改善集團管控模式及提升組合價值

改善集團管控模式，提升集團組合價值——集團管控模式的一般介紹報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構2控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展控股公司

價值統一協同的戰(zhàn)略各下數企業(yè)圍繞集團統一的戰(zhàn)略行動，提高內部協同性，應對強大的外部競爭資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導作用集約化的經營通過規(guī)模經濟、范圍經濟等獲取企業(yè)集團內的協同效應，降低成本，提高產出3通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內部協同，增強整體競爭力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統一戰(zhàn)略的情況企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡在控股公司統一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產業(yè)中堅作用組裝零部件生產服務服務原材料生產組裝組裝銷售零部件生產競力壓爭組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產服務競壓力爭4擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協同效應為集團整體提供增值統一調用資金，根據戰(zhàn)略需求進行資金分配構建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協作，通過統一物流規(guī)劃、統一產品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質量，把握市場機會采取統一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經驗和專業(yè)技能統一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產資金協同業(yè)務協同信息協同市場協同人才協同無形資產協同5通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產控制大量資產，增強企業(yè)影響力二級下屬企業(yè)三級下屬企業(yè)一級下屬企業(yè)控股公司可控資產相當于控股公司本部資產的比例控股公司系統組織結構195%384%754%100%51%51%51%說明：控股比保持在51%現在按照國資委的有關規(guī)定，控股公司最多不能超過三級6集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控股公司單一業(yè)務公司提高戰(zhàn)略管理能力改善組織形式改善人才機制調整領導風格和企業(yè)文化成長的需要投資管理能力多業(yè)務的管理能力業(yè)務組合管理能力7建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展明確戰(zhàn)略整合資源實現騰飛8集團價值最大化外部環(huán)境內部能力集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位設置管控部門設計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面的內容9根據集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內部業(yè)務的內在聯系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務操作導向型管控模式10類型目標不區(qū)分分業(yè)務務領域域的收收益最最大化化紅利/資資金金回收收單個企企業(yè)的的高質質量典型集集團總總部功功能財務法律集團財財務參股管管理戰(zhàn)略資資源優(yōu)優(yōu)化配配置協調的的管理理界面管管理經營者者隊伍伍管理理財務集團控控制戰(zhàn)略計計劃和和實施施控制制管理者者資源源發(fā)展展總部各各部門門所有企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和操作作操作控控制，，功能能和業(yè)業(yè)務領領域優(yōu)優(yōu)化市場份份額增增長中央財財務中央采采購中央市市場營營銷/銷售科研中中心銷售/生生產產協調調集團服服務財務導導向業(yè)務部部門服務戰(zhàn)略導導向操作導導向不同導導向的的管控控模式式，管管控目目標和和集團團總部部的定定位有有所不不同11對控股股公司司而言言，選選擇何何種控控股模模式是是一個個戰(zhàn)略略問題題，它它決定定了控控股公公司的的管理理重點點與管管理內內容財務導向BUBUBU管控模模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管管理資本計計劃與與財務控控制業(yè)績管管理管理資資源發(fā)發(fā)展審查戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃提供每每項業(yè)業(yè)務所所需資資金審核整整體的的財務務目標標/結結果為每項項業(yè)務務選出出總經經理審查和和批準準戰(zhàn)略略計劃劃審查和和批準準主要要項目目開支支、分分配資資金確定財務務目標，，考核財財務和經經營業(yè)績績選派總經經理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀高層層管理人人才計劃劃”，追追蹤和開開發(fā)管理理人才直接從事事領導戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的開發(fā)發(fā)指導每個個主要資資本項目目的準備備工作，，為項目目安排落落實資金金確定詳盡盡的財務務和經營營目標，，考核整整個業(yè)務務的業(yè)績績選派總經經理，直直接參與與詳細的的考核和和提拔各各級管理理人員的的活動資本運營營以單個業(yè)業(yè)務投資資收益最最大化為為原則以快速壯壯大實力力，提升升整體價價值為原原則以擴大規(guī)規(guī)模，完完善業(yè)務務配套為為原則12領導的需需求需要的領領導功能能人員規(guī)模模財務導向向戰(zhàn)略導向向組合戰(zhàn)略略/參參股組組合投資資回報資源配置置財務管管理財務管理理/司司庫參股管理理/報報告制制度投資導向向/投投資審審查50—60人集團戰(zhàn)略略計劃/控控制參股計劃劃/M+A項目通過委員員會進行行協同效效應管理理業(yè)務單位位計劃的的協調人事基本本問題/管管理能力力的發(fā)展展需要時設設立中央央服務/專專業(yè)功能能操作導向100——120人操作控制制/預預算管管理中央管理理功能/系系統產品發(fā)展展的協調調經營的協協調采購的協協調中央功能能中央部門門人員集團控股股管控模模式的導導向不同同，導致致了集團團總部功功能定位位和人員員規(guī)模的的不同13財務導向向的特點點，通常常是將注注意力集集中于財財務指標標數據的的控制，，也非常常重視退退出機制制的問題題財務導向向財務政策策參股控制制控股集團團財務和和會計司庫，現現金管理理法律與稅稅收財產和固固定資產產管理公司資產管理可能增加加的服務務功能核心服務務功能關注的財財務數據據投資回報報率每股收益益可分配紅紅利……關注退出出機制的的問題14戰(zhàn)略導向向模式下下，總部部功能主要要表現在在領導和和發(fā)展導導向上制定計劃，促使公司資產在長期內增值著重點立于如何通過資產運營，提高資源配置效率確定今后三/五年內的業(yè)績經營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標戰(zhàn)略管理通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領導和下屬企業(yè)領導，時間為下一個財務年度以經營指標為基礎，逐項考核對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控業(yè)績管理KPI…戰(zhàn)略型通過資本運營實現公司的戰(zhàn)略目標財務型主要通過資本運營尋找短期內升值潛力大的項目進行投資融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營戰(zhàn)略型財務型融資型建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領導做準備考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績持續(xù)提升人力資源水準管理資源發(fā)展合理分配控股公司內部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報制定規(guī)范的財務標準，選派、考核財務總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務控制方法資本計劃與財務控制開支：凈現值內部報酬戰(zhàn)略導向向模式下下，集團團總部的的五大功功能15操作管理理控股CEO總裁財政和財財務人力資源源科研和發(fā)發(fā)展物料經濟濟營銷銷集團計劃劃收購購法律律管理資源源發(fā)展公共關系系投資/現金控制/內審財務務調整整信息處理理資源管理理管理資源源發(fā)展人事管理理科研中心心設計/技術發(fā)展展項目組采購購物料經濟濟市場營銷銷銷售物流流銷售渠道道經營單位位/部門除了財務務和戰(zhàn)略略導向功功能外，，操作導導向控股股管理還還涉及如如：研發(fā)發(fā)、采購購/供應、物物料經濟濟/中央倉儲儲、市場場營銷、、物流管管理和銷銷售等方方面。這些操作作型功能能更具前前沿性操作導向向模式下下，集團團公司直直接控制制集團各各職能領領域和控控股企業(yè)業(yè)的日常常經營舉例16三種導向向都是典典型模式式。一般般來說，，集團公公司并不不是采取取單一管管控模式式，而是是采用混混合模式式，也不不是一成成不變的的財務導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋＋一般而言言，集團團公司的的管控模模式是混混合模式式集團的子子公司有有多種控控股比例例，也有有內部的的部門子公司對對集團公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的定位不不同總部對不不同業(yè)務務板塊的的管理能能力有高高有低在一定的的條件下下，對具具體一個個子公司司的管控控導向會會發(fā)生變變化當一個一一個業(yè)務務整體走走向衰弱弱時，會會轉向財財務導向向，尋找找退出機機制當弱小子子公司能能力發(fā)展展，能夠夠成為獨獨立的運運作平臺臺，往往往從操作作導向轉轉向戰(zhàn)略略導向……集團公司司管理總總部應當當建立全全面的管管控能力力17由于五礦礦有色的的產業(yè)相相關性比比較高，，母子公公司關系系中存在在著兩個個方面的的關系，，即“產產權紐帶帶”和““合約紐紐帶”五礦有色金屬股份有限公司產權紐帶帶合約紐帶帶子公司表現為法法人治理理結構，，管控流流程股東會、、董事會會、經理理會的責責權利子公司年年度經營營計劃和和預算子公司經經營活動動監(jiān)控和和業(yè)績考考評人事變動動強調外部部控制表現為年年度供需需合同和和交貨計計劃年度供貨貨合同（（雙向））交貨計劃劃及其執(zhí)執(zhí)行控制制強調內部部控制合約環(huán)境境出資協議議、公司司章程股東授權權書董事會決決議年度經營營計劃和和預算18對一個具具體子公公司的管管控模式式的選擇擇，通常常用控制制力－獨獨立性矩矩陣進行行判斷母公司對對子公司司控制力力子公司業(yè)業(yè)務獨立立性獨立相關弱強戰(zhàn)略導向向/財務導向向戰(zhàn)略導向向戰(zhàn)略導向向操作導向向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司對對子公司司投資經經營決策策的影響響程度和和控制程程度子公司業(yè)業(yè)務是否否是母公公司業(yè)務務鏈上的的密切相相關一個個環(huán)節(jié)19母公司對對控股子子公司的的控制力力，是指指企業(yè)對對下屬控控股子公公司經營營管理重重大決策策意見的的影響程程度和控控制程度度首先要考考慮的維維度，是是決定選選擇戰(zhàn)略略導向還還是操作作導向的的必要條條件操作導向向或戰(zhàn)略略導向對控股子子公司重重大經營營決策的的影響力力和控制制力較其其他股東東占絕對對優(yōu)勢，，有主導導性的地地位戰(zhàn)略導向向或財務務導向雖然是控控股股東東，但和和其他股股東相比比在子公公司經營營決策的的影響力力和控制制力上旗旗鼓相當當或很弱弱母公司對對子公司司控制力力的實現現有以下下一些渠渠道和方方式：在出資協協議中約約定在公司章章程中約約定通過董事事會決議議，將子子公司的的經營決決策權委委托給董董事長小股東方方簽訂委委托經營營協議書書，將子子公司的的經營決決策權委委托給大大股東方方母公司對對子公司司的控制制力表現現：若母公司司選派人人員出任任董事長長，子公公司除產產權變更更之外的的經營決決策是否否委托給給董事長長，在董董事會閉閉會期間間全權決決策若母公司司選派人人員出任任總經理理而非董董事長，，董事會會是否將將子公司司除產權權變更以以外的經經營決策策權委托托給總經經理舉例：香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經營管理決策全部委托給外方股東控制力強強控制力弱弱20子公司業(yè)業(yè)務和五五礦有色色業(yè)務相相關程度度決定了了五礦有有色能否否采用操操作導向向的管控控模式母子公司司業(yè)務關關聯度子公司自自身發(fā)展展能力弱強關聯獨立戰(zhàn)略導向向贛南鎢業(yè)業(yè)香爐山南昌硬質質合金戰(zhàn)略導向向戰(zhàn)略導向向江鎢集團團子公司的的業(yè)務是是否和總總部業(yè)務務聯系緊緊密子公司各各職能是是否完善善，足以以支撐自自身發(fā)展展所需要要的能力力子公司業(yè)業(yè)務相關關性還可可以分解解為兩個個維度戰(zhàn)略導向向/操作導向向操作導向向子公司的的業(yè)務是是五礦有有色價值值鏈上的的重要環(huán)環(huán)節(jié)，與與總部業(yè)業(yè)務緊密密相關，，對總部部戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展有很很重要的的作用，，并且子子公司缺缺乏自身身發(fā)展能能力戰(zhàn)略導向向子公司業(yè)業(yè)務雖然然和總部部業(yè)務緊緊密相關關，但是是自身有有很強的的發(fā)展能能力，也也建議用用戰(zhàn)略導導向戰(zhàn)略導向 子公司的業(yè)務相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理21業(yè)務部和和子公司司的業(yè)務務往來通通過簽訂訂規(guī)范化化的長期期合同和和短期交交貨計劃劃來實現現年度供貨貨合同季度交貨貨計劃月度交貨貨計劃價格機制制合同價格格可接受的的價格風風險上限限可接受的的價格風風險下限限約定的利利益分享享條款約定的風風險分擔擔條款商務機制制其它條款款年度產品品交易量量交貨的約約定結算和付付款機制制的約定定物流管理理和費用用的約定定協調機制制合同的設設計應參參照五礦礦有色的的《年度度經營計計劃和預預算》，，合理控控制政策策資源和和配額資資源管理理和分配配合同和計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況，應納納入業(yè)務務部的考考核指標標體系內內合同應提提交董事會批批準（通通過股東東之間的的談判協協調）跨度4～6個季度，，每個季季度滾動動修訂一一次第一個季季度為執(zhí)執(zhí)行計劃劃跨度3～6個月度，，每月滾滾動修訂訂一次第一個月月度為執(zhí)執(zhí)行計劃劃展開市場需求求能力發(fā)展展?jié)M足客戶戶子公司長期合同同與滾動動修訂的的短期交交付計劃劃的結合合，為子子公司提提供了內內部能力力發(fā)展的的良性循循環(huán)機制制產品系列列質量成本生產能力力22報告目錄錄集團管控控模式簡簡介集團組織織結構集團管控控的關鍵鍵手段和和流程子公司法法人治理理結構23分權集權功能管理理模塊事業(yè)部制制矩陣及多多維組織織控股放權權核心資源源集中控控制創(chuàng)新學習習組織動態(tài)組織織時間在集團管管理模式式的組織織結構演演變過程程中，集集權與分分權交替替占上風風，但整整體趨勢勢是從集集權向分分權發(fā)展展24集團核心心企業(yè)常常見的組組織形式式有：職職能式、、事業(yè)部部式、區(qū)區(qū)域式和和矩陣式式職能式組組織結構構事業(yè)部式式組織結結構矩陣式組組織結構構區(qū)域式組組織結構構總裁研發(fā)財務制造市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財務市場財務市場財務市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財務市場這幾種結結構各有有所長251.對外界環(huán)環(huán)境變化化反應較較慢2.可能引起起高層決決策堆積積、層級級超負荷荷3.導致部門門間缺少少橫向協協調4.導致缺乏乏創(chuàng)新5.對組織目目標的認認識有限限由事業(yè)部部結構與與職能結結構對比比可以看看出，事事業(yè)部結結構更能能適應高高度變化化的市場場環(huán)境研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造市場市場市場優(yōu)勢1.鼓勵部門門內規(guī)模模經濟2.促進深層層次技能能提高3.促進組織織實現職職能目標標4.在小到中中型規(guī)模模下最優(yōu)優(yōu)5.一種或少少數幾種種產品時時最優(yōu)劣勢1.適應不穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境下的高高度變化化2.由于清晰晰的產品品責任和和聯系環(huán)環(huán)節(jié)從而而實現顧顧客滿意意3.跨職能的的高度協協調4.使各分部部適應不不同的產產品、地地區(qū)和顧顧客5.在產品較較多的大大公司中中效果最最好6.決策分權權1.失去了職職能部門門內部的的規(guī)模經經濟2.導致產品品線之間間缺乏協協調3.失去了深深度競爭爭和技術術專門化化4.產品線間間的整合合與標準準化變得得困難26集團組織織的層級級數量組織結構構準則集團領導導和管理理要求法律基礎礎結構最高層中間層基層準則的類類型—功能劃劃分—產品/對象劃劃分—地區(qū)劃劃分準則的數數量—單維的的—矩陣組組織—多維立立體矩陣陣組織資產管理理財務領導導戰(zhàn)略領導導操作領導導獨立法人人子單位位非獨立法法人子單單位在進行集集團組織織結構的的設計時時要注意意層級、、準則、、管理要要求和法法律結構構四方面面的要素素27不同導向向的管控控模式，，對組織織結構的的選擇有有其傾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型組織織結構財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型最可能選選擇的組組織結構構研發(fā)財務制造市場研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場也可能選選擇其它它類型或或混合組組織結構構研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場事業(yè)部研發(fā)財務制造市場事業(yè)部28報告目錄錄集團管控控模式簡簡介集團組織織結構集團管控控的關鍵鍵手段和和流程子公司法法人治理理結構29在戰(zhàn)略導導向為主主的集團團管控模模式下，，集團公公司以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和全面面計劃預預算體系系為主要要管理手手段和流流程遠卓認為為，五礦礦有色應應采用以以戰(zhàn)略導導向為主主的管控控模式投資活動動以構建建產業(yè)鏈鏈為目的的新投資的的項目以以控股子子公司為為主五礦有色色總部能能力主要要集中在在貿易領領域和市市場的把把握能力力上，采采用操作作控股有有難度確定戰(zhàn)略編制預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和調整戰(zhàn)略規(guī)劃劃、經營營計劃及及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評評和激勵勵體系戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略運營結果人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標業(yè)績目標行動計劃工作行為企業(yè)績效管理模塊員工績效管理模塊30戰(zhàn)略規(guī)劃劃、經營營計劃及及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評評和激勵勵體系集團管控控的主要要管理手手段和流流程31戰(zhàn)略活動業(yè)績管理經營活動資本支出預算財務預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核/推行費用預算現金流量預算目標分解編制預算經營計劃銷售計劃信息技術計劃投資計劃人力資源計劃經營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃整合改造業(yè)務計劃籌資計劃信息支持外部分析發(fā)展規(guī)劃三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標政府行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設供應商客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務板塊戰(zhàn)略外部驅動因素子公司的的管控過過程，以以戰(zhàn)略為為主導，，以業(yè)務務為主線線，并同同業(yè)績管管理掛鉤鉤32在戰(zhàn)略制制定環(huán)節(jié)節(jié)，需要要對公司司內外部部情況進進行充分分的分析析，產生生出足夠夠的潛在在戰(zhàn)略方方向，并并做出選選擇和實實施細化化戰(zhàn)略形成成內外部分分析企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析業(yè)務單元計劃預算33明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃將確保保年度業(yè)業(yè)務計劃劃的落實實，從而而指導預預算制定定工作，，并提高高預算制制定工作作的效率率戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D預算沒有戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程的公公司被強強迫在預預算階段段考慮大大量戰(zhàn)略略問題，，可能造造成信息息過載，，缺少過過濾，影影響資源源分配決決策的質質量，同同時也會會造成預預算編制制的不統統一戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D明確公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及行行動計劃劃、部門門業(yè)務計計劃能幫幫助公司司縮小戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇范圍，，以助于于預算制制定過程程中對資資源分配配做出更更好的決決策（年度））業(yè)務計計劃（年度））預算長期發(fā)展展戰(zhàn)略中期發(fā)展展規(guī)劃34戰(zhàn)略和計計劃控制制的機制制可以確確保集團團管控的的戰(zhàn)略目目標能夠夠實施戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略實施施計劃預算制定定實施/執(zhí)執(zhí)行分析/評評估內容周期/特特點戰(zhàn)略目標標(經營營額利潤潤、資產產收益率率等)實現目標標的戰(zhàn)略略方針如何實施施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的細化方方案，包包括資源源分配配框架對多種方方案進行行分析并并作出決決策明確年度度量化目目標和任任務計劃劃（經營營額、利利潤、現現金流、、應收帳帳款周期期、庫存存周期等等）具體的年年度資源源分配各業(yè)務單單元及職職能部門門實施執(zhí)執(zhí)行預算算計劃定期做總總結匯報報對預算計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況進行分分析和評評估建議采取取有關措措施改進進實施或或調整預預算計劃劃任何部門門/個人人都可提提出戰(zhàn)略略設想沒有嚴格格的時間間性，可可以長期期保持不不變，不不過一旦旦市場環(huán)環(huán)境的某某些要素素發(fā)生變變化，就就要調整整明確的時時間跨度度通常3-5年年系統性、程程式性框架分析和和討論多于于定量的細細節(jié)的東西西圍繞項目或或業(yè)務活動動通常以年度度為單位，，每年9月月份開始制制定下一年年度以戰(zhàn)略實施施計劃為框框架來制定定圍繞責任中中心(部門門)每季度或每每月至少每季度度一次35戰(zhàn)略議題分分析及解決決集團總部制制定／確認認公司戰(zhàn)略略業(yè)務單元制制定業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略總部質詢／／批準戰(zhàn)略略規(guī)劃發(fā)現、關注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調查或解解決（決策策）質詢、修改改、批準集集團規(guī)劃（（決策）重新評價集集團發(fā)展宏宏圖（咨詢詢）向業(yè)務單元元下達集團團戰(zhàn)略規(guī)劃劃；建議業(yè)業(yè)務單元應應特別關注注和解決的的議題（咨咨詢）為業(yè)務單元元的業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略提供必必要的建議議對主要業(yè)務務單元規(guī)劃劃逐一質詢詢，提供方方向性指導導；批準業(yè)業(yè)務單元規(guī)規(guī)劃（審批批）參與質詢會會，提供集集團領導分分析及技術術支持（咨咨詢）陳述本業(yè)務務單元戰(zhàn)略略規(guī)劃；進進行規(guī)劃之之必要修正正（執(zhí)行））參與質詢會會，提供領領導分析及及技術支持持（咨詢））進行狀況分分析；發(fā)現現集團戰(zhàn)略略新問題解決部分戰(zhàn)戰(zhàn)略問題（（執(zhí)行）發(fā)現、關注注產業(yè)單元元內新問題題；組織深深入調查或或解決（決決策）進行狀況分分析；發(fā)現現業(yè)務單元元戰(zhàn)略新問問題（執(zhí)行行）解決新問題題（執(zhí)行））總裁/總裁裁辦公會在CEO領導下起草草集團戰(zhàn)略略計劃；匯匯總、收集集業(yè)務單元元負責人意意見（執(zhí)行行）提供建議（（咨詢）在業(yè)務單元元規(guī)劃部門門的支持下下，起草、、制定業(yè)務務單元的業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略（（決策、執(zhí)執(zhí)行）提供技術分分析支持（（執(zhí)行、咨咨詢）形成集團及及業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)劃劃文本化（實施）戰(zhàn)略部門業(yè)務單元負負責人業(yè)務單元內內部計劃劃部門董事會批準準實施在戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程中，，集團總部部和下屬子子公司分擔擔不同的任任務36預算是貫徹徹戰(zhàn)略的手手段預算是目標標分解的平平臺預算滾動管管理預算體系標標準化公司戰(zhàn)略公司經營目目標公司經營計計劃和預算算公司下屬業(yè)業(yè)務單元和和部門經營營計劃和預預算全面預算管管理體系是是公司的核核心管理工工具之一，，同時更是是保障公司司戰(zhàn)略和經經營目標實實現的主要要手段37預算管理的的核心高度整合戰(zhàn)略和預算緊密聯系權威組織高層領導和廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環(huán)預測調控+激勵，處理變化責任中心權責/考核方向的細化關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤一種計劃方方法和控制制流程：將將公司的、、長期的、、非量化的的目標戰(zhàn)略略，分解為為個人的、、階段性的的、可計量量的業(yè)績指指標，并付付諸執(zhí)行全面預算管管理的關鍵鍵成功因素素38預算模型設設計根據業(yè)務模模型和經營營模型確定定全面預算算模型；設設計和選擇擇合適的指指標預測模模型，包括括收入預測測模型、成成本預測模模型和投資資預測模型型預算流程設設計設計集團和和子公司全全面預算管管理體系的的核心流程程，包括預預算編制流流程、預算算審批流程程、預算執(zhí)執(zhí)行與滾動動調整流程程、預算考考核流程等等，并撰寫寫相關流程程文件預算組織設設計明確公司總總部及下屬屬業(yè)務單元元在預算體體系中的職職責（集團團公司與省省公司、省省公司與地地市公司及及縣營業(yè)部部）；明確確責任中心心的關鍵業(yè)業(yè)績指標，，建設薪酬酬激勵體系系浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會公司發(fā)展部預算管理組規(guī)劃技術部預算管理組市場經營部預算管理組人力資源部預算管理組業(yè)務支撐中心預算管理組預算管理委員會秘書處杭州分公司全面預算管理委員會分會寧波分公司全面預算管理委員會分會溫州分公司全面預算管理委員會分會嘉興分公司全面預算管理委員會分會湖州分公司全面預算管理委員會分會紹興分公司全面預算管理委員會分會金華分公司全面預算管理委員會分會衢州分公司全面預算管理委員會分會舟山分公司全面預算管理委員會分會臺州分公司全面預算管理委員會分會麗水分公司全面預算管理委員會分會綜合辦公室預算管理組財務部預算管理組網絡部預算管理組全面預算管管理體系設設計應包括括預算流程程設計、預預算組織結結構設計和和預算模型型設計三大大要素39完整的預算算管理流程程是一個計計劃、審批批、執(zhí)行和和調整的閉閉環(huán)，預算算執(zhí)行結果果要對戰(zhàn)略略形成一定定的指導作作用確定戰(zhàn)略編制預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和和調整40在戰(zhàn)略指導導下，年度度預算制定定過程需要要完善三個個方面的內內容年度業(yè)務計計劃制定框框架銷售目標新品計劃產品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產計劃研究開發(fā)計劃IT計劃人力資源計劃質量計劃物流計劃采購計劃售后服務計劃投資計劃銷售預算生產預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算銷售費用預算財務費用預算管理費用預算現金預算財務預測生產經營預算預期損益表表預期資產負負債表預期現金流流量表風險分析以以及敏感度度分析所需的公司司支持/示例/41集團公司內內部的年度度計劃預算算的編制流流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃業(yè)務部門制制定年度業(yè)業(yè)務計劃部門收入預預算部門費用預預算提交公司的的財務部匯匯總部門利潤預預算總裁辦公會會討論調整整收入、費費用及利潤潤預算直至至通過職能管理部部門制定年年度業(yè)務計計劃部門費用預預算資金營運部部根據各部部門編制年年度資金計計劃公司收入預預算公司費用預預算公司利潤預預算總裁辦公會會總裁辦公會會公司財務部部業(yè)務部門/管理部門門資金營運部部

(或財財務部)董事會對收收入、費用用、利潤預預算及資金金計劃進行行審核，直直至通過董事會/示例/42如有必要進進一步質詢詢／協高；；批準計劃劃總部下達初初步的期望望指標業(yè)務單元制制定經營計計劃及財務務目標匯總／質詢詢／談判／／修正業(yè)務務單元計劃劃批準業(yè)務單單元計劃月度／季度度經營業(yè)績績考核及半半年度計劃劃修訂根據集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定集團財財務業(yè)績目目標分解、制定定各業(yè)務單單元的期望望財務指標標提供各產業(yè)業(yè)單元必要要的技術協協助及指導導設立本業(yè)務務單元經營營／預算計計劃目標；；直接領導導產業(yè)單元元的經營／／預算計劃劃在業(yè)務單元元負責人的的領導下按按本部門戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目目標、起草草經營／預預算計劃批準本部門門計劃；呈呈報集團總總部匯總業(yè)務單單元計劃；；發(fā)現其計計劃中之潛潛在問題及及缺口，匯匯報集團領領導；進行行敏感性分分析，提出出初步調整整建議對主要業(yè)務務單元計劃劃逐一質詢詢參與質詢會會，以提供供集團領導導分析及技技術支持陳述本部門門經營／預預算計劃按需要參與與質詢會匯總修正過過的業(yè)務單單元計劃，，確保集團團目標的實實現最后確定成成文、形成成考核依據據修正業(yè)務單單元計劃每季度進行行業(yè)務單元元逐步考核核；在實際際業(yè)績和計計劃差異過過大時進行行預每月就業(yè)務單單元計劃完成成情況進行跟跟蹤；向集團團領導匯報明明顯的業(yè)績差差異;按需要要參與考核會會匯報本業(yè)務單單元業(yè)績?yōu)榭己藭蕚鋫洳牧峡偛每偛门鷾寿|詢會考核會通過子公司年年度經營計劃劃和預算，落落實集團戰(zhàn)略略和業(yè)務戰(zhàn)略略總裁辦公會財務部業(yè)務單元業(yè)務單元財務務計劃部門43對于業(yè)務計劃劃的評審應從從計劃本身是是否客觀合理理以及與公司司期望的符合合程度兩個方方面進行計劃本身是否否客觀合理計劃與公司期期望的符合程程度分析是否客觀觀全面？基本戰(zhàn)略是否否符合戰(zhàn)略框框架和內外部部分析結果？？總體銷售目標標是否合理？？業(yè)務計劃是否否全面，各部部門的計劃彼彼此之間是否否銜接緊密？？計劃是否遵循循了基本戰(zhàn)略略思路？銷售目標是否否符合公司要要求？利潤目標是否否符合公司要要求？計劃需要的資資源是否超越越了公司承受受范圍？計劃對于外部部環(huán)境的依賴賴性度如何？？計劃中所蘊含含的風險是否否能為公司所所接受？公司能否給予予計劃實施所所需要的支持持？44對執(zhí)行過程的的監(jiān)控主要包包括偏差分析析和審計，是是通過信息收收集，跟蹤企企業(yè)運行狀況況并糾偏的過過程監(jiān)控過程公司目標業(yè)務計劃公司戰(zhàn)略預算偏差分析和糾糾偏目標值/實際際值運行實際情況達到的經營指指標偏差分析通常常包括月度、、季度、（半半）年度等不不同周期月度偏差分析析以財務指標標為主季度和年度的的偏差分析是是綜合性的評評估偏差分析的要要點不在于發(fā)發(fā)現偏差后要要提出相應的的糾偏措施45有效的監(jiān)控報報告不僅應包包括利潤中心心盈利能力，，還要關注產產品贏利能力力。監(jiān)控報告告也是有效進進行風險管理理的信息來源源報告體系5年計劃年度經營計劃劃損益表資產負債表投資計劃實施施情況偏差控制產品的贏利能能力利潤中心贏利利能力產品B1產品2產品3產品A產品B產品C控股國內出口工廠2SBUASBUBSBUC控股工廠3工廠1當月實際與上年同期的的偏差與計劃的偏差差絕對值百分比當年實際與上年的偏差差與計劃的偏差差絕對值百分比46在計劃執(zhí)行過過程中，對某某項財務控制制指標的偏差差原因應該最最終從企業(yè)外外部環(huán)境因素素和內部經營營問題中去尋尋找真正答案案從財務數據到到經營因素的的因果分析控制指標分析析思路與對策策制定凈利潤下降銷售額下降成本提高可變成本提高高固定成本提高高提升廣告投入入管理費用上升升管理人員工資資上升原材料廠家提提價運輸費用上升升直接人工工資資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小小競爭者份額提提高產品過時銷售渠道不合合理行業(yè)競爭激烈烈替代產品的出出現目標消費者購購買力下降銷售渠道混亂亂銷售人員缺乏乏激勵銷售組織彼此此沖貨對某項控制指指標進行偏差差分析時，企企業(yè)應該從邏邏輯上理清各各種內部經營營因素和外部部環(huán)境因素對對之的影響在對各種影響響因素作進一一步的調查與與分析，并且且剔除了外部部不可控因素素的影響之后后，企業(yè)可以以找出某項控控制指標偏差差背后真正的的企業(yè)運作上上的問題?？刂浦笜似畈罘治鲐攧諗祿治鑫鼋洜I原因分析析47舉例對策銷售網點建設設沒有達到計計劃目標銷量沒有達到到預期可實現現目標針對不同類型型的偏差原因因，公司應該該制定不同層層次的對策，，并對計劃預預算作出相應應的調整業(yè)務計劃執(zhí)行力度不足所產生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產生的偏差業(yè)務計劃在內容上不完善所產生的偏差業(yè)務計劃在目標制定上不合理所產生的偏差加大計劃實施施力度調高下目的計計劃目標競爭者的強勢勢促銷活動原材料供應商商調價改變下幾個月月計劃內容，，制定有針對對性的解決方方案調整預算，降降低費用忽視品牌形象象建設及廣告告投入，一味味強調促銷物流安排不能能跟上銷售需需要調整下幾個月月的計劃內容容調整預算分配配銷售目標制定定過高產品結構調整整速度要求太太快修正年度目標標重新調整預算算重新調整業(yè)務務計劃內容48審計計劃組成審計組審計組進入被被審計與管理理發(fā)展部門審計結果匯報報后評估集團最高層管理審計與管管理發(fā)展部財務部人力資源部法律中心業(yè)務單元提出（保密））執(zhí)行組織支持支持支持咨詢報批提出咨詢咨詢執(zhí)行報批配合支持執(zhí)行提出整改意見執(zhí)行執(zhí)行審計過程是對對子公司經營營活動的復核核過程49在整個戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和計劃預預算體系中，，公司總部和和下屬業(yè)務單單元分別承擔擔不同的職責責公司總部的主主要職能各業(yè)務單元年年度計劃審批批年度計劃匯總總季度性計劃調調整審批月度監(jiān)控報告告搜集并進行行偏差分析公司整體戰(zhàn)略略目標以及各各業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略目標公司及各業(yè)務務單元業(yè)務范范圍各業(yè)務單元在在公司內的定定位以及經營營方針各業(yè)務單元之之間的聯系與與協調各業(yè)務單元的的業(yè)務范圍及及經營方針各業(yè)務單元的的戰(zhàn)略目標及及年度目標戰(zhàn)略框架制定定目標下達計劃審批與匯匯總實施監(jiān)控與業(yè)務單元一一起進行調整整措施的制定定并審批50在整個戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和計劃預預算體系中，，公司總部和和業(yè)務單元分分別承擔不同同的職責（續(xù)續(xù)）業(yè)務單元的主要職能年度業(yè)務計劃劃制定年度業(yè)務計劃劃分解至月度度滾動計劃提出季度性計計劃調整建議議月度滾動計劃劃的實施月初提交上個個月的監(jiān)控報報告與總部一起進進行監(jiān)控報告告的偏差分析析并制定調整整措施計劃制定計劃細化與調調整計劃實施偏差分析51目標、戰(zhàn)略、、計劃，通過過推導的方式式，公司的目目標最終能被被分解成一系系列的任務；；每一項任務務必需落實在在一個組織上上，由它獨立立地執(zhí)行，對對結果全權承承擔責任，這這樣之前的所所有制定工作作才是有實際際意義的責任中心區(qū)別于財務中中成本中心的的概念區(qū)別于組織中中的部門或者者崗位應當基本等于于核算中心的的概念下屬業(yè)務單元元決策層業(yè)務單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術目標高層預算目標標成本中心費用中心利潤中心業(yè)務目標低層預算目標標業(yè)務目標低層預算目標標業(yè)務目標低層預算目標標投資中心作為責任中心心，公司總部部和下屬業(yè)務務單元應有十十分明確的、、由其控制的的行動范圍52通過明確責任任中心的關鍵鍵業(yè)績指標，，將預算指標標與考核相結結合才能真正正有效的將責責任落實、保保障公司經營營目標實現部門預算業(yè)務部門收入預算費用預算利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)規(guī)劃年度經營規(guī)劃劃公司預算公司KPI部門業(yè)務規(guī)劃劃年度營運計劃劃銷售預測銷售計劃部門非財務類類KPI個人績效考核核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行行情況關鍵業(yè)績指標標公司部門績效管理溝通通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行53根據員工工作作性質和崗位位確定其職級級序列再根據其崗位位職責的重要要性，其工作作年限、工作作績效等因素素確定其薪級級確定工資水平平確定固定和浮浮動月薪確定序列職級級序列：技術職級：工程師第六級級/E6年收入：40500元浮動比例：20％月收入：3375元固定月薪：2700元工程師技術員段差300元確定薪級和浮浮動比例技術序列段差200元段差150元資深工工程師師職級確定薪薪資水水平和和結構構浮動比比例：：20％/示示意意/…并建建立合合理的的人力力資源源薪酬酬體系系54戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、經營營計劃劃及實實施監(jiān)監(jiān)控績效考考評和和激勵勵體系系集團管管控的的主要要管理理手段段和流流程55業(yè)績管管理體體系分分為公公司績績效管管理和和員工工績效效管理理兩個個層面面業(yè)績管管理體體系的的最終終目標標––實實現公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略?。。兛冃Ч芄芾眢w體系的的結構構圖－－戰(zhàn)略運營結結果人員業(yè)業(yè)績管管理流流程信息管管理和和匯報報公司業(yè)業(yè)績管管理流流程衡量指指標/業(yè)績績目標標建立以以業(yè)績績?yōu)榕Ψ椒较虻牡奈幕⒅匕l(fā)發(fā)展各各層面面的業(yè)業(yè)績結結果創(chuàng)造員員工個個人目目標和和戰(zhàn)略略相結結合的的環(huán)境境規(guī)劃和和預算算及時監(jiān)監(jiān)控展開改改善行行動行動計計劃/工作作行為為企業(yè)績績效管管理模模塊(EPM)員工績績效管管理模模塊(Performance)56績效管管理體體系設設計和和實施施的總總體思思路公司戰(zhàn)戰(zhàn)略資源型型貿易易戰(zhàn)略略板塊業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略子公司司業(yè)務務戰(zhàn)略略設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與與評估估平衡考考績表表例外部部分行動計計劃獎勵與指導表現表揚承認我們如如何設設定方方向？？需要采采取什什么行行動？？我們進進步了了多少少？什么是是我們們的障障礙？？我們鼓鼓勵了了正確確的行行為嗎嗎？年度經經營計計劃與與預算算財務指指標非財務務指標標職能計計劃規(guī)范公公司目目標管管理，，完成成公司司年度度預算算（財財務目目標/非非財財務目目標））明確上上下級級在工工作中中的期期望，，明確確個人人崗位位責、、權、、利，，控制制經營營風險險及時溝溝通、、反饋饋，及及時發(fā)發(fā)現工工作中中的問問題，，及時時指導導幫助助配合薪薪酬方方案，，實現現考評評規(guī)范范化，，達到到公平平/公公開的的激勵勵配合員員工職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，，實現現良性性晉升升/淘淘汰機機制57平衡積積分卡卡為我我們提提供了了觀察察企業(yè)業(yè)、度量產產生體體系結結構價價值因因素的角度度組織結結構在在哪個個方向向進行行?我們的的戰(zhàn)略略是什什么?我們需需做好好什么么以實實現我我們的的戰(zhàn)略略目標標？如何衡衡量我我們正正在做做的如如何才才是更更好的的？遠景戰(zhàn)略方針關鍵性的成功因素財政客戶內部程序主要執(zhí)行指示標志學習及增長58提高銷銷售的的戰(zhàn)略略“通過過擴大大現有有產品品的銷銷售源源來提提高穩(wěn)穩(wěn)定性性”生產效效率戰(zhàn)戰(zhàn)略“通過過把客客戶轉轉向更更加合合算的的流通通渠道道提高高經營營效率率”財務方方面增加銷銷售擴大銷銷售組組合提高經經營效效率客戶方方面提高客客戶對對我們們財務務咨詢詢的信信心通過優(yōu)優(yōu)質服服務來來提高高客戶戶的滿滿意程程度運營方方面了解客客戶開發(fā)新產品品產品組組合轉向適適當渠道道作出迅迅速反應應使問題題降到到最低低限度度提高職職員工工作效效率培養(yǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性技能能吸收重重要信信息樹立個個人目目標員工方方面某企業(yè)業(yè)財務務戰(zhàn)略略BSC體系幫幫助企企業(yè)不不追求求短期期與目目光短短淺的的行為為，企企業(yè)能能夠長長久發(fā)發(fā)展才才是企企業(yè)的的真正正成功功59BSC平衡記記分卡卡指標標體系系能夠夠充分分考慮慮公司司長短短期發(fā)發(fā)展利利益，，但是是對數數據和和支持持體系系的要要求很很高，，所以以KPI體系更更適合合子公公司考考評目標評估客戶方方面目標評估財務方方面“要實實現設設想，，我們們應向客客戶展展示什什么？？”目標評估學習與成長“要實現設想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在在財務務方面面取得得成功功，我們應應向股股東們們展示示什么？？”目標評估內部經營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長?”理想和和戰(zhàn)略略績效管管理工工具：：綜合合計分分卡BSC平衡記記分卡卡對數數據和和支持持系統統要求求很高高，最最好能能夠采采用信信息系系統在數據據和支支持能能力比比較弱弱時，，應選選擇KPI體系作作為考考評體體系用平衡衡記分分卡的的角度度去看看待企企業(yè)，，從中中找出出幾個個目前前對子子公司司發(fā)展展最關關鍵的的方面面作為為考評評重點點關鍵指指標KPI是有階階段性性和時時效性性的，，需要要重點點控制制和重重點突突破的的，更更符合合子公公司作作為業(yè)業(yè)務運運作中中心的的階段段性要要求60戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、經營營計劃劃及實實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程61KPI考評體系的的定義和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地實現現績效效考核核反映隨隨時間間進步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作的的問題計劃工工作的的重點點匯報、、指導導向上匯匯報的的重點點向下指指導的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考評體系定定義是一整套覆覆蓋各項職職能和各個個層級的關關鍵業(yè)績指指標管理系系統能使管理層層從最關鍵鍵的指標去去把握業(yè)績績的好壞，，并盡可能能地使考評評結果定量量化是從分析和和計劃、匯匯報和指導導、考核等等三個方面面實現管理理規(guī)范化，，提升業(yè)務務水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“關關鍵業(yè)績指指標”62完整的績效效管理體系系，以準確確的計劃、、預算為標標準，以嚴嚴格的流程程執(zhí)行為保保障，以KPI考核結果為為依據，以以有效的薪薪資激勵體體系為手段段業(yè)績評估量量化到部門門，關鍵崗崗位考評到到個人KPI考核體系薪資激勵體體系計劃、預算算、流程體體系權限/崗位職責職務等級序序列薪資等級序序列對位以年薪制為為核心的薪薪酬體系將月薪分為為固定薪金金和浮動薪薪金兩部分分（職級不不同，比例例不同）浮動部分根根據考核結結果按相應應公式計算算發(fā)放將收入真正正與貢獻掛掛鉤制定公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和經營規(guī)規(guī)劃制定公司預預算大綱明確組織結結構和崗位位職責對每階段工工作進行及及時準確的的計劃和預預算安排工作中嚴格格按照流程程辦事在計劃和預預算的基礎礎上，結合合嚴格的流流程執(zhí)行，，制訂業(yè)績績指標考評評體系業(yè)績指標考考評應該成成為衡量公公司每一個個員工業(yè)績績評估與獎獎金發(fā)放依依據的權威威制度平衡積分卡卡（BSC)63KPI考評體系是是全套企業(yè)業(yè)管理程序序的重要環(huán)環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經營計計劃KPI考評體系每年或必要要時每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）每每常常規(guī)考核期期（如每季季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業(yè)績合同并根據目標標評估業(yè)績制定財務預算財務計劃公司戰(zhàn)略財務預算流程制定關鍵業(yè)績指標經營計劃流程64KPI考評體系的的三大環(huán)節(jié)節(jié)與KPI考評結果掛掛鉤計算薪薪酬、季度度獎、年終終獎制定員工激激勵方案支持對員工工的培訓工作要點點負責人高層及中層層經理、人人事部高層、人事事部KPI指標確定KPI考評實施流流程及溝通通流程KPI評分流程各級人員、、人事部、、信息中心心依據三個判判斷依據選選擇各職職位的KPI考評指標對公司價值值/利潤的的影響程度度指標計算的的可操作程程度該崗位對指指標的可控控程度制定激勵與與培訓方案案考核過程65為了通過KPI考評體系對對各部門工工作進行管管理，必須須有相應的的薪酬激勵勵體制作為為有效的調調控工具以年收入為為薪酬規(guī)劃劃對象的薪薪資設計模模式，將年年收入中的的一部分以以浮動工資資的方式發(fā)發(fā)放浮動工資金金額與員工工實現的業(yè)業(yè)績情況掛掛鉤，在固固定基數的的基礎上根根據KPI考核的結果果進行調整整業(yè)績評估應應當是以定定量的評估估指標為主主，作為過過渡，可以以采用定量量指標和定定性指標結結合的方式式，但定性性指標需要要按照不同同程度使之之量化績效評估結結果決定浮浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估66為保障關鍵鍵業(yè)績指標標評分能夠夠全面而準準確的反應應工作業(yè)績績，必須建建立完善的的數據采集集系統通過對數據據的采集、、分類和分分析，尋找找和確定各各考核對象象的關鍵業(yè)業(yè)績指標值值，并在最最終評估時時給出可靠靠的數值所有的考核核指標的數數據來源應應該一致KPI考核指標評評分數據分析數據采集數據的獲取取形成考核評評分數據分類67為保障及時時有效的考考核工作，，需要事先先明確考核核數據來源源，并指定定專門部門門負責數據據的采集、、分析和匯匯總原始資料采采集可控的數據據資料是順順利執(zhí)行考考核流程的的數據基礎礎成本費用工作進度計劃完成收入/收益益訂單完成進進度市場開發(fā)進進度投資預算回款財務核算舉例原始資料分分析形成業(yè)績考考核流程中中的可控點點68高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管理者者的高度重重視是績效效管理體系系得以切實實實施的基基礎，上下下層間的充充分溝通和和部門間的的相互理解解、配合是是績效管理理體系得以以順利實施施的必要條條件69戰(zhàn)略規(guī)劃、、經營計劃劃及實施監(jiān)監(jiān)控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程70KPI考評評體系通過過將公司的的整體戰(zhàn)略略目標轉換換成具體的的部門目標標，幫助經經理層對各各部門進行行有效管理理，從而實實現公司整整體業(yè)績的的最大化對公司價值值/利潤的的影響程度度大指標計算可可操作該職位對指指標基本可可控為了明確指指標重點，，個數不宜宜過多戰(zhàn)略決策層層決策支持層層決策執(zhí)行層層123ABCDEFabcd關鍵業(yè)績指指標由上至至下層層分分解關鍵業(yè)績指指標的特征征71KPI考評指標的的評分等級級：1分2分3分4分分5分完成目標達達到100％，則評評分得分為為4分以定量指標標為主，作作為過渡，，可以采用用定量指標標和定性指指標結合的的方式，但但定性指標標需要按照照程度使之之量化依各指標的的重要性設設定權重，，最終的考考評分是加加權平均值值實行180度度考核（上級級對下級，部部門對部門））以“看得見、、摸得著、努努力能實現””為指導原則則KPI考評指標是對對公司、部門門（事業(yè)部））價值/利潤潤影響程度最最大的指標，，一般為3-5個，最多多不超過6個個KPI考評指標是可可操作的KPI考評指標是員員工通過努力力可達到的KPI考評指標應根根據不同職位位、業(yè)務特點點和員工職級級/能力大小小而區(qū)別制定定，確保該職職位對指標可可控KPI考評指標的確確定原則保障公司利益益為先保證對員工客客觀、公正的的評價指標選擇評分原則總體前提72目標分解、指指標穩(wěn)定、執(zhí)執(zhí)行者可控和和量化描述是是KPI指標設計時應應把握的要點點個人和部門的的目標由公司司的整體戰(zhàn)略略目標分解達達到，與其聯聯系緊密。促促使員工以全全局的觀念來來思考問題指標一般應當當比較穩(wěn)定，，即如果業(yè)務務流程基本未未變，則關鍵鍵指標的項目目也不應有較較大的變動指標的執(zhí)行情情況對于被考考核人來說應應該可控制。。關鍵指標應應當簡單明了了，容易被執(zhí)執(zhí)行、接受和和理解對關鍵業(yè)績指指標的完成情情況要進行量量化描述，可可以對每一KPI指標建立五分分制的“KPI定義指標表””目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標設計計要點點73KPI考評指標分效效益類、營運運類和組織類類三大考核方方向體現公司創(chuàng)造造的價值的直直接財務指標標全面衡量創(chuàng)造造股東價值的的能力資產盈利效率率現金獲得能力力盈利水平投資資本回報報率自由現金流利潤總額/稅稅息前利潤效益類營運類組織類界定實現公司價值值增長的重要要營運結果與與控制變量實現積極健康康的工作環(huán)境境與公司文化化的人員管理理指標衡量利用最有有效的營運杠杠桿，確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及財務目目標完成的能能力衡量推動企業(yè)業(yè)價值觀建立立與人員組織織競爭力的能能力成本控制收入管理資產投資管理理進度管理科研管理崗位設置與聘聘用考核培訓與培培養(yǎng)薪酬福利員工總數培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用用市場份額實際資本支出出與市場預算算差異產量計劃完成成率科技進步貢獻獻率考核目的類別細分舉例74KPI指標體系設計計的步驟，體體現了公司總總體目標分解解的過程，也也是公司上下下級之間溝通通的過程制作考核表單單和考評制度度關鍵業(yè)績指標標量化描述確定關鍵業(yè)績績指標數值確定關鍵業(yè)績績指標項目制定公司各級級計劃預算確定公司總體體目標每年末，由董董事會和經理理層共同討論論確定下一年年度公司的整整體戰(zhàn)略目標標在公司戰(zhàn)略的的指導下，對對整體目標進進行初步的分分解，從公司司的總體目標標出發(fā)，考慮慮實現目標的的關鍵成功因因素從總體目標和和關鍵成功因因素出發(fā)，考考慮各個部門門應當如何支支持和保證各各因素的實現現從指標的重要要性、可考察察性和執(zhí)行者者可控性三方方面評價，選選擇關鍵業(yè)績績指標并確定定相應權重每年末，召開開高層經理會會議，討論下下一年度的預預算大綱各部門根據公公司預算大綱綱制定各部門門的計劃和預預算匯總各部門預預算，經理層層最后確定各各部門計劃預預算，并調整整確定公司整整體計劃預算算根據已經制定定的工作計劃劃和資金預算算，結合業(yè)績績期望，確定定各項指標應應當達到的