績效評價理論基本介紹課件

第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架第二節(jié)績效評價主體的選擇第三節(jié)績效評價方法第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架導(dǎo)入案例

張強是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工度過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他備受下屬的愛戴?？斓侥甑琢耍瑥垙姷囊粋€下屬馬艷卻經(jīng)常不來上班。據(jù)他了解，馬艷的丈夫得了重病，至今仍在家修養(yǎng)；不久前她的女兒又得病住院，這對于債臺高筑的馬艷來說，無疑是雪上加霜。到了年底績效評估的時刻了，張強決定盡可能地幫助馬艷。導(dǎo)入案例張強是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能2導(dǎo)入案例雖然，馬艷在工作各個方面都不突出，但實際上張強在每一項的評估上都給她評估為“優(yōu)秀”。由于公司的薪酬制度與績效評估的結(jié)果緊密相連，所以馬艷除了正常的生活補貼及福利提高之外，也有資格得到豐厚的年終獎金，還有可能因此而加薪。由于張強所在的部門今年超額完成了指標(biāo)，所以他在所有下屬評估表格的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況位置均記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。導(dǎo)入案例雖然，馬艷在工作各個方面都不突出，但實際上張強在每一3導(dǎo)入案例由于趙明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，張強多次勸說無效，于是在他的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評估欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到李杰的評估表時，張強心中升起一股罪惡感，他知道李杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給李杰較高的分?jǐn)?shù)。當(dāng)張強把績效評估表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的評估難關(guān)終于過去了。導(dǎo)入案例由于趙明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，張4評價者被評價者工作數(shù)量工作質(zhì)量合作態(tài)度原因說明評價主體：張強馬艷優(yōu)秀優(yōu)秀優(yōu)秀丈夫生病需要錢趙明優(yōu)秀優(yōu)秀差突發(fā)奇想偷懶李杰優(yōu)秀優(yōu)秀較高內(nèi)疚

案例分析

評價內(nèi)容：數(shù)量質(zhì)量態(tài)度評價作用：績效薪酬年終獎評價過程：主體上級考評為主評價者被評價者工作工作合作態(tài)度原因說明評價馬艷優(yōu)秀優(yōu)秀優(yōu)秀丈5第一節(jié)績效評價的理論框架一、為什么被考核者不喜歡績效評價？二、績效考評過程模型三、績效考評系統(tǒng)的原則四、員工績效評價的內(nèi)容第一節(jié)績效評價的理論框架一、為什么被考核者不喜歡績效評6第一節(jié)績效評價的理論框架績效評價的兩個層次組織績效評價企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高管員工績效評價管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員

第一節(jié)績效評價的理論框架績效評價的兩個層次7一、為什么被考核者不喜歡績效評價（一）績效評價本身的性質(zhì)決定了它是一個容易使人焦慮的事情。當(dāng)一個人知道自己將要被別人評價時，或者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮績效評價就是一個評價與被評價的過程，由此產(chǎn)生的焦慮是不可避免的?？冃гu價有其會引起被考核者的焦慮，這往往是由人的一些心理觀念決定的。一、為什么被考核者不喜歡績效評價（一）績效評價本身的性質(zhì)決定8被考核者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面不明目的而擔(dān)心，由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。對批評或懲罰的焦慮很多員工害怕考核，主要是因為擔(dān)心考核的后果。害怕自己的弱點暴露出來，即使沒有懲罰的后果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到焦慮。績效評價目的不明確，被評估者常常不清楚績效考核的目的和作用被考核者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面不明目的而擔(dān)心，由于蒙在鼓9為什么不喜歡績效評價被評估者的焦慮評估者的焦慮抵觸評價評估績效結(jié)果不理想不良循環(huán)不明目的而擔(dān)心害怕批評和懲罰害怕弱點暴露認(rèn)為這事無意義擔(dān)心與員工沖突為什么不喜歡績效評價被評抵觸評價評估績效結(jié)果不理想不良循環(huán)不10任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：1.確立評價的目的，選擇評價對象；2.建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法；3.收集相關(guān)信息；4.形成價值判斷。二、績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：二、績效評價過程模型11績效評價的包含了六個相關(guān)的基本要素：1.評價目標(biāo)績效評價最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.評價對象績效評價一般包括兩個對象：一是組織績效；二是員工績效。3.評價主體組織績效評價的主體是企業(yè)的外部出資者；員工績效評價的主體需根據(jù)評價的目的、方法及評價對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇?？冃гu價的包含了六個相關(guān)的基本要素：124.評價指標(biāo)通過對組織的關(guān)鍵成功要素層層分解而產(chǎn)生。5.評價標(biāo)準(zhǔn)絕對評價標(biāo)準(zhǔn)（外部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)）、相對評價標(biāo)準(zhǔn)6.評價方法一般表現(xiàn)為各種評價日程表和評價表格，常見的有量表法、排序法等。4.評價指標(biāo)13二、績效考評過程模型確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解選擇評價對象制定計劃建立評價系統(tǒng)評價主體評價指標(biāo)評價方法整理數(shù)據(jù)分析歸類界定級別分析判斷結(jié)合特點應(yīng)用評價方法分析比較結(jié)果輸出確定等級具體原因分析二、績效考評過程模型確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解選擇評價對象制定14確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功指標(biāo)組織團(tuán)隊部門個人組織績效企業(yè)本身企業(yè)擴張兼并業(yè)務(wù)重組

高管人員

員工績效員工獎懲升降等人事管理決策確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功指標(biāo)15建立評價系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)絕對指標(biāo)內(nèi)部：相關(guān)部門或人員過去績效外部：其他企業(yè)績效標(biāo)桿管理相對指標(biāo)對比和排序評價主體組織績效：外部出資者員工績效：評價指標(biāo)相關(guān)特性建立評價系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)絕對指標(biāo)內(nèi)部：相關(guān)部門或人員過去績16整理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正性的重要保障績效監(jiān)控收集的零散數(shù)據(jù)整理成系統(tǒng)的體系不帶任何主觀色彩的條件下進(jìn)行分析歸類界定級別整理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正性的重要保障17分析判斷結(jié)合特點：企業(yè)的特點評價對象職位的特點評價內(nèi)容評價目的應(yīng)用各種方法分析比較分析判斷結(jié)合特點：企業(yè)的特點評價對象職位的特點評價內(nèi)容18輸出結(jié)果評價級別具體原因分析詳細(xì)的結(jié)果輸出：績效反饋和結(jié)果應(yīng)用輸出結(jié)果評價級別19三、績效考評系統(tǒng)的原則可控制與不可控制量化與非量化財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)單一性與多重性三、績效考評系統(tǒng)的原則可控制與不可控制20績效評價是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法?？冃гu價的內(nèi)涵應(yīng)隨著經(jīng)營管理的需要而發(fā)生變化，可從以下兩個角度去理解：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分，是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心。三、員工個人績效評價績效評價是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。三、員工個21績效評價系統(tǒng)對員工行為引導(dǎo)作用體現(xiàn)在a.評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用b.評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用c.評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用d.評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用1.績效評價的行為導(dǎo)向作用績效評價系統(tǒng)對員工行為引導(dǎo)作用體現(xiàn)在1.績效評價的行為導(dǎo)向22從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性秦國商鞅著名的“軍功授爵制度”，按照殺敵數(shù)量，將爵位分為20級，分別與士兵的自由民身份、職位晉升、福利待遇作了明確、具體的“掛鉤”。該制度規(guī)定：秦軍士兵斬獲敵人兩個首級，家人即可獲自由民身份，獲得田產(chǎn)。殺敵越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且這種爵位在秦國可以子子孫孫世襲下去。也難怪秦軍士兵作戰(zhàn)時總是輕裝上陣，左手提著俘虜?shù)氖准?，右手?zhí)刃沖鋒。秦在統(tǒng)一六國的戰(zhàn)爭中累計殺敵160余萬，最終實現(xiàn)中華民族歷史上第一個統(tǒng)一國家。從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性秦國商鞅著名的“23同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明萬歷年間的百姓之禍。當(dāng)時，明首輔張居正為抵御北部蒙古軍隊和東部沿海倭寇的襲擾，欲仿效秦軍激勵機制，實施“軍功授爵”制，也是按照殺敵數(shù)量，按功論賞，企圖打造出一支“國之利器”的明軍。但政策實施后，明軍官兵卻大量捕殺邊境的流民；同時，花錢賄賂負(fù)責(zé)驗證殺敵數(shù)量的小吏，采取欺騙的手段獲得爵位，直至朝廷啟用戚繼光治軍為止。討論：為什么同樣的業(yè)績考核體系卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？

同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明24原因分析秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家人尚且為奴，能獲取保證世襲的爵位，激勵作用相當(dāng)大；而明朝萬歷年間，士兵已經(jīng)成為一個混飯吃的職業(yè)，何苦來還要和蒙古騎兵玩命，再加上明朝的“軍功授爵”，缺乏秦時對弄虛作假極為嚴(yán)厲的配套懲戒機制，制度失效也就不足為奇了。原因分析秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家252.員工績效評價的內(nèi)容績效評價考什么，就是考評的內(nèi)容，針對不同的考評主體有不同的考評內(nèi)容，一般可分為組織績考評和員工績效評價。在實際績效評價活動中，又是以員工考評為主。分類1：德、能、績、勤四個方面。分類2：業(yè)績能力潛力態(tài)度評價分類3：評價性評價與發(fā)展性評價2.員工績效評價的內(nèi)容績效評價考什么，就是考評的內(nèi)容，針對不26（1）“德”主要是員工的職業(yè)道德。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。（1）“德”主要是員工的職業(yè)道德。27（1）“能”主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。具體地說，主要包括三個方面：一是學(xué)識水平；二是工作能力；三是身體能力（1）“能”主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。28（3）“勤”就是指勤奮精神。主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，不是只看他能否完成工作任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。它包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面（3）“勤”就是指勤奮精神。主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本29（4）“績”就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼要求。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評時不能忽視。（4）“績”就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，30a.業(yè)績評價業(yè)績評價就是對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評價的過程從數(shù)量、質(zhì)量、成本和效率四個方面進(jìn)行一個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度并不單純地取決于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。2.績效評價的內(nèi)容分類2（續(xù)）a.業(yè)績評價2.績效評價的內(nèi)容分類2（續(xù)）31能力評價特指評價員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，評價員工在工作中顯示出來的能力常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識技能、技術(shù)和技巧工作經(jīng)驗體力b.能力評價能力評價特指評價員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，評價員工在工32所謂潛力評價就是通過各種手段了解員工的潛力，從而找出阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。潛力評價可以為工作輪換、升遷等人事決策提供依據(jù)b.潛力評價所謂潛力評價就是通過各種手段了解員工的潛力，從而找出阻礙員工33能力開發(fā)卡將能力評價和潛力評價結(jié)合起來將員工的工作年限、學(xué)歷和資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，動態(tài)修正結(jié)合工作中薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計，提出個人能力開發(fā)目標(biāo)，階段性努力目標(biāo)個人、上級和人力資源專業(yè)人員溝通，對個人能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正根據(jù)能力評價結(jié)果和績效考核結(jié)果、反饋意見，提出新的目標(biāo)能力開發(fā)卡將能力評價和潛力評價結(jié)合起來34d.態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。態(tài)度評價是評價員工是否努力認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等通過對工作態(tài)度評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，促進(jìn)其完成績效目標(biāo)d.態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。35評價性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。對周期內(nèi)績效回顧、分析，與績效目標(biāo)比較做出評價，它往往與薪酬決定掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測。它往往與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相連續(xù)。3.評價性評價與發(fā)展性評價分類3（續(xù)）評價性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。對周期內(nèi)績效回顧36第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn)績效評價主體的選擇評價者培訓(xùn)第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn)績效評價主體的選擇37一、績效評價主體的選擇（一）選擇績效評價主體的一般原則績效評價主體指的是對被評價者做出評價的人。設(shè)計績效評價體系時，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則?？冃гu價主體選擇的一般原則有以下三條：1.評價主體所掌握的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況2.評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定了解3.有助于實現(xiàn)一定的管理目的一、績效評價主體的選擇（一）選擇績效評價主體的一般原則38（二）不同評價主體的比較績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理。360°績效評估上司評價同事評價下屬評價自我評價客戶評價供應(yīng)商評價（二）不同評價主體的比較績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好391.上級評價大多數(shù)組織中，上級評價是最常用的評價方式，研究表明，98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任員工的直接上級最熟悉下屬的工作情況，也比較熟悉評價的內(nèi)容；有利于上級控制力的發(fā)揮有利于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的

1.上級評價大多數(shù)組織中，上級評價是最常用的評價方式，研究40同事在關(guān)注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準(zhǔn)確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助于形成關(guān)于個人績效的一致性意見，并幫助人們消除偏見，促進(jìn)被評價者更好地接受績效評價的結(jié)果乃至整個績效評價系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

2.同級評價同事在關(guān)注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情41使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可行程度；同級之間的個人關(guān)系可能影響績效評價的可信度同事評價中可能會存在“相互標(biāo)榜”的問題；一些人對于私交較差的同事進(jìn)行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分。使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：423、本人評價

優(yōu)點：自我評價的員工會在自我技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動。問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在于人員開發(fā)。3、本人評價43下級評價給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強調(diào)管理者提高管理技能的考慮。參與管理匿名評價評價結(jié)果合理分析和應(yīng)用4、下級評價下級評價給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機會，實44為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，通過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為。缺點：評價者不了解員工的工作績效5、顧客評價與供應(yīng)商評價為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，5、顧客45不同評價主體的要點360°績效評估上司評價同事評價下屬評價供應(yīng)商評價客戶評價最常用自我評價了解員工工作內(nèi)容匿名評價等級要高相互標(biāo)榜不同評價主體的要點360°上司評價同事評價下屬供應(yīng)商評價客戶46總結(jié)上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的優(yōu)點在于，多主體評價的方式通過多渠道的評價信息增加了評價的客觀性和公正性程度。但一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高?？偨Y(jié)上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。47二、評價者培訓(xùn)為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)評價者誤區(qū)的類型二、評價者培訓(xùn)為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)48（一）為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)1、使評價者認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用。2、統(tǒng)一各個評價者對于評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的理解3、使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。4、避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。5、幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)（一）為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)1、使評價者認(rèn)識到績效評價在人力491.暈輪效應(yīng)2.邏輯誤差3.寬大化傾向4.嚴(yán)格化傾向5.中心化傾向6.評價者個人偏見7.首因效應(yīng)8.近因效應(yīng)9.溢出效應(yīng)（二）評價者誤區(qū)的類型1.暈輪效應(yīng)（二）評價者誤區(qū)的類型50（二）評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差又稱為暈輪效應(yīng)，當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應(yīng)的影響，具體指由于個別特性評價影響整體印象而的傾向。根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向（二）評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差512、邏輯誤差（logicerror）指的是評價者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)語言表達(dá)能力--談判能力長相--工作能力？2、邏輯誤差（logicerror）指的是評價者在對某些邏輯523、寬大化傾向（leniencytendency）評價者對評價對象所作評價往往高于其實際成績產(chǎn)生的原因主要有：評價者為了保護(hù)下屬，避免留下不良績效的書面記錄，因此不愿意嚴(yán)格地評價部下；評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績評價者對評價工作缺乏自信心、避免引起評價爭議；評價要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有進(jìn)步的員工。3、寬大化傾向（leniencytendency）評價者對評534、嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向產(chǎn)生的原因：評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；處罰一個頑固的或難以對付的員工；鼓勵一個有問題的員工主動辭職；有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄；縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；遵守組織的規(guī)定。4、嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）評價者54過寬或過嚴(yán)傾向1 2 3 4 51 2 3 4 5過寬或過嚴(yán)傾向1 2 3 4 51 2 3 4 5555、中心化傾向（centraltendency）指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。產(chǎn)生的原因：不愿意做出“極好”、“極差”之類的極端評價；對評價對象不甚了解，難以做出準(zhǔn)確的評價；評價者對評價工作缺乏自信心；評價要素的說明不完整、評價方法不明確；要求對過高或過低的評價寫出書面鑒定，怕引起爭議5、中心化傾向（centraltendency）指評價者對一56指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關(guān)系不錯、性格相投的人會給予較高的評價對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評價等6.評價者個人偏見對比效應(yīng)指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族5712 345對比效應(yīng)，俗稱“和我相似”效應(yīng)1 2 3 4 5中心化傾向12587首因效應(yīng)亦稱第一印象誤差，指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。8近因效應(yīng)指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。7首因效應(yīng)599、溢出效應(yīng)指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。為了避免評價誤區(qū)的發(fā)生，我們應(yīng)該鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件，在評價者培訓(xùn)時應(yīng)對這種錯誤加以強調(diào)。9、溢出效應(yīng)指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等60第三節(jié)績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類二、各種績效評價方法的比較和選擇第三節(jié)績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類61一、績效評價方法的分類絕對評價量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)比較）

相對評價比較法（人與人比較）

描述法描述性文字做出評價

一、績效評價方法的分類絕對評價量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)621、絕對評價是按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。1）量表法——將員工的工作情況與客觀工作標(biāo)準(zhǔn)相比較；2）目標(biāo)管理法——將員工的工作情況與客觀工作目標(biāo)相比較。絕對評價標(biāo)準(zhǔn)不以評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀存在的、固定的，可以對每個員工獨立進(jìn)行評價。1、絕對評價是按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按632、相對評價又稱比較法，是不按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而根據(jù)部門或團(tuán)隊內(nèi)人員相互比較做出評價。國有企業(yè)中最常用的評價方式，但評價結(jié)論無法在不同評價群體之間進(jìn)行橫向的運用。2、相對評價又稱比較法，是不按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而根據(jù)部門或643、描述法一種特殊的績效評價方法，又稱事實記錄法、敘述法、鑒定法等，是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等做出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法作為其他評價方法的輔助方法，以避免近期行為誤差、溢出誤差等評價誤差的發(fā)生，并為績效反饋提供必要的事實依據(jù)。3、描述法一種特殊的績效評價方法，又稱事實記錄法、敘述法、鑒65（一）比較法所謂比較法就是對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效的相對水平。優(yōu)點：簡單易行成本低弱點有三：首先，無法找出績效差距的原因，很難縮小績效差距其次，員工提出異議時，評價者很難為自己結(jié)論提出有力證據(jù)第三，容易對員工造成心理壓力，感情上也不容易接受（一）比較法所謂比較法就是對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其66比較法主要有以下4種1、排序法2、一一對比法3、人物比較法4、強制分配法比較法主要有以下4種1、排序法671、排序法排序法亦稱排列法、排隊法、排名法，是將員工按工作績效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評價結(jié)論的方法。優(yōu)點：1）設(shè)計和應(yīng)用成本低，設(shè)計和使用容易。2）能有效避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴(yán)格化傾向。1、排序法排序法亦稱排列法、排隊法、排名法，是將員工按工作績68排序法缺點1）評價的依據(jù)不是客觀的標(biāo)準(zhǔn)，無法通過評價對員工的行為進(jìn)行明確的行為引導(dǎo)。2）評價過程主觀性強，隨意性強，評價結(jié)果往往容易引發(fā)爭議。3）可能會造成員工中的惡性競爭。4）當(dāng)幾個人的績效水平相近時，難以進(jìn)行排列排序法缺點1）評價的依據(jù)不是客觀的標(biāo)準(zhǔn)，無法通過評價對員工的69排序法的兩種類別直接排序法——最簡單的排序法。從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。交替排序法——評價者經(jīng)過通盤考慮后，先從所有評價對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。排序法的兩種類別直接排序法——最簡單的排序法。從績效最高者到702、配對比較法亦稱平行比較法、一一比較、成對比較法是將所有評價對象一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，即兩兩比較，然后排序。舉例分析2、配對比較法亦稱平行比較法、一一比較、成對比較法71配對比較法趙錢孫李王趙0++--錢-0---孫-+0+-李++-0+王+++-0結(jié)果24211配對比較法趙錢孫李王趙0++--錢-0---孫-+0+-李+72優(yōu)點：1）能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴(yán)格化傾向。2）設(shè)計和使用容易。3）當(dāng)評價的結(jié)果用于評選最佳員工時是一個十分有效的方法。優(yōu)點：1）能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴(yán)格化傾向。73缺點：1）沒有明確的評價指標(biāo)或沒有對評價要素進(jìn)行明確的尺度規(guī)定，無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系2）評價對象較多時很麻煩，且相互之間的差異大小不明確。3）評價主要依靠評價者的主觀判斷，主觀性強，沒有客觀憑據(jù)。缺點：743、人物比較法人物比較法亦稱標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，所有的人都與某一個特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，從而得出評價的結(jié)果。優(yōu)點：1）能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴(yán)格化傾向。2）設(shè)計和使用容易，成本很低。3）比其他方法更能刺激員工的工作積極性。3、人物比較法人物比較法亦稱標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，所有的人都與某一75缺點：1）標(biāo)準(zhǔn)人物的挑選很難。2）無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系。3）很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不便于提供反饋和指導(dǎo)。4）主觀性質(zhì)，容易發(fā)生暈輪誤差和武斷評價“標(biāo)桿管理”缺點：764、強制分配法強制分配法（forceddistributionmethod）亦稱硬性分布法，即將評價對象分成幾類（最好、較好、中等、較差、最差）假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，處于中的員工應(yīng)該最多，好的、差的是極少。每一類強制規(guī)定一個百分比，按員工的績效情況將他（她）歸入某一類中。注意點：應(yīng)根據(jù)部門業(yè)績決定部門員工的績效等級分配比例，而不是平均分配給每個部門相同的比例。4、強制分配法強制分配法（forceddistributi77優(yōu)點：1）避免寬大化傾向、中心化傾向及嚴(yán)格化傾向2）設(shè)計和使用成本低。缺點：1）無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系。2）各評價等級間差異的內(nèi)涵不清，主觀性強。3）當(dāng)評價對象人數(shù)少時就不適用。優(yōu)點：78（二）量表法所謂量表法就是根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度進(jìn)行評價的一種評價方法。具體做法:a.給各個績效評價指標(biāo)賦予權(quán)重；b.在各個評價指標(biāo)上對評價對象作出評價、打分；c.匯總計算總分，作為評價對象的績效評價結(jié)果。（二）量表法所謂量表法就是根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價79優(yōu)點：使用量表法進(jìn)行評價時的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)。評價結(jié)果更為客觀準(zhǔn)確，并可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。缺點：1）量表設(shè)計要耗費大量的時間和勞動，需要專家協(xié)助。2）評價指標(biāo)往往過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差。3）大多只限于對過去行為業(yè)績的評價，不適合對將來作出推斷和預(yù)見。優(yōu)點：使用量表法進(jìn)行評價時的評價標(biāo)準(zhǔn)是客觀的職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)。評801、圖解式量表法圖解式量表法主要是針對每一個評價指標(biāo)預(yù)先訂立基準(zhǔn)，在進(jìn)行績效評價時首先針對每一位下屬員工從每一評價指標(biāo)中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，即得到其最終的績效評價結(jié)果。一般情況下，在使用圖解式量表法時會隨量表附有各個評價指標(biāo)的定義或各個等級的說明。1、圖解式量表法圖解式量表法主要是針對每一個評價指標(biāo)預(yù)先訂立81優(yōu)點：1）使用方便，開發(fā)成本??；2）適用于組織中幾乎全部的職務(wù)；3）能夠方便地在員工之間進(jìn)行橫向比較。缺點：1）與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系；2）員工無法了解如何才能支持組織目標(biāo)和改善個人績效；3）不能為績效反饋提供足夠的信息。優(yōu)點：822、行為錨定量表法行為錨定量表法是圖解式量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。五個步驟：1）確定關(guān)鍵事件；2）初步建立績效評價指標(biāo)；3）重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)績效評價指標(biāo)；4）確定各關(guān)鍵事件的評價等級；5）建立最終的行為錨定評價表。2、行為錨定量表法行為錨定量表法是圖解式量表法與關(guān)鍵事件法的83優(yōu)點：1）評價指標(biāo)之間的獨立性較高；2）評價尺度更加精確；3）具有良好的反饋功能；4）適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。優(yōu)點：84問題：1）人們會產(chǎn)生疑問：是否只有某一種行為方式才能給我們帶來預(yù)期的績效結(jié)果？2）評價者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時會有困難，因為行為表現(xiàn)可能出現(xiàn)在量表的兩端。3）人的行為往往會受到各種內(nèi)外因素的干擾，呈現(xiàn)出并不穩(wěn)定的狀態(tài)。問題：853、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

主要特征：所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機排列，而不是按照評價指標(biāo)的一定順序進(jìn)行排列，因而對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價，而不是在一個指標(biāo)選出某一個水平作為最終的評價。具體做法：在確定績效評價指標(biāo)之后，分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的標(biāo)度用行為和結(jié)果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后在實際評價表格中將所有指標(biāo)的三個標(biāo)度混合在一起供評價者選擇。3、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法主要特征：所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在86優(yōu)點：1）打散各評價指標(biāo)的各級標(biāo)度；2）采用了特殊的“評分”方式。可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價。優(yōu)點：874、綜合尺度量表法

綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價方式。優(yōu)點：既能有效的引導(dǎo)員工的行為，又能對結(jié)果進(jìn)行直接控制。缺點：需要較大的設(shè)計成本。4、綜合尺度量表法綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)885、行為對照表法

運用這種方法時，評價者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表將員工的實際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述（即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定）評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。5、行為對照表法運用這種方法時，評價者只要根據(jù)人力資源部門89優(yōu)點：1）評價方法簡單，只需對項目和事實進(jìn)行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況；2）不容易發(fā)生暈輪效應(yīng)等評價者誤差；3）可以進(jìn)行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù)；4）評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進(jìn)行行為引導(dǎo)；5）執(zhí)行成本很小。優(yōu)點：90缺點：1）評價因素/項目所列舉的行為不可能涵蓋工作中的所有行為；2）設(shè)計難度大，成本高；3）由于評價者無法對最終結(jié)果做出預(yù)測，因而可能降低評價者的評價意愿；4）能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后員工工作績效的改進(jìn)提供具體明確的指導(dǎo)，故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。缺點：916、行為觀察量表法

評價者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。優(yōu)點：1）能向員工提供有效的信息反饋，指導(dǎo)員工如何得到高的績效評分；2）管理人員也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為；3）使用起來十分簡便，員工參與性強，容易被接受。6、行為觀察量表法評價者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評92缺點：

1）只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；

2）不同的評價者對“幾乎沒有——幾乎總是”的理解有差異，結(jié)果導(dǎo)致績效評價的穩(wěn)定性下降。缺點：93（三）目標(biāo)管理法所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)并把這些目標(biāo)作為組織績效評價和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。（三）目標(biāo)管理法所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程941、目標(biāo)管理法的推行步驟1）績效目標(biāo)的設(shè)定明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)；上下級共同確定各層級績效目標(biāo)；上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識。2）確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架確定各項績效目標(biāo)的重要程度；確定各項績效指標(biāo)的重要程度；上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)1、目標(biāo)管理法的推行步驟1）績效目標(biāo)的設(shè)定953）實際績效水平與績效目標(biāo)相比較發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因；上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識；制定解決辦法和矯正方案；為目標(biāo)修正提供反饋信息。4）設(shè)定新的績效目標(biāo)根據(jù)組織戰(zhàn)略及評價結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)；為新一輪績效循環(huán)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)；上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識。3）實際績效水平與績效目標(biāo)相比較962、對目標(biāo)管理法的評價優(yōu)點：1）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；4）從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平；5）目標(biāo)管理相當(dāng)適用且費用不高；6）目標(biāo)管理促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。2、對目標(biāo)管理法的評價優(yōu)點：97缺點：1）目標(biāo)難以制定；2）目標(biāo)商定可能會帶來管理成本的增加；3）目標(biāo)管理傾向于Y理論，對于員工的動機作了過分樂觀的假設(shè)；4）缺乏必要的“行為指導(dǎo)”；5）目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)；6）目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。缺點：98（五）標(biāo)桿管理法所謂標(biāo)桿管理，又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、基準(zhǔn)管理是指企業(yè)在不斷尋找和研究同行一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略從而趕超一流企業(yè)、創(chuàng)造高績效的良性循環(huán)和模仿創(chuàng)新的過程。（五）標(biāo)桿管理法所謂標(biāo)桿管理，又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、基準(zhǔn)管理991、標(biāo)桿管理的步驟1）發(fā)現(xiàn)瓶頸全面了解企業(yè)現(xiàn)狀；審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略；繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；找出需要設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域。2）選擇標(biāo)桿根據(jù)企業(yè)實施標(biāo)桿管理的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿；選擇競爭標(biāo)桿；選擇行業(yè)標(biāo)桿；選擇最優(yōu)標(biāo)桿。1、標(biāo)桿管理的步驟1）發(fā)現(xiàn)瓶頸1003）數(shù)據(jù)收集收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；收集實施標(biāo)桿管理的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)；通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)的收集。4）比較與分析，確定績效標(biāo)準(zhǔn)找出績效水平的差距所在；分析差距產(chǎn)生的原因；設(shè)計標(biāo)桿管理的績效標(biāo)準(zhǔn)。3）數(shù)據(jù)收集1015）內(nèi)部溝通與交流自上而下就標(biāo)桿管理的實施進(jìn)行溝通；討論并實時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)；確認(rèn)各層級的績效標(biāo)準(zhǔn)。6）采取行動并及時反饋信息制定具體實施的推進(jìn)方案；優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；調(diào)整實施方案；提供反饋信息。5）內(nèi)部溝通與交流1022、標(biāo)桿管理的優(yōu)勢1）建立以績效改進(jìn)為關(guān)注點的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計更加關(guān)注于滿足顧客需要；3）激發(fā)企業(yè)中的個人、團(tuán)體和整個組織的潛能，充分發(fā)揮他們的潛力，提高企業(yè)績效；4）有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善。2、標(biāo)桿管理的優(yōu)勢1）建立以績效改進(jìn)為關(guān)注點的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；103（五）描述法1、能力記錄法所謂能力記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的績效評價方法。2、態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。（五）描述法1、能力記錄法104（五）描述法3、工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分階段記錄所達(dá)成的工作業(yè)績。4、指導(dǎo)記錄法指導(dǎo)記錄法要求上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來。（五）描述法3、工作業(yè)績記錄法1055、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消級的重大影響的事件。關(guān)鍵事件法要求評價者平時通過觀察，及時記錄下員工的各種有效行為和無效行為。5、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或106優(yōu)點：1）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來；2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，為工作改進(jìn)提供依據(jù)；3）設(shè)計成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效；4）員工參與性強，容易被接受。優(yōu)點：1）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來；107缺點：1）適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。2）無法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。3）是一件非常繁瑣的事，需要大量時間。4）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張5）由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。缺點：1）適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。108感謝您的關(guān)注！感謝您的關(guān)注！第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架第二節(jié)績效評價主體的選擇第三節(jié)績效評價方法第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架導(dǎo)入案例

張強是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工度過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他備受下屬的愛戴?？斓侥甑琢?，張強的一個下屬馬艷卻經(jīng)常不來上班。據(jù)他了解，馬艷的丈夫得了重病，至今仍在家修養(yǎng)；不久前她的女兒又得病住院，這對于債臺高筑的馬艷來說，無疑是雪上加霜。到了年底績效評估的時刻了，張強決定盡可能地幫助馬艷。導(dǎo)入案例張強是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能111導(dǎo)入案例雖然，馬艷在工作各個方面都不突出，但實際上張強在每一項的評估上都給她評估為“優(yōu)秀”。由于公司的薪酬制度與績效評估的結(jié)果緊密相連，所以馬艷除了正常的生活補貼及福利提高之外，也有資格得到豐厚的年終獎金，還有可能因此而加薪。由于張強所在的部門今年超額完成了指標(biāo)，所以他在所有下屬評估表格的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況位置均記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。導(dǎo)入案例雖然，馬艷在工作各個方面都不突出，但實際上張強在每一112導(dǎo)入案例由于趙明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，張強多次勸說無效，于是在他的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評估欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到李杰的評估表時，張強心中升起一股罪惡感，他知道李杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給李杰較高的分?jǐn)?shù)。當(dāng)張強把績效評估表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的評估難關(guān)終于過去了。導(dǎo)入案例由于趙明在工作中經(jīng)常“突發(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，張113評價者被評價者工作數(shù)量工作質(zhì)量合作態(tài)度原因說明評價主體：張強馬艷優(yōu)秀優(yōu)秀優(yōu)秀丈夫生病需要錢趙明優(yōu)秀優(yōu)秀差突發(fā)奇想偷懶李杰優(yōu)秀優(yōu)秀較高內(nèi)疚

案例分析

評價內(nèi)容：數(shù)量質(zhì)量態(tài)度評價作用：績效薪酬年終獎評價過程：主體上級考評為主評價者被評價者工作工作合作態(tài)度原因說明評價馬艷優(yōu)秀優(yōu)秀優(yōu)秀丈114第一節(jié)績效評價的理論框架一、為什么被考核者不喜歡績效評價？二、績效考評過程模型三、績效考評系統(tǒng)的原則四、員工績效評價的內(nèi)容第一節(jié)績效評價的理論框架一、為什么被考核者不喜歡績效評115第一節(jié)績效評價的理論框架績效評價的兩個層次組織績效評價企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高管員工績效評價管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員

第一節(jié)績效評價的理論框架績效評價的兩個層次116一、為什么被考核者不喜歡績效評價（一）績效評價本身的性質(zhì)決定了它是一個容易使人焦慮的事情。當(dāng)一個人知道自己將要被別人評價時，或者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮績效評價就是一個評價與被評價的過程，由此產(chǎn)生的焦慮是不可避免的?？冃гu價有其會引起被考核者的焦慮，這往往是由人的一些心理觀念決定的。一、為什么被考核者不喜歡績效評價（一）績效評價本身的性質(zhì)決定117被考核者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面不明目的而擔(dān)心，由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。對批評或懲罰的焦慮很多員工害怕考核，主要是因為擔(dān)心考核的后果。害怕自己的弱點暴露出來，即使沒有懲罰的后果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到焦慮?？冃гu價目的不明確，被評估者常常不清楚績效考核的目的和作用被考核者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面不明目的而擔(dān)心，由于蒙在鼓118為什么不喜歡績效評價被評估者的焦慮評估者的焦慮抵觸評價評估績效結(jié)果不理想不良循環(huán)不明目的而擔(dān)心害怕批評和懲罰害怕弱點暴露認(rèn)為這事無意義擔(dān)心與員工沖突為什么不喜歡績效評價被評抵觸評價評估績效結(jié)果不理想不良循環(huán)不119任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：1.確立評價的目的，選擇評價對象；2.建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法；3.收集相關(guān)信息；4.形成價值判斷。二、績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：二、績效評價過程模型120績效評價的包含了六個相關(guān)的基本要素：1.評價目標(biāo)績效評價最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.評價對象績效評價一般包括兩個對象：一是組織績效；二是員工績效。3.評價主體組織績效評價的主體是企業(yè)的外部出資者；員工績效評價的主體需根據(jù)評價的目的、方法及評價對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇?？冃гu價的包含了六個相關(guān)的基本要素：1214.評價指標(biāo)通過對組織的關(guān)鍵成功要素層層分解而產(chǎn)生。5.評價標(biāo)準(zhǔn)絕對評價標(biāo)準(zhǔn)（外部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn)）、相對評價標(biāo)準(zhǔn)6.評價方法一般表現(xiàn)為各種評價日程表和評價表格，常見的有量表法、排序法等。4.評價指標(biāo)122二、績效考評過程模型確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解選擇評價對象制定計劃建立評價系統(tǒng)評價主體評價指標(biāo)評價方法整理數(shù)據(jù)分析歸類界定級別分析判斷結(jié)合特點應(yīng)用評價方法分析比較結(jié)果輸出確定等級具體原因分析二、績效考評過程模型確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解選擇評價對象制定123確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功指標(biāo)組織團(tuán)隊部門個人組織績效企業(yè)本身企業(yè)擴張兼并業(yè)務(wù)重組

高管人員

員工績效員工獎懲升降等人事管理決策確立目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功指標(biāo)124建立評價系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)絕對指標(biāo)內(nèi)部：相關(guān)部門或人員過去績效外部：其他企業(yè)績效標(biāo)桿管理相對指標(biāo)對比和排序評價主體組織績效：外部出資者員工績效：評價指標(biāo)相關(guān)特性建立評價系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)絕對指標(biāo)內(nèi)部：相關(guān)部門或人員過去績125整理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正性的重要保障績效監(jiān)控收集的零散數(shù)據(jù)整理成系統(tǒng)的體系不帶任何主觀色彩的條件下進(jìn)行分析歸類界定級別整理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正性的重要保障126分析判斷結(jié)合特點：企業(yè)的特點評價對象職位的特點評價內(nèi)容評價目的應(yīng)用各種方法分析比較分析判斷結(jié)合特點：企業(yè)的特點評價對象職位的特點評價內(nèi)容127輸出結(jié)果評價級別具體原因分析詳細(xì)的結(jié)果輸出：績效反饋和結(jié)果應(yīng)用輸出結(jié)果評價級別128三、績效考評系統(tǒng)的原則可控制與不可控制量化與非量化財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)單一性與多重性三、績效考評系統(tǒng)的原則可控制與不可控制129績效評價是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。績效評價的內(nèi)涵應(yīng)隨著經(jīng)營管理的需要而發(fā)生變化，可從以下兩個角度去理解：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分，是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心。三、員工個人績效評價績效評價是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。三、員工個130績效評價系統(tǒng)對員工行為引導(dǎo)作用體現(xiàn)在a.評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用b.評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用c.評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用d.評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用1.績效評價的行為導(dǎo)向作用績效評價系統(tǒng)對員工行為引導(dǎo)作用體現(xiàn)在1.績效評價的行為導(dǎo)向131從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性秦國商鞅著名的“軍功授爵制度”，按照殺敵數(shù)量，將爵位分為20級，分別與士兵的自由民身份、職位晉升、福利待遇作了明確、具體的“掛鉤”。該制度規(guī)定：秦軍士兵斬獲敵人兩個首級，家人即可獲自由民身份，獲得田產(chǎn)。殺敵越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且這種爵位在秦國可以子子孫孫世襲下去。也難怪秦軍士兵作戰(zhàn)時總是輕裝上陣，左手提著俘虜?shù)氖准墸沂謭?zhí)刃沖鋒。秦在統(tǒng)一六國的戰(zhàn)爭中累計殺敵160余萬，最終實現(xiàn)中華民族歷史上第一個統(tǒng)一國家。從兩次“軍功授爵”，看績效管理工具的適用性秦國商鞅著名的“132同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明萬歷年間的百姓之禍。當(dāng)時，明首輔張居正為抵御北部蒙古軍隊和東部沿海倭寇的襲擾，欲仿效秦軍激勵機制，實施“軍功授爵”制，也是按照殺敵數(shù)量，按功論賞，企圖打造出一支“國之利器”的明軍。但政策實施后，明軍官兵卻大量捕殺邊境的流民；同時，花錢賄賂負(fù)責(zé)驗證殺敵數(shù)量的小吏，采取欺騙的手段獲得爵位，直至朝廷啟用戚繼光治軍為止。討論：為什么同樣的業(yè)績考核體系卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？

同樣的“軍功授爵”，成就了百萬虎狼秦軍的光輝大業(yè)，但卻成為明133原因分析秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家人尚且為奴，能獲取保證世襲的爵位，激勵作用相當(dāng)大；而明朝萬歷年間，士兵已經(jīng)成為一個混飯吃的職業(yè)，何苦來還要和蒙古騎兵玩命，再加上明朝的“軍功授爵”，缺乏秦時對弄虛作假極為嚴(yán)厲的配套懲戒機制，制度失效也就不足為奇了。原因分析秦國實施耕戰(zhàn)政策，士兵常年征戰(zhàn)，不但自己食不果腹，家1342.員工績效評價的內(nèi)容績效評價考什么，就是考評的內(nèi)容，針對不同的考評主體有不同的考評內(nèi)容，一般可分為組織績考評和員工績效評價。在實際績效評價活動中，又是以員工考評為主。分類1：德、能、績、勤四個方面。分類2：業(yè)績能力潛力態(tài)度評價分類3：評價性評價與發(fā)展性評價2.員工績效評價的內(nèi)容績效評價考什么，就是考評的內(nèi)容，針對不135（1）“德”主要是員工的職業(yè)道德。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責(zé)任心。（1）“德”主要是員工的職業(yè)道德。136（1）“能”主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。具體地說，主要包括三個方面：一是學(xué)識水平；二是工作能力；三是身體能力（1）“能”主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。137（3）“勤”就是指勤奮精神。主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，不是只看他能否完成工作任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。它包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個方面（3）“勤”就是指勤奮精神。主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本138（4）“績”就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼要求。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評時不能忽視。（4）“績”就是工作人員的實際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，139a.業(yè)績評價業(yè)績評價就是對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評價的過程從數(shù)量、質(zhì)量、成本和效率四個方面進(jìn)行一個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度并不單純地取決于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。2.績效評價的內(nèi)容分類2（續(xù)）a.業(yè)績評價2.績效評價的內(nèi)容分類2（續(xù)）140能力評價特指評價員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，評價員工在工作中顯示出來的能力常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識技能、技術(shù)和技巧工作經(jīng)驗體力b.能力評價能力評價特指評價員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，評價員工在工141所謂潛力評價就是通過各種手段了解員工的潛力，從而找出阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工的工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。潛力評價可以為工作輪換、升遷等人事決策提供依據(jù)b.潛力評價所謂潛力評價就是通過各種手段了解員工的潛力，從而找出阻礙員工142能力開發(fā)卡將能力評價和潛力評價結(jié)合起來將員工的工作年限、學(xué)歷和資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，動態(tài)修正結(jié)合工作中薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計，提出個人能力開發(fā)目標(biāo)，階段性努力目標(biāo)個人、上級和人力資源專業(yè)人員溝通，對個人能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正根據(jù)能力評價結(jié)果和績效考核結(jié)果、反饋意見，提出新的目標(biāo)能力開發(fā)卡將能力評價和潛力評價結(jié)合起來143d.態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。態(tài)度評價是評價員工是否努力認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等通過對工作態(tài)度評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，促進(jìn)其完成績效目標(biāo)d.態(tài)度評價工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程的調(diào)節(jié)變量。144評價性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。對周期內(nèi)績效回顧、分析，與績效目標(biāo)比較做出評價，它往往與薪酬決定掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測。它往往與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相連續(xù)。3.評價性評價與發(fā)展性評價分類3（續(xù)）評價性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。對周期內(nèi)績效回顧145第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn)績效評價主體的選擇評價者培訓(xùn)第二節(jié)績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn)績效評價主體的選擇146一、績效評價主體的選擇（一）選擇績效評價主體的一般原則績效評價主體指的是對被評價者做出評價的人。設(shè)計績效評價體系時，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則?？冃гu價主體選擇的一般原則有以下三條：1.評價主體所掌握的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況2.評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定了解3.有助于實現(xiàn)一定的管理目的一、績效評價主體的選擇（一）選擇績效評價主體的一般原則147（二）不同評價主體的比較績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理。360°績效評估上司評價同事評價下屬評價自我評價客戶評價供應(yīng)商評價（二）不同評價主體的比較績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好1481.上級評價大多數(shù)組織中，上級評價是最常用的評價方式，研究表明，98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任員工的直接上級最熟悉下屬的工作情況，也比較熟悉評價的內(nèi)容；有利于上級控制力的發(fā)揮有利于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的

1.上級評價大多數(shù)組織中，上級評價是最常用的評價方式，研究149同事在關(guān)注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準(zhǔn)確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助于形成關(guān)于個人績效的一致性意見，并幫助人們消除偏見，促進(jìn)被評價者更好地接受績效評價的結(jié)果乃至整個績效評價系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

2.同級評價同事在關(guān)注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情150使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可行程度；同級之間的個人關(guān)系可能影響績效評價的可信度同事評價中可能會存在“相互標(biāo)榜”的問題；一些人對于私交較差的同事進(jìn)行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分。使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：1513、本人評價

優(yōu)點：自我評價的員工會在自我技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動。問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在于人員開發(fā)。3、本人評價152下級評價給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強調(diào)管理者提高管理技能的考慮。參與管理匿名評價評價結(jié)果合理分析和應(yīng)用4、下級評價下級評價給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機會，實153為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，通過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為。缺點：評價者不了解員工的工作績效5、顧客評價與供應(yīng)商評價為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，5、顧客154不同評價主體的要點360°績效評估上司評價同事評價下屬評價供應(yīng)商評價客戶評價最常用自我評價了解員工工作內(nèi)容匿名評價等級要高相互標(biāo)榜不同評價主體的要點360°上司評價同事評價下屬供應(yīng)商評價客戶155總結(jié)上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的優(yōu)點在于，多主體評價的方式通過多渠道的評價信息增加了評價的客觀性和公正性程度。但一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高?？偨Y(jié)上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的。156二、評價者培訓(xùn)為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)評價者誤區(qū)的類型二、評價者培訓(xùn)為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)157（一）為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)1、使評價者認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用。2、統(tǒng)一各個評價者對于評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的理解3、使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。4、避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。5、幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)（一）為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)1、使評價者認(rèn)識到績效評價在人力1581.暈輪效應(yīng)2.邏輯誤差3.寬大化傾向4.嚴(yán)格化傾向5.中心化傾向6.評價者個人偏見7.首因效應(yīng)8.近因效應(yīng)9.溢出效應(yīng)（二）評價者誤區(qū)的類型1.暈輪效應(yīng)（二）評價者誤區(qū)的類型159（二）評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差又稱為暈輪效應(yīng)，當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應(yīng)的影響，具體指由于個別特性評價影響整體印象而的傾向。根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向（二）評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差1602、邏輯誤差（logicerror）指的是評價者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)語言表達(dá)能力--談判能力長相--工作能力？2、邏輯誤差（logicerror）指的是評價者在對某些邏輯1613、寬大化傾向（leniencytendency）評價者對評價對象所作評價往往高于其實際成績產(chǎn)生的原因主要有：評價者為了保護(hù)下屬，避免留下不良績效的書面記錄，因此不愿意嚴(yán)格地評價部下；評價者希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績評價者對評價工作缺乏自信心、避免引起評價爭議；評價要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有進(jìn)步的員工。3、寬大化傾向（leniencytendency）評價者對評1624、嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向產(chǎn)生的原因：評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；處罰一個頑固的或難以對付的員工；鼓勵一個有問題的員工主動辭職；有計劃的解雇制造一個有說服力的記錄；縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；遵守組織的規(guī)定。4、嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）評價者163過寬或過嚴(yán)傾向1 2 3 4 51 2 3 4 5過寬或過嚴(yán)傾向1 2 3 4 51 2 3 4 51645、中心化傾向（centraltendency）指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。產(chǎn)生的原因：不愿意做出“極好”、“極差”之類的極端評價；對評價對象不甚了解，難以做出準(zhǔn)確的評價；評價者對評價工作缺乏自信心；評價要素的說明不完整、評價方法不明確；要求對過高或過低的評價寫出書面鑒定，怕引起爭議5、中心化傾向（centraltendency）指評價者對一165指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關(guān)系不錯、性格相投的人會給予較高的評價對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評價等6.評價者個人偏見對比效應(yīng)指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族16612 345對比效應(yīng)，俗稱“和我相似”效應(yīng)1 2 3 4 5中心化傾向121677首因效應(yīng)亦稱第一印象誤差，指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。8近因效應(yīng)指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。7首因效應(yīng)1689、溢出效應(yīng)指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。為了避免評價誤區(qū)的發(fā)生，我們應(yīng)該鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件，在評價者培訓(xùn)時應(yīng)對這種錯誤加以強調(diào)。9、溢出效應(yīng)指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等169第三節(jié)績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類二、各種績效評價方法的比較和選擇第三節(jié)績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類170一、績效評價方法的分類絕對評價量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)比較）

相對評價比較法（人與人比較）