績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件

績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用1績效管理全過程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理全過程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明2員工對考核的常見態(tài)度

員工對任何正式的考核都是敏感的想了解上司對他們的評價想知道上司對他們的特別要求希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望考評工作公正和公平內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標(biāo)來觀察認(rèn)為是形式主義，走過場無所謂員工對考核的常見態(tài)度員工對任何正式的考核都是敏感的3有效溝通的八個原則一、尊重對方并表達(dá)你的真誠；換位思考二、認(rèn)真地傾聽別人的談話三、記住別人的名字和職務(wù)四、復(fù)述、引導(dǎo)五、把贊美當(dāng)成一種習(xí)慣六、避免不必要的爭論七、留心自己和對方的身體語言八、求同存異有效溝通的八個原則一、尊重對方并表達(dá)你的真誠；換位思考4推薦使用的兩種批評方法漢堡包法先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束BEST反饋法

BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes推薦使用的兩種批評方法漢堡包法5績效面談中的溝通

“績效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨進(jìn)行，溝通的程序建議采用“漢堡包"法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)?？冃嬲勚械臏贤?確定面談目的雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃如果需要，協(xié)商下一輪績效管理周期的目標(biāo)確定面談時間確定面談場所準(zhǔn)備面談資料面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價確定面談目的面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價7面談實施時注意的問題為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛，避免緊張；明確說明這次面談的目的；確定員工已經(jīng)了解你對他們的需求以及期望根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；客觀利用信息。充分利用角色換位和聆聽技巧；把溝通鎖定在“我們”。避免算舊賬；避免無關(guān)話題和情緒化話題不要說教，是溝通，不是講演；先表揚、后批評、再表揚；不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。確定下次面談時間對于員工的建議，支持而不承諾不要用過于絕對的語言，如“總是”、“從來”言無不盡，面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價面談實施時注意的問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價8面談中反饋的內(nèi)容：建議：告訴對方應(yīng)該做什么下判斷：教導(dǎo)、說明問題所在，解釋問題原因安慰：給予保證，減輕壓力感覺追問：尋求更多的資料，告訴對方應(yīng)該談些什么語義簡述：查證自己是否已經(jīng)理解對方，澄清問題注意：所有談話內(nèi)容要絕對保密！面談中反饋的內(nèi)容：9面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評價如何？

面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果10初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；雙方對目標(biāo)充分討論，并且達(dá)成一致；認(rèn)同的時候雙方簽字，確認(rèn)評估時間；凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，也不能列入考核的對象。面談技巧與前者相同。初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；11這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進(jìn)步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進(jìn)步的下級績效差的下級年齡12中期述職制度中期述職實際上就是管理者對責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對業(yè)績合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過程也是對全公司經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討過程。中期述職制度13中期述職的目的經(jīng)驗與知識共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式持續(xù)的績效改進(jìn)：通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施能力開發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)能力尋求支持和幫助建立績效文化中期述職的目的經(jīng)驗與知識共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式14中期述職方式撰寫述職報告登臺進(jìn)行述職（20—30分鐘）評委及聽眾提問（10—15分鐘）對述職報告及演講進(jìn)行評價（通過/不通過）中期述職方式撰寫述職報告15具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：＊目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；＊主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗)；＊主要問題分析(失敗事例分析)；＊面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(SWOT分析＊績效改進(jìn)要點與措施；＊能力提升要點及方法；’＊要求得到的支持與幫助；＊目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。舉例：《某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定》具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：16述職與績效會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：十二~十四小時年度考核：兩天會議議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)時間(小時)0.51.5X43-5總共12-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表述職與績效會議目的：參加人員：時間：時間(小時)會議規(guī)則：17考核結(jié)果的十個應(yīng)用1.幫助員工績效改進(jìn)2.幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)考核結(jié)果的十個應(yīng)用1.幫助員工績效改進(jìn)186.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)7.淘汰績效不佳者的工具8.獎酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)6.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)19績效改進(jìn)確定績效改進(jìn)計劃明確資源保障擬定具體行動方案實施績效輔導(dǎo)該計劃要涵蓋所有不滿意的績效。明確績效改進(jìn)項目的先后次序和關(guān)鍵點根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個人特點；目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；先改較容易改進(jìn)的部分閱讀指定的材料；參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動；安排優(yōu)秀員工直接對其進(jìn)行輔導(dǎo)確定所需要的內(nèi)部和外部資源，包括人、物質(zhì)資源、財務(wù)資源等持續(xù)的溝通；營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境；隨時糾正或贊揚績效改進(jìn)確定績效改進(jìn)計劃明確資源保障擬定具體行動方案實施績效20①讓員工自己先提出②給予啟示，再讓他提出③主管提出④解雇若無效若無效若無效思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計劃？①讓員工自己先提出若無效思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計劃？21當(dāng)雙方意見分歧時●評分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊?！駥τ谖⑿〔町愐Ａ粢恍椥曰ò雮€小時來爭論某員工在某個項目上,應(yīng)該得到3分或4分,不是很蠢嗎？●如果你覺得員工的績效不佳,而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美,你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會有這么大的差異?！裨u分本身雖然會在一定程度上促使員工進(jìn)行改善,但真正的價值在于評分所引起的討論當(dāng)雙方意見分歧時●評分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模22確定績效改進(jìn)點前的思考到底哪些不足？員工最想從何處入手？從哪兒改進(jìn)可以立竿見影？時間、精力、成本與標(biāo)桿員工相比，有哪些不足？確定績效改進(jìn)點前的思考到底哪些不足？23績效診斷找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆績效診斷中的常見問題：員工：不明確要求、技能不足、缺乏動機(jī)主管：指令不清、目標(biāo)不明、缺乏指導(dǎo)環(huán)境：流程不暢、資源短缺績效診斷找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效24績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面25明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：26績效改進(jìn)政策目的協(xié)助員工提供工作績效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對象工作績效“未達(dá)成”的員工

◆績效評估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時后績效大幅下降時績效改進(jìn)政策目的27績效改進(jìn)政策●實施條件需提供充分的支持文件說明員工未達(dá)成目標(biāo)的原因●績效改善計劃的實施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)

根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個月績效改進(jìn)政策●實施條件28績效改進(jìn)政策●若實施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟：再給一次機(jī)會采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

◆三十天內(nèi)解除合同

◆降職

◆降調(diào)●若成功完成績效改善計劃重新返回正常狀態(tài)階段●在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績效改善計劃績效改進(jìn)政策●若實施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)29績效改進(jìn)政策直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、自行觀察,不斷提供員工反饋信息,指導(dǎo)并協(xié)助員工;上一級主管應(yīng)對績效改善計劃的最后評估給予支持●參與績效改善計劃的員工沒有調(diào)薪與調(diào)任的資格績效改進(jìn)政策直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、30員工發(fā)展杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會稱職員工考慮發(fā)展員工發(fā)展杰出員工工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每31

提升、淘汰、輪換干部和員工,對干部和員工負(fù)責(zé)。提升對職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競爭，使選擇更公平根據(jù)考評情況，決定最后人選根據(jù)績效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對干部條件及個人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對后備干部提出發(fā)展方向定期對后備干部進(jìn)行追蹤、評審淘汰輪換后備

提升、淘汰、輪換干部和員工,對干32一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者管理晉升通道營銷晉升通道技術(shù)晉升通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技33待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”的員工試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭上崗重新上崗試崗合格競爭合格“不稱職”的員工（3－6個月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長不得超過一年，且不超過勞動合同的期限待崗流程舉例連續(xù)三年為試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭重34淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無需進(jìn)一步行動轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會因為部門優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門能力及潛力不適合現(xiàn)部門降級/職能力不夠立即離開能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對中國電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)35如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3-10名進(jìn)行淘汰。限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后5%的人員進(jìn)行淘汰。限定分?jǐn)?shù)線，比如年度綜合業(yè)績考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應(yīng)，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：36綜合發(fā)展杠桿評估個人的優(yōu)缺點能力/測評說明個人的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),為個人的發(fā)展制訂行動計劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)綜合發(fā)展杠桿評估個人的優(yōu)缺點能力/測評說明個人的長遠(yuǎn)發(fā)37培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價

高績效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)素質(zhì)要項素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果培訓(xùn)需求績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)實施培訓(xùn)需求職業(yè)化任職38績效考核體系的修訂指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中問題員工異議考核體系阻礙公司經(jīng)營活動考核小組1/3以上人員建議修改公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更績效考核體系的修訂指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修39什么決定了員工的積極性與忠誠？1.我知道公司對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長?；仡櫴裁礇Q定了員工的積極性與忠誠？1.我知道公司對我的工作要求。40以下情況其實難以避免考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費時間、精力，難以做到建立績效管理體系要“長期抗戰(zhàn)”讓考核成為習(xí)慣！以下情況其實難以避免考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對合41績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件42績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件43謝謝1月-2300:45:1100:4500:451月-231月-2300:4500:4500:45:111月-231月-2300:45:112023/1/20:45:11謝謝12月-2203:24:2303:2403:2412績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用績效面談與考核結(jié)果應(yīng)用45績效管理全過程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理全過程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說明46員工對考核的常見態(tài)度

員工對任何正式的考核都是敏感的想了解上司對他們的評價想知道上司對他們的特別要求希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望考評工作公正和公平內(nèi)心會感覺自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標(biāo)來觀察認(rèn)為是形式主義，走過場無所謂員工對考核的常見態(tài)度員工對任何正式的考核都是敏感的47有效溝通的八個原則一、尊重對方并表達(dá)你的真誠；換位思考二、認(rèn)真地傾聽別人的談話三、記住別人的名字和職務(wù)四、復(fù)述、引導(dǎo)五、把贊美當(dāng)成一種習(xí)慣六、避免不必要的爭論七、留心自己和對方的身體語言八、求同存異有效溝通的八個原則一、尊重對方并表達(dá)你的真誠；換位思考48推薦使用的兩種批評方法漢堡包法先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束BEST反饋法

BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes推薦使用的兩種批評方法漢堡包法49績效面談中的溝通

“績效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨進(jìn)行，溝通的程序建議采用“漢堡包"法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)?？冃嬲勚械臏贤?0確定面談目的雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃如果需要，協(xié)商下一輪績效管理周期的目標(biāo)確定面談時間確定面談場所準(zhǔn)備面談資料面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價確定面談目的面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價51面談實施時注意的問題為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛，避免緊張；明確說明這次面談的目的；確定員工已經(jīng)了解你對他們的需求以及期望根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；客觀利用信息。充分利用角色換位和聆聽技巧；把溝通鎖定在“我們”。避免算舊賬；避免無關(guān)話題和情緒化話題不要說教，是溝通，不是講演；先表揚、后批評、再表揚；不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。確定下次面談時間對于員工的建議，支持而不承諾不要用過于絕對的語言，如“總是”、“從來”言無不盡，面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價面談實施時注意的問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價52面談中反饋的內(nèi)容：建議：告訴對方應(yīng)該做什么下判斷：教導(dǎo)、說明問題所在，解釋問題原因安慰：給予保證，減輕壓力感覺追問：尋求更多的資料，告訴對方應(yīng)該談些什么語義簡述：查證自己是否已經(jīng)理解對方，澄清問題注意：所有談話內(nèi)容要絕對保密！面談中反饋的內(nèi)容：53面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評價如何？

面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題面談準(zhǔn)備面談實施面談效果54初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；雙方對目標(biāo)充分討論，并且達(dá)成一致；認(rèn)同的時候雙方簽字，確認(rèn)評估時間；凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，也不能列入考核的對象。面談技巧與前者相同。初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；55這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進(jìn)步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進(jìn)步的下級績效差的下級年齡56中期述職制度中期述職實際上就是管理者對責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對業(yè)績合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過程也是對全公司經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討過程。中期述職制度57中期述職的目的經(jīng)驗與知識共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式持續(xù)的績效改進(jìn)：通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施能力開發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)能力尋求支持和幫助建立績效文化中期述職的目的經(jīng)驗與知識共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式58中期述職方式撰寫述職報告登臺進(jìn)行述職（20—30分鐘）評委及聽眾提問（10—15分鐘）對述職報告及演講進(jìn)行評價（通過/不通過）中期述職方式撰寫述職報告59具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：＊目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；＊主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗)；＊主要問題分析(失敗事例分析)；＊面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(SWOT分析＊績效改進(jìn)要點與措施；＊能力提升要點及方法；’＊要求得到的支持與幫助；＊目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。舉例：《某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定》具體來說述職內(nèi)容包括以下八個方面：60述職與績效會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：十二~十四小時年度考核：兩天會議議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)時間(小時)0.51.5X43-5總共12-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表述職與績效會議目的：參加人員：時間：時間(小時)會議規(guī)則：61考核結(jié)果的十個應(yīng)用1.幫助員工績效改進(jìn)2.幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)考核結(jié)果的十個應(yīng)用1.幫助員工績效改進(jìn)626.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)7.淘汰績效不佳者的工具8.獎酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)6.晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)63績效改進(jìn)確定績效改進(jìn)計劃明確資源保障擬定具體行動方案實施績效輔導(dǎo)該計劃要涵蓋所有不滿意的績效。明確績效改進(jìn)項目的先后次序和關(guān)鍵點根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個人特點；目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；先改較容易改進(jìn)的部分閱讀指定的材料；參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動；安排優(yōu)秀員工直接對其進(jìn)行輔導(dǎo)確定所需要的內(nèi)部和外部資源，包括人、物質(zhì)資源、財務(wù)資源等持續(xù)的溝通；營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境；隨時糾正或贊揚績效改進(jìn)確定績效改進(jìn)計劃明確資源保障擬定具體行動方案實施績效64①讓員工自己先提出②給予啟示，再讓他提出③主管提出④解雇若無效若無效若無效思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計劃？①讓員工自己先提出若無效思考：應(yīng)該由誰提出改進(jìn)計劃？65當(dāng)雙方意見分歧時●評分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊?！駥τ谖⑿〔町愐Ａ粢恍椥曰ò雮€小時來爭論某員工在某個項目上,應(yīng)該得到3分或4分,不是很蠢嗎？●如果你覺得員工的績效不佳,而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美,你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會有這么大的差異。●評分本身雖然會在一定程度上促使員工進(jìn)行改善,但真正的價值在于評分所引起的討論當(dāng)雙方意見分歧時●評分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模66確定績效改進(jìn)點前的思考到底哪些不足？員工最想從何處入手？從哪兒改進(jìn)可以立竿見影？時間、精力、成本與標(biāo)桿員工相比，有哪些不足？確定績效改進(jìn)點前的思考到底哪些不足？67績效診斷找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆績效診斷中的常見問題：員工：不明確要求、技能不足、缺乏動機(jī)主管：指令不清、目標(biāo)不明、缺乏指導(dǎo)環(huán)境：流程不暢、資源短缺績效診斷找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效68績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面69明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：70績效改進(jìn)政策目的協(xié)助員工提供工作績效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對象工作績效“未達(dá)成”的員工

◆績效評估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時后績效大幅下降時績效改進(jìn)政策目的71績效改進(jìn)政策●實施條件需提供充分的支持文件說明員工未達(dá)成目標(biāo)的原因●績效改善計劃的實施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)

根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個月績效改進(jìn)政策●實施條件72績效改進(jìn)政策●若實施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟：再給一次機(jī)會采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

◆三十天內(nèi)解除合同

◆降職

◆降調(diào)●若成功完成績效改善計劃重新返回正常狀態(tài)階段●在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績效改善計劃績效改進(jìn)政策●若實施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)73績效改進(jìn)政策直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、自行觀察,不斷提供員工反饋信息,指導(dǎo)并協(xié)助員工;上一級主管應(yīng)對績效改善計劃的最后評估給予支持●參與績效改善計劃的員工沒有調(diào)薪與調(diào)任的資格績效改進(jìn)政策直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會議、74員工發(fā)展杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會稱職員工考慮發(fā)展員工發(fā)展杰出員工工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每75

提升、淘汰、輪換干部和員工,對干部和員工負(fù)責(zé)。提升對職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競爭，使選擇更公平根據(jù)考評情況，決定最后人選根據(jù)績效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對干部條件及個人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對后備干部提出發(fā)展方向定期對后備干部進(jìn)行追蹤、評審淘汰輪換后備

提升、淘汰、輪換干部和員工,對干76一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者管理晉升通道營銷晉升通道技術(shù)晉升通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技77待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”的員工試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭上崗重新上崗試崗合格競爭合格“不稱職”的員工（3－6個月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長不得超過一年，且不超過勞動合同的期限待崗流程舉例連續(xù)三年為試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭重78淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無需進(jìn)一步行動轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會因為部門優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門能力及潛力不適合現(xiàn)部門降級/職能力不夠立即離開能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對中國電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工淘汰流程舉例觀察后