紅利庫(kù)計(jì)劃、杠桿期權(quán)方案特點(diǎn)：紅利庫(kù)計(jì)劃（延期支付）、杠桿期權(quán)（名義薪酬、行權(quán)價(jià)調(diào)整）EVA實(shí)際上關(guān)注的是公司的整體績(jī)效（而非個(gè)人績(jī)效）。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[知識(shí)要求]掌握兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法——在什么思想下開(kāi)展指40績(jī)效棱鏡（Performance

Prism）特點(diǎn)：顧全了公司的所有利益相關(guān)者，而不僅僅是股東；系統(tǒng)；全面；多維5個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力。原理：棱鏡的5個(gè)面是相互折射、相互映照的。

——上述五個(gè)方面是相互一個(gè)內(nèi)向、相互關(guān)聯(lián)的。出發(fā)點(diǎn)：利益相關(guān)者。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效棱鏡（PerformancePrism）第二單元績(jī)效41[能力要求]掌握五種績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)哪些指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）三個(gè)層次的指標(biāo)：企業(yè)、部門、個(gè)人企業(yè)層面：戰(zhàn)略地圖——通過(guò)平衡記分卡完成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)BSC的特點(diǎn)是在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用部門層面：任務(wù)分工矩陣完成分解企業(yè)的KPI確定任務(wù)分工（同時(shí)確定任務(wù)承擔(dān)比例）班組、崗位層面：目標(biāo)分解魚骨圖第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[能力要求]掌握五種績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)哪些指標(biāo)第二單42關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（續(xù)）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則（SMART）（注意選擇題）明確性（Specific）可測(cè)性（Measurable）可達(dá)成（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時(shí)限性（Time-based)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方法、考評(píng)周期、關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)等。（可與P277一起復(fù)習(xí)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解時(shí)間維度的分解（年度、季度、月度、工作日）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（續(xù)）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)43崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）由崗位職責(zé)、工作內(nèi)容歸納而來(lái)的指標(biāo)。特點(diǎn)：反映對(duì)崗位或部門要求的內(nèi)容。來(lái)源：崗位說(shuō)明書、部門工作說(shuō)明書工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)（WAI）績(jī)效考評(píng)不僅考核“果（業(yè)績(jī)）”、也要考核行為和態(tài)度。態(tài)度是影響工作能力和工作績(jī)效的重要變量。工作態(tài)度指標(biāo)的難點(diǎn)：要剔除本人以外的因素和條件、不容易量化考核。考核重點(diǎn)：認(rèn)真度、責(zé)任度、工作努力程度、熱情、投入度等。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PRI）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)44崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）勝任特征：可將績(jī)優(yōu)者與績(jī)效一般者區(qū)分出來(lái)的那些特質(zhì)。特點(diǎn)：針對(duì)人的考評(píng)（而非崗位或部分）內(nèi)容：對(duì)員工能里的外在行為表現(xiàn)及度量條件、標(biāo)準(zhǔn)。效果：提高員工素質(zhì)、職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)等。否決指標(biāo)（NNI）針對(duì)特別的關(guān)鍵事件而可能造成連帶責(zé)任的的那些行為或活動(dòng)。此類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)不能出現(xiàn)異常。第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（PCI）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)45績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（各類指標(biāo)的歸類匯總）編號(hào)——便于檢索名稱——概括指標(biāo)的內(nèi)容定義——指標(biāo)的性質(zhì)和內(nèi)容的描述（便于考核人做出理解）設(shè)定目的——指標(biāo)是否一定必要？何時(shí)需要？責(zé)任人——人或部門數(shù)據(jù)來(lái)源——被考核者本人、考核者、第三方計(jì)算方法——盡可能量化計(jì)分方式——百分率（實(shí)際完成比例）、區(qū)間賦分、0-1法（達(dá)標(biāo)或不達(dá)標(biāo)）、減分考評(píng)法（NNI指標(biāo)）、說(shuō)明法（一般用作輔助方法）考評(píng)周期——不同層面、崗位性質(zhì)與工作分工、管理水平、指標(biāo)類型、業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容、付薪周期等考評(píng)周期應(yīng)有差異

(此處注意可能會(huì)和其他的內(nèi)容混合的出現(xiàn)在操作試題中，如案例分析）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（各類指標(biāo)的歸類匯總）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)46上一單元的內(nèi)容是應(yīng)該考核哪些指標(biāo)，此單元內(nèi)容是如何對(duì)這些指標(biāo)展開(kāi)考核?？?jī)效管理體系由四個(gè)部分組成：考評(píng)組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、方式方法和考評(píng)工具。（加黑三個(gè)部分在知識(shí)要求中，“流程設(shè)計(jì)”在能力要求中）考評(píng)組織的建立考評(píng)組織部門的建立績(jī)效管理委員會(huì)——績(jī)效管理最高機(jī)構(gòu)；負(fù)責(zé)績(jī)效戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效日常管理小組——日常的績(jī)效管理工作考評(píng)活動(dòng)的組織和實(shí)施橫向分工——按職能縱向組織——按等級(jí)各企業(yè)按績(jī)效工作設(shè)置考評(píng)組織，并非都需要第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)上一單元的內(nèi)容是應(yīng)該考核哪些指標(biāo)，此單元內(nèi)容是如何對(duì)這些指標(biāo)47考評(píng)方式與方法根據(jù)不同指標(biāo)選擇不同的考評(píng)方式考核——定量（如KPI）評(píng)議——定性（如PCI）根據(jù)考評(píng)者、被考評(píng)者關(guān)系選擇不同考評(píng)方式（直接）上級(jí)考評(píng)——傳統(tǒng)模式360度考評(píng)——上、下、同級(jí)、自己；（應(yīng)有不同權(quán)重）

——優(yōu)點(diǎn)：全面、準(zhǔn)確、減少偏差、反饋、多角度

——缺點(diǎn)：耗費(fèi)人、財(cái)、物力；組織困難

（360度考評(píng)是以前高級(jí)考試的重點(diǎn)，主要要了解這類考評(píng)方式的特點(diǎn)和權(quán)重設(shè)計(jì)等問(wèn)題）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)48考評(píng)方式與方法（續(xù)）KPI與PRI考評(píng)整體核算自上而下設(shè)定指標(biāo)自下而上設(shè)定指標(biāo)PCI考評(píng)因?yàn)橹笜?biāo)以行為、態(tài)度、知識(shí)、能力等為主，因此往往采用360度考評(píng)或180度周邊考評(píng)?；趧偃翁卣靼l(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)。步驟：確定崗位勝任特征要求——測(cè)評(píng)員工的勝任特征水平——?jiǎng)偃翁卣魉骄€——設(shè)定分?jǐn)?shù)并打分（在等級(jí)里進(jìn)一步細(xì)化）——考察匹配度（必要時(shí)需要標(biāo)準(zhǔn)化）NNI考評(píng)第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法（續(xù)）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)49績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（工具設(shè)計(jì)）績(jī)效合同概念p286績(jī)效合同是進(jìn)行考評(píng)的依據(jù)（使考評(píng)目標(biāo)和形式固定下來(lái)），此外也能為其后的考核提供保障，避免考核中的糾紛。內(nèi)容：工作目的、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等。由員工和主管雙方共同溝通、確定、認(rèn)可。績(jī)效考核表格內(nèi)容：考核指標(biāo)和指標(biāo)值第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（工具設(shè)計(jì)）第三單元績(jī)效管理員50[能力要求]績(jī)效考評(píng)的程序確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者確定考評(píng)方式與方法確定考評(píng)時(shí)間開(kāi)展考評(píng)（自上而下開(kāi)展考評(píng)）計(jì)算考評(píng)成績(jī)績(jī)效面談與申訴（考評(píng)結(jié)果反饋的必要性）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（推動(dòng)員工與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展）第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)[能力要求]績(jī)效考評(píng)的程序第三單元績(jī)效管理員作體系設(shè)計(jì)51績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系p289績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)的需求分析：需要培訓(xùn)什么？（理想績(jī)效和實(shí)際績(jī)效之間的差距）；這種差距是否可以通過(guò)培訓(xùn)縮小？（還是通過(guò)更換崗位、激勵(lì)措施或調(diào)整勞動(dòng)合同關(guān)系等）培訓(xùn)成效的衡量：培訓(xùn)后員工的考核結(jié)果是否有差異？第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系p289第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系52績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（續(xù)）薪酬調(diào)整薪酬等級(jí)變動(dòng)——與崗位等級(jí)掛鉤獎(jiǎng)金調(diào)整績(jī)效矩陣——如何依據(jù)績(jī)效進(jìn)行薪酬調(diào)整？（績(jī)效加薪的方式）應(yīng)注意評(píng)價(jià)等級(jí)分布應(yīng)合理，避免偏差（居中、過(guò)嚴(yán)、寬松誤差等，可采用強(qiáng)制分布法克服）第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（續(xù)）第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系53績(jī)效管理診斷的內(nèi)容此部分內(nèi)容與績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容對(duì)應(yīng)起來(lái)即可?？?jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)P293此部分了解即可。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷的內(nèi)容第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)54平衡記分卡（BSC）的產(chǎn)生體現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)體系由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)向更全面的指標(biāo)的轉(zhuǎn)化；體現(xiàn)了從單一關(guān)注企業(yè)內(nèi)部向同時(shí)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變；體現(xiàn)了從看中短期績(jī)效到長(zhǎng)短期結(jié)合的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)始人：卡普蘭&諾頓BSC是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，包含了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的體系。第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡（BSC）的產(chǎn)生第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用55平衡記分卡的內(nèi)容——復(fù)習(xí)重點(diǎn)財(cái)務(wù)方面收入增長(zhǎng)；成本減少；生產(chǎn)率提高；資產(chǎn)利用；投資戰(zhàn)略指標(biāo)等其他財(cái)務(wù)指標(biāo)?？蛻舴矫媸袌?chǎng)份額；客戶保留度；客戶獲取率、客戶滿意度；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率內(nèi)部流程方面創(chuàng)新能力指標(biāo)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)；售后服務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工能力評(píng)價(jià)指標(biāo)；企業(yè)信息能力指標(biāo)；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)愈合作指標(biāo)第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的內(nèi)容——復(fù)習(xí)重點(diǎn)第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用56平衡記分卡的內(nèi)容（續(xù)）4個(gè)內(nèi)容中財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本。BSC的4方面內(nèi)容存在著因果關(guān)系。平衡記分卡的特點(diǎn)將企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略和考評(píng)聯(lián)系起來(lái)——戰(zhàn)略性特點(diǎn)（實(shí)事上，BSC大部分用于戰(zhàn)略層面的分析，只適合于組織，并不適合于個(gè)人）4個(gè)平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡期望結(jié)果和成果動(dòng)因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的內(nèi)容（續(xù)）第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用57作為績(jī)效管理工具的平衡記分卡此部分可結(jié)合能力要求307一起復(fù)習(xí)作為戰(zhàn)略管理工具的平衡記分卡不僅僅應(yīng)用于績(jī)效管理，還應(yīng)用于其他戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)步驟：——