理想國際企業(yè)人力資源管理師級第章績效管理王勝會

企業(yè)人力資源管理師三級

績效管理主講王勝會

E-mail:hrmwshh@什么對企業(yè)真正有效？美國三位學(xué)者威廉·喬伊斯、尼汀·諾瑞亞、布魯斯·羅伯森對40個產(chǎn)業(yè)160家公司進(jìn)行了長達(dá)10年的企業(yè)績效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出“什么對企業(yè)真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四項主要管理實務(wù)戰(zhàn)略必須清楚專注執(zhí)行必須毫無瑕疵企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向組織架構(gòu)要保持扁平迅速2：四項次要管理實務(wù)(其中選二)留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營公司創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過兼并和合作成長

世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉公司有一個觀點:企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，對績效管理做出如此定位與表述：

“企業(yè)管理＝人力資源管理，而人力資源管理＝績效管理”?？冃Ч芾淼目荚u方法與應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的

設(shè)計、運行與開發(fā)導(dǎo)讀績效管理國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)各級工作要求四級三級二級

一級績效管理系統(tǒng)的確立績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)績效考評的方法與應(yīng)用企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行績效考評的內(nèi)容和方法績效管理的考評方法與應(yīng)用績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用

360度考評方法07050711080508110905091110051011簡答121051015計算方案設(shè)計/案例分析15202018合計1210202020181015績效管理歷年真題卷冊二題型分值1績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)

1.1績效管理系統(tǒng)的設(shè)計

1.2績效管理系統(tǒng)的運行

1.3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)2績效管理的考評方法與應(yīng)用

2.1行為導(dǎo)向型主觀考評方法

2.2行為導(dǎo)向型客觀考評方法

2.3結(jié)果導(dǎo)向型考評方法本章卷冊二大題分布區(qū)域0711簡答0705簡答；0911綜合分析；1005簡答0811案例分析0805綜合（2問為方案設(shè)計）;

0905綜合分析0805綜合（1問為簡答）1011簡答課程目標(biāo)了解績效管理系統(tǒng)檢查、評估與再開發(fā)的基本方法了解三類12種考評方法、掌握二類至少8種方法了解MBO、BSC、KPI、魚骨圖等《績效考核切莫因噎廢食》文章解讀教學(xué)工具：案例、視頻、故事、真題分析等掌握績效管理總流程五個階段設(shè)計的基本方法掌握解決績效管理系統(tǒng)運行中困難和問題的策略績效管理的考評方法與應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的

設(shè)計、運行與開發(fā)導(dǎo)讀1績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)1.1績效管理系統(tǒng)的設(shè)計1.2績效管理系統(tǒng)的運行1.3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)1績效管管理系系統(tǒng)的的設(shè)計計、運運行與與開發(fā)發(fā)1.1績效管管理系系統(tǒng)的的設(shè)計計1.1.1績效管管理系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計的的基本本內(nèi)容容1.1.2國內(nèi)外外專家家對績績效管管理系系統(tǒng)的的不同同認(rèn)識識[能力要要求]1.1.3績效管管理總總體流流程設(shè)設(shè)計準(zhǔn)備階階段實施階階段考評階階段總結(jié)階階段應(yīng)用開開發(fā)階階段績效(Performance)也稱為為業(yè)績績、效效績、、成效效等，，反映映的是是人們們從事事某一一種活活動所所產(chǎn)生生的成成績和和成果果。只只要有有需求求、有有目標(biāo)標(biāo)，就就有績績效?？冃Ч芾砑赐ㄟ^過運用用科學(xué)學(xué)的考考評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和方法法,對員工工的績績效、、能力力、崗崗位適適應(yīng)度度等進(jìn)進(jìn)行全全面考考評的的過程程?？兛冃Ч芄芾淼牡母灸磕康氖菫榱肆顺掷m(xù)續(xù)改善善組織織和個個人的的績效效，最最終實實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)。。績效、、績效效管理理績效管管理涉涉及企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的分解解、各各級考考核者者和被被考核核者充充分溝溝通確確定目目標(biāo)責(zé)責(zé)任和和工作作計劃劃、通通過績績效監(jiān)監(jiān)控系系統(tǒng)對對企業(yè)業(yè)各層層級的的績效效狀況況進(jìn)行行監(jiān)控控并為為各級級管理理者提提供決決策支支持、、進(jìn)行行經(jīng)營營檢討討，這這些事事情都都不是是人力力資源源部門門能夠夠承擔(dān)擔(dān)的。。人人力力資源源部門門應(yīng)該該定位位于為為組織織的各各級管管理者者提供供相關(guān)關(guān)的工工具和和方法法，讓讓各級級管理理者成成為績績效管管理的的主角角?？冃Ч芄芾砼c與績效效評估估的區(qū)區(qū)別績效管管理績效評評估·一個完完整的的管理理過程程·管理過過程中中的局局部環(huán)環(huán)節(jié)和和手段段·側(cè)重于于信息息溝通通與績績效提提高·側(cè)重于于判斷斷和評評估·伴隨管管理活活動的的全過過程·只出現(xiàn)現(xiàn)在特特定的的時期期·事先的的溝通通與承承諾·事后的的評價價由于對對績效效管理理的片片面認(rèn)認(rèn)識，，將績績效評評估與與完整整的績績效管管理割割裂開開來，，往往往使組組織的的績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)沒有有與組組織的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系系起來來。而而且，，績效效評估估僅僅僅被視視為人人力資資源管管理的的一個個工具具，通通常被被認(rèn)為為僅僅僅是人人力資資源部部的人人應(yīng)該該考慮慮和應(yīng)應(yīng)該做做的事事情，，而沒沒有把把它視視為整整個管管理過過程中中的一一個有有效的的工具具。1.1.1績效管理系系統(tǒng)設(shè)計的的基本內(nèi)容容績效管理系系統(tǒng)的設(shè)計計績效管理制度設(shè)計績效管理程序設(shè)計兩部分：管理的總流流程和具體體考評程序序設(shè)計；應(yīng)應(yīng)當(dāng)從程序序、步驟和和方法上，，保障制度度有效貫徹徹和實施；；績效管理制制度設(shè)計與與程序設(shè)計計兩者：相互制約、、相互影響響、相互作作用，缺一一不可。是企業(yè)組織織實施績效效管理流動動的準(zhǔn)則和和行為的規(guī)規(guī)范；形式：企業(yè)單位規(guī)規(guī)章規(guī)則；；績效管理的的目的、意意義、性質(zhì)質(zhì)和特點；；組織實施績績效管理的的程序、步步驟、方法法、原則和和要求;制度設(shè)計應(yīng)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：企業(yè)的價價值觀、經(jīng)經(jīng)營理念及及HRM發(fā)展戰(zhàn)略和和策略的要要求。1.1.2國內(nèi)外專家家對績效管管理系統(tǒng)的的不同認(rèn)識識企業(yè)人力資資源常見問問題綜述考核：迅速速發(fā)展中的的企業(yè)往往往疏于考核核企業(yè)初創(chuàng)階階段，人員員少，管理理者能經(jīng)常常與員工接接觸，經(jīng)常常直接考核核企業(yè)發(fā)展壯壯大，管理理層次增多多，管理者者與員工接接觸減少，，直接考核核每個人業(yè)業(yè)績不現(xiàn)實實初創(chuàng)階段成長階段公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗管理理企業(yè)對考核核的要求管理的特點許多進(jìn)入成成長期的企企業(yè)考核仍仍舊靠主觀觀領(lǐng)導(dǎo)拍腦腦袋決定，，無法對員員工績效給給予公正評評價，造成成員工不滿滿整個公司從從上而下建建立起全面面考核的觀觀念，健全全各項考核核制度，完完善各層次次人員的考考核職能合理授權(quán)，，推動考核核制度建立立制定具體制制度，組織織考核的執(zhí)執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部部積極配合人人事部門，，貫徹本部部門的考核核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和和執(zhí)行考核核有效反饋人事決策改進(jìn)建議1.1.3績效管理總總體流程設(shè)設(shè)計五個階段Ⅰ.準(zhǔn)備階段Ⅲ.考評階段Ⅱ.實施階段Ⅳ.總結(jié)階段Ⅴ.應(yīng)用開發(fā)階階段績效管理總總流程設(shè)計計的五個階階段Ⅰ.準(zhǔn)備階段(4個基本問題題+1個策略)1.明確績效管管理的對象象，以及各各個管理層層級的關(guān)系系。

（3項任務(wù)：4類被考評者者+5類考評者+培訓(xùn)考評者者4種方式）2.根據(jù)績效考考評對象正正確選擇考考評方法。。（+第二節(jié)內(nèi)容容）4.運行程序、、實施步驟驟的具體要要求（確定考評評時間和工工作程序））3.根據(jù)考評方方法，提出出各類人員員的績效考考評要素（（指標(biāo)）和和標(biāo)準(zhǔn)體系系（“績效””：最終勞勞動成果、、勞動過程程中的表現(xiàn)現(xiàn)、勞動態(tài)態(tài)度、行為為和表現(xiàn)、、心理品質(zhì)質(zhì)和能力素素質(zhì)）360度考評方法法下級同事客戶上級上級評價下級評價客戶評價同級評價被考評者自我評價工間操參與與比例考核核指標(biāo)例如，對一一個秘書來來說，她的的核心工作作職責(zé)和關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)如下所所示：工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)錄入、打印各種文件（文字材料）·錯誤率·時效性（是否在規(guī)定時間完成）·客戶（授予任務(wù)者）滿意度起草通知、便函或日常信件

·主管人員滿意程度·工作的獨立性（是否需要主管人員進(jìn)行個性和指導(dǎo)）為出差人員安排旅程·時效性和準(zhǔn)確性·客戶（出差）人員滿意度安排會議·會前準(zhǔn)備是否周到·會議過程中突發(fā)問題處理1個策略：“抓住兩兩頭、吃透透中間”獲得高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的全面面支持贏贏得一般員員工的理解解和認(rèn)同尋尋求中間間各層管理理人員的全全心投入。。績效管理準(zhǔn)準(zhǔn)備階段正正確回答四四個問題：：1、“誰來考考評，考評評誰”；2、“采用什什么樣的方方法”組織織績效管理理活動，全全面考評員員工；3、“考評什什么，如何何進(jìn)行衡量量和評價””；4、“如何組組織實施績績效管理的的全過程，，在什么時時間做什么么事情”。?？冃Ч芾砜偪偭鞒淘O(shè)計計的五個階階段Ⅱ.實施階段(二個問題)1.通過五個環(huán)環(huán)節(jié)（目標(biāo)標(biāo)第一、計計劃第二、、監(jiān)督第三三、指導(dǎo)第第四和評估估第五）提提高員工的的工作績效效增強核心心競爭力。。2.收集信息并并注意資料料的積累（（建立滿足足五項要求求的原始記記錄登記制制度）目標(biāo)溝通會年度目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖績效管理總總流程設(shè)計計的五個階階段Ⅲ.考評階段(重心：從五五個方面組組織實施工工作)1.考評的準(zhǔn)確確性。避避免6方面原因產(chǎn)產(chǎn)生的考評評偏誤和誤誤差2.考評的公正正性。確確立兩個保保障系統(tǒng)：：績效評審審系統(tǒng)、員員工申訴系系統(tǒng)4.考評使用表表格的再檢檢驗。考考評指標(biāo)相相關(guān)性、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性性、表格的的復(fù)雜簡易易程度檢驗驗3.考評結(jié)果的的反饋方式式。

選擇擇面談策略略，掌握績績效面談（第二單元元主要內(nèi)容容）反饋的技術(shù)術(shù)和技巧5.考評方法的的再審核。。成本、適適用性、實實用性三方方面最有效的績績效考核？？視頻“我就要我的的員工把交交待的事辦辦好，這就就是績效。。”大部分分的管理者者會不假思思索地回答答這個問題題。但是深入一一想，他們們會說:“他要態(tài)度度好品德好好，不會做做沒關(guān)系，，要肯學(xué)，，不能再犯犯同樣的錯錯誤”，“他不能偷偷賴，要努努力把崗位位職責(zé)要求求的事做好好?！薄八仨毎寻压ぷ麝P(guān)系系處好，肯肯幫助人，，有熱心腸腸?！薄八朴谟趯W(xué)習(xí)，有有各方面的的能力，一一旦工作需需要，他的的技能派上上用場，很很快就能把把工作搞掂掂?！贝_定關(guān)鍵績績效指標(biāo)的的原則SMART原則SMART是5個英文單詞詞第一個字字母的縮寫寫：S代表的是Specific，意思是指指“具體的的”；M代表的是Measurable，意思是指指“可度量量的”；A代表的是Attainable，意思是““可實現(xiàn)的的”；R代表的是Realistic，意思是指指“現(xiàn)實的的”；T代表的Time—bound，意思是指指“有時限限的”?？冃Ч芾砜偪偭鞒淘O(shè)計計的五個階階段Ⅳ.總結(jié)階段(三項內(nèi)容)1.對企業(yè)績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)的全面診診斷。六項內(nèi)容：：制度、體體系、指標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、、考評者、、被考評者者、組織。。2.各個單位主主管應(yīng)承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任。。

二項：：召開月度度或季度、、年度（晉升、加加薪）績效管理總總結(jié)會3.各級考評者者應(yīng)當(dāng)掌握握績效面談?wù)劦募记?。?？偨Y(jié)階段完完成4項工作：1.形成考評結(jié)結(jié)果的分析析報告；2.績效診斷的的分析報告告；3.制定下一期期培訓(xùn)、薪薪酬等方面面的計劃；；4.對整個績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)提出調(diào)整整和修改的的具體計劃劃。年終業(yè)績未未完成老老總兌現(xiàn)承承諾1未完成業(yè)績績目標(biāo)兌現(xiàn)現(xiàn)2績效考核的的結(jié)果是人人員變動的的根本依據(jù)據(jù)舉例超級明星規(guī)劃多重快快速發(fā)展步步驟，確保保有足夠的的薪酬績效低中高高低中能力潛力超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績不佳者者15-25%失敗者5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳佳者給予警告告，提供有有針對性的的發(fā)展支持持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步步的提拔，，并提出特特殊的發(fā)展展指導(dǎo)中堅力量進(jìn)入下一個個發(fā)展機會會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展職位考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)實際結(jié)果銷售經(jīng)理銷售額所負(fù)責(zé)的部門本年度達(dá)到450萬，其中個人170萬所負(fù)責(zé)部門完成320萬，其中個人220萬利潤率35%27%，其中個人達(dá)到44%銷售費用成本全年控制在45萬以內(nèi)67萬部門離職率10%以內(nèi)25%客戶滿意度所負(fù)責(zé)的部門在95%以上86%表1某銷售經(jīng)理理的業(yè)績考考核結(jié)果表1、表2是某公司提供供的某銷售售經(jīng)理的績績效考核結(jié)果.案例討論職位考核內(nèi)容上級下級自我同事客戶銷售經(jīng)理授權(quán)32535輔導(dǎo)31435銷售技巧44455部門間合作32554成本管理23325表2某銷售經(jīng)理理的行為考考核結(jié)果⑴請依據(jù)表1、表2的數(shù)據(jù)評價價該銷售經(jīng)經(jīng)理的業(yè)績績。⑵請結(jié)合表1、表2的數(shù)據(jù)，分析析該銷售經(jīng)經(jīng)理的不足足之處及改改進(jìn)辦法。。該公司采取取的是按照照個人銷售售業(yè)績加行行為考核的的模式（權(quán)權(quán)重各為50%）發(fā)放薪酬酬，該銷售售經(jīng)理的總總體收入在在公司同級級別經(jīng)理中中處于中等等水平，此此種模式對對該銷售經(jīng)經(jīng)理會有何何種影響？？如果要達(dá)達(dá)成部門的的績效目標(biāo)標(biāo)，該職位位的薪酬方方案應(yīng)當(dāng)如如何調(diào)整？？⑴請依據(jù)表表1、表2的數(shù)據(jù)評價價該銷售經(jīng)經(jīng)理的業(yè)績績。①該銷售經(jīng)經(jīng)理的個人人業(yè)績非常常優(yōu)秀。②該經(jīng)理管管理行為績績效很差，，表明銷售售經(jīng)理不稱稱職。⑵請結(jié)合表表1、表2的數(shù)據(jù)，分分析該銷售售經(jīng)理的不不足之處及及改進(jìn)辦法法。不足：①該經(jīng)經(jīng)理缺乏相應(yīng)應(yīng)的管理技能能，工作中忽忽略了對下屬屬的有效授權(quán)權(quán)和提拔，而而只注重個人人業(yè)績的完成成；②其自我我評價和下屬屬評價差距很很大，表明其其自我認(rèn)識片片面，不能全全面正確地評評價自己。改進(jìn)辦法：①①進(jìn)行敏感性性訓(xùn)練，提高高其人際技能能。②針對其其管理技能明明顯不足的缺缺點，應(yīng)根據(jù)據(jù)銷售經(jīng)理的的資格條件安安排相應(yīng)的管管理技能訓(xùn)練練課程。③測測試其是否具具備管理的潛潛質(zhì)和職業(yè)素素質(zhì)，如果不不具備，建議議調(diào)整其崗位位后，讓其做做銷售業(yè)務(wù)員員而不是銷售售經(jīng)理，如果果具備管理者者的潛質(zhì)，則則轉(zhuǎn)②。（3）該公司采取取的是按照個個人銷售業(yè)績績加行為考核核的模式（權(quán)權(quán)重各為50%）發(fā)放薪酬，，該銷售經(jīng)理理的總體收入入在公司同級級別經(jīng)理中處處于中等水平平，此種模式式對該銷售經(jīng)經(jīng)理會有何種種影響？如果果要達(dá)成部門門的績效目標(biāo)標(biāo)，該職位的的薪酬方案應(yīng)應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整整？影響：①沒有底薪，，銷售經(jīng)理的的薪酬缺乏保保障，沒有安安全感，壓力力大。②其薪酬與所所負(fù)責(zé)部門業(yè)業(yè)績?nèi)狈χ苯咏勇?lián)系，而只只與個人銷售售業(yè)績掛鉤，，使銷售經(jīng)理理只關(guān)注其個個人銷售業(yè)績績，而忽視對對下屬的培訓(xùn)訓(xùn)和輔導(dǎo)，導(dǎo)導(dǎo)致部門業(yè)績績不佳。③行為考核所所占比重過大大，沒有體現(xiàn)現(xiàn)銷售經(jīng)理這這一職位更為為重視工作結(jié)結(jié)果的特點；；④銷售經(jīng)理總總體收入在公公司同級別經(jīng)經(jīng)理中處于中中等水平這一一點顯示，銷銷售經(jīng)理的薪薪酬水平過低低，未能體現(xiàn)現(xiàn)這一崗位對對公司的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和價值，存存在內(nèi)部不公公平現(xiàn)象，并并影響銷售經(jīng)經(jīng)理的積極性性。調(diào)整措施：①將其薪酬構(gòu)構(gòu)成項目設(shè)為為底薪+部門銷售毛利利提成+行為激勵，其其中底薪根據(jù)據(jù)崗位的價值值確定，滿足足其薪酬安全全需要，提成成則根據(jù)部門門整體的銷售售業(yè)績；②行為考核主主要關(guān)注對下下屬的授權(quán)與與輔導(dǎo)，部門門離職率和客客戶滿意度。。③在其部門績績效達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的情況下，，其所在薪酬酬水平和同級級別經(jīng)理相比比，應(yīng)處于領(lǐng)領(lǐng)先水平。績效管理總流流程設(shè)計的五五個階段Ⅴ.應(yīng)用開發(fā)階段段(四個方面入手手)1.考評者績效管管理能力的開開發(fā)。扮演好“導(dǎo)演演”角色，人人力資源部定定期組織專題題培訓(xùn)或研討討會議2.被考評者的績績效開發(fā)。表演舞臺上的的“主角”，，調(diào)動積極性性、主動性、、創(chuàng)造性，發(fā)發(fā)揮開發(fā)潛能能4.組織的績效開開發(fā)。部門主管“從從我做起”，，根據(jù)本期績績效考評結(jié)果果和績效改進(jìn)進(jìn)計劃解決存存在的問題3.績效管理的系系統(tǒng)開發(fā)。進(jìn)行必要的修修改調(diào)整深層層開發(fā)，保證證可靠性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性、實用用性1.1績效管理系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計小結(jié)一、績效管理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計的基本本內(nèi)容二、國內(nèi)外專家對績效管理系系統(tǒng)的不同認(rèn)認(rèn)識三、績效管理總體體流程設(shè)計＊1.績效管理總流流程包括幾個個階段P170-184＊2.績效管理準(zhǔn)備備階段應(yīng)做好好哪些工作/解決4個基本問題P170-174＊3.設(shè)計績效考評評方案時，考考評者組成的的影響因素有有哪些3？怎樣正確選選擇考評者6P171＊4.如何正確的選選擇績效考評評方法/考慮的3個重要因素P173＊5.從工作適用性性角度為不同同員工設(shè)計合合適的績效考考評方法P173＊6.如何進(jìn)行考評評時間的確定定P174＊7.如何保證企業(yè)業(yè)績效管理制制度和管理系系統(tǒng)的有效性性和可行性/“抓住兩頭，吃吃透中間”的的策略P176＊8.績效管理的實實施階段應(yīng)注注意的2個問題P176＊9.績效管理考評評階段應(yīng)從哪哪些方面做好好組織實施工工作P178＊10.在績效管理總總結(jié)階段，績績效診斷的主主要內(nèi)容是什什么P180＊11.績效管理應(yīng)用用開發(fā)階段應(yīng)應(yīng)重視哪些工工作P182＊歷年真題1011簡答：2、考評階段是是績效管理的的重心。請問問應(yīng)如何做好好考評的組織織實施工作？？(15分)1績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計、運運行與開發(fā)1.2績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的運行1.2.1績效面談的種種類[能力要求]1.2.2提高績效面談?wù)勝|(zhì)量的措施施與方法1.2.3績效改進(jìn)的方方法與策略1.2.4績效管理中的的矛盾沖突與與解決方法企業(yè)績效考核面談?wù)劷y(tǒng)計1.2.1績效面談的種種類一、按照具體體內(nèi)容區(qū)分1、績效計劃面面談2、績效指導(dǎo)面面談3、績效考評面面談4、績效總結(jié)面面談二、按照具體體過程及其特特點1、單向勸導(dǎo)式式面談2、雙向傾聽式式面談3、解決問題式式面談4、綜合式績效效面談為了保證績效效管理系統(tǒng)運運行的有效性性，各級主管管應(yīng)當(dāng)掌握績績效面談、績績效改進(jìn)，以以及解決沖突突的策略和方方法。一、提高績效效面談質(zhì)量的的措施與方法法（一）績效面面談的準(zhǔn)備工工作1、擬定面談計計劃，明確面面談的主題，，預(yù)先告知被被考評者面談?wù)劦臅r間、地地點，以及應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備的各種種績效記錄和和資料。2、收集各種與與績效相關(guān)的的信息資料。。（二）提高績績效面談有效效性的具體措措施。采取有有效的信息反反饋方式，并并達(dá)到以下要要求：1、有效的信息息反饋應(yīng)具有有針對性。2、具有真實性性。3、及時性。4、主動性。5、適應(yīng)性。二、績效改進(jìn)進(jìn)的方法與策策略（一）分析工工作績效的差差距與原因1、分析工作績績效的差距（（目標(biāo)比較法法、水平比較較法、橫向比比較法）2、查明產(chǎn)生差差距的原因（二）制定改改進(jìn)工作績效效的策略1、預(yù)防性策略略與制止性策策略。2、正向激勵策策略與負(fù)向激激勵策略。3、組織變革策策略與人事調(diào)調(diào)整策略。三、績效管理理中的矛盾沖沖突與解決方方法（一）由于考考評者與被考考評者雙方在在績效目標(biāo)上上的不同追求求，可能產(chǎn)生生三種矛盾：：1、員工自我矛矛盾。2、主管自我矛矛盾。3、組織目標(biāo)矛矛盾。（二）為了化化解矛盾沖突突，建議采用用以下一些措措施和方法：1、在績效面談?wù)勚校瑧?yīng)當(dāng)做做到6點，與下屬溝溝通交流。2、在績效考評評中主管要做做到2點。3、適當(dāng)下放權(quán)權(quán)限，鼓勵下下屬參與。1.2.2提高績效面談?wù)勝|(zhì)量的措施施與方法1.2.3績效改進(jìn)的方方法與策略1.2.4績效管理中的的矛盾沖突與與解決方法1.2績效管理系統(tǒng)的運行小結(jié)一、績效面談的種類＊二、提高績效面談質(zhì)量的措措施與方法＊三、績效改進(jìn)的方方法與策略＊(3種方法分析差差距、圖4-3找出原因、制制定3類6種策略)四、績效管理中的的矛盾沖突與與解決方法＊歷年真題1005簡答：2、簡要說明績效效面談的種類類。(10分)歷年真題0911綜合題(共3題，第1題16分，第2題18分，第3題18分，共52分)3、A公司是一家具具有獨立生產(chǎn)產(chǎn)能力的、中中等規(guī)模的醫(yī)醫(yī)藥服務(wù)公司司，在國內(nèi)擁擁有十幾家公公司和辦事處處，經(jīng)濟(jì)效益益較好，技術(shù)術(shù)研發(fā)實力較較強，雖然該該公司發(fā)展較較快，但它的的績效管理系系統(tǒng)存在很大大的問題，特特別是在工作作績效的改進(jìn)進(jìn)方面一直裹裹足不前，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)無法法實現(xiàn)跨越式式發(fā)展。請結(jié)結(jié)合本案例回回答以下問題題：(1)該公司可以采采取哪些具體體的方法分析析員工績效的的差距？(6分)(2)該公司為了改改進(jìn)和提高全全體員工的工工作績效可以以采取哪些策策略？(12分)歷年真題0705簡答：請問績效管理中有有哪些矛盾沖沖突?應(yīng)如何化解這這些矛盾沖突突?(12分)沒有吃完的牛牛排素有“經(jīng)營之神””之稱的日本本松下電器總總裁松下幸之之助有一次在在一家餐廳招招待客人，一一行六個人都都點了牛排。。等六個人都都吃完主餐，，松下讓助理理去請烹調(diào)牛牛排的主廚過過來，他還特特別強調(diào)：““不要找經(jīng)理理，找主廚。。”助理注意意到，松下的的牛排只吃了了一半，心想想一會的場面面可能會很尷尷尬。主主廚來時很很緊張，因為為他知道請自自已的客人來來頭很大?！啊笆遣皇桥Ｅ排庞惺裁磫栴}題？”主廚緊緊張地問。““烹調(diào)牛排，，對你已不成成問題，”松松下說，“但是我只能能吃一半。原原因不在于廚廚藝，牛排真真的很好吃，，你是位非常常出色的廚師師，但我已80歲了，胃口大大不如前。””主廚與其他的的五位用餐者者困惑得面面面相覷，大家家過了好一會會才明白怎么么一回事?！啊拔蚁氘?dāng)面和和你談，是因因為我擔(dān)心，，當(dāng)你看到只只吃了一半的的牛排被送回回廚房時，心心里會難過。?！比绻闶悄俏恢鲝N廚，聽到松下下先生的如此此說明，會有有什么感受？？是不是覺得得備受尊重？？客人在旁聽聽見松下如此此說，更佩服服松下的人格格并更喜歡與與他做生意了了。時刻真情關(guān)懷懷部屬感受的的領(lǐng)導(dǎo)，將完完全捕獲部屬屬的心，并讓讓部署心甘情情愿為他赴湯湯蹈火！對別人表示關(guān)關(guān)心和善意，，比任何禮物物都能產(chǎn)生更更多的效果。。1績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計、運運行與開發(fā)1.3績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)1.3.1企業(yè)績效管理理系統(tǒng)的檢查查與評估1.3.2企業(yè)績效管理理系統(tǒng)的再開開發(fā)績效管理的過程1.3.1企業(yè)績效管理理系統(tǒng)的檢查查與評估1、一個科學(xué)有效效的績效管理理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)充充分地體現(xiàn)出出雙重功能：：1）人事決策功能能；2）開發(fā)HR功能。2、績效管理的結(jié)結(jié)果將為企業(yè)人事事決策如獎勵勵、升職、晉晉級、降職、、降級、除名名、解雇等提提供有效的依據(jù)。3、為了檢查和評評估企業(yè)績效效管理系統(tǒng)的的有效性，通通?？梢圆捎糜靡韵滤姆N方方法：1）座談法；2）問卷調(diào)查法；；3）查看工作記錄錄法；4）總體評價法：：包括5內(nèi)容總體的功功能分析、結(jié)結(jié)構(gòu)分析、方方法分析、信信息分析和結(jié)結(jié)果分析。1.3.2企業(yè)績效管理理系統(tǒng)的再開開發(fā)績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)檢查與評估再開發(fā)保障績效管理理系統(tǒng)正常運運行，提高系系統(tǒng)的有效性性和可靠性，，發(fā)揮A人事決策；B開發(fā)HR的雙重功能：：應(yīng)當(dāng)1）診斷分析；2）及時發(fā)現(xiàn)問題題；3）查找原因；4）調(diào)整改進(jìn)。座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄錄法總體評價法0905卷冊一真題練練習(xí)(共10分單選6題、多選4題)單項選擇題(65-70)65、較客觀公正正，但考評結(jié)結(jié)果的準(zhǔn)確性性和可靠性較較低的績效考考評方法是()(A)上級考評(B)同級考評(C)下級考評(D)外部人員考評評66、績效考評中中當(dāng)考評者有有機會、有時時間觀察下屬屬需要考評的的行為時，宜宜采用()(A)結(jié)果導(dǎo)向型考考評方法(B)行為導(dǎo)向型考考評方法(C)品質(zhì)導(dǎo)向型考考評方法(D)綜合的績效考考評方法67、績效反饋的的主要目的是是()(A)改進(jìn)績效(B)指出員工的不不足(C)激勵員工(D)提供更好的工工作方法68、()即在本期績效效管理活動完完成之后，將將考評結(jié)果以以及有關(guān)信息息反饋給員工工本人，并為為下一期績效效管理活動創(chuàng)創(chuàng)造條件的面面談。(A)績效計劃面談?wù)?C)績效考評面談?wù)?B)績效指導(dǎo)面談?wù)?D)績效總結(jié)面談?wù)劧囗椷x擇題(112-115)112、績效管理系系統(tǒng)的設(shè)計包包括()(A)績效管理制度度的設(shè)計(B)績效管理程序序的設(shè)計(C)績效管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的設(shè)計(D)績效管理計劃劃的設(shè)計(E)績敏管理人員員的選拔113、績效管理的的考評階段需需要從()方面做好組織織實施工作。。(A)考評方法的再再審核(B)考評的準(zhǔn)確性性(C)考評結(jié)果的反反饋方式(D)考評的公正性性(E)考評使用表格格的再檢驗114、在新一輪的的績效管理期期內(nèi)，可從組組織的實際情情況出發(fā)，制制定()(A)預(yù)防性策略(B)人事調(diào)整策略略(C)制止性策略(D)組織變革策略略(E)應(yīng)急性策略績效手冊及指指標(biāo)詞典績效管理的考評方法與應(yīng)應(yīng)用績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計、運行與與開發(fā)導(dǎo)讀2績效管理的考考評方法與應(yīng)應(yīng)用品質(zhì)主導(dǎo)型、、行為主導(dǎo)型型、結(jié)果主導(dǎo)導(dǎo)型2.1行為導(dǎo)向型主主觀考評方法法2.2行為導(dǎo)向型客客觀考評方法法2.3結(jié)果導(dǎo)向型考考評方法員工績效的三三個基本特征征：多因性、多維維性、動態(tài)性性。根據(jù)被考評對對象的性質(zhì)和和特點分為三大類效標(biāo)：：特征性、行為為性、結(jié)果性性。由于采用的效效標(biāo)不同，從從績效管理的的考評內(nèi)容上上看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、、行為主導(dǎo)型型、效果主導(dǎo)導(dǎo)型三種類型。二、行為導(dǎo)向向型客觀考評評方法1、關(guān)鍵事件法法2、行為錨定等等級評價法3、行為觀察法法4、加權(quán)選擇量量表法一、行為導(dǎo)向型主主觀考評方法法1、排列法2、選擇排列法法3、成對比較法法4、強制分布法法三、結(jié)果導(dǎo)向向型考評方法法1、目標(biāo)管理法法2、績效標(biāo)準(zhǔn)法法3、直接指標(biāo)法法4、成績記錄法法《績效管理切莫莫因噎廢食》選擇考評方法法時考慮的三三個重要因素素：1.管理成本（3方面：考評方方法的研制開開發(fā)成本；執(zhí)執(zhí)行前的預(yù)付付成本；實施施應(yīng)用成本））2.工作實用性（切實可行，，便于貫徹實實施）3.工作適用性⑴生產(chǎn)企業(yè)：：①一線人員采采用以實際產(chǎn)產(chǎn)出結(jié)果為對對象的考評方方法；②管理理性或服務(wù)性性工作人員采采用以行為或或品質(zhì)特征為為導(dǎo)向的。⑵大公司中：：①總經(jīng)理、管管理人員或?qū)I(yè)人員采用用以結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的考評方方法；②低層層次的一般員員工采用以行行為或特征為為導(dǎo)向的。設(shè)計計考考評評方方法法依依據(jù)據(jù)的的四四個個基基本本原原則則：：1.成果果產(chǎn)產(chǎn)出出可可以以測測量量的的工工作作：：采采用用結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向的考考評評方方法法；；2.考評評者者有有機機會會、、有有時時間間觀觀察察下下屬屬需需要要考考評評的的行行為為時時：：采采用用行為為導(dǎo)導(dǎo)向向的考考評評方方法法；；3.上述述兩兩類類情情況況都都存存在在：：采采用用兩類類或或其其中中某某類類4.上述述兩兩類類情情況況都都不不存存在在：：采采用用品質(zhì)質(zhì)特特征征導(dǎo)導(dǎo)向向2績效效管管理理的的考考評評方方法法與與應(yīng)應(yīng)用用2.1行為為導(dǎo)導(dǎo)向向型型主主觀觀考考評評方方法法2.1.1排列列法法2.1.2選擇擇排排列列法法2.1.3成對對比比較較法法2.1.4強制制分分布布法法強制制比例例分分布布實實例例等級對應(yīng)績效狀況比例分布A績效最高的10%B績效較高的20%C績效一般的40%D績效低于要求水平的20%E績效很低的10%（真真題題2003年6月））（（20分））某公公司司又又到到了了年年終終績績效效考考核核的的時時候候了了，，從從主主管管人人員員到到員員工工每每個個人人都都忐忐忑忑不不安安。。公公司司采采用用強強迫迫分分布布式式的的末末位位淘淘汰汰法法，，到到年年底底，，根根據(jù)據(jù)員員工工的的表表現(xiàn)現(xiàn)，，將將每每個個部部門門的的員員工工劃劃分分為為A、B、C、D、E五個個等等級級，，分分別別占占10%、20%、40%、20%、10%，如如果果員員工工有有一一次次被被排排在在最最后后一一級級，，工工資資降降一一級級，，如如果果有有兩兩次次排排在在最最后后一一級級，，則則下下崗崗進(jìn)進(jìn)行行培培訓(xùn)訓(xùn)，，培培訓(xùn)訓(xùn)后后根根據(jù)據(jù)考考察察的的結(jié)結(jié)果果再再決決定定是是否否上上崗崗，，如如果果上上崗崗后后再再被被排排在在最最后后10%，則則被被淘淘汰汰，，培培訓(xùn)訓(xùn)期期間間只只領(lǐng)領(lǐng)取取基基本本生生活活費費。。主管管人人員員與與員員工工對對這這種種績績效效考考核核方方法法都都很很有有意意見見。。財財務(wù)務(wù)部部主主管管老老高高每每年年都都為為此此煞煞費費苦苦心心，，該該部部門門是是職職能能部部門門，，大大家家都都沒沒有有什什么么錯錯誤誤，，工工作作都都完完成成的的很很好好，，把把誰誰評評為為E檔都都不不合合適適。。去去年年，，小小田田因因家家里里有有事事，，請請了了幾幾天天假假，，有有幾幾次次遲遲到到了了，，但但是是也也沒沒耽耽誤誤工工作作。。老老高高沒沒辦辦法法只只好好把把小小田田報報上上去去了了。。為為此此，，小小田田到到現(xiàn)現(xiàn)在在還還耿耿耿耿于于懷懷。。今今年年又又該該把把誰誰報報上上去去呢呢?請回回答答下下列列問問題題：：(1)請問問財財務(wù)務(wù)部部是是否否適適合合采采用用硬硬性性分分配配法法進(jìn)進(jìn)行行績績效效考考評評？？為為什什么么？？(2)如果果重重新新設(shè)設(shè)計計該該公公司司財財務(wù)務(wù)部部門門績績效效考考評評方方案案，，您您認(rèn)認(rèn)為為應(yīng)應(yīng)該該注注意意哪哪些些問問題題？？0811案例例分分析析題題（（20分））：：（（0306原題題））(1)財務(wù)務(wù)部部是是否否適適合合采采用用硬硬性性分分配配法法進(jìn)進(jìn)行行績績效效考考評評？？為為什什么么？？(2)回答答強強制制分分布布法法的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點。。參見見教教材材P199歷年年真真題題2績效效管管理理的的考考評評方方法法與與應(yīng)應(yīng)用用2.2行為為導(dǎo)導(dǎo)向向型型客客觀觀考考評評方方法法2.2.1關(guān)鍵鍵事事件件法法2.2.2行為為錨錨定定等等級級評評價價法法2.2.3行為為觀觀察察法法2.2.4加權(quán)權(quán)選選擇擇量量表表法法下表表為為運運用用關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件法法對對工工廠廠助助理理管管理理人人員員進(jìn)進(jìn)行行工工作作績績效效評評價價的的實例例關(guān)鍵鍵事事件件法法應(yīng)用用例例表表工作責(zé)任目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的訂購富裕了20%，而“C”部件的訂購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套機器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞歷年年真真題題0905三、、綜綜合合分分析析題題(60分)3、富富凱凱公公司司是是一一家家超超市市連連鎖鎖公公司司，，在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐負(fù)頁碛杏邢嘞喈?dāng)當(dāng)大大的的客客戶戶群群，，然然而而隨隨著著幾幾家家超超市市在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐亻_開業(yè)業(yè)，，使使富富凱凱公公司司在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐氐牡匿N銷售售額額和和日日客客戶戶量量逐逐漸漸下下降降，，該該公公司司經(jīng)經(jīng)調(diào)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：其其下下屬屬超超市市的的硬硬件件設(shè)設(shè)施施、、配配套套環(huán)環(huán)境境、、人人員員比比例例、、所所銷銷售售貨貨物物的的質(zhì)質(zhì)量量與與數(shù)數(shù)量量都都與與競競爭爭對對手手沒沒有有本本質(zhì)質(zhì)區(qū)區(qū)別別，，有有的的方方面面甚甚至至還還有有優(yōu)優(yōu)勢勢。。但但一一線線人人員員在在服服務(wù)務(wù)態(tài)態(tài)度度、、責(zé)責(zé)任任心心、、主主動動性性和和積積極極性性卻卻存存在在嚴(yán)嚴(yán)重重問問題題，，為為改改變變這這一一現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，富富凱凱公公司司制制定定了了一一系系列列措措施施，，其其中中包包括括要要對對員員工工的的考考評評方方式式和和內(nèi)內(nèi)容容進(jìn)進(jìn)行行全全面面調(diào)調(diào)整整。。以以前前，，公公司司將將員員工工績績效效考考評評的的核核心心和和重重點點放放在在考考察察其其完完成成任任務(wù)務(wù)上上，，現(xiàn)現(xiàn)在在決決定定重重點點放放在在工工作作行行為為上上，，擬擬采采用用行行為為錨錨定定等等級級評評價價法法進(jìn)進(jìn)行行員員工工績績效效考考評評，，從從而而加加大大對對員員工工工工作作積積極極性性和和主主動動性性的的考考評評力力度度。。①采采用用行行為為錨錨定定等等級級評評價價法法對對營營業(yè)業(yè)人人員員進(jìn)進(jìn)行行考考評評，，應(yīng)應(yīng)采采取取那那些些具具體體工工作作步步驟驟?(10分)②行為為錨錨定定等等級級評評價價法法具具有有哪哪些些優(yōu)優(yōu)勢勢和和不不足足?(10分)0805綜合合分分析析題題（（20分））光華華公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理認(rèn)認(rèn)為為，，對對管管理理人人員員評評價價的的核核心心應(yīng)應(yīng)放放在在行行為為管管理理，，而而不不僅僅是是考考察察指指標(biāo)標(biāo)完完成成了了多多少少，，銷銷售售額額達(dá)達(dá)到到多多少少，，利利潤潤率率是是多多少少。。在在光光華華公公司司對對管管理理人人員員一一般般從從六六個個方方面面采采取取綜綜合合素素質(zhì)質(zhì)的的考考評評，，這這六六個個方方面面分分別別是是：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略力力、、應(yīng)應(yīng)變變能能力力、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)配配合合力力、、團(tuán)團(tuán)隊隊精精神神、、全全局局觀觀、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)力力與與創(chuàng)創(chuàng)新新力力。。（1）請請問問按按效效標(biāo)標(biāo)的的不不同同，，績績效效考考評評方方法法可可分分為為幾幾級級？？企企業(yè)業(yè)管管理理人人員員宜宜采采用用哪哪一一類類考考評評方方法法？？（（5分））（2）運運用用行行為為觀觀察察量量表表法法就就案案例例中中管管理理人人員員的的““團(tuán)團(tuán)隊隊精精神神””指指標(biāo)標(biāo)，，設(shè)設(shè)計計考考評評表表。。（（15分））歷年年真真題題

＃＃公司管理人員考評表【基本資料】

（2分）考評崗位：（）所在部門：（）被考評者：（）考評者：（）【考評說明】（4分）考評管理者的行為,用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率,評定后填在括號內(nèi):5表示95％～100％都能觀察到這一行為；

4表示85％～94％都能觀察到這一行為；

3表示75％～84％都能觀察到這一行為；

2表示65％～74％都能觀察到這一行為；

1表示0～64％都能觀察到這一行為；

NA表示從來沒有這一行為?！究荚u項目】（6分）團(tuán)隊精神（1）大方地傳播別人需要的信息；（）（2）推動團(tuán)體會議與討論；（）（3）確保每一個成員的參與經(jīng)過深思；（）（4）為他人提供展示其成果的機會；（）（5）了解激勵不同員工的方式；（）（6）若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。（）【等級劃分標(biāo)準(zhǔn)】

（2分）

A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

B：11～15分：勉強達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

D：21－25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

E：26～30分：最優(yōu)秀。本考評項目等級：（）【簽字確認(rèn)】

（1分）考評者：被考評者：日期：年月日2績效效管管理理的的考考評評方方法法與與應(yīng)應(yīng)用用2.3結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向型型考考評評方方法法2.3.1目標(biāo)管管理法法2.3.2績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法法2.3.3直接指指標(biāo)法法2.3.4成績記記錄法法[注意事事項]有效避避免、、防止止和解解決在在績效效考評評中偏偏誤的的措施施和方方法？？6項挖井了了，沒沒有水水，別別怪我我。挖井挖出有有水的的井執(zhí)行力力？結(jié)果??！誰來回回答中中國企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行的的出路路在哪哪里？？目標(biāo)制制定目標(biāo)分分解公司目目標(biāo)部門目目標(biāo)1部門目目標(biāo)2部門目目標(biāo)3部門目目標(biāo)4個人目目標(biāo)1個人目目標(biāo)2個人目目標(biāo)3行動方方案結(jié)果反饋完成任任務(wù)未完成成任務(wù)務(wù)相關(guān)信信息目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行案例：：為什什么設(shè)設(shè)定目目標(biāo)反反而導(dǎo)導(dǎo)致了了矛盾盾加劇劇和利利潤下下降？？一家制制藥公公司，，決定定在整整個公公司內(nèi)內(nèi)實施施目標(biāo)標(biāo)管理理。事事實上上他們們之前前在為為銷售售部門門制定定獎金金系統(tǒng)統(tǒng)時已已經(jīng)用用了這這種方方法。。公司司通過過對比比實際際銷售售額與與目標(biāo)標(biāo)銷售售額，，支付付給銷銷售人人員相相應(yīng)的的獎金金。這這樣銷銷售人人員的的實際際薪資資就包包括基基本工工資和和一定定比例例的個個人銷銷售獎獎金兩兩部分分。銷售大大幅度度提上上去了了，但但是卻卻苦了了生產(chǎn)產(chǎn)部門門，他他們很很難完完成交交貨計計劃。。銷售售部抱抱怨生生產(chǎn)部部不能能按時時交貨貨?？偪偨?jīng)理理和高高級管管理層層決定定為所所有部部門和和個人人經(jīng)理理以及及關(guān)鍵鍵員工工建立立一個個目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定流程程。為為了實實施這這個新新的方方法他他們需需要用用到績績效評評估系系統(tǒng)。。生產(chǎn)產(chǎn)部門門的目目標(biāo)包包括按按時交交貨和和庫存存成本本兩個個部分分。案例：：為什什么設(shè)設(shè)定目目標(biāo)反反而導(dǎo)導(dǎo)致了了矛盾盾加劇劇和利利潤下下降？？他們請請了一一家咨咨詢公公司指指導(dǎo)管管理人人員設(shè)設(shè)計新新的績績效評評估系系統(tǒng)，，并就就現(xiàn)有有的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)提提出改改變的的建議議。他他們付付給咨咨詢顧顧問高高昂的的費用用修改改基本本薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)，包包括崗崗位分分析和和工作作描述述。還還請咨咨詢顧顧問參參與制制定獎獎金系系統(tǒng)，，該系系統(tǒng)與與年度度目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)程程度密密切相相連。。他們們指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理們?nèi)缛绾谓M組織目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的討論論和績績效回回顧流流程。?？偨?jīng)經(jīng)理期期待著著很快快能夠夠提高高業(yè)績績。然而不不幸的的是，，業(yè)績績不但但沒有有上升升，反反而下下滑了了。部部門間間的矛矛盾加加劇，，尤其其是銷銷售部部和生生產(chǎn)部部。生生產(chǎn)部部埋怨怨銷售售部銷銷售預(yù)預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確性性太差差，而而銷售售部埋埋怨生生產(chǎn)部部無法法按時時交貨貨。每每個部部門都都指責(zé)責(zé)其他他部門門的問問題。。客戶戶滿意意度下下降，，利潤潤也在在下滑滑。分析：：這個個案例例的問問題出出在哪哪里呢呢？為為什么么設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)（并并與工工資掛掛鉤））反而而導(dǎo)致致了矛矛盾加加劇和和利潤潤下降降？案例：：問題題分析析1．設(shè)定定的目目標(biāo)不不全面面。每每個部部門只只專注注于對對自己己非常常重要要的幾幾個目目標(biāo)；；2．因為為這家家公司司的傳傳統(tǒng)是是一年年進(jìn)行行一次次績效效評估估，目目標(biāo)一一旦定定下來來就不不能再再改變變。所所以即即使他他們發(fā)發(fā)覺有有些目目標(biāo)有有問題題，他他們也也不會會進(jìn)行行及時時的修修改；；3．各部部門的的目標(biāo)標(biāo)互相相之間間沒有有聯(lián)系系，只只是和和組織織內(nèi)上上下級級之間間有聯(lián)聯(lián)系；；4．修改改后的的系統(tǒng)統(tǒng)仍然然存在在定性性或主主觀評評估。。這就就意味味著私私人關(guān)關(guān)系對對績效效評估估流程程還是是有很很重要要的影影響。。經(jīng)理理在考考核績績效時時仍然然存在在主觀觀因素素，經(jīng)經(jīng)理和和下屬屬的關(guān)關(guān)系親親密與與否導(dǎo)導(dǎo)致了了系統(tǒng)統(tǒng)的不不平等等性；；5．這也也可能能是最最重要要的一一點，，目標(biāo)標(biāo)不符符合公公司擴(kuò)擴(kuò)大市市場份份額的的特定定戰(zhàn)略略。原原來的的目標(biāo)標(biāo)只關(guān)關(guān)注銷銷售額額和按按時交交貨，，但是是戰(zhàn)略略最重重要的的幾個個關(guān)鍵鍵面沒沒有得得到特特別體體現(xiàn)。。自上而而下：：分解初初定目目標(biāo)自下而而上：：確定目目標(biāo)，，提出出行動動方案案研討上下級級之間間保持持與上上級的的戰(zhàn)略略一致致性的的重要要手段段戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標(biāo)行動方方案中體現(xiàn)現(xiàn)切實可行行的預(yù)算年度經(jīng)經(jīng)營大大綱、、月計計劃和和日常常計劃劃的制制訂和和調(diào)整整都需需要相相關(guān)部部門和和人員員的緊緊密協(xié)協(xié)作，，嚴(yán)格格貫徹徹流程程方能能努力力提高高經(jīng)營營大綱綱和計計劃的的準(zhǔn)確確程度度以及及對計計劃的的及時時性調(diào)調(diào)整。。年度經(jīng)經(jīng)營大大綱制制訂會會月計劃劃平衡衡會日常計計劃調(diào)調(diào)整詮釋釋詮釋釋目的：：制訂訂年度度經(jīng)營營大綱綱主要依依據(jù)：：“十二二五””規(guī)劃部門/人員：：以首首席運運營官官為核核心，，所有有副總總、部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人必須須參與與方式：：正式式會議議，持持續(xù)時時間控控制在在半個個月左左右目的：：制訂訂月綜綜合計計劃主要依依據(jù)：：年度度經(jīng)營營大綱綱和市市場需需求預(yù)預(yù)測部門/人員：：以企企業(yè)發(fā)發(fā)展部部總計計劃為為核心心，相相關(guān)部部門計計劃負(fù)負(fù)責(zé)人人必須須參與與，鼓鼓勵部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人參與與方式：：正式式會議議，持持續(xù)時時間一一天左左右目的：：進(jìn)行行日常常計劃劃的實實際調(diào)調(diào)整主要依依據(jù)：：實際際業(yè)務(wù)務(wù)需求求部門/人員：：企業(yè)業(yè)發(fā)展展部總總計劃劃及相相關(guān)部部門計計劃負(fù)負(fù)責(zé)人人方式：：馬上上就需需調(diào)整整的計計劃進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，根據(jù)據(jù)需要要采用用電話話、傳傳真或或面談?wù)劮绞绞狡髽I(yè)發(fā)發(fā)展部部直接指指標(biāo)法法被考評者影響因素衡量指標(biāo)指標(biāo)定義評分非管理人員生產(chǎn)率工作數(shù)量工時利用率月度營業(yè)額銷售量工作質(zhì)量顧客不滿意率廢品率產(chǎn)品包裝缺損率顧客投訴率不合格返修率管理人員下屬缺勤率流動率統(tǒng)計指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量

產(chǎn)量

業(yè)績記錄

銷售額

財務(wù)數(shù)據(jù)

利潤質(zhì)量

破損率

生產(chǎn)記錄

獨特性

上級評估

準(zhǔn)確性

客戶評估成本

單位產(chǎn)品的成本

財務(wù)數(shù)據(jù)

投資回報率時限

及時性

上級評估

到市場時間

客戶評估

供貨周期績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的類型型基本績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與卓越越績效效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機·按時、準(zhǔn)確、安全地將乘·在幾種可選擇的行車路線客載至目的地中選擇最有效率的路線

·遵守交通規(guī)則·在緊急情況下能采取有效

·隨時保持車輛良好的性能措施與衛(wèi)生狀況·在旅途中播放乘客喜歡的

·不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘音樂或在車內(nèi)放置乘客喜客或貨物歡的報刊以消除旅途的寂寞

·高乘客選擇率打字員

·速度不低于100字/分鐘

·提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置

·版式、字體等符合要求

·無文字及標(biāo)點符號的錯誤

·主動糾正原文中的錯別字銷售代表

·正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)

·對每位客戶的偏好和個性等