珠寶企業(yè)組織行業(yè)報告

組織行為分析

——問題與方法若干問題如何調(diào)動員工的積極性？如何塑造良好的員工行為？如何提高激勵的效率？如何改善企業(yè)內(nèi)部的溝通？如何提高決策的效率？如何正確處理企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾和沖突？如何塑造高效率的團隊？如何推進企業(yè)變革？組織行為分析

——框架與基本任務(wù)組織與組織行為學(xué)組織：一個圍繞任務(wù)或職能而將若干職位或部門聯(lián)結(jié)起來的整體組織行為學(xué)：研究組織內(nèi)部個體、群體行為，為提高組織運行效率及其競爭力服務(wù)描述理解預(yù)測控制發(fā)展組織與組織行為學(xué)影響組織行為的關(guān)鍵因素人個體、群體結(jié)構(gòu)工作、關(guān)系技術(shù)環(huán)境政府、競爭、文化、法律、經(jīng)濟等組織與組織行為學(xué)組織行為研究和組織發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)競爭的加劇與提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的壓力需求的多變性與穩(wěn)定發(fā)展勞動力的多元化及其管理全球化發(fā)展技術(shù)環(huán)境變革：網(wǎng)絡(luò)化、自動化，長期穩(wěn)定伴隨短期偶爾的變革轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的不斷變革伴隨著短期的穩(wěn)定管理者和被管理者理念的變化：授權(quán)、人際關(guān)系、員工忠誠變化組織大型化組織與組織行為學(xué)一項研究結(jié)果表明，不出5年，因特網(wǎng)給美國人帶來的節(jié)約每年就可能高達2000億美元。美國的經(jīng)濟規(guī)模大約10萬億美元，這一2%的節(jié)約相當(dāng)于生產(chǎn)率每年可能提高0.4%。2000年，美國商務(wù)部宣布，雖然信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)濟的總產(chǎn)出中僅占不到10%，但是在1995年到1999年之間該產(chǎn)業(yè)對美國經(jīng)濟增長做作出的貢獻卻達到將近1/3。組織與組織行為學(xué)紐特.金里奇：人類正經(jīng)歷兩種偉大的科技變革。第一種變革是電腦和通訊方面的，第二種包括納米技術(shù)、生物工程和基于超級電腦技術(shù)的通信?！懊糠N變革方式就其本身而言都極富影響力，但兩種方式的相互交融必將使我們經(jīng)歷一種持續(xù)性的轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷一個又一個的技術(shù)突破或發(fā)明?！保ā秴⒖枷ⅰ?001.5.14）組織行為分析體系個體層次分析群體層次分析組織層次分析組織間關(guān)系分析個體水平群體水平組織系統(tǒng)水平組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、工作設(shè)計、組織文化、人力資源管理等群體類型、沖突、溝通、團隊、領(lǐng)導(dǎo)、群體決策等人生特征、個性、價值觀、能力、壓力、激勵等組織投入：人、財、物組織產(chǎn)出：生產(chǎn)率、工作滿意度等組織行為分析層次組織行為為中的問問題組織內(nèi)部部規(guī)范與與行為塑塑造溝通領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計與與工作團團隊學(xué)習(xí)型組組織沖突激勵變革組織行為為分析———激勵理論論與安排排激勵勵定義：通通過滿足足個體的的某些需需要，激激發(fā)個體體以高水水平的努努力來實實現(xiàn)組織織目標的的意愿激勵是個個體與環(huán)環(huán)境的相相互作用用的結(jié)果果不同個體體的激勵勵動力不不同同一個體體在不同同時間的的激勵動動力不同同需要(need)：使使特定的的結(jié)果具具有吸引引力的某某種內(nèi)部部狀態(tài)未滿足的的需要會會帶來緊緊張，進進而產(chǎn)生生內(nèi)驅(qū)力力，引導(dǎo)導(dǎo)尋求行行為，尋尋找能滿滿足需要要的特定定目標；；如果目標標達到，，需要滿滿足，緊緊張程度度降低激勵勵學(xué)習(xí)與行行為塑造造學(xué)習(xí)是指指由于經(jīng)經(jīng)驗而發(fā)發(fā)生的相相對持久久的行為為改變學(xué)習(xí)的結(jié)結(jié)果既可可能是有有利的，，也可能能是不利利的學(xué)習(xí)是否否發(fā)生，，主要不不是看思思維和態(tài)態(tài)度變化化，而是是看行為為變化行為塑造造的方法法積極強化化(positivereinforcement)、消極極強化(negativereinforcement)、、懲罰(punishment)、、忽視(Extinction)連續(xù)強化、、間斷強化化（比率強強化——固固定比率與與可變比率率，間歇強強化——固固定時距與與可變時距距）MINI案案例———總經(jīng)理的的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對職職工穿越草坪的的問題？激勵勵為什么需要要激勵委托—代理理關(guān)系中國企業(yè)聯(lián)聯(lián)合會等單單位調(diào)查了了全國1235位企企業(yè)經(jīng)營者者82.64%的經(jīng)營營者人為““激勵和約約束機制不不足”是影影響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者隊伍伍建設(shè)的主主要因素63.92%的經(jīng)營營者認為““激勵不足足，積極性性沒有真正正發(fā)揮”是是影響企業(yè)業(yè)經(jīng)營者發(fā)發(fā)揮作用的的最主要因因素需要的多樣樣性激勵勵馬斯洛的需需要層次理理論（AbrahamMaslow,hierarchyofneedstheory)任何人都存存在五種需需要層次：：生理需要要，安全需需要，社會會需要，尊尊重需要和和自我實現(xiàn)現(xiàn)需要需要滿足存存在層次性性，當(dāng)一種種需要得到到滿足后，，下一個需需要就成為為主導(dǎo)需要要激勵推論：：已獲得基基本滿足的的需要不再再具有激勵勵作用。進進行激勵時時，應(yīng)努力力發(fā)現(xiàn)那些些尚未滿足足或尚未很很好滿足的的需要運用：如何何發(fā)現(xiàn)員工工的需要激勵勵生理需需要安全需需要社會需需要尊重需需要自我實現(xiàn)需要高層次需要要低層次需要要激勵勵對美國工人人優(yōu)先需要要變化的估估計激勵勵麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理理論和Y理理論X理論員工天生討討厭工作，，盡可能逃逃避工作由于員工可可能逃避工工作，必須須對其進行行強制、控控制或懲罰罰員工逃避責(zé)責(zé)任，且盡盡可能地尋尋求正式的的指導(dǎo)員工認為安安全感在工工作相關(guān)因因素中最為為重要，且且缺乏進取取心Y理論員工將工作作視為休息息或游戲，，而不是一一種負擔(dān)員工能夠進進行自我引引導(dǎo)和自我我控制，實實現(xiàn)自己的的工作承諾諾員工能夠?qū)W學(xué)會接受甚甚至尋求責(zé)責(zé)任人們普遍具具有創(chuàng)造性性決策能力力，而非僅僅僅管理者者具備這種種能力激勵啟示X理論：加加強監(jiān)督控控制Y理論：參參與決策，，增強工作作責(zé)任和挑挑戰(zhàn)性，融融洽關(guān)系等等激勵勵赫茲伯格的的激勵--保健因素素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導(dǎo)致工作滿滿意和不滿滿意的因素素是不相關(guān)關(guān)和不同的的某些因素，，如工作富富有成就感感、工作成成績得到認認可、工作作本身、責(zé)責(zé)任大小、、晉升、成成長等，與與工作滿意意度密切相相關(guān)某些因素，，如公司政政策、與主主管的關(guān)系系、工作條條件、工資資等，則與與不滿意密密切相關(guān)員工傾向于于將滿意歸歸因于自己己，而將不不滿意歸因因于外部因因素滿意的對立立面不是不不滿意，消消除工作中中的不滿意意并不必然然帶來工作作滿意（滿滿意—沒有有滿意，不不滿意—沒沒有不滿意意）消除帶來不不滿意的因因素，不一一定有激勵勵作用，可可能會帶來來平靜，是是保健因素素成就、認可可、工作本本身、責(zé)任任和晉升等等，具有激激勵作用一種因素的的激勵或保保健效用與與稀缺性、、作用對象象本身的需需求及制度度設(shè)計有關(guān)關(guān)激勵勵目標設(shè)置理理論(goalsettingtheory)目標設(shè)置的的作用突出重點，，優(yōu)化計劃劃，促進準準備，為業(yè)業(yè)績評估提提供依據(jù)目標設(shè)置的的激勵原理理目標設(shè)置現(xiàn)現(xiàn)狀狀與目標差差異壓壓力尋尋求行行為目目標實現(xiàn)現(xiàn)實現(xiàn)目標也也能激發(fā)員員工的成就就感，增強強員工對自自身能力的的信心，促促進員工個個人發(fā)展Amstrong：：經(jīng)理人員驅(qū)驅(qū)動的管理理轉(zhuǎn)向員工工驅(qū)動的管管理激勵勵目標標設(shè)設(shè)置置理理論論(goalsettingtheory)目標標設(shè)設(shè)置置的的原原則則SMART原原則則Specific:具體體Measurable：：可衡衡量量Agreeto：：員工工愿愿意意接接受受并并要要忠忠誠誠于于所所確確定定的的目目標標（（如如何何提提高高員員工工對對目目標標的的接接受受程程度度？？））Realistic：：現(xiàn)實實Timebound：：時間間限限制制挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性績效效監(jiān)監(jiān)督督與與反反饋饋：：監(jiān)監(jiān)督督和和反反饋饋表表明明對對員員工工工工作作的的重重視視，，并并能能避避免免員員工工““workinginthedark””，，并并幫幫助助他他們們?nèi)∪〉玫贸沙晒ψ晕椅铱偪偨Y(jié)結(jié)（（反反饋饋））在你你以以往往的的實實踐踐中中，，曾曾經(jīng)經(jīng)運運用用過過目目標標設(shè)設(shè)置置理理論論嗎嗎？？你你是是如如何何提提高高員員工工對對目目標標的的接接受受和和忠忠誠誠程程度度的的？？激勵勵目標標設(shè)設(shè)置置理理論論(goalsettingtheory)影響響目目標標與與績績效效的的其其他他三三個個因因素素目標標承承諾諾：：員員工工是是否否忠忠誠誠于于其其所所接接受受的的目目標標自我我效效能能感感(self-efficacy)：：個個體體對對其其能能勝勝任任一一項項工工作作或或?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)某某一一目目標標的的信信心心高自自我我效效能能感感的的人人傾傾向向于于設(shè)設(shè)置置更更高高的的目目標標自我我效效能能感感低低的的人人更更容容易易降降低低努努力力或或放放棄棄，，自自我我效效能能感感高高的的人人則則會會努努力力把把握握挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)高自自我我效效能能感感的的人人對對消消極極反反饋饋的的反反應(yīng)應(yīng)是是更更加加努努力力，，低低自自我我效效能能感感的的人人則則可可能能降降低低努努力力程程度度成功功進進行行目目標標設(shè)設(shè)置置的的重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是建建立立和和增增強強員員工工的的自自我我效效能能感感文化化限限制制：：在在下下屬屬有有相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡莫毆毩⒘⑿孕?，，管管理理者者和和下下屬屬均均尋尋求求具具有有挑挑?zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標標，，重重視視績績效效的的文文化化中中，，效效果果較較好好激勵勵建立立員員工工自自我我效效能能感感的的方方法法不要要暗暗示示員員工工是是無無能能的的不要要居居高高臨臨下下地地與與員員工工討討論論工工作作不要對員工的的工作吹毛求求疵不要在同事面面前批評員工工的工作不要貶低員工工工作的重要要性對員工的恰當(dāng)當(dāng)努力要加以以肯定邀請員工的參參與認真傾聽員工工對改善工作作的建議與員工分享來來自同事的積積極反饋對員工成就予予以正式確認認激勵勵期望理論(expectancytheory)個人目標個個人努力力個個人績效組組織獎勵一種行為傾向向的強度取決決于個體對于于這種行為可可能帶來的結(jié)結(jié)果的期望強強度以及這種種結(jié)果對行為為者的吸引力力目標吸引力：：員工對獲得某某種獎勵的偏偏好的強度(-1,+1)結(jié)果期望：員工對通過自自身努力完成成某項任務(wù)的的信心的強度度(0,1)獎勵可能：員工對完成任任務(wù)后可否得得到獎勵的判判斷(0,1)刺激員工努力員工績效管理者的邏輯：成本、能力與與效率員工的邏輯：：吸引力、信信心與信譽組織績效績效獎勵經(jīng)濟社會心理對獎勵公平性性的知覺公平不公平滿意/不滿意更大/更小的付出更多/更少的承諾流動缺勤遲到偷竊暴力不愛惜組織聲聲譽績效—滿意——努力循環(huán)激勵勵期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論論，管理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意與員員工就下列問問題進行溝通通：在你所能提供供的獎勵中，，員工最關(guān)注注的是什么？？員工是否認為為付出努力后后能達到你的的要求？如何何才能樹立他他們的信心？？在員工看來，，如果其表現(xiàn)現(xiàn)良好，是否否能獲得期望望的獎勵？激勵勵公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心心自身需要的的滿足，而且且希望報酬的的分配是公平平的員工對公平程程度的判斷通通?；趯すぷ魍度肱c回回報的比較及及其在不同對對象之間的投投入回報率比比較比較的參照對對象自我—內(nèi)部：：在當(dāng)前組織織中不同職位位上的經(jīng)驗[普通老員員工]自我—外部：：在當(dāng)前組織織以外的職位位或情境中的的經(jīng)驗[新新員工]別人—內(nèi)部：：組織中的其其他人或群體體[普通老老員工]別人—外部：：組織之外的的其他人或群群體[高層層次員工]公平理論比率比較感感覺覺O/Ia<O/Ib回回報過過低產(chǎn)生不公公平O/Ia=O/Ib公公平O/Ia>O/Ib回回報過過高產(chǎn)生不公公平O/Ia：員員工A的回報報/投入比O/Ib：參參照對象B的的回報/投入入比激勵勵激勵勵公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)感覺不公平時時的員工行為為減少投入改變工作中的的績效表現(xiàn)（（如更注重數(shù)數(shù)量而非質(zhì)量量）改變自我認知知改變對他人認認知改變參照對象象離開公平概念的擴擴展傳統(tǒng)概念：分分配公平(distributivejustice)擴展概念：程程序公平(proceduraljustice)[報報酬分配程序序是公平的]激勵勵現(xiàn)代企業(yè)理論論將企業(yè)看成成是知識（人人力）資本的的所有者和物物質(zhì)資本提供供者的特別契契約，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的利潤是是兩種資本協(xié)協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)結(jié)果。物質(zhì)資資本和人力資資本的投資雙雙方都有權(quán)利利獲得相應(yīng)的的收益。人力資本價值值估計困難虛擬無形信息不對稱，，從而在使用用過程中難以以監(jiān)督恰當(dāng)激勵后具具有更大的價價值替代成本較高高激勵激勵制度設(shè)計計激勵機制是一一種企業(yè)通過過市場機制無無法買到的‘‘投入’激勵的目的是是留住需要的的人，淘汰不不需要的人明確激勵制度度設(shè)計的具體體目的個人工作Vs.群體工工作單一任務(wù)Vs.多項任任務(wù)鼓勵勞動生產(chǎn)產(chǎn)率Vs.創(chuàng)創(chuàng)造性工作作鼓勵信息分享享激勵勵激勵制度設(shè)計計清楚掌握激勵勵制度運行的的環(huán)境歷史觀念資源對象風(fēng)險喜好者風(fēng)險厭惡者執(zhí)行風(fēng)險競爭力激勵勵組織行為學(xué)模模式(OBModel)識別與績效有有關(guān)的行為事事件測量行為發(fā)生生的最低頻率率識別行為的權(quán)權(quán)變因素開發(fā)和實施干干預(yù)策略評估績效改善善程度激勵勵實踐中的員工工激勵方法員工參與管理理工資與福利激激勵浮動工資技能工資靈活福利股票期權(quán)激勵勵股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的的股票期權(quán)，，是指其持有有者有權(quán)在某某一特定時間間以某一特定定價格購買或或出售標的資資產(chǎn)——股票票。作為分配制度度，是指公司司授予其經(jīng)營營者的在一定定期限內(nèi)，按按預(yù)先確定的的價格，購買買本公司一定定數(shù)量股票的的權(quán)利。預(yù)先先確定的價格格稱為執(zhí)行價價。股票期權(quán)權(quán)的行使條件件、有效期等等都是預(yù)先確確定的，執(zhí)行行價也是固定定的，和到期期后股票出售售價之間的差差價，就是被被授予者的收收益。在此期期間，本公司司股價升值越越高，被授予予者的收益就就越大；反之之，當(dāng)市場狀狀況不利時，，期權(quán)擁有者者則可以選擇擇不行使期權(quán)權(quán)。股票期權(quán)權(quán)實質(zhì)上是一一種看漲期權(quán)權(quán)。與之相近似但但有區(qū)別的概概念是員工持持股計劃(ESOP)激勵勵股票期權(quán)實施施的目的/原原因委托—代理關(guān)關(guān)系與信息不不完全、內(nèi)部部人控制監(jiān)督不充分時時的道德風(fēng)險險：偷懶行為為、機會主義義行為股票期權(quán)是一一種長期激勵勵措施，股票期權(quán)能使使委托人和代代理人的目標標達到最大程程度的一致。。理順了公司司高級管理人人員與股東之之間的委托——代理關(guān)系；；理順了對稱稱的收益與風(fēng)風(fēng)險關(guān)系；理理順了個人收收益與資本市市場的關(guān)系。。股票期權(quán)能減減輕公司日常常支付現(xiàn)金的的負擔(dān)，節(jié)省省大量營運資資金，有利于于公司的財務(wù)務(wù)運作。公司司請客，市場場買單。股票期權(quán)能避避免公司人才才流失，并能能為公司吸引引更多的優(yōu)秀秀人才。激勵勵股票期權(quán)作用用機理經(jīng)理人股東股公司業(yè)績價努力上升分紅股價回報股價回報工資獎金激勵勵股票期權(quán)的實實施狀況股票期權(quán)制度度源于美國，，自20世紀紀80年代起起至今，美國國大多數(shù)公司司都實行了這這種制度。1996年全全球企業(yè)500強中，89%的公司司已在其高層層管理人員中中實行了這種種制度。股票票期權(quán)數(shù)量在在公司總股本本中所占比例例也在逐年上上升，總體達達到10%。。據(jù)統(tǒng)計，1998年美美國高層管理理人員薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中，基本本工資占36%，獎金占占15%，股股票期權(quán)占38%，其他他收入占11%。雀巢公公司是是最早早引進進股票票期權(quán)權(quán)獎勵勵方式式的企企業(yè)之之一。。該公公司在在20世紀紀90年代代初開開始實實行這這一制制度。。公司司發(fā)給給高層層管理理人員員的獎獎金大大體上上分為為兩個個部分分，一一半為為固定定獎金金，另另一半半又分分為兩兩份，，一份份是根根據(jù)公公司盈盈利情情況而而發(fā)的的獎金金，一一份是是股票票期權(quán)權(quán)。1999年年8月月，位位于廈廈門的的DELL公司司中國國分公公司的的每一一位員員工大大約得得到了了200股股美國國公司司的股股票期期權(quán)，，3個個月后后，該該公司司股票票價格格上漲漲了50美美元，，從而而使每每一位位員工工獲得得了大大約1萬美美元的的賬面面收益益。據(jù)估計計，微微軟職職工中中有約約三分分之一一的人人是潛潛在的的百萬萬富翁翁。激勵勵國外公公司經(jīng)經(jīng)理人人員薪薪酬一一般包包括三三個部部分：：基本工工資：：由薪酬酬委員員會根根據(jù)各各個管管理崗崗位的的范圍圍、職職責(zé)、、重要要性等等制訂訂年度津津貼或或獎金金：根據(jù)公公司年年度業(yè)業(yè)績狀狀況和和其他他相關(guān)關(guān)經(jīng)營營指標標完成成情況況確定定經(jīng)理人人員持持股，，其中中最重重要的的部分分是經(jīng)經(jīng)理人人股票票期權(quán)權(quán)(ESO)激勵勵首席執(zhí)執(zhí)行官官的收收入變變化收入/年份19651999工資64%12%獎金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來來源：：《時時代周周刊》》迪斯尼尼公司司總裁裁艾納納斯年年薪加加獎金金為576萬美美元,但其其股票票期權(quán)權(quán)帶來來的財富則則有近近5.7億億美元元。激勵勵股票期期權(quán)的的操作作執(zhí)行價價的確確定：：執(zhí)行價價一般般按照照股票票期權(quán)權(quán)授予予日的的市場場最高高價與與最低低價的的平均均值計計算，，也有有的如如香港港《創(chuàng)創(chuàng)業(yè)板板上市市規(guī)則則》規(guī)規(guī)定，，執(zhí)行行價不不得低低于期期權(quán)授授予日日的收收盤價價和授授予日日的收收盤價價和授授予日日前5個營業(yè)業(yè)日的的平均均收盤盤價兩兩者中中的較較高者者。我我國某某網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司司采用用員工工進入入公司司當(dāng)天天的股股價為為執(zhí)行行價。。行使期期限：：股票行行使的的時間間界限限，以以香港港創(chuàng)業(yè)業(yè)板為為例，，必須須在授授予日日的3年以后后才能能行使使，而而且最最多不不得超超過10年，即即有效效期為為10年。同同時，，期權(quán)權(quán)的行行使是是分批批進行行的，，如滿滿3年后的的第一一年行行使10%，以后后每年年行使使一定定的百百分比比，到到第10年行使使完畢畢。激勵勵股票期期權(quán)的的操作作股票的的來源源虛擬期期權(quán)：：在企企業(yè)獎獎勵基基金中中單列列出期期權(quán)專專用基基金，，通過過內(nèi)部部結(jié)算算的辦辦法，，以期期權(quán)授授予時時和行行使時時股價價的差差價乘乘以持持有的的股數(shù)數(shù)，計計算應(yīng)應(yīng)得的的收益益公司的的留存存股票票增發(fā)新新股從市場場回購購部分分股票票激勵勵股票期期權(quán)的的操作作發(fā)放股股票期期權(quán)數(shù)數(shù)量考考慮的的因素素法律規(guī)規(guī)定：：美國國稅法法規(guī)定定，個個人持持有的的激勵勵型股股票期期權(quán)最最多為為10萬股股，公公司激激勵型型期員工職位：惠普公司董事會主席持有公司10萬股，首席執(zhí)行官7.5萬股，普通工程師1萬股左右，工人2000股左右。員工業(yè)績表現(xiàn)及工作的重要性員工在公司工作的年限公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量公司福利待遇的競爭力激勵勵股票期期權(quán)實實施的的若干干制約約條件件需要一一個較較為完完善的的股票票市場場對股價價上升升空間間較大大的上上市公公司或或股票票將要要上市市的企企業(yè)效效果較較好在行權(quán)權(quán)期后后期，，容易易導(dǎo)致致高級級管理理人員員片面面追求求股價價上升升而產(chǎn)產(chǎn)生新新的““短期期行為為”股價上上升、、期權(quán)權(quán)可以以行使使后可可能面面臨人人才的的流失失高級管管理人人員會會片面面追求求公司司業(yè)績績而損損失一一些社社會公公平拉大了了高級級管理理人員員與普普通員員工的的收入入差距距激勵勵我國實實施股股票期期權(quán)面面臨的的若干干問題題有關(guān)法法規(guī)需需要調(diào)調(diào)整，，如《公公司法法》（（規(guī)定定實收收資本本與實實際股股東資資本要要對應(yīng)應(yīng)吻合合，不不可以以有注注冊資資本的的預(yù)留留等））、《《證券券法》》（上上市公公司不不能購購買自自己公公司的的股票票）、、《稅稅法》》等觀念問問題：：如何何面對對巨大大的收收入差差距人事管管理體體制。。股票票期權(quán)權(quán)實質(zhì)質(zhì)是通通過市市場來來為經(jīng)經(jīng)理人人員定定價并并由市市場付付酬，，通過過這樣樣的市市場機機制促促進經(jīng)經(jīng)理人人員的的流動動并實實現(xiàn)資資源的的合理理配置置。需需要職職業(yè)企企業(yè)家家市場場現(xiàn)有證證券市市場弱弱有效效組織行行為分分析————領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)上海國國家會會計學(xué)學(xué)院李李扣扣慶2002.4.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)關(guān)于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，我們們思考考什么么？怎樣在在實踐踐中正正確理理解領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？？在企業(yè)業(yè)發(fā)展展過程程中，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的關(guān)鍵鍵任務(wù)務(wù)是什什么？？怎樣調(diào)調(diào)動員員工的的積極極性，，增強強組織織的凝凝聚力力？如何引引導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)生更更理想想的決決策？？如何增增強領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的權(quán)權(quán)威？？怎樣樣看待待權(quán)力力？如何積積極推推進企企業(yè)變變革？？知識型型企業(yè)業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)什么是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)？影響一一個群群體實實現(xiàn)目目標的的能力力影響人人們?yōu)闉樽詣觿訉崿F(xiàn)現(xiàn)團體體目標標而努努力的的一種種行為為促使部部屬充充滿信信心，，滿懷懷熱情情來完完成任任務(wù)的的藝術(shù)術(shù)影響和和支持持員工工富有有激情情地實實現(xiàn)工工作目目標的的過程程影響群群體的的活動動，使使之實實現(xiàn)目目標的的過程程行使權(quán)權(quán)威與與決定定指管理理人員員個人人積極極地與與部屬屬共同同進行行工作作通過意意見交交流的的過程程所實實現(xiàn)出出來的的一種種達成成某種種目標標的影影響力力將潛在在轉(zhuǎn)化化為現(xiàn)現(xiàn)實的的催化化劑領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的的任務(wù)務(wù)在所有有情況況下，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的根根本任任務(wù)是是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、發(fā)發(fā)展、、發(fā)揮揮和豐豐富組組織和和組織織成員員中業(yè)業(yè)已存存在的的潛力力。領(lǐng)導(dǎo)的的有效效性L=f(l,f,s)l:領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者；；f:追追隨者者；s:情情境境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者者的三三種主主要技技能技術(shù)技技能：：一個個人對對某種種事物物過程程或技技術(shù)所所掌握握的知知識和和能力力人際技技能：：有效效地與與他人人共事事和建建立團團隊合合作的的能力力概念技技能：：按照照模型型、框框架和和廣泛泛關(guān)系系進行行思考考的能能力，，如制制定長長期計計劃概念技技能處處理的的是觀觀點、、思想想，人人際技技能關(guān)關(guān)心的的是人人，技技術(shù)技技能涉涉及的的則是是事在不不同同層層次次崗崗位位上上，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技技能能運運用用的的比比例例不不同同在不不同同組組織織層層次次上上，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技技能能使使用用的的變變化化概念念技技能能人際際技技能能技術(shù)術(shù)技技能能在工工作作中中的的比比例例一線線主主管管中中層層管管理理者者高高層層管管理理者者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者素素質(zhì)質(zhì)美國國心心理理學(xué)學(xué)家家吉吉色色利利：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者個個性性因因素素影影響響領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效效率率。。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)素素質(zhì)質(zhì)包包括括：：指揮揮能能力力、、職職業(yè)業(yè)成成就就與與自自我我實實現(xiàn)現(xiàn)的的需需要要、、才才能能、、自自信信心心、、決決斷斷能能力力、、不重重視視工工作作的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性和和金金錢錢獎獎勵勵、、同同下下級級親親近近、、創(chuàng)創(chuàng)造造與與開開拓拓、、老老練練成成熟熟法國國經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)家家克克雷雷芝芝：：影影響響領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有有效效行行為為的的四四個個條條件件有干干事事業(yè)業(yè)的的愿愿望望、、決決心心、、志志氣氣和和權(quán)權(quán)欲欲善于于進進行行管管理理，，首首先先是是敢敢于于決決斷斷的的行行動動型型人人才才，，其其次次才才是是思思考考型型人人才才有切切實實可可行行的的綱綱領(lǐng)領(lǐng)能詳詳細細分分析析擬擬采采用用的的各各種種手手段段領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的素素質(zhì)質(zhì)日本本企企業(yè)業(yè)界界代代表表性性10項項品品德德和和10項項能能力力10項項品品德德：：使使命命感感、、責(zé)責(zé)任任感感、、信信賴賴感感、、積積極極性性、、忠忠誠誠老老實實、、進進取取心心、、忍忍耐耐性性、、公公平平、、熱熱情情、、勇勇氣氣10項項能能力力：：思思維維決決策策能能力力、、規(guī)規(guī)劃劃能能力力、、判判斷斷能能力力、、創(chuàng)創(chuàng)造造能能力力、、洞洞察察能能力力、、勸勸說說能能力力、、對對人人理理解解能能力力、、解解決決問問題題能能力力、、培培養(yǎng)養(yǎng)下下級級能能力力、、調(diào)調(diào)動動積積極極性性能能力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為與與管管理理行行為為[約約翰翰.科科特特(JohnKotter)]要實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織的的理理想想目目標標，，管管理理行行為為和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為具具有有同同等等的的重重要要性性，，二二者者缺缺一一不不可可管理理行行為為主主要要處處理理復(fù)復(fù)雜雜的的執(zhí)執(zhí)行行問問題題，，優(yōu)優(yōu)秀秀的的管管理理通通過過制制定定正正式式計計劃劃、、設(shè)設(shè)計計規(guī)規(guī)范范的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及監(jiān)監(jiān)督督計計劃劃實實施施的的結(jié)結(jié)果果而而使使組組織織實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標的的過過程程有有序序又又有有效效，，涉涉及及到到人人、、財財、、物物、、信信息息、、時時間間等等各各種種要要素素的的計計劃劃、、組組織織、、指指揮揮、、監(jiān)監(jiān)督督和和調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)等等各各項項活活動動領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為主主要要處處理理變變化化問問題題，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為在在側(cè)側(cè)重重于于管管理理活活動動中中的的用用人人、、激激勵勵等等工工作作的的同同時時，，特特別別注注重重對對企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展未未來來愿愿景景(Vision)的的規(guī)規(guī)劃劃，，以以及及圍圍繞繞愿愿景景的的實實現(xiàn)現(xiàn)所所進進行行的的教教育育、、引引導(dǎo)導(dǎo)和和資資源源配配置置出色色的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者可可能能是是糟糟糕糕的的管管理理者者，，差差勁勁的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者也也可可能能是是有有效效的的管管理理者者管理理不不足足還還是是管管理理過過度度？？領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不不夠夠還還是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過過度度？？領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與與管管理理在在個個體體身身上上的的結(jié)結(jié)合合?領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為與與管管理理行行為為成功功的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者至至少少有有一一個個共共同同的的特特征征，，這這就就是是對對長長遠遠的的總總體體目目標標的的高高度度關(guān)關(guān)注注。。他他們們知知道道自自己己走走向向何何方方，，也也知知道道為為何何要要走走。。如如果果你你對對自自己己公公司司的的目目標標尚尚不不能能肯肯定定，，你你就就無無法法告告訴訴員員工工組組織織的的優(yōu)優(yōu)勢勢何何在在。。目標標尚尚不不明明確確時時，，回回答答下下列列問問題題，，將將有有助助于于明明確確目目標標：：我我有有何何獨獨特特之之處處？？明明年年真真正正值值得得去去優(yōu)優(yōu)先先實實施施的的是是什什么么任任務(wù)務(wù)？？是是什什么么促促使使我我心心甘甘情情愿愿地地在在今今后后5至至10年年內(nèi)內(nèi)為為此此目目標標而而奮奮斗斗？？我我們們的的公公司司究究竟竟能能夠夠和和應(yīng)應(yīng)該該為為社社會會提提供供些些什什么么必必需需之之物物？？我我想想讓讓我我們們的的公公司司完完成成什什么么目目標標，，以以使使自自己己愿愿意意投投身身其其間間，，與與組組織織同同心心協(xié)協(xié)力力，，并并為為此此感感到到自自豪豪？？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)追隨隨：：組組織織中中的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者同同時時也也是是追追隨隨者者，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者必必須須能能夠夠有有效效地地處處理理對對上上和和對對下下兩兩種種關(guān)關(guān)系系。。追隨隨行行為為在眾眾人人矚矚目目時時，，不不與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者競競爭爭作為為忠忠誠誠的的和和支支持持性性的的團團隊隊成成員員不做做““好好好好先先生生””建設(shè)設(shè)性性地地對對抗抗領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的思思想想、、價價值值觀觀和和行行為為預(yù)測測潛潛在在問問題題并并加加以以有有效效的的預(yù)預(yù)防防領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的類類型型正面面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（強強調(diào)調(diào)積積極極鼓鼓勵勵））與與負負面面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（強強調(diào)調(diào)懲懲罰罰））獨裁裁型型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（集集權(quán)權(quán)力力于于一一身身、、完完全全按按自自己己意意愿愿行行事事））、、參參與與型型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（向向追追隨隨者者咨咨詢詢，，要要求求追追隨隨者者參參與與））、、無無控控制制型型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（（回回避避權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任，，主主要要依依靠靠群群體體建建立立自自己己的的目目標標和和解解決決問問題題））管理理方方格格1，，19，，15，，51，，99，，9對工工作作目目標標關(guān)關(guān)系系的的程程度度對員員工工關(guān)關(guān)系系的的程程度度（1，，1））對對必必須須完完成成的的工工作作付付出出最最小小的的努努力力，，以以維維持持恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕M組織織成成員員關(guān)關(guān)系系。。（（9，，1））通通過工工作作條條件件的的安安排排達達到到高高效效率率的的動動作作，，使使人人的的因因素素的的影影響響降降至至最最低低。。（（1，，9））考考慮慮滿滿足足員工工的的關(guān)關(guān)系系需需要要，，創(chuàng)創(chuàng)造造舒舒適適、、友友好好的的組組織織氣氣氛氛和和工工作作節(jié)節(jié)奏奏。。（（5，，5））保保持持必必須須完完成成的的工工作和和維維持持士士氣氣間間的的平平衡衡，，實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織績績效效目目標標。。（（9，，9））目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)來來自自員員工工的的奉奉獻獻，，由由于于共同同利利益益關(guān)關(guān)系系而而形形成成的的相相互互信信任任、、相相互互依依賴賴和和尊尊重重。。管理理方方格格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)情境境與與權(quán)權(quán)變變菲德德勒勒：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的有有效效性性取取決決于于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格與與整整體體環(huán)環(huán)境境是是否否適適應(yīng)應(yīng)。。環(huán)環(huán)境境變變量量包包括括：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者————成成員員關(guān)關(guān)系系、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的職職位位權(quán)權(quán)力力和和任任務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)等等赫塞塞和和布布蘭蘭查查德德：：影影響響領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者風(fēng)風(fēng)格格選選擇擇的的重重要要因因素素是是下下屬屬的的發(fā)發(fā)展展（（成成熟熟））程程度度豪斯斯等等：：（（路路徑徑——目目標標理理論論））領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的工工作作是是利利用用結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、支支持持和和報報酬酬，，建建立立有有助助于于員員工工實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標的的工工作作環(huán)環(huán)境境員工工發(fā)發(fā)展展程程度度建建議議的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格能力低、、意愿低低指指示能力低、、意愿高高推推銷/教教練能力高、、意愿低低參參與/支持能力高、、意愿高高授授權(quán)員工的發(fā)發(fā)展程度度與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格建建議領(lǐng)導(dǎo)者確認員工需要領(lǐng)導(dǎo)者將報酬與目標聯(lián)系起來領(lǐng)導(dǎo)幫助員工實現(xiàn)目標建立合適的目標出現(xiàn)良好績效員工、組織均更好地達到目標員工獲得滿足并接受領(lǐng)導(dǎo)路徑———目標領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)過程程領(lǐng)導(dǎo)者的的角色是是幫助員員工理解解應(yīng)該完完成什么么（目標標）和如何完完成（路路徑）任務(wù)成熟程度領(lǐng)導(dǎo)方式瑞克制定長期計劃知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵授權(quán)愛德華銷售增長30%知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵推銷史蒂文降低成本10%知識信心技巧承諾經(jīng)驗激勵支持領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、授授權(quán)與參參與：為為什么授授權(quán)聯(lián)邦捷運運公司的的FredSmith董事事長認為為，授權(quán)權(quán)自主權(quán)權(quán)意味著著員工并并不僅僅僅為公司司工作，，他們就就是公司司的主人人。“每每一天，，他們四四處奔波波為我們們的顧客客服務(wù)；；他們頂頂風(fēng)冒雪雪送貨上上門；他他們整天天忙忙碌碌碌地分分發(fā)每一一件緊要要的運件件；他們們一直在在為顧客客排憂解解難；他他們碰到到每一個個問題都都會追根根究底地地找出其其根本原原因，以以免再次次發(fā)生。。他們的的聰明才才智和真真心奉獻獻使我們們的質(zhì)量量標準飛飛快地朝朝著百分分之百滿滿足顧客客要求的的目標靠靠攏?！薄痹谝粋€個服務(wù)公公司中，，“每個個員工與與每位顧顧客打過過的每次次交道都都有可能能帶來無無價的收收獲或者者可能造造成巨大大的災(zāi)難難。因此此，要使使顧客滿滿意必須須先使員員工滿意意。如果果我們將將員工的的利益放放在首位位，那么么他們就就會提供供完美的的服務(wù)，，這樣自自然就會會產(chǎn)生利利潤?！薄保ā额I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是什什么》，，P4-5）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、、授權(quán)權(quán)與參參與：：為什什么授授權(quán)JohnW.Humphrey:““各種種組織織正意意識到到：如如果要要有效效地進進行改改革和和保持持競爭爭優(yōu)勢勢，就就必須須依靠靠公司司中各各級員員工的的自我我表現(xiàn)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。””JamesW.Ranson:““競競爭成成功的的秘訣訣在于于通過過授權(quán)權(quán)促使使員工工產(chǎn)生生能動動性。。鼓勵勵組織織各層層次參參與的的方法法至關(guān)關(guān)重要要。””授權(quán)與與參與與：更更多的的觀點點和建建議、、員工工成就就感、、責(zé)任任心、、組織織凝聚聚力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、、授權(quán)權(quán)與參參與：：為什什么授授權(quán)和和參與與沒有相相關(guān)的的信息息，人人就難難以負負起責(zé)責(zé)任；；有了了信息息，他他就難難以回回避責(zé)責(zé)任。。（《《領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是是什么么》，，P5）員工得得到自自主權(quán)權(quán)后就就需要要信息息，需需要支支持，，需要要幫助助。那那些在在授權(quán)權(quán)方面面卓有有成效效的公公司““能夠夠采取取更多多的措措施，，千方方百計計地將將更多多的實實用信信息給給予更更多層層次的的更多多的人人員分分享。。允許許員工工合作作，員員工就就會組組成互互助解解決問問題的的‘同同盟’’。通通過分分權(quán)，，員工工就能能更有有效地地去處處理自自己周周圍的的問題題。””（《《哈佛佛商業(yè)業(yè)評論論》編編輯：：RosabethMossKanter)集權(quán)、、授權(quán)權(quán)與參參與授權(quán)：：通過過與員員工共共享相相關(guān)信信息，，并讓讓其控控制影影響工工作績績效的的因素素，來來給員員工提提供更更多的的自主主權(quán)的的過程程參與：：通過過個人人的腦腦力和和感情情投入入，使使得他他們能能夠為為組織織目標標的實實現(xiàn)作作出貢貢獻并并分擔(dān)擔(dān)責(zé)任任是否應(yīng)應(yīng)當(dāng)授授權(quán)決策代代價：：代價價越大大，集集權(quán)性性越強強政策的的一致致性：：越要要求一一致，，集權(quán)權(quán)性越越強經(jīng)濟規(guī)規(guī)模：：規(guī)模模越大大，集集權(quán)可可能性性越小小管理哲哲學(xué)控制技技術(shù)：：容易易控制制，可可以放放權(quán)，，不易易控制制，則則較少少放權(quán)權(quán)不同層層次管管理人人員的的能力力經(jīng)營的的分散散程度度哪個層層次更更容易易收集集到?jīng)Q決策所所需信信息領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、、授權(quán)權(quán)與參參與：：如何何授權(quán)權(quán)和參參與授權(quán)的的方法法幫助員員工精精通工工作允許員員工進進行更更多的的自主主控制制權(quán)限限提供成成功的的角色色樣板板利用積積極強強化給予感感情和和必要要的信信息、、權(quán)力力支持持提供反反饋授權(quán)的的目的的是允允許員員工有有權(quán)自自主應(yīng)應(yīng)付某某些局局面，，從而而當(dāng)問問題出出現(xiàn)時時，員員工能能進行行有效效控制制授權(quán)的的根本本是信信任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集權(quán)、、授權(quán)權(quán)與參參與：：如何何授權(quán)權(quán)和參參與參與的的形式式協(xié)商式式管理理合理化化建議議專門委委員會會或?qū)ｎ}工工作小小組（（TQC小小組））員工持持股計計劃參與的的要求求時間主題能力（（才智智和技技能））相互溝溝通企業(yè)文文化信息分分享領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)力：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實現(xiàn)現(xiàn)目標標的手手段或或基礎(chǔ)礎(chǔ)?！啊皬膹V廣義上上說，，如果果我們們能夠夠提供供給某某人某某些他他想要要而又又別無無他處處可得得的東東西，，我們們就擁擁有高高于某某人的的權(quán)力力?！薄睓?quán)力的的類型型強制性性權(quán)力力：不不服從從懲懲罰獎賞型型權(quán)力力：服服從利利益益法定權(quán)權(quán)力：：組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)性權(quán)權(quán)力專家性性權(quán)力力：對對專業(yè)業(yè)知識識和技技能的的把握握參照性性權(quán)力力：對對擁有有理想想資源源和特特定個個人特特質(zhì)的的認同同權(quán)力接接受理理論（（巴納納德））：權(quán)權(quán)力不不是來來自于于自上上而下下的行行政授授予，，而是是取決決于下下級是是否接接受領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的的重要要任務(wù)務(wù)之一一是作作出或或引導(dǎo)導(dǎo)群體體作出出正確確的決決策群體決決策群體決決策的的優(yōu)點點掌握完完整充充分的的信息息，使使決策策更可可靠來自多多角度度的觀觀點使使決策策方案案更周周到、、完整整共同參參與決決策可可提高高決策策的可可接受受性群體決決策的的缺陷陷費時長長，決決策效效率低低存在從從眾壓壓力，，可能能導(dǎo)致致不同同意見見被壓壓制少數(shù)人人控制制決策責(zé)責(zé)任不不清領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提高群群體決決策效效率和和效果果的技技術(shù)群體互互動決決策(interactinggroupstechnique)頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法(brainstorming)把構(gòu)思思和決決策分分開構(gòu)思階階段禁禁止批批評名義群群體法法(nominalgrouptechnique)：：在決策策過程程中對對群體體成員員的討討論或或人際際溝通通加以以限制制。書寫個個體想想法說說明明個體體想法法群群體體討論論評價價個個體觀觀點排排序德爾斐斐法(Delphitechnique)（（背對對背溝溝通））電子會會議法法(electronicmeetings)：：匿名、、可靠靠、迅迅速（（比傳傳統(tǒng)的的面對對面會會議快快55%））辯證決決策法法(Dialecticdecisionmethod)辯證決決策法法StepsindialecticdecisionmakingProblemProposalAGeneratedProposalBGeneratedAssumptionsunderlyi