績(jī)效管理實(shí)操課件

員工績(jī)效管理績(jī)效管理實(shí)操講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效管理之前的幾個(gè)思考第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效管理之前的幾個(gè)思考第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績(jī)效考核之前的思考二：

因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績(jī)效考核之前的思考二：

因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁引入績(jī)效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？

引入績(jī)效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績(jī)效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃、輔導(dǎo)、回顧和獎(jiǎng)賞的過程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績(jī)效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯績(jī)效管理的常見問題（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清（兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)）（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟（六大基礎(chǔ)工作缺失）（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)（常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不嚴(yán)謹(jǐn)）（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來（直線經(jīng)理沒有承擔(dān)起績(jī)效管理責(zé)任）績(jī)效管理的常見問題（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清（兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)）（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清績(jī)效管理就是績(jī)效考核績(jī)效考核就是為“扣錢”“整人”（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清誤區(qū)一、什么是績(jī)效管理？誤區(qū)一、什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理基于戰(zhàn)略，落于運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理基于戰(zhàn)略，落于運(yùn)營(yíng)完整的績(jī)效管理是管理會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源管理的綜合完整的績(jī)效管理是管理會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源管理的綜合績(jī)效管理的十大發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理的十大發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核★一個(gè)完整的管理過程★側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高★伴隨管理活動(dòng)的全過程★事先的溝通與承諾★管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段★側(cè)重于判斷和評(píng)估★只出現(xiàn)在特定時(shí)期★事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核★一個(gè)完整的管理過程★管理誤區(qū)二：績(jī)效考核≠扣錢/整人績(jī)效考核（管理）的目的是什么？持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，通過引導(dǎo)、規(guī)范員工的意識(shí)和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。誤區(qū)二：績(jī)效考核≠扣錢/整人績(jī)效考核（管理）的目的是什么？從員工層面理解，績(jī)效管理也非常有意義明白自己的績(jī)效責(zé)任和角色定位目標(biāo)（應(yīng)該做什么，為什么做，結(jié)果是什么）參與崗位績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的制定（組織的要求，必須達(dá)成的理由）在完成責(zé)任的過程中，促使員工尋求上級(jí)的支持和資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、溝通協(xié)調(diào)、其他渠道等）及時(shí)獲得評(píng)價(jià)、溝通指導(dǎo)和認(rèn)同（好不好，是否滿意，是否偏離方向）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除理解偏差，誤解；解釋原因）從員工層面理解，績(jī)效管理也非常有意義明白自己的績(jī)效責(zé)任和角色績(jī)效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎(chǔ)工作不可缺失？

制定清晰發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學(xué)組織架構(gòu)科學(xué)工作分析，明確部門職能及崗位職責(zé)制定科學(xué)的工作（業(yè)務(wù)）流程和標(biāo)準(zhǔn)建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系全面財(cái)務(wù)預(yù)算體系核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎(chǔ)工作不可缺失？制定清晰（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不科學(xué)績(jī)效模式設(shè)計(jì)不科學(xué)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)考核主體設(shè)計(jì)不科學(xué)考核流程設(shè)計(jì)不科學(xué)獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)不科學(xué)（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不科學(xué)（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論發(fā)育企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵，是要把“人力資源管理”的壓力，傳遞到各級(jí)管理責(zé)任者身上；從過去老板一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，轉(zhuǎn)向全體管理者承擔(dān)責(zé)任，使各級(jí)管理者成為人力資源管理的“責(zé)任主體”，承擔(dān)對(duì)下屬指導(dǎo)、約束、幫助和激勵(lì)的責(zé)任。本土企業(yè)及老板真正面臨的挑戰(zhàn)是，如何賦予各級(jí)管理者“承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力”?！袊嗣翊髮W(xué)商學(xué)院教授包政（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢(shì)（發(fā)育人力資源管理功能體系）人力資源管理工作由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次發(fā)展。每一個(gè)高層管理者都應(yīng)當(dāng)成為出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作越來越下放到企業(yè)各個(gè)職能和專業(yè)部門。每一個(gè)部門經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理。人力資源部已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€(gè)部門提供支持，使他們合理、有效地實(shí)施相應(yīng)的人力資源計(jì)劃。1232.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢(shì)（發(fā)育人力資源管理功能體3.建立績(jī)效管理功能體系，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源部、直線經(jīng)理的責(zé)任在哪里？□領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理的對(duì)象：任務(wù)、資源、目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織□管理者的任務(wù)目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解資源組織過程控制□領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)提高員工的整體士氣提高團(tuán)隊(duì)的合作意愿創(chuàng)造積極的工作環(huán)境3.建立績(jī)效管理功能體系，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源部、直線經(jīng)（2）人力資源部的職責(zé)：

□變革管理者的角色□提供資源培訓(xùn)□分析技能差距□設(shè)計(jì)績(jī)效管理工具□監(jiān)督控制評(píng)估過程□將薪資與KPI掛鉤□制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃□制定內(nèi)部溝通計(jì)劃

（2）人力資源部的職責(zé)：

□變革管理者的角色

（3）直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)分解、設(shè)定、執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效合同資源組織監(jiān)督指導(dǎo)員工的工作（過程控制）評(píng)估員工工作表現(xiàn)提供績(jī)效反饋核心問題：各級(jí)管理者能否共同承擔(dān)起績(jī)效管理責(zé)任？（3）直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理總結(jié)朋友們：此時(shí)此刻，您是怎樣理解績(jī)效管理的重要性的？您的績(jī)效管理觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導(dǎo)您的行動(dòng)？如果我們達(dá)成共識(shí)，我們將繼續(xù)下面的學(xué)習(xí)?？偨Y(jié)朋友們：講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作

第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題績(jī)效管理前的核心工作（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定/梳理部門職能及崗位職責(zé)（二）建立健全計(jì)劃目標(biāo)管理體系（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動(dòng)的基礎(chǔ)（六）績(jī)效管理培訓(xùn)的策劃與實(shí)施績(jī)效管理前的核心工作（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定/梳理部門（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定部門職能及職位職責(zé)。

想把一個(gè)企業(yè)管好,必須把一個(gè)個(gè)職位管理好。崗位管理是一個(gè)復(fù)雜的體系,其中最基礎(chǔ)的手段就是通過工作分析對(duì)崗位進(jìn)行文字性的界定和說明,也就是我們通常所說的編寫職位說明書。在其位謀其職職位的主要目的=行動(dòng)+對(duì)象+成果（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定部門職能及職位職責(zé)。 想把一個(gè)計(jì)劃管理是一把尺子（二）建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系計(jì)劃管理是一把尺子（二）建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系作績(jī)效計(jì)劃的前期準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃；明確公司年度工作計(jì)劃和目標(biāo)；各工作單位的計(jì)劃或目標(biāo)細(xì)分；上一次的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效計(jì)劃；員工最新的工作崗位職責(zé)描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復(fù)審計(jì)劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)簽字。作績(jī)效計(jì)劃的前期準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃；（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系１.將薪酬結(jié)構(gòu)拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績(jī)效薪酬＋其他2.將崗位績(jī)效薪酬與考核結(jié)果掛鉤崗位績(jī)效薪酬＝崗位績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬升降級(jí)（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系１.將薪酬結(jié)構(gòu)拆分(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具基本工具：制定績(jī)效戰(zhàn)略，確立績(jī)效管理模式，制定績(jī)效考核方案及獎(jiǎng)金辦法□績(jī)效考核制度：1.考核方法2.考核內(nèi)容3.考核標(biāo)準(zhǔn)4.考核流程5.考核原則6.考核主體7.申訴辦法□設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度1.獎(jiǎng)金分配比例2.獎(jiǎng)金計(jì)算方法3.特殊獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具基本工具：制定績(jī)效戰(zhàn)略，確立績(jī)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndexKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法部門層公司層/事業(yè)部層高管層適用組織層面員工層與國際接軌ManagementByObjective:K目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)

運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：

有主次的和高效的管理活動(dòng)激勵(lì)員工共同參予以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的過程。目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理目標(biāo)管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)移給了員工---通過自我控制與管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的偉大意義：目標(biāo)管理的6個(gè)特征：目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？

某外資公司績(jī)效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個(gè)人發(fā)展計(jì)劃DevelopmentPlan行為評(píng)估/反饋PerformanceEvaluation設(shè)立目標(biāo)ObjectiveSetting獎(jiǎng)金B(yǎng)onus工資調(diào)整Salary與公司同成長(zhǎng)GrowwithCompany提高表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

某外資公司績(jī)效管理的理論

行為表現(xiàn)管理薪酬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃行為

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)Specific設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標(biāo)二：開發(fā)3個(gè)以上國家一類新藥品種,并進(jìn)入 國家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三：2002年6月前完成GMP認(rèn)證； 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元； 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50%； 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二 板上市。

步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)例：某醫(yī)藥步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo)

例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開始實(shí)施。步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo)例： 根據(jù)公司2002步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注意目標(biāo)之間的沖突。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應(yīng)的解決方法

例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法： 與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個(gè)月內(nèi)完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應(yīng)的解決方法例：步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)

例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù)

解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

合作對(duì)象和外部資源

例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：·銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃·銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持·總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算·GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員……………步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

合作對(duì)象和外部資源例：任經(jīng)步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟七，確定目標(biāo)完成的日期

步驟七，確定目標(biāo)完成的日期

目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門

如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分61三大基本功能

考核定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）61三大基本功能考核分析、計(jì)劃匯KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理顧問公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程公司各級(jí)人員及人力資源部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定舉例第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)討論是KPI篩選落實(shí)過程中必要環(huán)節(jié)上下級(jí)討論是KPI篩選落實(shí)過程中必要環(huán)節(jié)KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(R每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該員工的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來源KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬32萬4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來源KPI綜合評(píng)平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton

1990年開始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)模式開發(fā)

諾頓為項(xiàng)目組長(zhǎng)，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertKAdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司AdvancedMicroDevicesCrayRes平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……

平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……平衡計(jì)分卡（BSC）111財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程2)經(jīng)營(yíng)管理過程3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)提升人才力平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖績(jī)效管理實(shí)操講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第三講績(jī)效管理中的核心工作(一)實(shí)施績(jī)效管理策略(二)人力資源部的核心工作(三)直線經(jīng)理的核心工作(四)員工的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作(一)實(shí)施績(jī)效管理策略(一)實(shí)施績(jī)效管理策略

（1）總動(dòng)員會(huì)的策劃（2）中高層示范標(biāo)桿（3）績(jī)效管理“特區(qū)”（4）中高級(jí)管理人員績(jī)效先行，其他員工后行(一)實(shí)施績(jī)效管理策略

（1）總動(dòng)員會(huì)的策劃(二)人力資源部的核心工作組織發(fā)動(dòng)全員的績(jī)效考核對(duì)各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)對(duì)各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查收集匯總員工考核相關(guān)的數(shù)據(jù)資料

(二)人力資源部的核心工作組織發(fā)動(dòng)全員的績(jī)效考核(三)直線經(jīng)理的核心工作

管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、輔導(dǎo)者、參與者；保持持續(xù)績(jī)效溝通掌握進(jìn)度、糾正偏差解決一切困難保持必要的強(qiáng)化手段，鼓舞士氣收集信息包括質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績(jī)優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎(jiǎng)懲情況等做好建檔匯總分析，并上報(bào)人力資源部；做好培訓(xùn)(三)直線經(jīng)理的核心工作

管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、輔導(dǎo)者、參與者；直線經(jīng)理績(jī)效管理中的PDCAp：與員工一道分析討論問題（必要時(shí)可提請(qǐng)人力資源部會(huì)同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時(shí)間/期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：在具體時(shí)間就執(zhí)行中問題解決程度驗(yàn)證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗(yàn)，未解決的問題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。具體方法：堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會(huì)談、閑聊、聚會(huì)慶祝、晨會(huì)、周會(huì)、月總結(jié)會(huì)、定期書面報(bào)告等。

直線經(jīng)理績(jī)效管理中的PDCAp：與員工一道分析討論問題（必要(四)員工的核心工作

學(xué)習(xí)績(jī)效考核知識(shí)自覺運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作績(jī)效P：確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，并在實(shí)施中對(duì)出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃；D：實(shí)施績(jī)效目標(biāo)及糾正計(jì)劃；C：日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。

(四)員工的核心工作

學(xué)習(xí)績(jī)效考核知識(shí)講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第四講績(jī)效考核后的核心工作(一)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析(二)績(jī)效考評(píng)面談(三)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用(四)新一輪績(jī)效管理循環(huán)策劃與實(shí)施第四講績(jī)效考核后的核心工作(一)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分(一)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析

(尋偏過程)（1）考評(píng)結(jié)果的總體分布如何？（2）考評(píng)的履行情況如何？（3）通過統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)了哪些問題？（4）考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用分析?

(一)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析

(尋偏過程)（1）考評(píng)結(jié)果(二)績(jī)效考評(píng)溝通（考核結(jié)果反饋）常見的四種方式正式的書面報(bào)告

管理者與員工的定期雙向面談

與員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)會(huì)談利用各種渠道收集員工的心理信息

(二)績(jī)效考評(píng)溝通（考核結(jié)果反饋）l要對(duì)工作績(jī)效考核的資料進(jìn)行整理和分析l給員工以充分的準(zhǔn)備時(shí)間l面談時(shí)間和地點(diǎn)的選擇（充足的時(shí)間、安靜地點(diǎn)以免面談被電話或來訪者所打擾）１.如何準(zhǔn)備工作績(jī)效考核面談l要對(duì)工作績(jī)效考核的資料進(jìn)行整理和分析１.如何準(zhǔn)備工作績(jī)效考２.考核面談反饋內(nèi)容

案例：聯(lián)想公司40分鐘績(jī)效面談

直線經(jīng)理與直接下級(jí)（1）績(jī)效考核內(nèi)容與結(jié)果反饋（2）肯定成績(jī)，指出存在問題（待改進(jìn)地方）（3）分析目標(biāo)完成或未完成的原因（4）提出下一個(gè)考核期績(jī)效提升計(jì)劃/培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部（負(fù)責(zé)中高級(jí)管理人員考核）（1）績(jī)效考核內(nèi)容與結(jié)果反饋（2）肯定成績(jī)，指出存在問題（待改進(jìn)地方）（3）分析目標(biāo)完成或未完成的原因（4）提出下一個(gè)考核期工作期望■通過面談，獲取績(jī)效改進(jìn)建議信息２.考核面談反饋內(nèi)容

案例：聯(lián)想公司40分鐘績(jī)效面談

直線經(jīng)績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧績(jī)效面談的8大技巧如何同各種類型的員工進(jìn)行績(jī)效面談如何同各種類型的員工進(jìn)行績(jī)效面談面談后的四種結(jié)果面談后的四種結(jié)果(三)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用

應(yīng)用一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)(三)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用

應(yīng)用一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目應(yīng)用二：幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系

應(yīng)用二：幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系

應(yīng)用三：提供員工績(jī)效改進(jìn)建議

應(yīng)用三：提供員工績(jī)效改進(jìn)建議

應(yīng)用四：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的根據(jù)

應(yīng)用四：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的根據(jù)

應(yīng)用五：晉升與辭退的依據(jù)

應(yīng)用五：晉升與辭退的依據(jù)

應(yīng)用六：用于員工績(jī)效工資的分配與調(diào)整應(yīng)用六：用于員工績(jī)效工資的分配與調(diào)整(四)新一輪績(jī)效管理循環(huán)策劃與實(shí)施組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入：活動(dòng)：診斷、糾偏績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)(四)新一輪績(jī)效管理循環(huán)策劃與實(shí)施組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃:績(jī)效講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第五講績(jī)效管理健康文化的構(gòu)建營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化持續(xù)不斷的績(jī)效溝通倡導(dǎo)績(jī)效伙伴關(guān)系倡導(dǎo)經(jīng)理幫助員工成長(zhǎng)倡導(dǎo)績(jī)效過程溝通倡導(dǎo)正式的績(jī)效面談倡導(dǎo)績(jī)效激勵(lì)第五講績(jī)效管理健康文化的構(gòu)建營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化消除考評(píng)中的“黑箱文化”考評(píng)結(jié)果與本人直接見面，不搞黑箱操作▲對(duì)考評(píng)者有約束和壓力制度▲個(gè)人若對(duì)考評(píng)結(jié)果不服可以申訴▲若申訴理由成立可以修正杜絕壓低分?jǐn)?shù)“打擊報(bào)復(fù)”或高估分?jǐn)?shù)“刻意保護(hù)”消除考評(píng)中的“黑箱文化”考評(píng)結(jié)果與本人直接見面，不搞黑箱操作祝你成功！祝你成功！員工績(jī)效管理績(jī)效管理實(shí)操講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效管理之前的幾個(gè)思考第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效管理之前的幾個(gè)思考第一講剖析績(jī)效管理常見問題引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績(jī)效考核之前的思考二：

因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績(jī)效考核之前的思考二：

因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁引入績(jī)效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？

引入績(jī)效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績(jī)效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃、輔導(dǎo)、回顧和獎(jiǎng)賞的過程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績(jī)效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯績(jī)效管理的常見問題（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清（兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)）（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟（六大基礎(chǔ)工作缺失）（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)（常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不嚴(yán)謹(jǐn)）（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來（直線經(jīng)理沒有承擔(dān)起績(jī)效管理責(zé)任）績(jī)效管理的常見問題（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清（兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)）（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清績(jī)效管理就是績(jī)效考核績(jī)效考核就是為“扣錢”“整人”（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不清誤區(qū)一、什么是績(jī)效管理？誤區(qū)一、什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理基于戰(zhàn)略，落于運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理基于戰(zhàn)略，落于運(yùn)營(yíng)完整的績(jī)效管理是管理會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源管理的綜合完整的績(jī)效管理是管理會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理和人力資源管理的綜合績(jī)效管理的十大發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理的十大發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核★一個(gè)完整的管理過程★側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高★伴隨管理活動(dòng)的全過程★事先的溝通與承諾★管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段★側(cè)重于判斷和評(píng)估★只出現(xiàn)在特定時(shí)期★事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理≠績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核★一個(gè)完整的管理過程★管理誤區(qū)二：績(jī)效考核≠扣錢/整人績(jī)效考核（管理）的目的是什么？持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，通過引導(dǎo)、規(guī)范員工的意識(shí)和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。誤區(qū)二：績(jī)效考核≠扣錢/整人績(jī)效考核（管理）的目的是什么？從員工層面理解，績(jī)效管理也非常有意義明白自己的績(jī)效責(zé)任和角色定位目標(biāo)（應(yīng)該做什么，為什么做，結(jié)果是什么）參與崗位績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的制定（組織的要求，必須達(dá)成的理由）在完成責(zé)任的過程中，促使員工尋求上級(jí)的支持和資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、溝通協(xié)調(diào)、其他渠道等）及時(shí)獲得評(píng)價(jià)、溝通指導(dǎo)和認(rèn)同（好不好，是否滿意，是否偏離方向）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除理解偏差，誤解；解釋原因）從員工層面理解，績(jī)效管理也非常有意義明白自己的績(jī)效責(zé)任和角色績(jī)效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎(chǔ)工作不可缺失？

制定清晰發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學(xué)組織架構(gòu)科學(xué)工作分析，明確部門職能及崗位職責(zé)制定科學(xué)的工作（業(yè)務(wù)）流程和標(biāo)準(zhǔn)建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系全面財(cái)務(wù)預(yù)算體系核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？（二）基礎(chǔ)管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎(chǔ)工作不可缺失？制定清晰（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不科學(xué)績(jī)效模式設(shè)計(jì)不科學(xué)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)考核主體設(shè)計(jì)不科學(xué)考核流程設(shè)計(jì)不科學(xué)獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)不科學(xué)（三）績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)不科學(xué)常見的六個(gè)關(guān)鍵地方不科學(xué)（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論發(fā)育企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵，是要把“人力資源管理”的壓力，傳遞到各級(jí)管理責(zé)任者身上；從過去老板一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，轉(zhuǎn)向全體管理者承擔(dān)責(zé)任，使各級(jí)管理者成為人力資源管理的“責(zé)任主體”，承擔(dān)對(duì)下屬指導(dǎo)、約束、幫助和激勵(lì)的責(zé)任。本土企業(yè)及老板真正面臨的挑戰(zhàn)是，如何賦予各級(jí)管理者“承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力”?！袊嗣翊髮W(xué)商學(xué)院教授包政（四）績(jī)效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢(shì)（發(fā)育人力資源管理功能體系）人力資源管理工作由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次發(fā)展。每一個(gè)高層管理者都應(yīng)當(dāng)成為出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作越來越下放到企業(yè)各個(gè)職能和專業(yè)部門。每一個(gè)部門經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理。人力資源部已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€(gè)部門提供支持，使他們合理、有效地實(shí)施相應(yīng)的人力資源計(jì)劃。1232.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢(shì)（發(fā)育人力資源管理功能體3.建立績(jī)效管理功能體系，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源部、直線經(jīng)理的責(zé)任在哪里？□領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理的對(duì)象：任務(wù)、資源、目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織□管理者的任務(wù)目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解資源組織過程控制□領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)提高員工的整體士氣提高團(tuán)隊(duì)的合作意愿創(chuàng)造積極的工作環(huán)境3.建立績(jī)效管理功能體系，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源部、直線經(jīng)（2）人力資源部的職責(zé)：

□變革管理者的角色□提供資源培訓(xùn)□分析技能差距□設(shè)計(jì)績(jī)效管理工具□監(jiān)督控制評(píng)估過程□將薪資與KPI掛鉤□制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃□制定內(nèi)部溝通計(jì)劃

（2）人力資源部的職責(zé)：

□變革管理者的角色

（3）直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)分解、設(shè)定、執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效合同資源組織監(jiān)督指導(dǎo)員工的工作（過程控制）評(píng)估員工工作表現(xiàn)提供績(jī)效反饋核心問題：各級(jí)管理者能否共同承擔(dān)起績(jī)效管理責(zé)任？（3）直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理總結(jié)朋友們：此時(shí)此刻，您是怎樣理解績(jī)效管理的重要性的？您的績(jī)效管理觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導(dǎo)您的行動(dòng)？如果我們達(dá)成共識(shí)，我們將繼續(xù)下面的學(xué)習(xí)?？偨Y(jié)朋友們：講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題第二講績(jī)效管理前的核心工作

第三講績(jī)效管理中的核心工作第四講績(jī)效考核后的核心工作第五講構(gòu)建績(jī)效管理健康文化講課提綱第一講剖析績(jī)效管理常見問題績(jī)效管理前的核心工作（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定/梳理部門職能及崗位職責(zé)（二）建立健全計(jì)劃目標(biāo)管理體系（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動(dòng)的基礎(chǔ)（六）績(jī)效管理培訓(xùn)的策劃與實(shí)施績(jī)效管理前的核心工作（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定/梳理部門（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定部門職能及職位職責(zé)。

想把一個(gè)企業(yè)管好,必須把一個(gè)個(gè)職位管理好。崗位管理是一個(gè)復(fù)雜的體系,其中最基礎(chǔ)的手段就是通過工作分析對(duì)崗位進(jìn)行文字性的界定和說明,也就是我們通常所說的編寫職位說明書。在其位謀其職職位的主要目的=行動(dòng)+對(duì)象+成果（一）進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制定部門職能及職位職責(zé)。 想把一個(gè)計(jì)劃管理是一把尺子（二）建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系計(jì)劃管理是一把尺子（二）建立計(jì)劃目標(biāo)管理體系作績(jī)效計(jì)劃的前期準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃；明確公司年度工作計(jì)劃和目標(biāo)；各工作單位的計(jì)劃或目標(biāo)細(xì)分；上一次的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效計(jì)劃；員工最新的工作崗位職責(zé)描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復(fù)審計(jì)劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)簽字。作績(jī)效計(jì)劃的前期準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃；（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系１.將薪酬結(jié)構(gòu)拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績(jī)效薪酬＋其他2.將崗位績(jī)效薪酬與考核結(jié)果掛鉤崗位績(jī)效薪酬＝崗位績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬升降級(jí)（三）設(shè)計(jì)與績(jī)效考核互動(dòng)的薪酬體系１.將薪酬結(jié)構(gòu)拆分(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具基本工具：制定績(jī)效戰(zhàn)略，確立績(jī)效管理模式，制定績(jī)效考核方案及獎(jiǎng)金辦法□績(jī)效考核制度：1.考核方法2.考核內(nèi)容3.考核標(biāo)準(zhǔn)4.考核流程5.考核原則6.考核主體7.申訴辦法□設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度1.獎(jiǎng)金分配比例2.獎(jiǎng)金計(jì)算方法3.特殊獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定(四)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理工具基本工具：制定績(jī)效戰(zhàn)略，確立績(jī)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndexKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法部門層公司層/事業(yè)部層高管層適用組織層面員工層與國際接軌ManagementByObjective:K目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)

運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：

有主次的和高效的管理活動(dòng)激勵(lì)員工共同參予以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)努力工作的過程。目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理目標(biāo)管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)移給了員工---通過自我控制與管理代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的偉大意義：目標(biāo)管理的6個(gè)特征：目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？

某外資公司績(jī)效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個(gè)人發(fā)展計(jì)劃DevelopmentPlan行為評(píng)估/反饋PerformanceEvaluation設(shè)立目標(biāo)ObjectiveSetting獎(jiǎng)金B(yǎng)onus工資調(diào)整Salary與公司同成長(zhǎng)GrowwithCompany提高表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

某外資公司績(jī)效管理的理論

行為表現(xiàn)管理薪酬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃行為

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)Specific設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標(biāo)二：開發(fā)3個(gè)以上國家一類新藥品種,并進(jìn)入 國家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三：2002年6月前完成GMP認(rèn)證； 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元； 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50%； 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二 板上市。

步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)例：某醫(yī)藥步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo)

例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標(biāo)二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作；目標(biāo)三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標(biāo)四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開始實(shí)施。步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo)例： 根據(jù)公司2002步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。第二，注意目標(biāo)之間的沖突。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標(biāo)中的“上層”是誰？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應(yīng)的解決方法

例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法： 與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個(gè)月內(nèi)完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應(yīng)的解決方法例：步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)

例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù)

解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

合作對(duì)象和外部資源

例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：·銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃·銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持·總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算·GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員……………步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

合作對(duì)象和外部資源例：任經(jīng)步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟七，確定目標(biāo)完成的日期

步驟七，確定目標(biāo)完成的日期

目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測(cè)驗(yàn)1廚房的破損度應(yīng)保持在最小目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門

如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分178三大基本功能

考核定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）61三大基本功能考核分析、計(jì)劃匯KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理顧問公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程公司各級(jí)人員及人力資源部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定舉例第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)討論是KPI篩選落實(shí)過程中必要環(huán)節(jié)上下級(jí)討論是KPI篩選落實(shí)過程中必要環(huán)節(jié)KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致KPI權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)有效的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(R每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該員工的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考