績效考核與倫理道德課件

績效考核與倫理道德績效考核與倫理道德績效考核中的倫理思考樹立正確的價值觀不同社會規(guī)范的激勵效果公平與效率相結(jié)合建立信任機制遵循互惠原理倫理與績效不是直接的關系，而是間接的。如果中間變量不起作用，倫理對于利潤的貢獻就無法顯現(xiàn)。績效考核中的倫理思考樹立正確的價值觀倫理與績效不是直接（一）樹立正確的價值觀如醫(yī)院內(nèi)有錢無精神，員工就表現(xiàn)為利己主義與利益主義。如醫(yī)院內(nèi)只有錢的關系，沒有文化、沒有系統(tǒng)、沒有愛，員工的流失率非常高。有精神無錢，醫(yī)院會是空中樓閣。研究發(fā)現(xiàn)，一個人離開一家單位，往往是感情先受到傷害，然后才是錢的方面受到傷害。（一）樹立正確的價值觀如醫(yī)院內(nèi)有錢無精神，員工就表現(xiàn)為利己主硬和軟—法律與倫理第一條是法律杠桿。法律的杠桿是一個極限，無論是在社會中或者組織中，我們都不能突破這個極限。第二條是道德杠桿。道德倫理的杠桿，是一種基本的標準，它高于法律。第三條是理念的杠桿。即組織的一種使命，或者現(xiàn)在講的一種愿景，就是組織所追求的目標。

任何一個社會、一個組織都需要這樣三種杠桿。愿景、使命是我們所追求的理想和目標。4硬和軟—法律與倫理第一條是法律杠桿。法律的杠桿是一個極限，無組織運作的邏輯規(guī)律三年靠機遇，有機遇就有市場；五年靠領導，有領導就有思路；十年靠結(jié)構(gòu)，有結(jié)構(gòu)就有保障；長久靠文化，有文化才可以持續(xù)發(fā)展?？v觀這些偉大企業(yè)的歷史，其領導人從來不把“追求利潤最大化”作為主要的動力或首要的目標。盈利只是目標之一，絕不是最重要的目標。他們更強調(diào)事業(yè)的發(fā)展，是一種超盈利的使命感在支配著他們。也正因如此，比以盈利為唯一目的的公司更賺錢。

——柯林斯、波拉斯《基業(yè)長青》組織運作的邏輯規(guī)律三年靠機遇，有機遇就有市場；縱觀這Ⅲ.業(yè)績不行，還需要努力?、?晉升、加薪，好好干！Ⅳ.唉，太差了！走人吧?、?價值觀沒被認同，不受歡迎！紅專case通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀。Ⅲ.業(yè)績不行，Ⅰ.晉升、加薪，好好干?、?唉，太差了！走人吧職業(yè)的目的7Jobcareer職業(yè)的目的7Job職業(yè)的目的當一個人不僅把職業(yè)看成是謀生的手段，更重要的是看成付出努力去實現(xiàn)人生目標的過程，把職業(yè)當做生命去做的事情，他的職業(yè)發(fā)展就必然蘊含著生命的意義，提供給社會的產(chǎn)品和服務必然是浸透和濃縮著人生的感悟。星巴克CEO舒爾茨說，當你把心注入咖啡中，咖啡就是不一樣的咖啡。大前研一（麥肯錫CEO，日本的德魯克）《專業(yè)主義》提出：人如何安身立命來自對職業(yè)崇高性的認識。在北京市百貨大樓的門前，現(xiàn)在還能看到一尊雕像，他就是一名在百貨大樓里賣糖果的售貨員張秉貴，外號“一手抓，他賣糖果的時候不用秤，一抓一個準”。成功從心開始。用志不分，乃凝于神。8職業(yè)的目的當一個人不僅把職業(yè)看成是謀生的手段，更重要的是看成職業(yè)的目的簡單的事情重復做，重復的事情用心做。

——麥當勞簡單的事情重復做就是專家，重復的事情用心做就是贏家?！A為修正念、走正道、得正果?！头铺芈殬I(yè)的目的簡單的事情重復做，重復的事情用心做。（二）不同社會規(guī)范的激勵效果我們同時生活在兩個不同的世界里：一個世界由社會規(guī)范主導，另一個則由市場規(guī)范來制定法則。社會規(guī)范以親情、友情為基礎，追求長期回報或不求回報；市場規(guī)范是以等價交換為特征，追求即時的回報。給錢，用市場規(guī)范思考——報酬與實際貢獻的差距；不給錢，用的是社會規(guī)范——奉獻的滿足感。在市場規(guī)范下，雇員對雇主的忠誠度會減弱；而社會規(guī)范是激勵員工保持忠誠的最好辦法。（二）不同社會規(guī)范的激勵效果我們同時生活在兩個不同的世界里：拖圈游戲的測試圣托馬斯大學教授詹姆斯.海曼，做了一個拖圈游戲?qū)嶒?。電腦屏幕左邊是圓圈，右邊是方框，游戲任務是用鼠標把圓圈拖進方框。一旦成功拖進，圓圈消失，又產(chǎn)生新的圓圈，讓游戲繼續(xù)進行下去。共5分鐘時間，結(jié)果如下：人們?yōu)槭聵I(yè)比為金錢更加努力項目第一組第二組第三組報酬5美元0.5美元0美元績效159101個168拖圈游戲的測試圣托馬斯大學教授詹姆斯.海曼，做了一個拖圈游戲激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）

內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）（主觀性）P=F（S績效的多因素性目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動因素，過分強調(diào)諸如金錢等外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。由于影響績效的因素大多來自系統(tǒng)本身，組織應該通過改善系統(tǒng)而不是獎懲員工來提高組織績效；由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的領導來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神（Daming）?？冃У亩嘁蛩匦阅繕斯芾砣菀鬃寙T工追求短期利益而損害長期利益，績效的多因素性索尼前董事長外伺郎曾撰文《績效主義毀了索尼》指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不再的罪魁禍首。業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為了拿到更多報酬而努力工作的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標，開始與公司玩起了討價還價的游戲。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延（Daming）?？冃У亩嘁蛩匦运髂崆岸麻L外伺郎曾撰文《績效主義毀了索尼》指激勵與約束并舉沒有壓力或最小的壓力·渙散·漠不關心最理想的壓力狀態(tài)·積極工作·產(chǎn)生動力極端的壓力·使人絕望·能力下降激勵與約束并舉沒有壓力或最小的壓力最理想的壓力狀態(tài)極端的壓力激勵與約束并舉優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走；存在明顯的冗員和低效，但很多部門仍在高喊人手短缺；提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和醫(yī)院的經(jīng)營績效卻依然沒有改進。醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，他們決定醫(yī)院未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵，員工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%-30%；受到充分激勵，其潛力可以發(fā)揮致80%-90%?！叭绻悴荒苁挂晃粏T工為你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能讓大多數(shù)員工更好地工作，那你就必須激勵他們”。激勵與約束并舉優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走以獎為主，以罰為輔獎罰并用不等于獎罰并重，更不能以懲罰為主。過多地使用懲罰手段是管理者的大忌，其理由有三：懲罰有時會造成新的不良行為，因為它只告訴人們不該做什么，沒有告訴人們應該做什么。一些受到懲罰的人，會從消極的角度學會如何避免懲罰，而不是以良好的行為改變不良行為；過多的懲罰會使人產(chǎn)生挫折感，甚至會損傷自尊心和自信心，有的會產(chǎn)生攻擊行為；僅靠懲罰會把人變成制度的奴隸，人的自覺性和覺悟靠罰是罰不出來的。以獎為主，以罰為輔獎罰并用不等于獎罰并重，更不能以懲罰為主?？冃Э己?打分？=發(fā)獎金？罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被懲罰，而不是如何努力提高工作績效上。績效考核=打分？=發(fā)獎金？罰多獎少，使得員工的注意力都集中在績效考核=打分？=發(fā)獎金？根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對低層次需要的渴望就越多。在缺乏良好醫(yī)院環(huán)境的醫(yī)院中，核心員工內(nèi)在動機受挫，反而會更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足?；蛘咧荒茼w光養(yǎng)晦、積蓄力量、等待機會，尋找更好的發(fā)展環(huán)境。醫(yī)院環(huán)境，尤其是人文環(huán)境是員工“士氣”的根本保障，沒有基本滿意的醫(yī)院環(huán)境，其他激勵策略效果的發(fā)揮根本無從談起?？冃Э己?打分？=發(fā)獎金？根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越兩熊賽蜜——考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂；但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵兩熊賽蜜——考核方法黑熊想:兩熊賽蜜——考核結(jié)果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。兩熊賽蜜——考核結(jié)果黑熊：案例引發(fā)的深思有的醫(yī)院在考核醫(yī)務人員時，不但上班要打卡，還過度強調(diào)對患者的回訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來了管理上的失敗。在這種情況下，科學管理的應用邊界就顯露出來。激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團隊精神尤為重要。合理地設計考核工具之外，有效地使用激勵也是組織績效考核成功的關鍵。案例引發(fā)的深思有的醫(yī)院在考核醫(yī)務人員時，不但上班要打卡，還過（三）公平與效率相結(jié)合1.公平的倫理學涵義23（三）公平與效率相結(jié)合1.公平的倫理學涵義232.效率的倫理學涵義從效率實現(xiàn)的目的上看——效率是一定資源投入形成的、能滿足一定社會需要的產(chǎn)出，而社會需要是豐富多樣的。從效率實現(xiàn)的手段上看——效率實現(xiàn)的手段是多種多樣的，這些不同的手段就存在一個是否合乎倫理的問題。量：投入與產(chǎn)出的比率質(zhì)：資源的合理配置242.效率的倫理學涵義從效率實現(xiàn)的目的上看——效率是一定資源投效率和公平公平，指的是員工對自己的工作中的投入，與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡。員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；員工得到的結(jié)果包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報酬?！翱释胁罹唷迸c“不患寡而患不均”的矛盾心理并存。每個人的心理預期都是剛性的:越來越好、越來越高……效率和公平公平，指的是員工對自己的工作中的投入，與自己從工作效率和公平黨的十八大提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”?！鞍磩诜峙洹笔强冃Ч芾肀仨氉袷氐那疤幔且磺锌己朔峙涞幕A。在按勞分配的基礎上，注重績效考核的激勵作用，適度向三高人群（高風險、高技術(shù)、高貢獻）傾斜。效率和公平黨的十八大提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平價值理性和工具理性道德能保證成仁，但不一定能保證成功。價值理性的作用是長期的。價值理性相信的是一定行為的無條件的價值，強調(diào)的是動機的純正和選擇正確的手段去實現(xiàn)自己意欲達到的目的，而不管其結(jié)果如何。工具理性又叫效率理性就是通過實踐的途徑確認工作的有用性，從而追求事物的最大功效，為人的某種功利的實現(xiàn)服務，而漠視人的情感和精神價值。價值理性和工具理性道德能保證成仁，但不一定能保證成功。君子愛財，取之有道。如果取之有道而至富貴，那才是真正的“貴”，即實現(xiàn)了不只是“經(jīng)濟人”同時也是“道德人”、“社會人”的價值?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟當然是以利益為驅(qū)動機制，但同樣要求“見利思義”，“義然后取”。價值尺度君子愛財，取之有道。如果取之有道而至富貴，那才是真正的“貴”葡萄園中的工人一個葡萄園的園主雇用工人整理葡萄園，說好每人一天的工資是一塊銀幣。這一天，他先后雇了五批工人，有清晨就雇來的，也有傍晚才雇來的。結(jié)算工資的時候，他給每個人都是一塊銀幣。清晨來的工人因此提出了抗議。他的回答是：“我并沒有占你的便宜。你不是同意每天一塊銀幣的工資嗎？我也給最后來的這么多，難道我無權(quán)使用自己的錢嗎？為了我待人慷慨，你就嫉妒嗎？”葡萄園中的工人一個葡萄園的園主雇用工人整理葡萄園，說好每人一價值失衡——平均主義故事中薪酬分配結(jié)果是超過市場水平的。園主按照每天一元錢的約定支付了工人的工資，履行了自己的承諾，但是工人的心理感受不一樣。決定工人公平感的不是客觀存在的現(xiàn)實（以勞動合同的形式約定薪資水平）或老板的看法，而是工人自己的主觀感受。園主是用交換價值來理解公平，僅考慮與個人的約定而不考慮與其他人的比較。工人則考慮使用價值。公平的薪酬是貢獻的大小或時間的長短。公平感是員工的投入和產(chǎn)出的比較。價值失衡——平均主義故事中薪酬分配結(jié)果是超過市場水平的。園主公平公平理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否作出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，作出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。公平公平理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多做一名明智的“主人”，講求“公平”，不要“反激勵”能力與待遇主人將貨物分成兩份，平均分給驢和騾背，驢看到自己背的和騾一樣多，很氣，說：“人們給騾吃的食物比我多一倍，卻讓我和它背一樣重的貨物?！弊吡艘欢温泛螅魅丝吹襟H支持不了，就把它身上的貨物移一部分到騾背上。再走一段路后，驢更不行了，主人又把貨物移去一部分。最后，驢只背很少的一部分才能勉強跟得上，這時，騾對驢說：“你現(xiàn)在還會認為我多吃一倍的食物不應該嗎？”做一名明智的“主人”，講求“公平”，不要“反激勵”能力與待遇激勵在職場中，每天喝咖啡、看報紙，甚至打高爾夫球的高官還能拿高薪，就是彩票中的大獎。他們對中下層的員工誘惑力非常大，激勵員工通過拼命工作取得優(yōu)異業(yè)績。主管的薪酬比你多得離譜，使要你望梅止渴更賣命。競賽理論的創(chuàng)始人之一、經(jīng)濟學家拉齊爾（EdLazear）說：“副總裁的薪水對他本人的激勵作用，其實遠不如對他助理的激勵那么大?！睆墓蛦T的觀點看，雇員常常是購買彩票者，而不是中獎者，所以他們總是覺得自己的薪酬太少。激勵在職場中，每天喝咖啡、看報紙，甚至打高爾夫球的高官還能拿薪酬與高管相反，員工的薪酬更具有剛性，工資基本上像年齡一樣，只能漲不能跌。高管在經(jīng)濟危機的時候可以減薪甚至拿零薪酬，但減薪對雇員的打擊非常巨大，因為薪酬是低級員工大部分生活資料和經(jīng)濟安全的來源。雇員把薪酬看作是自己所提供的服務的交換，或者是對圓滿完成工作的回報。薪酬反映了他們的技藝和能力，或者是對他們所受教育和培訓的補償。與高管相反，員工更注重眼前利益和收入的穩(wěn)定，所以大多數(shù)員工的崗位薪酬是固定部分占較大比例。薪酬與高管相反，員工的薪酬更具有剛性，工資基本上像年齡一樣，薪酬員工關注薪酬的公平性。大多數(shù)員工已經(jīng)放棄了平均主義的思想，并認可行政職位高低造成的薪酬差距。只有薪酬因素所包含的價值觀被員工認可，員工才覺得薪酬等級的公平。員工大多數(shù)情況下對權(quán)重不是特別敏感，因此，薪酬因素的權(quán)重就是管理者操縱工作評估結(jié)果的重要手段。薪酬員工關注薪酬的公平性。大多數(shù)員工已經(jīng)放棄了平均主義的思想績效工資基礎性績效工資獎勵性績效工資績效工資2010年北京市人社局、財政局、衛(wèi)生局聯(lián)合下發(fā)《關于公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資的意見》(京人社事發(fā)【2010】191號)體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責體現(xiàn)工作量和實際貢獻績效工資基礎性獎勵性績效2010年北京市人社局、財政局1.績效工資實行總量控制，缺少增量近年來，基層醫(yī)療機構(gòu)的績效工資雖有所增長，但遠不及CPI的增長速度，而且由于績效工資實行區(qū)域內(nèi)總量控制，績效工資總量核定后，原則上短期內(nèi)不作調(diào)整。目前，隨著醫(yī)改任務的重心下移，居民就醫(yī)逐漸下沉到基層，基層醫(yī)療機構(gòu)的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務的工作量不斷增加，而目前的績效工資總量核定不變，機構(gòu)通過多開展項目獲得的收入也不能作為人員經(jīng)費的支出，導致基層醫(yī)務人員工作積極性的降低。研究表明，3%到4%的工資增長，雖然員工能夠覺察，但不足以激勵員工，改進績效。1.績效工資實行總量控制，缺少增量近年來，基層醫(yī)療機構(gòu)的績2.績效工資受區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平影響各區(qū)縣基層醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)行的績效工資標準不同，最高的區(qū)縣人均年收入為8.5萬元，其次是7.98萬元，7.8萬元，最低的區(qū)縣人均年收入為6.28萬元。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平直接影響財政對衛(wèi)生的投入，區(qū)縣間存在著明顯的差異，導致優(yōu)秀人才的流失和人員在區(qū)域間的流動，影響隊伍的穩(wěn)定。2.績效工資受區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平影響各區(qū)縣基層醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)行的績3.績效考核結(jié)果未與績效工資真正掛鉤每年市對區(qū)縣績效考核雖然設置獎勵資金，但是相關文件規(guī)定區(qū)縣財政不能用于基層醫(yī)務人員的工作獎勵，而且區(qū)縣的績效獎勵資金也來源于人員績效工資總額，導致醫(yī)務人員感受不到激勵的動力。多數(shù)區(qū)縣只能從工資總量中預留有限的部分作為年終的績效考核后的再分配，機構(gòu)間分配差距較小，同一機構(gòu)內(nèi)不同崗位人員績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化的傾向。機構(gòu)的績效考核結(jié)果無法應用到績效工資的分配上，同時還要兼顧社會的和諧與穩(wěn)定，無法體現(xiàn)多勞多得。3.績效考核結(jié)果未與績效工資真正掛鉤每年市對區(qū)縣績效考核雖然（四）建立信任機制信任是一個人、一個群體或一個企業(yè)信賴另一個人、群體或企業(yè)，自愿承認有責任確認和保護所有參與共同事業(yè)或經(jīng)濟交易的人的權(quán)利和義務。道德的行為不是取得信任的充分條件，卻是必要條件。信任是基于經(jīng)驗之上的，通過經(jīng)驗能確信他人、團體或企業(yè)將履行保護權(quán)力和利益的義務，信任減少了預期的風險。信譽因素比財務指標更重要，滿意的顧客會帶來回頭生意，降低控制和交易成本。（四）建立信任機制信任是一個人、一個群體或一個企業(yè)信賴另一個（四）建立信任機制給組織成員帶來自豪感和滿足感，減少缺勤，利于穩(wěn)定；減少分權(quán)管理帶來的監(jiān)管成本。組織或人的一生會有3個錢包，可以使用3種錢（地產(chǎn)馮侖）：現(xiàn)金或資產(chǎn)；信用，決定別人口袋里的錢你能支配多少；心理的錢包守住第1個錢包是根本，這是經(jīng)濟責任；放大第2個錢包是倫理責任；第3個錢包是調(diào)整心理預期和實際的風險控制。（四）建立信任機制給組織成員帶來自豪感和滿足感，減少缺勤，利（五）遵循互惠原理互惠原理：別人給了你什么好處，也應當盡量回報?；セ菰砟軐θ税l(fā)生作用的原因主要是外在影響和內(nèi)在作用。外在影響：社會規(guī)則要求人們接受好處的時候要懂得回報，否則會遭到他人的唾棄和嘲弄，以至于無人再幫助他。內(nèi)在作用：關于自己的道德良知，因為被潛移默化地訓導，知恩圖報，一種回報的負疚感和公平感，還有對外在影響的可怕后果的擔憂，使得人不得不遵守互惠原理。經(jīng)濟效益（利潤、業(yè)績）和社會效益（社會責任）的關系問題實際上是如何處理“你”的利益與“其他人”的利益的沖突。（五）遵循互惠原理互惠原理：別人給了你什么好處，也應當盡量回（五）遵循互惠原理有人去天國和地獄都看了一下，發(fā)現(xiàn)天國和地獄吃的東西都是一樣的，就餐的方式也差不多，一群人圍著一個木盆似的的大鍋，在那里吃面條。但是天國和地獄有一點點不一樣：在地獄，各人為自己夾面條，筷子實在太長了，無法順利把面條送到嘴里。于是人人爭搶，甚至打起架來，這就是地獄。在天堂，每個人夾著面條，送到另一個人的嘴里，彼此都一樣，這樣面條一會兒就吃完了。人人為我我為人人（五）遵循互惠原理有人去天國和地獄都看了一下，發(fā)現(xiàn)天國和地獄謝謝1月-2300:34:5600:3400:341月-231月-2300:3400:3400:34:561月-231月-2300:34:562023/1/20:34:56謝謝12月-2203:15:1703:1503:1512演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效考核與倫理道德績效考核與倫理道德績效考核中的倫理思考樹立正確的價值觀不同社會規(guī)范的激勵效果公平與效率相結(jié)合建立信任機制遵循互惠原理倫理與績效不是直接的關系，而是間接的。如果中間變量不起作用，倫理對于利潤的貢獻就無法顯現(xiàn)?？冃Э己酥械膫惱硭伎紭淞⒄_的價值觀倫理與績效不是直接（一）樹立正確的價值觀如醫(yī)院內(nèi)有錢無精神，員工就表現(xiàn)為利己主義與利益主義。如醫(yī)院內(nèi)只有錢的關系，沒有文化、沒有系統(tǒng)、沒有愛，員工的流失率非常高。有精神無錢，醫(yī)院會是空中樓閣。研究發(fā)現(xiàn)，一個人離開一家單位，往往是感情先受到傷害，然后才是錢的方面受到傷害。（一）樹立正確的價值觀如醫(yī)院內(nèi)有錢無精神，員工就表現(xiàn)為利己主硬和軟—法律與倫理第一條是法律杠桿。法律的杠桿是一個極限，無論是在社會中或者組織中，我們都不能突破這個極限。第二條是道德杠桿。道德倫理的杠桿，是一種基本的標準，它高于法律。第三條是理念的杠桿。即組織的一種使命，或者現(xiàn)在講的一種愿景，就是組織所追求的目標。

任何一個社會、一個組織都需要這樣三種杠桿。愿景、使命是我們所追求的理想和目標。49硬和軟—法律與倫理第一條是法律杠桿。法律的杠桿是一個極限，無組織運作的邏輯規(guī)律三年靠機遇，有機遇就有市場；五年靠領導，有領導就有思路；十年靠結(jié)構(gòu)，有結(jié)構(gòu)就有保障；長久靠文化，有文化才可以持續(xù)發(fā)展?？v觀這些偉大企業(yè)的歷史，其領導人從來不把“追求利潤最大化”作為主要的動力或首要的目標。盈利只是目標之一，絕不是最重要的目標。他們更強調(diào)事業(yè)的發(fā)展，是一種超盈利的使命感在支配著他們。也正因如此，比以盈利為唯一目的的公司更賺錢。

——柯林斯、波拉斯《基業(yè)長青》組織運作的邏輯規(guī)律三年靠機遇，有機遇就有市場；縱觀這Ⅲ.業(yè)績不行，還需要努力！Ⅰ.晉升、加薪，好好干?、?唉，太差了！走人吧?、?價值觀沒被認同，不受歡迎！紅專case通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀。Ⅲ.業(yè)績不行，Ⅰ.晉升、加薪，好好干！Ⅳ.唉，太差了！走人吧職業(yè)的目的52Jobcareer職業(yè)的目的7Job職業(yè)的目的當一個人不僅把職業(yè)看成是謀生的手段，更重要的是看成付出努力去實現(xiàn)人生目標的過程，把職業(yè)當做生命去做的事情，他的職業(yè)發(fā)展就必然蘊含著生命的意義，提供給社會的產(chǎn)品和服務必然是浸透和濃縮著人生的感悟。星巴克CEO舒爾茨說，當你把心注入咖啡中，咖啡就是不一樣的咖啡。大前研一（麥肯錫CEO，日本的德魯克）《專業(yè)主義》提出：人如何安身立命來自對職業(yè)崇高性的認識。在北京市百貨大樓的門前，現(xiàn)在還能看到一尊雕像，他就是一名在百貨大樓里賣糖果的售貨員張秉貴，外號“一手抓，他賣糖果的時候不用秤，一抓一個準”。成功從心開始。用志不分，乃凝于神。53職業(yè)的目的當一個人不僅把職業(yè)看成是謀生的手段，更重要的是看成職業(yè)的目的簡單的事情重復做，重復的事情用心做。

——麥當勞簡單的事情重復做就是專家，重復的事情用心做就是贏家。——華為修正念、走正道、得正果?！头铺芈殬I(yè)的目的簡單的事情重復做，重復的事情用心做。（二）不同社會規(guī)范的激勵效果我們同時生活在兩個不同的世界里：一個世界由社會規(guī)范主導，另一個則由市場規(guī)范來制定法則。社會規(guī)范以親情、友情為基礎，追求長期回報或不求回報；市場規(guī)范是以等價交換為特征，追求即時的回報。給錢，用市場規(guī)范思考——報酬與實際貢獻的差距；不給錢，用的是社會規(guī)范——奉獻的滿足感。在市場規(guī)范下，雇員對雇主的忠誠度會減弱；而社會規(guī)范是激勵員工保持忠誠的最好辦法。（二）不同社會規(guī)范的激勵效果我們同時生活在兩個不同的世界里：拖圈游戲的測試圣托馬斯大學教授詹姆斯.海曼，做了一個拖圈游戲?qū)嶒灐ｋ娔X屏幕左邊是圓圈，右邊是方框，游戲任務是用鼠標把圓圈拖進方框。一旦成功拖進，圓圈消失，又產(chǎn)生新的圓圈，讓游戲繼續(xù)進行下去。共5分鐘時間，結(jié)果如下：人們?yōu)槭聵I(yè)比為金錢更加努力項目第一組第二組第三組報酬5美元0.5美元0美元績效159101個168拖圈游戲的測試圣托馬斯大學教授詹姆斯.海曼，做了一個拖圈游戲激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）

內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）（主觀性）P=F（S績效的多因素性目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動因素，過分強調(diào)諸如金錢等外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。由于影響績效的因素大多來自系統(tǒng)本身，組織應該通過改善系統(tǒng)而不是獎懲員工來提高組織績效；由于績效考核容易帶來恐懼和不信任，損害士氣，組織應該建立高度信任的工作環(huán)境，并通過真正的領導來激勵他們，讓員工具有責任感和奉獻精神（Daming）?？冃У亩嘁蛩匦阅繕斯芾砣菀鬃寙T工追求短期利益而損害長期利益，績效的多因素性索尼前董事長外伺郎曾撰文《績效主義毀了索尼》指出，從1995年底引入的績效評價體系，是索尼風光不再的罪魁禍首。業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為了拿到更多報酬而努力工作的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標，開始與公司玩起了討價還價的游戲。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延（Daming）?？冃У亩嘁蛩匦运髂崆岸麻L外伺郎曾撰文《績效主義毀了索尼》指激勵與約束并舉沒有壓力或最小的壓力·渙散·漠不關心最理想的壓力狀態(tài)·積極工作·產(chǎn)生動力極端的壓力·使人絕望·能力下降激勵與約束并舉沒有壓力或最小的壓力最理想的壓力狀態(tài)極端的壓力激勵與約束并舉優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走；存在明顯的冗員和低效，但很多部門仍在高喊人手短缺；提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和醫(yī)院的經(jīng)營績效卻依然沒有改進。醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，他們決定醫(yī)院未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵，員工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%-30%；受到充分激勵，其潛力可以發(fā)揮致80%-90%?！叭绻悴荒苁挂晃粏T工為你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能讓大多數(shù)員工更好地工作，那你就必須激勵他們”。激勵與約束并舉優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走以獎為主，以罰為輔獎罰并用不等于獎罰并重，更不能以懲罰為主。過多地使用懲罰手段是管理者的大忌，其理由有三：懲罰有時會造成新的不良行為，因為它只告訴人們不該做什么，沒有告訴人們應該做什么。一些受到懲罰的人，會從消極的角度學會如何避免懲罰，而不是以良好的行為改變不良行為；過多的懲罰會使人產(chǎn)生挫折感，甚至會損傷自尊心和自信心，有的會產(chǎn)生攻擊行為；僅靠懲罰會把人變成制度的奴隸，人的自覺性和覺悟靠罰是罰不出來的。以獎為主，以罰為輔獎罰并用不等于獎罰并重，更不能以懲罰為主?？冃Э己?打分？=發(fā)獎金？罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被懲罰，而不是如何努力提高工作績效上?？冃Э己?打分？=發(fā)獎金？罰多獎少，使得員工的注意力都集中在績效考核=打分？=發(fā)獎金？根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對低層次需要的渴望就越多。在缺乏良好醫(yī)院環(huán)境的醫(yī)院中，核心員工內(nèi)在動機受挫，反而會更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足。或者只能韜光養(yǎng)晦、積蓄力量、等待機會，尋找更好的發(fā)展環(huán)境。醫(yī)院環(huán)境，尤其是人文環(huán)境是員工“士氣”的根本保障，沒有基本滿意的醫(yī)院環(huán)境，其他激勵策略效果的發(fā)揮根本無從談起?？冃Э己?打分？=發(fā)獎金？根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越兩熊賽蜜——考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂；但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵兩熊賽蜜——考核方法黑熊想:兩熊賽蜜——考核結(jié)果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。兩熊賽蜜——考核結(jié)果黑熊：案例引發(fā)的深思有的醫(yī)院在考核醫(yī)務人員時，不但上班要打卡，還過度強調(diào)對患者的回訪頻率，并要求一一記錄，結(jié)果帶來了管理上的失敗。在這種情況下，科學管理的應用邊界就顯露出來。激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工向上的團隊精神尤為重要。合理地設計考核工具之外，有效地使用激勵也是組織績效考核成功的關鍵。案例引發(fā)的深思有的醫(yī)院在考核醫(yī)務人員時，不但上班要打卡，還過（三）公平與效率相結(jié)合1.公平的倫理學涵義68（三）公平與效率相結(jié)合1.公平的倫理學涵義232.效率的倫理學涵義從效率實現(xiàn)的目的上看——效率是一定資源投入形成的、能滿足一定社會需要的產(chǎn)出，而社會需要是豐富多樣的。從效率實現(xiàn)的手段上看——效率實現(xiàn)的手段是多種多樣的，這些不同的手段就存在一個是否合乎倫理的問題。量：投入與產(chǎn)出的比率質(zhì)：資源的合理配置692.效率的倫理學涵義從效率實現(xiàn)的目的上看——效率是一定資源投效率和公平公平，指的是員工對自己的工作中的投入，與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡。員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；員工得到的結(jié)果包括薪酬、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報酬?！翱释胁罹唷迸c“不患寡而患不均”的矛盾心理并存。每個人的心理預期都是剛性的:越來越好、越來越高……效率和公平公平，指的是員工對自己的工作中的投入，與自己從工作效率和公平黨的十八大提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”。“按勞分配”是績效管理必須遵守的前提，是一切考核分配的基礎。在按勞分配的基礎上，注重績效考核的激勵作用，適度向三高人群（高風險、高技術(shù)、高貢獻）傾斜。效率和公平黨的十八大提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平價值理性和工具理性道德能保證成仁，但不一定能保證成功。價值理性的作用是長期的。價值理性相信的是一定行為的無條件的價值，強調(diào)的是動機的純正和選擇正確的手段去實現(xiàn)自己意欲達到的目的，而不管其結(jié)果如何。工具理性又叫效率理性就是通過實踐的途徑確認工作的有用性，從而追求事物的最大功效，為人的某種功利的實現(xiàn)服務，而漠視人的情感和精神價值。價值理性和工具理性道德能保證成仁，但不一定能保證成功。君子愛財，取之有道。如果取之有道而至富貴，那才是真正的“貴”，即實現(xiàn)了不只是“經(jīng)濟人”同時也是“道德人”、“社會人”的價值?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟當然是以利益為驅(qū)動機制，但同樣要求“見利思義”，“義然后取”。價值尺度君子愛財，取之有道。如果取之有道而至富貴，那才是真正的“貴”葡萄園中的工人一個葡萄園的園主雇用工人整理葡萄園，說好每人一天的工資是一塊銀幣。這一天，他先后雇了五批工人，有清晨就雇來的，也有傍晚才雇來的。結(jié)算工資的時候，他給每個人都是一塊銀幣。清晨來的工人因此提出了抗議。他的回答是：“我并沒有占你的便宜。你不是同意每天一塊銀幣的工資嗎？我也給最后來的這么多，難道我無權(quán)使用自己的錢嗎？為了我待人慷慨，你就嫉妒嗎？”葡萄園中的工人一個葡萄園的園主雇用工人整理葡萄園，說好每人一價值失衡——平均主義故事中薪酬分配結(jié)果是超過市場水平的。園主按照每天一元錢的約定支付了工人的工資，履行了自己的承諾，但是工人的心理感受不一樣。決定工人公平感的不是客觀存在的現(xiàn)實（以勞動合同的形式約定薪資水平）或老板的看法，而是工人自己的主觀感受。園主是用交換價值來理解公平，僅考慮與個人的約定而不考慮與其他人的比較。工人則考慮使用價值。公平的薪酬是貢獻的大小或時間的長短。公平感是員工的投入和產(chǎn)出的比較。價值失衡——平均主義故事中薪酬分配結(jié)果是超過市場水平的。園主公平公平理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否作出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，作出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。公平公平理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多做一名明智的“主人”，講求“公平”，不要“反激勵”能力與待遇主人將貨物分成兩份，平均分給驢和騾背，驢看到自己背的和騾一樣多，很氣，說：“人們給騾吃的食物比我多一倍，卻讓我和它背一樣重的貨物。”走了一段路后，主人看到驢支持不了，就把它身上的貨物移一部分到騾背上。再走一段路后，驢更不行了，主人又把貨物移去一部分。最后，驢只背很少的一部分才能勉強跟得上，這時，騾對驢說：“你現(xiàn)在還會認為我多吃一倍的食物不應該嗎？”做一名明智的“主人”，講求“公平”，不要“反激勵”能力與待遇激勵在職場中，每天喝咖啡、看報紙，甚至打高爾夫球的高官還能拿高薪，就是彩票中的大獎。他們對中下層的員工誘惑力非常大，激勵員工通過拼命工作取得優(yōu)異業(yè)績。主管的薪酬比你多得離譜，使要你望梅止渴更賣命。競賽理論的創(chuàng)始人之一、經(jīng)濟學家拉齊爾（EdLazear）說：“副總裁的薪水對他本人的激勵作用，其實遠不如對他助理的激勵那么大。”從雇員的觀點看，雇員常常是購買彩票者，而不是中獎者，所以他們總是覺得自己的薪酬太少。激勵在職場中，每天喝咖啡、看報紙，甚至打高爾夫球的高官還能拿薪酬與高管相反，員工的薪酬更具有剛性，工資基本上像年齡一樣，只能漲不能跌。高管在經(jīng)濟危機的時候可以減薪甚至拿零薪酬，但減薪對雇員的打擊非常巨大，因為薪酬是低級員工大部分生活資料和經(jīng)濟安全的來源。雇員把薪酬看作是自己所提供的服務的交換，或者是對圓滿完成工作的回報。薪酬反映了他們的技藝和能力，或者是對他們所受教育和培訓的補償。與高管相反，員工更注重眼前利益和收入的穩(wěn)定，所以大多數(shù)員工的崗位薪酬是固定部分占較大比例。薪酬與高管相反，員工的薪酬更具有剛性，工資基本上像年齡一樣，薪酬員工關注薪酬的公平性。大多數(shù)員工已經(jīng)放棄了平均主義的思想，并認可行政職位高低造成的薪酬差距。只有薪酬因素所包含的價值觀被員工認可，員工才覺得薪酬等級的公平。員工大多數(shù)情況下對權(quán)重不是特別敏感，因此，薪酬因素的權(quán)重就是管理者操縱工作評估結(jié)果的重要手段。薪酬員工關注薪酬的公平性。大多數(shù)員工已經(jīng)放棄了平均主義的思想績效工資基礎性績效工資獎勵性績效工資績效工資2010年北京市人社局、財政局、衛(wèi)生局聯(lián)合下發(fā)《關于公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資的意見》(京人社事發(fā)【2010】191號)體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、物價水平、崗位職責體現(xiàn)工作量和實際貢獻績效工資基礎性獎勵性績效2010年北京市人社局、財政局1.績效工資實行總量控制，缺少增量近年來