績效計劃實施步驟和案例分析課件

員工績效計劃實施步驟案例分析1員工績效計劃實施步驟11相關(guān)概念績效計劃：是關(guān)于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標和績效標準達成一致認識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標落地，并得以實現(xiàn)的主要手段。簡單說，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃谕菏菃T工要達到的結(jié)果以及達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в媱潱喊üぷ饔媱澓涂冃е笜藘煞N形式。實踐中，績效指標是績效計劃的主要表現(xiàn)形式和主要內(nèi)容。所以說，績效計劃制訂的關(guān)鍵和重點就是績效指標體系的構(gòu)建?？冃е笜梭w系：包括績效指標和績效標準?？冃в媱澋闹朴啠菏且粋€自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結(jié)合起來。也是員工全面參與管理、明確自己的職責和任務(wù)的過程。2相關(guān)概念績效計劃：是關(guān)于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方2個人目標、部門目標與組織戰(zhàn)略目標的關(guān)系3個人目標、部門目標與組織戰(zhàn)略目標的關(guān)系334在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者： 各部門員工即直接下級監(jiān)督者： 評估者的直接領(lǐng)導組織者評估者被評估者技術(shù)指導提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用4在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過45一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的：不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程：是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果：必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論5一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃56在討論中溝通技巧必不可少...首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，（關(guān)鍵）績效指標、績效標準和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達你對員工意見的興趣。逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。6在討論中溝通技巧必不可少...首先強調(diào)員工參與績效計劃的重67員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設(shè)定的步驟如下：

3.確定權(quán)重

4.確定績效標

5.檢查指標和目標的內(nèi)部一致性

6.設(shè)定能力發(fā)展計劃

2.選擇、分解或設(shè)定績效指標1.界定崗位職責員工績效計劃實施流程7員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設(shè)781.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔的角色，避免指標分配到某個崗位員工身上，由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結(jié)果，最終造成指標形同虛設(shè)。職責的確定能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性。因此，在進行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中。然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定績效指標提供基礎(chǔ)。81.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力892.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標92.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標9102.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－主要事項對各部門而言，應(yīng)將以上的績效指標合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的績效指標體系，我們對照該績效指標體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標一般而言，部門層級的績效指標可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的績效指標則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在績效指標體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責進行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜诉M行進一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的績效指標過程中，應(yīng)該遵循以下事項：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標相關(guān)與員工的崗位職責直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序102.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－主要事項對各部門而言，10112.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－實施流程職位說明書部門績效指標體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級分析職位說明書的主要職責和績效指標體系中的各個指標之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標待選結(jié)合員工的主要職責分解或設(shè)定指標初步確定指標和下級員工討論該初步確定的指標是否是否人力資源部審查是否合理確認選擇的員工績效指標確認績效指標增加、減少或修改指標公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標上報部門經(jīng)理審批112.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－實施流程職位說明書部門11123.確定權(quán)重－績效指標間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中結(jié)果指標和行為指標之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其結(jié)果指標的權(quán)重大于行為指標設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其行為指標設(shè)定大于結(jié)果指標權(quán)重。組合的基本建議如下：123.確定權(quán)重－績效指標間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其12133.確定權(quán)重－結(jié)果指標和行為指標的內(nèi)部權(quán)重對于不同的結(jié)果指標和不同的行為指標之間，也存在不同的權(quán)重，確定績效指標內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有結(jié)果指標或所有的行為指標的權(quán)重之和為100%單個指標的權(quán)重最小不能小于5%各指標權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性133.確定權(quán)重－結(jié)果指標和行為指標的內(nèi)部權(quán)重對于不同的結(jié)果13143.確定權(quán)重－實施流程績效指標內(nèi)部的權(quán)重表明指標在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的績效指標按照重要性進行排序?qū)嵺`工作中，先確定最重要的指標權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定。也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標最后的權(quán)重比例。也可以采用：等級序列法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷法計算。143.確定權(quán)重－實施流程績效指標內(nèi)部的權(quán)重表明指標在績效計14154.確定績效標準－主要事項不論對于結(jié)果指標還是行為指標，在員工進行績效計劃時都需要設(shè)定績效標準值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)?？冃藴史侄N：基本標準值和卓越標準值基本標準值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導最終審核確定。基本標準值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。卓越標準值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)154.確定績效標準－主要事項不論對于結(jié)果指標還是行為指標，15164.確定基本標準和卓越標準－主要事項對于結(jié)果指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設(shè)定卓越標準時，要在基本標準的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標理論上講，無論是基本標準，還是卓越標準，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。標準值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報公司人力資源部組織審定。標準值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準的，仍以原標準值為準164.確定基本標準和卓越標準－主要事項對于結(jié)果指標而言，還164、績效標準設(shè)定—結(jié)果指標與標準設(shè)定174、績效標準設(shè)定—結(jié)果指標與標準設(shè)定17174、績效標準的設(shè)定—定性指標與標準設(shè)定184、績效標準的設(shè)定—定性指標與標準設(shè)定1818195.檢查指標和目標內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的績效指標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各級的績效指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)195.檢查指標和目標內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵1920能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等6.設(shè)定能力發(fā)展計劃20能力6.設(shè)定能力發(fā)展計劃2021在制定了結(jié)果指標和相關(guān)行為指標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－主要事項21在制定了結(jié)果指標和相關(guān)行為指標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員2122確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關(guān)項目）－何時發(fā)展－如何評估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人績效指標與工作目標的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－實施流程22制定行動計劃，列明：通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人2223以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：

績效指標設(shè)定（定性）制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計劃管理體系按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告

能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識采購管理知識投資方案設(shè)計能力項目成本管理知識

績效指標（定量）部門費用預(yù)算達成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率經(jīng)濟合同違紀事件6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－示例23以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃： 績效指標設(shè)2324成功實施員工績效計劃“三大要素”要素一：全員參與，認真對待之前之中之后專門培訓或指導準備充分的材料安排專門的時間明確績效計劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視要點目的充分溝通按照步驟進行記錄談話中涉及的關(guān)鍵要點形成雙方真正認同的績效計劃績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況保證績效結(jié)果的實現(xiàn)24成功實施員工績效計劃“三大要素”要素一：全員參與，認真對2425成功實施員工績效計劃“三大要素”要素二：職責明確，重點突出職責明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標的前提在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定指標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實不然。指標的設(shè)定應(yīng)該少而精指標的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。25成功實施員工績效計劃“三大要素”要素二：職責明確，重點突2526成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)/ERP等績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)注：DSS-DecisionSupportSystem決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-LineAnalysisProcessing在線事務(wù)分析26成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝2627成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問卷結(jié)果EXCEL表格績效管理數(shù)據(jù)庫人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口LotusNotes接口用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例27成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝27員工績效計劃實施步驟案例分析28員工績效計劃實施步驟282829案例分析－說明為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，詳細解釋績效計劃的步驟和要點以下績效計劃中選取的績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權(quán)重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結(jié)果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應(yīng)該就關(guān)鍵績效指標等具體內(nèi)容進行充分溝通，并將最終商定的結(jié)果填入表格，雙方簽字認可。29案例分析－說明為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過2930案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃職位描述主持對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌組織員工學習各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作第一步：界定崗位職責崗位職責業(yè)務(wù)職責管理職責窗口營業(yè)大客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)推介建立制度組織培訓績效考核專項任務(wù)

213456730案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃職位描述主持對外窗口業(yè)務(wù)3031案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第二步：選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學習發(fā)展類Y/N運營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務(wù)收入部門費用預(yù)算達成率單式成本預(yù)算達成率新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務(wù)收入增長率大客戶服務(wù)成本占營收的比例大客戶滿意度關(guān)心客戶改善程度營業(yè)窗口服務(wù)改善程度投訴處理改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率制卡準確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務(wù)用戶認知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務(wù)報表及時率客戶信息準確率有效創(chuàng)新建議次數(shù)關(guān)鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入部門協(xié)作滿意度Y/NY/NY/N

213456731案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第二步：選擇、分解或設(shè)定3132案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第三步：設(shè)定工作目標動因期望的結(jié)果工作目標設(shè)定（示例）制訂、監(jiān)督工作流程、制度領(lǐng)域適時更新、考慮周全、執(zhí)行規(guī)范、監(jiān)督及時為了更好地實現(xiàn)“內(nèi)部流程制訂和遵守的規(guī)范程度”這一KPI督促提高對員工績效管理的重視程度和管理水平2002年×月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導的批準后于×月之前下達實施保證各種突發(fā)的通信保障任務(wù)的切實完成對下屬員工進行績效計劃、指導和評估實施專項任務(wù)按時完成、方法得當、有效溝通、注重發(fā)展符合時間、質(zhì)量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務(wù)按照要求進行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%

213456732案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第三步：設(shè)定工作目標動因3233案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第四步：確定權(quán)重第一部分－關(guān)鍵績效指標第二部分－工作目標重要性排序權(quán)重運營收入新業(yè)務(wù)收入新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)大客戶服務(wù)成本占營收的比例營業(yè)窗口服務(wù)改善程度新業(yè)務(wù)用戶認知度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入重要性排序權(quán)重2002年×月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導的批準后于×月之前下達實施2003年×月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務(wù)按照要求進行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%

213456733案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第四步：確定權(quán)重第一部分3334案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第五步：設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值第六步：檢查內(nèi)部一致性

213456734案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第五步：設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)3435案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第七步：設(shè)定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展領(lǐng)域行動計劃期待結(jié)果領(lǐng)導藝術(shù)溝通能力專業(yè)知識于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓課程在實際工作中向相關(guān)同事和上級學習獲得結(jié)業(yè)證書形成更強的團隊凝聚力，提高部門的經(jīng)營效率于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓課程實際鍛煉，例如：組織跨部門的活動和會議等于2002年×月參加中心舉辦的移動通信××業(yè)務(wù)培訓班獲得結(jié)業(yè)證書形成更強的團隊凝聚力，提高部門的經(jīng)營效率獲得結(jié)業(yè)證書熟悉業(yè)務(wù)流程和新產(chǎn)品的特性及應(yīng)用，并在工作中和指導下屬時熟練運用

213456735案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第七步：設(shè)定能力發(fā)展計劃3536市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例部門:評估人姓名:

×××:

職位:

人力資源總監(jiān):上級經(jīng)理人姓名:

×××:職位:

總經(jīng)理:

簽署日期:

×年×月×日:

關(guān)鍵職責:·

·

及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠·

·

組織員工學習各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)·

·

做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌·

實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位目標指標挑戰(zhàn)指標123·

營業(yè)窗口改善程度20%·

新業(yè)務(wù)收入15%·

區(qū)級大客戶凈增數(shù)15%·

運營收入(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳)10%·

大客戶服務(wù)成本占營業(yè)收入比重10%·

新業(yè)務(wù)用戶認知度10%·

新增用戶數(shù)(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳10%·

內(nèi)部流程建立和規(guī)范遵守情況5%·

銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入5%·

單式成本預(yù)算達成率觀測指標A.關(guān)鍵績效指標完成評分分36市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例部門:評估人姓名:×3637市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例37市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例3738公關(guān)宣傳部經(jīng)理績效計劃示例38公關(guān)宣傳部經(jīng)理績效計劃示例3839公關(guān)宣傳部經(jīng)理績效計劃示例39公關(guān)宣傳部經(jīng)理績效計劃示例3940浦東維護部經(jīng)理績效計劃示例40浦東維護部經(jīng)理績效計劃示例4041浦東維護部經(jīng)理績效計劃示例41浦東維護部經(jīng)理績效計劃示例41員工績效計劃實施步驟案例分析42員工績效計劃實施步驟142相關(guān)概念績效計劃：是關(guān)于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上就績效目標和績效標準達成一致認識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標落地，并得以實現(xiàn)的主要手段。簡單說，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃谕菏菃T工要達到的結(jié)果以及達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в媱潱喊üぷ饔媱澓涂冃е笜藘煞N形式。實踐中，績效指標是績效計劃的主要表現(xiàn)形式和主要內(nèi)容。所以說，績效計劃制訂的關(guān)鍵和重點就是績效指標體系的構(gòu)建?？冃е笜梭w系：包括績效指標和績效標準?？冃в媱澋闹朴啠菏且粋€自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結(jié)合起來。也是員工全面參與管理、明確自己的職責和任務(wù)的過程。43相關(guān)概念績效計劃：是關(guān)于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方43個人目標、部門目標與組織戰(zhàn)略目標的關(guān)系44個人目標、部門目標與組織戰(zhàn)略目標的關(guān)系34445在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者： 各部門員工即直接下級監(jiān)督者： 評估者的直接領(lǐng)導組織者評估者被評估者技術(shù)指導提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用4在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過4546一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的：不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程：是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果：必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論5一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃4647在討論中溝通技巧必不可少...首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，（關(guān)鍵）績效指標、績效標準和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達你對員工意見的興趣。逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。6在討論中溝通技巧必不可少...首先強調(diào)員工參與績效計劃的重4748員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設(shè)定的步驟如下：

3.確定權(quán)重

4.確定績效標

5.檢查指標和目標的內(nèi)部一致性

6.設(shè)定能力發(fā)展計劃

2.選擇、分解或設(shè)定績效指標1.界定崗位職責員工績效計劃實施流程7員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設(shè)48491.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔的角色，避免指標分配到某個崗位員工身上，由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結(jié)果，最終造成指標形同虛設(shè)。職責的確定能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性。因此，在進行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中。然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定績效指標提供基礎(chǔ)。81.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力49502.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標92.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標50512.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－主要事項對各部門而言，應(yīng)將以上的績效指標合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的績效指標體系，我們對照該績效指標體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標一般而言，部門層級的績效指標可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的績效指標則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在績效指標體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責進行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜诉M行進一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的績效指標過程中，應(yīng)該遵循以下事項：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標相關(guān)與員工的崗位職責直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序102.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－主要事項對各部門而言，51522.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－實施流程職位說明書部門績效指標體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級分析職位說明書的主要職責和績效指標體系中的各個指標之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標待選結(jié)合員工的主要職責分解或設(shè)定指標初步確定指標和下級員工討論該初步確定的指標是否是否人力資源部審查是否合理確認選擇的員工績效指標確認績效指標增加、減少或修改指標公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標上報部門經(jīng)理審批112.選擇、分解或設(shè)定員工績效指標－實施流程職位說明書部門52533.確定權(quán)重－績效指標間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中結(jié)果指標和行為指標之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其結(jié)果指標的權(quán)重大于行為指標設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其行為指標設(shè)定大于結(jié)果指標權(quán)重。組合的基本建議如下：123.確定權(quán)重－績效指標間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其53543.確定權(quán)重－結(jié)果指標和行為指標的內(nèi)部權(quán)重對于不同的結(jié)果指標和不同的行為指標之間，也存在不同的權(quán)重，確定績效指標內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有結(jié)果指標或所有的行為指標的權(quán)重之和為100%單個指標的權(quán)重最小不能小于5%各指標權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性133.確定權(quán)重－結(jié)果指標和行為指標的內(nèi)部權(quán)重對于不同的結(jié)果54553.確定權(quán)重－實施流程績效指標內(nèi)部的權(quán)重表明指標在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的績效指標按照重要性進行排序?qū)嵺`工作中，先確定最重要的指標權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定。也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標最后的權(quán)重比例。也可以采用：等級序列法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷法計算。143.確定權(quán)重－實施流程績效指標內(nèi)部的權(quán)重表明指標在績效計55564.確定績效標準－主要事項不論對于結(jié)果指標還是行為指標，在員工進行績效計劃時都需要設(shè)定績效標準值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。績效標準分二種：基本標準值和卓越標準值基本標準值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導最終審核確定。基本標準值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。卓越標準值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)154.確定績效標準－主要事項不論對于結(jié)果指標還是行為指標，56574.確定基本標準和卓越標準－主要事項對于結(jié)果指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設(shè)定卓越標準時，要在基本標準的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標理論上講，無論是基本標準，還是卓越標準，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。標準值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報公司人力資源部組織審定。標準值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原標準值為準164.確定基本標準和卓越標準－主要事項對于結(jié)果指標而言，還574、績效標準設(shè)定—結(jié)果指標與標準設(shè)定584、績效標準設(shè)定—結(jié)果指標與標準設(shè)定17584、績效標準的設(shè)定—定性指標與標準設(shè)定594、績效標準的設(shè)定—定性指標與標準設(shè)定1859605.檢查指標和目標內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的績效指標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各級的績效指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)195.檢查指標和目標內(nèi)部一致性作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵6061能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等6.設(shè)定能力發(fā)展計劃20能力6.設(shè)定能力發(fā)展計劃6162在制定了結(jié)果指標和相關(guān)行為指標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－主要事項21在制定了結(jié)果指標和相關(guān)行為指標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員6263確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關(guān)項目）－何時發(fā)展－如何評估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人績效指標與工作目標的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－實施流程22制定行動計劃，列明：通過個人與其直接領(lǐng)導的討論，根據(jù)個人6364以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：

績效指標設(shè)定（定性）制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計劃管理體系按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告

能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識采購管理知識投資方案設(shè)計能力項目成本管理知識

績效指標（定量）部門費用預(yù)算達成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率經(jīng)濟合同違紀事件6.設(shè)定能力發(fā)展計劃－示例23以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃： 績效指標設(shè)6465成功實施員工績效計劃“三大要素”要素一：全員參與，認真對待之前之中之后專門培訓或指導準備充分的材料安排專門的時間明確績效計劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視要點目的充分溝通按照步驟進行記錄談話中涉及的關(guān)鍵要點形成雙方真正認同的績效計劃績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況保證績效結(jié)果的實現(xiàn)24成功實施員工績效計劃“三大要素”要素一：全員參與，認真對6566成功實施員工績效計劃“三大要素”要素二：職責明確，重點突出職責明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標的前提在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定指標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實不然。指標的設(shè)定應(yīng)該少而精指標的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。25成功實施員工績效計劃“三大要素”要素二：職責明確，重點突6667成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)/ERP等績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)注：DSS-DecisionSupportSystem決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-LineAnalysisProcessing在線事務(wù)分析26成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝6768成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝通及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問卷結(jié)果EXCEL表格績效管理數(shù)據(jù)庫人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口LotusNotes接口用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例27成功實施員工績效計劃“三大要素”要素三：信息透明，及時溝68員工績效計劃實施步驟案例分析69員工績效計劃實施步驟286970案例分析－說明為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，詳細解釋績效計劃的步驟和要點以下績效計劃中選取的績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權(quán)重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結(jié)果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應(yīng)該就關(guān)鍵績效指標等具體內(nèi)容進行充分溝通，并將最終商定的結(jié)果填入表格，雙方簽字認可。29案例分析－說明為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過7071案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃職位描述主持對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌組織員工學習各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì)加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作第一步：界定崗位職責崗位職責業(yè)務(wù)職責管理職責窗口營業(yè)大客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)推介建立制度組織培訓績效考核專項任務(wù)

213456730案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃職位描述主持對外窗口業(yè)務(wù)7172案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第二步：選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標財務(wù)類客戶類內(nèi)部運營類學習發(fā)展類Y/N運營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務(wù)收入部門費用預(yù)算達成率單式成本預(yù)算達成率新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務(wù)收入增長率大客戶服務(wù)成本占營收的比例大客戶滿意度關(guān)心客戶改善程度營業(yè)窗口服務(wù)改善程度投訴處理改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率制卡準確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務(wù)用戶認知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務(wù)報表及時率客戶信息準確率有效創(chuàng)新建議次數(shù)關(guān)鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入部門協(xié)作滿意度Y/NY/NY/N

213456731案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第二步：選擇、分解或設(shè)定7273案例分析－市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃第三步：設(shè)定工作目標動因期望的結(jié)果工作目標設(shè)定（示例）制訂、監(jiān)督工作流程、制度領(lǐng)域適時更新、考慮周全、執(zhí)行規(guī)范、監(jiān)督及時為了更好地實現(xiàn)“內(nèi)部流程制訂和遵守的規(guī)范程度”這一KPI督促提高對員工績效管理的重視程度和管理水平2002年×月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導的批準后于×月之前下達實施保證各種突發(fā)的通信保障任務(wù)的切實完成對下屬員工進行績效計劃、指導和評估實施專項任務(wù)按時完成、方法得當、有