績(jī)效宣導(dǎo)會(huì)課件

績(jī)效宣導(dǎo)會(huì)績(jī)效宣導(dǎo)會(huì)1“發(fā)往澳洲囚犯”，一個(gè)故事引發(fā)的績(jī)效思考:

企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式

“發(fā)往澳洲囚犯”，一個(gè)故事引發(fā)的績(jī)效思考: 企業(yè)的3.績(jī)效管理誤區(qū)和對(duì)績(jī)效管理的正確理解2.績(jī)效管理發(fā)展史1.為什么需要績(jī)效管理4.績(jī)效管理的方法5.績(jī)效管理成功實(shí)施的保障3.績(jī)效管理誤區(qū)和對(duì)績(jī)效管理的正確理解2.績(jī)效管理發(fā)展史1為什么需要績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造圖

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)機(jī)制人才隊(duì)伍價(jià)值源泉績(jī)效管理績(jī)效管理與企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造圖

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)機(jī)制人才隊(duì)企業(yè)為什么需要績(jī)效管理1、保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。2、成為管理者的有效管理手段通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力與成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升3、激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)為什么需要績(jī)效管理1、保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略部門職責(zé)職位說明書公司業(yè)務(wù)部門KRA/KPI職位KPI公司KRA/KPI部門目標(biāo)職位目標(biāo)公司目標(biāo)層層分解二八原理可控原則便于收集清晰直觀標(biāo)準(zhǔn)合理關(guān)鍵事件績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略部門職員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理通常讓員工獲得更大的利益績(jī)效管理讓優(yōu)秀員工獲得更多的報(bào)酬、更多的自信、更好的發(fā)展績(jī)效管理讓下屬獲得上司更系統(tǒng)、更常規(guī)的輔導(dǎo)，快速成長(zhǎng)績(jī)效管理為員工成長(zhǎng)搭建登高的樓梯績(jī)效管理讓員工一生有更大的成就績(jī)效管理讓員工工作更順暢、更快樂績(jī)效管理培養(yǎng)員工尤其是管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)……員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理通常讓員工獲得更大的利益員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核職位一職位三職位二轉(zhuǎn)正考核試用期績(jī)效提升能力提升職位提升入職考核員工職業(yè)生涯通道員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核任職能力考核任對(duì)績(jī)效的正確理解對(duì)績(jī)效的正確理解看不懂績(jī)效管理—我們對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；為什么評(píng)估者不喜歡績(jī)效管理對(duì)批評(píng)和懲罰的焦慮；害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來。為什么管理者不喜歡績(jī)效管理認(rèn)為這件事情沒意義，浪費(fèi)時(shí)間；擔(dān)心績(jī)效考核會(huì)跟員工之間產(chǎn)生沖突；績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏公平等；看不懂績(jī)效管理—我們對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；為績(jī)效管理－－民意調(diào)查X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點(diǎn)，所以大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵(lì)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個(gè)人身上而非少數(shù)人身上?？?jī)效管理－－民意調(diào)查X理論的假設(shè)Y理論的假設(shè)什么是績(jī)效三個(gè)緯度看：從我們的角度看組織績(jī)效；從我們的角度看管理者績(jī)效；從我們的角度看員工的績(jī)效。什么是績(jī)效三個(gè)緯度看：從我們的角度看組織績(jī)效；德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；對(duì)組織的考驗(yàn)，就是其績(jī)效精神－－取得杰出績(jī)效的精神；組織中的“士氣”，不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幒芎?，即和睦相處”；但求無過的危險(xiǎn)－－做的越多，錯(cuò)的越多；德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人什么是績(jī)效（含義）人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。三個(gè)衡量指標(biāo)：組織增幅、人均創(chuàng)利、客戶滿意度所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)組織和流程的貢獻(xiàn)；正確的過程+正確的結(jié)果；對(duì)企業(yè)對(duì)管理者對(duì)員工什么是績(jī)效（含義）人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，核心競(jìng)績(jī)效管理17PerformanceManagementisthesystemanorganizationusestosetperformancegoals,evaluateperformance,identifyperformancestrengthsanddevelopmentalneeds,toachieveitsbusinessstrategy.績(jī)效管理是組織所采用的，通過它來確定績(jī)效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績(jī)實(shí)力和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)。績(jī)效管理17PerformanceManagementi績(jī)效管理是什么不是什么績(jī)效管理是什么是一個(gè)持續(xù)的管理過程是每一個(gè)員工對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的理解和實(shí)踐該過程是員工和主管共同推進(jìn)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提升績(jī)效管理不是什么X不能代替公司所有的管理規(guī)矩，不是萬(wàn)金油X簡(jiǎn)單任務(wù)和命令的執(zhí)行X迫使員工更好或更努力棍棒；X只在績(jī)效低下時(shí)使用的工具X一月或一年一次的填表工作績(jī)效管理是什么不是什么績(jī)效管理是什么績(jī)效管理不是什么不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—人力資源部我只是績(jī)效管理的組織者我只是績(jī)效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者我還是績(jī)效制度的建議者和執(zhí)行者績(jī)效管理并不完全都是我的責(zé)任不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—人力資源部我只是績(jī)效管理的組織者不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—直線經(jīng)理績(jī)效統(tǒng)籌績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—直線經(jīng)理績(jī)效統(tǒng)籌績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理發(fā)展史績(jī)效管理發(fā)展史績(jī)效管理在管理學(xué)上的發(fā)展史1800s~1930s對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估1930s~1950s個(gè)人特征評(píng)估

TraitBasedEvaluation泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

科學(xué)管理

QuantitativeMeasurement人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響行為向量

BARS/BOS/BES強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效納入管理，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~平衡記分卡

BalanceScoreCard卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績(jī)效與戰(zhàn)略關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效平衡注意：各種績(jī)效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷。企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理在管理學(xué)上的發(fā)展史1800s~1930s對(duì)大生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效考核事后的評(píng)估績(jī)效＝對(duì)于個(gè)人的總體感覺管理過程中的局部環(huán)節(jié)出現(xiàn)在特定時(shí)期人力資源部為主側(cè)重判斷和評(píng)估考核單向：從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)績(jī)效管理事前的溝通與承諾績(jī)效＝附加值（結(jié)果+行為）完整的管理過程伴隨管理活動(dòng)的全過程一線經(jīng)理為主側(cè)重信息溝通和績(jī)效提升員工參與結(jié)果運(yùn)用范圍廣績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變績(jī)效管理不等績(jī)效考核；績(jī)效管理需從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變；基于“系統(tǒng)”而非“環(huán)節(jié)”進(jìn)行績(jī)效管理；績(jī)效評(píng)估不等于對(duì)人的評(píng)估；物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要素；績(jī)效溝通輔導(dǎo)是影響績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵因素；“可以”衡量并不意味著“值得”衡量；績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重。管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變績(jī)效管理不等績(jī)效考核；管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變基于系統(tǒng)體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向能因地制宜運(yùn)用現(xiàn)有制度根據(jù)不同問題采取差異化的解決方式系統(tǒng)整合各績(jī)效環(huán)節(jié)“綱舉目張”式基于環(huán)節(jié)缺乏戰(zhàn)略視角，局限于事務(wù)操作墨守現(xiàn)有的規(guī)章制度機(jī)械遵循各個(gè)流程環(huán)節(jié)，缺少針對(duì)具體問題的靈活處理；各環(huán)節(jié)較為獨(dú)立，有點(diǎn)無面“簽到考勤”式觀點(diǎn)1：基于“系統(tǒng)”而非“環(huán)節(jié)”進(jìn)行績(jī)效管理VS郭士納為扭轉(zhuǎn)IBM而制定的八大原則管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變基于系統(tǒng)基于環(huán)節(jié)觀點(diǎn)1：基于“系統(tǒng)”管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)2：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核：績(jī)效管理是包含績(jī)效評(píng)估之外的指標(biāo)設(shè)定、指導(dǎo)反饋、與激勵(lì)掛鉤等在內(nèi)的閉環(huán)管理過程管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)2：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核：績(jī)效管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)3：從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變控制型員工參與型著眼點(diǎn)重點(diǎn)放在過去的績(jī)效重點(diǎn)放在如何規(guī)劃未來的績(jī)效目標(biāo)主要通過“胡蘿卜加大棒”政策來提高績(jī)效主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績(jī)效；管理人員角色對(duì)員工過去的工作表現(xiàn)作出評(píng)判指引方向和目標(biāo)：指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋。在允許的范圍內(nèi)積極授權(quán)員工角色被動(dòng)的、防衛(wèi)性的行為在學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動(dòng)的行為管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)3：從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變控制管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)4：“可以”衡量并不意味著“值得”衡量—寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確的衡量錯(cuò)誤的目標(biāo)要衡量：與戰(zhàn)略密切鏈接的指標(biāo)可以通過努力而影響的影響的指標(biāo)易于獲取的指標(biāo)便于理解的指標(biāo)不易被操縱的指標(biāo)不要衡量：過渡精確而無戰(zhàn)略必要性的指標(biāo)；難以影響其達(dá)成的指標(biāo)獲取成本很高的指標(biāo)復(fù)雜難以溝通的指標(biāo)易于被人為操縱的指標(biāo)管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)4：“可以”衡量并不意味著“值得管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)5：績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重高績(jī)效組織的績(jī)效管理一般會(huì)經(jīng)歷“硬考核”和“軟管理”兩個(gè)階段對(duì)于處在快速增長(zhǎng)期的組織，軟管理的附加值更大，需求更為迫切，對(duì)管理人員的能力要求更高。管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)5：績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重高管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)6：績(jī)效評(píng)價(jià)不等于對(duì)人的評(píng)價(jià)典型事例張三這個(gè)人不好，思想品德也不好，績(jī)效評(píng)分當(dāng)然要低；老三的敬業(yè)大家有目共睹，每天都加班，加班很晚，績(jī)效評(píng)分高小李家里有難處，經(jīng)濟(jì)條件不太好，需要特殊照顧一下；寫春秋觀點(diǎn)不應(yīng)把績(jī)效的評(píng)估結(jié)果等同于對(duì)具體個(gè)人的評(píng)估結(jié)果；績(jī)效評(píng)估對(duì)事不對(duì)人，只是針對(duì)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估，而不涉及人的因素；特殊情況可采用特殊獎(jiǎng)勵(lì)，老黃牛獎(jiǎng)等特別設(shè)計(jì)來解決。VS“努力是入場(chǎng)券，每個(gè)人都必須努力工作，而且往往得非常努力。但是如果努力不能化為成果，那肯定有問題，或出在目標(biāo)設(shè)定上，或出在行動(dòng)上，或出在參與者身上。不管問題出在哪里，沒有成果的努力都暗示著必須解決的問題，而不應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)?！?-吉列董事長(zhǎng)CEO詹姆斯基爾茨管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)6：績(jī)效評(píng)價(jià)不等于對(duì)人的評(píng)價(jià)典型管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)7：物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要素員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素1員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素2員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素32007薪酬流程職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)2010職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)薪酬績(jī)效評(píng)估最佳雇主調(diào)研結(jié)果變化管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)7：物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)8：管理人員對(duì)下屬員工的績(jī)效溝通輔導(dǎo)是影響績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵要素；“績(jī)效好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)”輔導(dǎo)欠缺，是導(dǎo)致員工低績(jī)效的主要原因。高績(jī)效組織在員工績(jī)效溝通輔導(dǎo)方面的努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非高績(jī)效組織，員工正是通過溝通與輔導(dǎo)才理解并貫徹公司的目標(biāo)。從優(yōu)秀公司實(shí)踐看，績(jī)效管理不單就績(jī)效談績(jī)效，而是輔之以密集的能力提升培訓(xùn)。管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)8：管理人員對(duì)下屬員工的績(jī)效溝通績(jī)效不是什么一種審問一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決績(jī)效不是什么一種審問一個(gè)猜測(cè)的游戲一種對(duì)質(zhì)一個(gè)終極判決傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的兩大誤區(qū)管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，造成管理與被管理者的沖突對(duì)立；只問結(jié)果不問過程的管理方式，忽略了培養(yǎng)缺乏工作能力和資淺員工當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作要求時(shí)，自暴自棄，放棄努力或歸于外因在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任產(chǎn)生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵觸情緒，使得成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象過分的把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)績(jī)效的懼怕過分依賴制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)改善績(jī)效方面的責(zé)任單純依賴定期的評(píng)估，而忽略了對(duì)過程的控制和監(jiān)督傳統(tǒng)績(jī)效管理存在的兩大誤區(qū)管理者的角色是警察，考核就是要挑員績(jī)效管理常見問題員工不理解評(píng)估績(jī)效的方法。員工認(rèn)為對(duì)他們的打分是不公平的。員工絕大多數(shù)是被動(dòng)地接受績(jī)效考核。管理者沒有把目標(biāo)和任務(wù)表達(dá)得不很清楚。管理者僅僅扮演了任務(wù)的安排者。管理者對(duì)下屬的指導(dǎo)、支持、鼓勵(lì)、監(jiān)控不夠。管理者對(duì)績(jī)效考核沒有充分理解。管理者對(duì)績(jī)效管理的過程看得過于簡(jiǎn)單。雙方對(duì)考核的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識(shí)?？?jī)效和酬勞間沒有清楚、直接的聯(lián)系?？?jī)效管理常見問題員工不理解評(píng)估績(jī)效的方法。績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效考核考核要素考核標(biāo)準(zhǔn)考核方法KPIKPI指標(biāo)權(quán)重量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理考核制度考核流程季計(jì)劃月計(jì)劃年計(jì)劃小結(jié)/總結(jié)績(jī)效考核實(shí)施考核表格績(jī)效考核如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核考核要素考核標(biāo)準(zhǔn)考核方法KPIKPI指標(biāo)權(quán)重量化標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理流程績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃績(jī)效創(chuàng)造/輔導(dǎo)績(jī)效報(bào)酬/改進(jìn)績(jī)效總結(jié)/評(píng)價(jià)績(jī)效診斷/溝通績(jī)效考核績(jī)效管理流程績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃績(jī)效創(chuàng)造/輔導(dǎo)績(jī)效報(bào)酬/改進(jìn)績(jī)效總績(jī)效管理體系衛(wèi)星圖績(jī)效管理績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃績(jī)效創(chuàng)造/輔導(dǎo)績(jī)效總結(jié)/評(píng)價(jià)績(jī)效診斷/反饋績(jī)效報(bào)酬/改進(jìn)KPI指標(biāo)體系職位分析組織結(jié)構(gòu)考核方案目標(biāo)管理預(yù)算管理計(jì)劃管理績(jī)效管理體系衛(wèi)星圖績(jī)效管理績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃績(jī)效創(chuàng)造/輔導(dǎo)績(jī)效總績(jī)效管理成功保障績(jī)效管理成功保障績(jī)效實(shí)施的有效保障文化戰(zhàn)略組織、流程、職責(zé)、薪酬高層支持管理者力推員工全心參與績(jī)效實(shí)施的有效保障文化戰(zhàn)略組織、流程、職責(zé)、薪酬高層支持謝謝！謝謝！43謝謝1月-2300:20:5800:2000:201月-231月-2300:2000:2000:20:581月-231月-2300:20:582023/1/20:20:58謝謝12月-2203:01:2503:0103:0112演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效宣導(dǎo)會(huì)績(jī)效宣導(dǎo)會(huì)46“發(fā)往澳洲囚犯”，一個(gè)故事引發(fā)的績(jī)效思考:

企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式

“發(fā)往澳洲囚犯”，一個(gè)故事引發(fā)的績(jī)效思考: 企業(yè)的3.績(jī)效管理誤區(qū)和對(duì)績(jī)效管理的正確理解2.績(jī)效管理發(fā)展史1.為什么需要績(jī)效管理4.績(jī)效管理的方法5.績(jī)效管理成功實(shí)施的保障3.績(jī)效管理誤區(qū)和對(duì)績(jī)效管理的正確理解2.績(jī)效管理發(fā)展史1為什么需要績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率3%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造圖

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

激勵(lì)機(jī)制人才隊(duì)伍價(jià)值源泉績(jī)效管理績(jī)效管理與企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造圖

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)機(jī)制人才隊(duì)企業(yè)為什么需要績(jī)效管理1、保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。2、成為管理者的有效管理手段通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力與成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升3、激勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)為什么需要績(jī)效管理1、保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略部門職責(zé)職位說明書公司業(yè)務(wù)部門KRA/KPI職位KPI公司KRA/KPI部門目標(biāo)職位目標(biāo)公司目標(biāo)層層分解二八原理可控原則便于收集清晰直觀標(biāo)準(zhǔn)合理關(guān)鍵事件績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略部門職員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理通常讓員工獲得更大的利益績(jī)效管理讓優(yōu)秀員工獲得更多的報(bào)酬、更多的自信、更好的發(fā)展績(jī)效管理讓下屬獲得上司更系統(tǒng)、更常規(guī)的輔導(dǎo)，快速成長(zhǎng)績(jī)效管理為員工成長(zhǎng)搭建登高的樓梯績(jī)效管理讓員工一生有更大的成就績(jī)效管理讓員工工作更順暢、更快樂績(jī)效管理培養(yǎng)員工尤其是管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)……員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理通常讓員工獲得更大的利益員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核任職能力考核職位一職位三職位二轉(zhuǎn)正考核試用期績(jī)效提升能力提升職位提升入職考核員工職業(yè)生涯通道員工為什么需要績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效考核任職能力考核任對(duì)績(jī)效的正確理解對(duì)績(jī)效的正確理解看不懂績(jī)效管理—我們對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；為什么評(píng)估者不喜歡績(jī)效管理對(duì)批評(píng)和懲罰的焦慮；害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來。為什么管理者不喜歡績(jī)效管理認(rèn)為這件事情沒意義，浪費(fèi)時(shí)間；擔(dān)心績(jī)效考核會(huì)跟員工之間產(chǎn)生沖突；績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)本身存在問題，例如程序繁瑣、缺乏公平等；看不懂績(jī)效管理—我們對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心；為績(jī)效管理－－民意調(diào)查X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點(diǎn)，所以大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵(lì)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個(gè)人身上而非少數(shù)人身上?？?jī)效管理－－民意調(diào)查X理論的假設(shè)Y理論的假設(shè)什么是績(jī)效三個(gè)緯度看：從我們的角度看組織績(jī)效；從我們的角度看管理者績(jī)效；從我們的角度看員工的績(jī)效。什么是績(jī)效三個(gè)緯度看：從我們的角度看組織績(jī)效；德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人有能力從事不平凡的工作；對(duì)組織的考驗(yàn)，就是其績(jī)效精神－－取得杰出績(jī)效的精神；組織中的“士氣”，不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幒芎?，即和睦相處”；但求無過的危險(xiǎn)－－做的越多，錯(cuò)的越多；德魯克的幾個(gè)觀點(diǎn)管理的目的在于有效，組織的目的在于讓平凡的人什么是績(jī)效（含義）人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。三個(gè)衡量指標(biāo)：組織增幅、人均創(chuàng)利、客戶滿意度所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)組織和流程的貢獻(xiàn)；正確的過程+正確的結(jié)果；對(duì)企業(yè)對(duì)管理者對(duì)員工什么是績(jī)效（含義）人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，核心競(jìng)績(jī)效管理62PerformanceManagementisthesystemanorganizationusestosetperformancegoals,evaluateperformance,identifyperformancestrengthsanddevelopmentalneeds,toachieveitsbusinessstrategy.績(jī)效管理是組織所采用的，通過它來確定績(jī)效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績(jī)實(shí)力和發(fā)展性需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)。績(jī)效管理17PerformanceManagementi績(jī)效管理是什么不是什么績(jī)效管理是什么是一個(gè)持續(xù)的管理過程是每一個(gè)員工對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的理解和實(shí)踐該過程是員工和主管共同推進(jìn)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提升績(jī)效管理不是什么X不能代替公司所有的管理規(guī)矩，不是萬(wàn)金油X簡(jiǎn)單任務(wù)和命令的執(zhí)行X迫使員工更好或更努力棍棒；X只在績(jī)效低下時(shí)使用的工具X一月或一年一次的填表工作績(jī)效管理是什么不是什么績(jī)效管理是什么績(jī)效管理不是什么不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—人力資源部我只是績(jī)效管理的組織者我只是績(jī)效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者我還是績(jī)效制度的建議者和執(zhí)行者績(jī)效管理并不完全都是我的責(zé)任不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—人力資源部我只是績(jī)效管理的組織者不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—直線經(jīng)理績(jī)效統(tǒng)籌績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估不同角色在績(jī)效管理中的職責(zé)—直線經(jīng)理績(jī)效統(tǒng)籌績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理發(fā)展史績(jī)效管理發(fā)展史績(jī)效管理在管理學(xué)上的發(fā)展史1800s~1930s對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估1930s~1950s個(gè)人特征評(píng)估

TraitBasedEvaluation泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

科學(xué)管理

QuantitativeMeasurement人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響行為向量

BARS/BOS/BES強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效納入管理，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~平衡記分卡

BalanceScoreCard卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績(jī)效與戰(zhàn)略關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效平衡注意：各種績(jī)效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷。企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績(jī)效管理系統(tǒng)。績(jī)效管理在管理學(xué)上的發(fā)展史1800s~1930s對(duì)大生產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效考核事后的評(píng)估績(jī)效＝對(duì)于個(gè)人的總體感覺管理過程中的局部環(huán)節(jié)出現(xiàn)在特定時(shí)期人力資源部為主側(cè)重判斷和評(píng)估考核單向：從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)績(jī)效管理事前的溝通與承諾績(jī)效＝附加值（結(jié)果+行為）完整的管理過程伴隨管理活動(dòng)的全過程一線經(jīng)理為主側(cè)重信息溝通和績(jī)效提升員工參與結(jié)果運(yùn)用范圍廣績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變績(jī)效管理不等績(jī)效考核；績(jī)效管理需從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變；基于“系統(tǒng)”而非“環(huán)節(jié)”進(jìn)行績(jī)效管理；績(jī)效評(píng)估不等于對(duì)人的評(píng)估；物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要素；績(jī)效溝通輔導(dǎo)是影響績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵因素；“可以”衡量并不意味著“值得”衡量；績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重。管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變績(jī)效管理不等績(jī)效考核；管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變基于系統(tǒng)體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向能因地制宜運(yùn)用現(xiàn)有制度根據(jù)不同問題采取差異化的解決方式系統(tǒng)整合各績(jī)效環(huán)節(jié)“綱舉目張”式基于環(huán)節(jié)缺乏戰(zhàn)略視角，局限于事務(wù)操作墨守現(xiàn)有的規(guī)章制度機(jī)械遵循各個(gè)流程環(huán)節(jié)，缺少針對(duì)具體問題的靈活處理；各環(huán)節(jié)較為獨(dú)立，有點(diǎn)無面“簽到考勤”式觀點(diǎn)1：基于“系統(tǒng)”而非“環(huán)節(jié)”進(jìn)行績(jī)效管理VS郭士納為扭轉(zhuǎn)IBM而制定的八大原則管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變基于系統(tǒng)基于環(huán)節(jié)觀點(diǎn)1：基于“系統(tǒng)”管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)2：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核：績(jī)效管理是包含績(jī)效評(píng)估之外的指標(biāo)設(shè)定、指導(dǎo)反饋、與激勵(lì)掛鉤等在內(nèi)的閉環(huán)管理過程管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)2：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核：績(jī)效管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)3：從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變控制型員工參與型著眼點(diǎn)重點(diǎn)放在過去的績(jī)效重點(diǎn)放在如何規(guī)劃未來的績(jī)效目標(biāo)主要通過“胡蘿卜加大棒”政策來提高績(jī)效主要通過指導(dǎo)、反饋和鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展來提高績(jī)效；管理人員角色對(duì)員工過去的工作表現(xiàn)作出評(píng)判指引方向和目標(biāo)：指導(dǎo)、幫助、溝通和反饋。在允許的范圍內(nèi)積極授權(quán)員工角色被動(dòng)的、防衛(wèi)性的行為在學(xué)習(xí)和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動(dòng)的行為管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)3：從控制型向員工參與型轉(zhuǎn)變控制管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)4：“可以”衡量并不意味著“值得”衡量—寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確的衡量錯(cuò)誤的目標(biāo)要衡量：與戰(zhàn)略密切鏈接的指標(biāo)可以通過努力而影響的影響的指標(biāo)易于獲取的指標(biāo)便于理解的指標(biāo)不易被操縱的指標(biāo)不要衡量：過渡精確而無戰(zhàn)略必要性的指標(biāo)；難以影響其達(dá)成的指標(biāo)獲取成本很高的指標(biāo)復(fù)雜難以溝通的指標(biāo)易于被人為操縱的指標(biāo)管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)4：“可以”衡量并不意味著“值得管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)5：績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重高績(jī)效組織的績(jī)效管理一般會(huì)經(jīng)歷“硬考核”和“軟管理”兩個(gè)階段對(duì)于處在快速增長(zhǎng)期的組織，軟管理的附加值更大，需求更為迫切，對(duì)管理人員的能力要求更高。管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)5：績(jī)效管理需要藝術(shù)與技術(shù)并重高管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)6：績(jī)效評(píng)價(jià)不等于對(duì)人的評(píng)價(jià)典型事例張三這個(gè)人不好，思想品德也不好，績(jī)效評(píng)分當(dāng)然要低；老三的敬業(yè)大家有目共睹，每天都加班，加班很晚，績(jī)效評(píng)分高小李家里有難處，經(jīng)濟(jì)條件不太好，需要特殊照顧一下；寫春秋觀點(diǎn)不應(yīng)把績(jī)效的評(píng)估結(jié)果等同于對(duì)具體個(gè)人的評(píng)估結(jié)果；績(jī)效評(píng)估對(duì)事不對(duì)人，只是針對(duì)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估，而不涉及人的因素；特殊情況可采用特殊獎(jiǎng)勵(lì)，老黃牛獎(jiǎng)等特別設(shè)計(jì)來解決。VS“努力是入場(chǎng)券，每個(gè)人都必須努力工作，而且往往得非常努力。但是如果努力不能化為成果，那肯定有問題，或出在目標(biāo)設(shè)定上，或出在行動(dòng)上，或出在參與者身上。不管問題出在哪里，沒有成果的努力都暗示著必須解決的問題，而不應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)?！?-吉列董事長(zhǎng)CEO詹姆斯基爾茨管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)6：績(jī)效評(píng)價(jià)不等于對(duì)人的評(píng)價(jià)典型管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)7：物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要素員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素1員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素2員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)要素32007薪酬流程職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)2010職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)薪酬績(jī)效評(píng)估最佳雇主調(diào)研結(jié)果變化管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)7：物質(zhì)報(bào)酬不是激勵(lì)員工的唯一要管理人員績(jī)效管理意識(shí)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)8：管理人員對(duì)下屬員工的績(jī)效溝通輔導(dǎo)是影響績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵要素；“績(jī)效好不好