知識(shí)解決學(xué)習(xí)小組開訓(xùn)篇

“知識(shí)解決”學(xué)習(xí)小組

開訓(xùn)篇學(xué)習(xí)型組織自我覺察、反思的能力從組織本身的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)基于個(gè)人超越的系統(tǒng)思考共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不斷洞悉和反思個(gè)體及群體的心智模式，進(jìn)行轉(zhuǎn)換心智的練習(xí)—開路的過程。

突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)以及一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。分組的方式相似的背景共同的目標(biāo)不同的特長(zhǎng)平等的交流在小組里頭，尊重與思考每一個(gè)不同的意見表達(dá)，沒有一個(gè)是專家、老大。學(xué)習(xí)的不是共識(shí)本身，而是形成共識(shí)的過程成員的角色導(dǎo)師：賦予各個(gè)學(xué)習(xí)模塊的小組任務(wù)，扮演積極參與的領(lǐng)導(dǎo)角色。小組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)主要的執(zhí)行任務(wù)與流程掌控，與其他學(xué)習(xí)小組或外部專家進(jìn)行整合知識(shí)、溝通交流的協(xié)同作業(yè)。副組長(zhǎng)：隨時(shí)補(bǔ)充最新的知識(shí)學(xué)習(xí)能量。小組成員：學(xué)習(xí)的主體，參與研討，提供不同的換位思考角度意見規(guī)范尊重、包容、鼓勵(lì)、肯定的組織氛圍，對(duì)于創(chuàng)意思維給與贊美。成員素質(zhì)的要求：虛心謙遜、對(duì)自己負(fù)責(zé)、信守承諾，堅(jiān)持到底，不走捷徑。學(xué)習(xí)任務(wù)：自行主動(dòng)收集相關(guān)材料，成員相互研討交流，每一模塊的學(xué)習(xí)目標(biāo)，必須完成小組演示、個(gè)人短文發(fā)表。知識(shí)解決基本流程知識(shí)解決基本流程創(chuàng)設(shè)知識(shí)平臺(tái)創(chuàng)造新知識(shí)轉(zhuǎn)移新知識(shí)共享新知識(shí)創(chuàng)造新價(jià)值組織學(xué)習(xí)的解決步驟目的性競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略性價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)核心能力組織知識(shí)與知識(shí)地圖組織學(xué)習(xí)與組織智商專有知識(shí)和最佳實(shí)踐客戶知識(shí)與市場(chǎng)商機(jī)管理模式與知識(shí)創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)前的友情提示三放放松放下架子手機(jī)負(fù)擔(dān)行業(yè)國(guó)情放開思路言論經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)前的友情提示學(xué)習(xí)漸修：知識(shí)的積累頓悟：智慧的亮點(diǎn)瞬間突兀—當(dāng)頭棒喝應(yīng)用現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用現(xiàn)買現(xiàn)賣舉一反三學(xué)習(xí)前的友情提示關(guān)系有虛有實(shí)有來有往有聲有色組織學(xué)習(xí)的第第一堂課走出隱藏區(qū)----另一一種模式的自自我介紹…十五分鐘后后開始…學(xué)習(xí)小組分組組名單果殼男chpp女爵色咖啡女學(xué)無境男火狐貍女icer女笑之男戲夢(mèng)女裸雀！男百變蟲女雕承男伊逸女網(wǎng)獨(dú)雁男8000男Kathy327女t_botao男qianyuzhi男fxmfyh男后起之秀男X.D.Hua男卡玉女伊夏女Micho男Fengli女ABCDgonna男明知男三皮男媚兒女依果木子女MYROY男E組織學(xué)習(xí)的第第二堂課團(tuán)隊(duì)的形成----環(huán)境境中的角色自自然定位…成果于下次次小組發(fā)表時(shí)時(shí)揭曉…先修課程案例分析技巧巧相關(guān)資料的收收集寫作技巧案例分析優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)1.尋找問題的根根源—找解決方法法簡(jiǎn)單，尋找找問題的癥結(jié)結(jié)難。2.鍛煉分析能力力--案例討論論的目的不是是發(fā)現(xiàn)事實(shí)或或解釋現(xiàn)象，，而是要提出出建議、制定定決策。以個(gè)個(gè)人的分析來來作為引證，，從案例中的的數(shù)量、質(zhì)量量的證據(jù)來支支持論點(diǎn)，訓(xùn)訓(xùn)練敏銳的思思路與嚴(yán)厲的的推理能力。。3.經(jīng)驗(yàn)的交流--把過去所所得的經(jīng)驗(yàn)互互相交流，溫溫故知新，采采納其他人的的精湛見解與與方法，增進(jìn)進(jìn)自己的知識(shí)識(shí)與技巧。4.未來的啟示--為未來可能的的挑戰(zhàn)做好伏伏筆，可以避避免重蹈覆轍轍案例分析技巧巧1.將案例快速瀏覽一遍，從每一一個(gè)段落的主主題粗略歸納納是什么樣的的管理課題。。2.詳細(xì)閱讀讀段落，心中中要問，這位位當(dāng)事人必須須解決的基本問題是什么？并且且要設(shè)身處地去進(jìn)一步思考考這個(gè)問題。。3.記錄關(guān)鍵的問問題，重讀一遍案案例，找出與與問題有關(guān)的的事實(shí)與論據(jù)據(jù)。4.擬定一套建議議，并利用案例例分析后的資資料來支持所所提的建議。。原則是“遠(yuǎn)遠(yuǎn)處著眼、近近處著手”案例分析注意意要點(diǎn)1.劃分問題的大大小，必須適可而而止，不能大大得與現(xiàn)實(shí)脫脫節(jié)或處理不不了，也要考考慮當(dāng)事人的的權(quán)限問題，，不能超過控控制范圍。2.分析重點(diǎn)與尋尋找問題不同同，如果問題是是“推出何種種產(chǎn)品？或賣賣給何種顧客客？”，你的的分析重點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該在“市場(chǎng)場(chǎng)趨勢(shì)”、““消費(fèi)者行為為”、“競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)情況”、““損益分析””...3.不要用你的直直覺，要運(yùn)用用知識(shí)！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)無法法用已有的知知識(shí)來分析時(shí)時(shí)，趕快去吸吸收新知識(shí)，，利用“智網(wǎng)網(wǎng)”的資源，，收集、分類類、篩選、儲(chǔ)儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)化、、運(yùn)用、創(chuàng)造造你的知識(shí)、、積累你的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。問題診斷的框框架劃分結(jié)構(gòu)尋找因果關(guān)系系將可能原因分分類問題診斷的框框架-劃分結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)想當(dāng)事人產(chǎn)產(chǎn)生問題的領(lǐng)領(lǐng)域的狀況任何一個(gè)企業(yè)業(yè)或行業(yè)的具具體領(lǐng)域都應(yīng)應(yīng)該有清楚的的結(jié)構(gòu)，即包包括由不同的的單位組成的的系統(tǒng)，各自自完成某項(xiàng)特特定的功能。。畫一幅系統(tǒng)的的現(xiàn)況或理想想狀況的圖，，能幫助你通通過分析確定定問題產(chǎn)生的的原因。問題診斷的框框架-尋找因因果關(guān)系尋找具有因果果關(guān)系的要素素、行為或任任務(wù)問題診斷的框框架-將可能能原因分類把所有可能的的原因按相似似性進(jìn)行分類類預(yù)先的分類有有助于綜合分分析各種事實(shí)實(shí)進(jìn)行問題診斷斷它的現(xiàn)狀如何？（即公公司的現(xiàn)狀））從邏輯上分析析，它在過去是什么樣？（（即過去一直直做的）它應(yīng)該是什么樣？（（即為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)必需要要做的）通過與理想狀態(tài)的的比較，論證變革的的必要性或揭揭示現(xiàn)實(shí)的不不足之處。問題診斷的前前提好的解決方案案不是抽象得得來的對(duì)所在領(lǐng)域———制造、營(yíng)營(yíng)銷、信息系系統(tǒng)等有全面面的了解。大量深入的關(guān)關(guān)于目標(biāo)領(lǐng)域域的知識(shí)是必必不可少的。問題解決方案案的步驟1．有沒有問問題？2．問題在哪哪里？3．為什么存存在？4．我們能做做什么？5．我們應(yīng)該該做什么？幻燈片制作的的指導(dǎo)性原則則1．每次只演演示和說明一一個(gè)論點(diǎn)2．論點(diǎn)應(yīng)使使用陳述性語語言，而不是是標(biāo)題性語言言3．文本應(yīng)盡盡量簡(jiǎn)短每每一張幻燈片片最好不要超超過6行。如如果一張幻燈燈片無法說明明一個(gè)思想觀觀點(diǎn)，可以使使用更多的幻幻燈片4．使用簡(jiǎn)單單的單詞和數(shù)數(shù)字比如490萬元就就比4,876,987元更容易易讓人記住5．字號(hào)應(yīng)足足夠大，注意意重點(diǎn)的標(biāo)色色6．注意幻燈燈片的趣味性性幻燈片的演示示竅門制作圖表幻燈燈片：把答案作為圖圖表的標(biāo)題然后選擇最適適合表現(xiàn)論點(diǎn)點(diǎn)的圖表形式式確保整個(gè)演示示像講故事一一樣流暢完成幻燈片的的設(shè)計(jì)和繪圖圖排練，排練，，再排練！案例分析發(fā)表表每周討論的方方式大體如下下：同一學(xué)習(xí)模塊塊大致分為2~3組，每每組6人，含含一名組長(zhǎng)及及副組長(zhǎng)進(jìn)行每周基本本觀念的講解解，結(jié)束后導(dǎo)師將將案例發(fā)給各各組，由各組組長(zhǎng)組織本組組的課下討論論將研討結(jié)果匯匯總為文字稿稿。文字稿要要求有：本組討論成員員及分工，成成員排序由組組長(zhǎng)根據(jù)案例例討論的貢獻(xiàn)獻(xiàn)排定明確的案例解解答：答案的的概要說明和和理論依據(jù)。。導(dǎo)師組織下周周課堂辯論：：首先要求各各組派代表將將案例解答預(yù)預(yù)先發(fā)在共享享白板上；然然后各組對(duì)自自己的案例解解答進(jìn)行辯解解，并對(duì)其它它組的解答進(jìn)進(jìn)行“攻擊””。（也可能能實(shí)施角色扮扮演）導(dǎo)師總結(jié)各組組一致的觀點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)有爭(zhēng)執(zhí)執(zhí)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行引導(dǎo)(中中間過程可以以向不正確的的方向誘導(dǎo))，對(duì)忽略的的要點(diǎn)加以提提示；最終將將討論引導(dǎo)到到正確的答案案上。案例分析每一個(gè)案例都都不可能是全全面的、覆蓋蓋了所有理論論內(nèi)容，一般般都有重點(diǎn)。。每個(gè)案例可以以幫助學(xué)員重重點(diǎn)掌握兩、、三個(gè)理論和和方法就是相相當(dāng)好的。相關(guān)資料的收收集理論學(xué)說政府資料行業(yè)信息經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)報(bào)刊報(bào)道相關(guān)資料的收收集學(xué)術(shù)理論一般般符合常態(tài)分分布的科學(xué)性性他人經(jīng)驗(yàn)可以以借鏡，但不不能作為結(jié)論論融會(huì)貫通相關(guān)關(guān)理論，在不不同的情景下下靈活運(yùn)用，，自我實(shí)踐寫作技巧寫作是表達(dá)思思想、促進(jìn)溝溝通的形式寫作的過程就就是思維的過過程控制表達(dá)思想想的順序是清清晰寫作的重重要行為最清楚的順序序就是先提出出總結(jié)性思想想，然后再提提出被總結(jié)的的具體思想如果有人希望望通過閱讀你你的文章了解解你對(duì)某一問問題的看法，，就別讓他面面臨如此復(fù)雜雜的任務(wù)。寫作技巧標(biāo)題序言（背景、動(dòng)機(jī)機(jī)）主要概念（總結(jié)性思想想、意見，引引導(dǎo)到具體思思想主題）主題句1（具體思想1）支持句1（詳細(xì)說明，，發(fā)展觀點(diǎn)---主觀性性）支持句2（理論、數(shù)據(jù)據(jù)---客觀觀性）舉例主題句2（具體思想2）支持句1支持句2舉例結(jié)論總結(jié)主題句1+主主題句2+……（強(qiáng)調(diào)主要要概念、總結(jié)結(jié)觀點(diǎn)）建議智網(wǎng)學(xué)習(xí)小組組期中、期末任任務(wù)Timetable10月30日戰(zhàn)略管理導(dǎo)論案例小組發(fā)表11月6日戰(zhàn)略分析-1案例小組辯論11月13日戰(zhàn)略分析-2案例小組發(fā)表11月20日戰(zhàn)略選擇案例小組辯論11月27日戰(zhàn)略形成、評(píng)估角色扮演12月4日戰(zhàn)略執(zhí)行、控制案例小組發(fā)表12月11日小組團(tuán)體任務(wù)發(fā)表期中個(gè)人任務(wù)在論壇里發(fā)表表原創(chuàng)帖至少一篇主題不限，但但是文章內(nèi)必必須引用戰(zhàn)略略管理內(nèi)的任任一部分加以以理解運(yùn)用例如：評(píng)論、、分析、總結(jié)結(jié)…等均可，，如有具體建建議尤佳小組成員必須須互相予以跟帖（補(bǔ)充、或不不同觀點(diǎn)）期末團(tuán)體任務(wù)《智網(wǎng)的戰(zhàn)略略規(guī)劃》戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、任任務(wù)、目標(biāo)（（A組）過去的戰(zhàn)略（（A、B組組）環(huán)境分析（B組）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析（B、C組）競(jìng)爭(zhēng)定位分析析（C組））內(nèi)部自我分析析（C、D組）戰(zhàn)略選擇（D組）戰(zhàn)略形成（D、E組）戰(zhàn)略評(píng)估（A、B、C組組）讓我們一起進(jìn)進(jìn)入戰(zhàn)略管理的世世界……第一講戰(zhàn)略略管理導(dǎo)論導(dǎo)論戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略管理的演演進(jìn)戰(zhàn)略管理的定定義戰(zhàn)略管理的基基本概念戰(zhàn)略管理的架架構(gòu)戰(zhàn)略的定義企業(yè)的戰(zhàn)略是是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃能能整合企業(yè)的的目標(biāo)、政策，并且使企業(yè)業(yè)上下一致地地付諸行動(dòng)?！?guó)格格里.約翰遜遜（Johnson）戰(zhàn)略管理（第第6版歐洲洲排名第一的的戰(zhàn)略教材））人民郵電出版版社出版日期：2004-01-01戰(zhàn)略的重要性性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)設(shè)法預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)折折點(diǎn)的到來加強(qiáng)準(zhǔn)備度掌握發(fā)展方向向強(qiáng)調(diào)變革戰(zhàn)略管理的演演進(jìn)20世紀(jì)50年代，根據(jù)據(jù)年度預(yù)算，，為短視的職職能重點(diǎn)；20世紀(jì)60年代，高層層管理者的商商業(yè)政策模型型；20世紀(jì)70年代，建造造一個(gè)帝國(guó)規(guī)規(guī)模（大）大=強(qiáng)20世紀(jì)80年代，波特特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略好行業(yè)才有好好收益，環(huán)境境穩(wěn)定20世紀(jì)90年代，普拉拉德、漢默的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力環(huán)境變化，萬萬變不離其宗宗沒有夕陽產(chǎn)業(yè)業(yè)，只有夕陽陽產(chǎn)品21世紀(jì)，知知識(shí)管理階段段——學(xué)習(xí)型型組織戰(zhàn)略管理的定定義圖解依照順序發(fā)揮揮思考：做什么→為什么→哪里→幾時(shí)時(shí)→誰→如何做目標(biāo)1目標(biāo)2以目標(biāo)2為依歸，從目標(biāo)1到目標(biāo)2的進(jìn)程戰(zhàn)略管理的定定義決定企業(yè)能否否生存，進(jìn)而而獲得卓越績(jī)績(jī)效的戰(zhàn)略行行動(dòng)，這個(gè)過過程就是“戰(zhàn)戰(zhàn)略管理”也有人稱：戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略是浪漫的的（舉重若輕輕）戰(zhàn)術(shù)是現(xiàn)實(shí)的的（舉輕若重重）“董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)未確定定的事情；總總經(jīng)理負(fù)責(zé)已已經(jīng)確定的事事情”“我決定做什什么；我決定定誰去做；我我對(duì)此負(fù)責(zé)””……王石戰(zhàn)術(shù)=戰(zhàn)略的的選擇戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)運(yùn)籌帷幄決勝千里險(xiǎn)象環(huán)生死（快）死（慢）有效無效無效有效戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略管理的基基本概念戰(zhàn)略代表重點(diǎn)點(diǎn)之選擇戰(zhàn)略界定了企企業(yè)在環(huán)境內(nèi)內(nèi)的生存空間間戰(zhàn)略應(yīng)該建立立在相對(duì)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，，其目的亦在在于建立長(zhǎng)期期之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略指定定功能性戰(zhàn)略略之取向戰(zhàn)略運(yùn)作的重重要目的之一一，是在維持持與外界資源源的平衡與不不平衡關(guān)系戰(zhàn)略是對(duì)資源源與行動(dòng)的長(zhǎng)長(zhǎng)期承諾戰(zhàn)略雄心與落落實(shí)執(zhí)行是必必要條件戰(zhàn)略制定是企企業(yè)主持人責(zé)責(zé)無旁貸的工工作戰(zhàn)略管理的架架構(gòu)遠(yuǎn)景任務(wù)（使命））目標(biāo)政策戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略略管理的現(xiàn)狀狀及問題部分企業(yè)缺乏乏必要的戰(zhàn)略略管理?xiàng)l件（（人員、資料料、流程）往往是以經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒沒有認(rèn)識(shí)到企企業(yè)戰(zhàn)略管理理的重要性、、必要性及迫迫切性。戰(zhàn)略制定缺乏乏必要的工具具和方法。主觀判斷多，，理性分析少少。戰(zhàn)略目標(biāo)制定定隨意而為，，缺乏科學(xué)性性。戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠欠缺?！翱谔?hào)標(biāo)語””代替戰(zhàn)略，，不具備操作作性。缺乏有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施方案案。遠(yuǎn)景使命目標(biāo)制度戰(zhàn)略管理遠(yuǎn)景Vision說明公司的性性質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)、理念說明公司的雄雄心公司存在的價(jià)價(jià)值成功判斷的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)某航空公公司：要在空空運(yùn)與相關(guān)信信息服務(wù)上，，成為全球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者日本玩具公司司：實(shí)現(xiàn)全世世界小孩的夢(mèng)夢(mèng)想公司遠(yuǎn)景的確定原則則基于未來的客客戶需求、目目標(biāo)市場(chǎng)、市市場(chǎng)地位。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)時(shí)間跨度內(nèi)。。用一種清晰的的、激動(dòng)人心心的文字來表表達(dá)遠(yuǎn)景會(huì)成為一一種激勵(lì)的手手段。它能創(chuàng)造出眾眾人一體的感感覺，孕育出出無限的創(chuàng)造造力。遠(yuǎn)景的四個(gè)內(nèi)內(nèi)容社會(huì)人類受惠惠受益公司繁榮興盛盛員工敬業(yè)樂業(yè)業(yè)客戶心滿意足足（最基本的的）GE（Welch）Createthevision（創(chuàng)造））Sellthevision（（推銷給股東東、員工、利利益相關(guān)人））Realisethevision（激勵(lì)勵(lì)各方實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景）我們要占領(lǐng)全全球的食品服服務(wù)業(yè)。在全全球范圍內(nèi)處處于統(tǒng)治地位位以及在建立立客戶滿意度度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)時(shí)，通過執(zhí)行行我們的“服服務(wù)便利、增增加價(jià)值、履履行承諾”業(yè)業(yè)務(wù)使命，提提高我們的市市場(chǎng)占有率和和贏利率。麥當(dāng)勞勞公司司（例例）XX公公司的的遠(yuǎn)景景陳述述我們是是一家家立足足于在在紡織織品和和服裝裝領(lǐng)域域快速速發(fā)展展的，，逐步步在相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域?qū)崒?shí)行多多元化化的貿(mào)貿(mào)、工工、技技一體體化企企業(yè)集集團(tuán)。。我們將將在全全球范范圍內(nèi)內(nèi)展開開運(yùn)作作，致致力于于通過過合作作、并并購(gòu)等等多種種方式式，與與各種種可能能的企企業(yè)形形成聯(lián)聯(lián)盟，，追求求在關(guān)關(guān)鍵價(jià)價(jià)值環(huán)環(huán)節(jié)方方面培培養(yǎng)企企業(yè)的的核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。?？蛻魧?dǎo)導(dǎo)向是是我們們發(fā)展展的基基本要要求，，作為為紡織織品服服裝的的供應(yīng)應(yīng)商和和服務(wù)務(wù)商，，我們們將竭竭盡全全力為為客戶戶提供供增值值的差差異化化服務(wù)務(wù)。我們必必須要要追求求超常常規(guī)的的發(fā)展展和可可持續(xù)續(xù)的增增長(zhǎng)，，立志志成為為行業(yè)業(yè)內(nèi)優(yōu)優(yōu)秀的的領(lǐng)先先企業(yè)業(yè)。為為此我我們要要培養(yǎng)養(yǎng)資本本運(yùn)作作的卓卓越能能力，，還要要保持持整體體組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化和和精簡(jiǎn)簡(jiǎn)。我們崇崇尚創(chuàng)創(chuàng)新、、變革革的企企業(yè)家家精神神。企業(yè)員員工是是我們們最大大的財(cái)財(cái)富，，他們們將與與企業(yè)業(yè)一起起共同同成長(zhǎng)長(zhǎng)。任務(wù)（（使命命）Mission某個(gè)時(shí)時(shí)期的的任務(wù)務(wù)某個(gè)發(fā)發(fā)展階階段的的任務(wù)務(wù)作用：：勾畫畫出較較具體體的方方向綱領(lǐng)、、目的的、宗宗旨、、信念念、經(jīng)經(jīng)營(yíng)原原則GE：：在全全球市市場(chǎng)的的業(yè)務(wù)務(wù)中，，比居居數(shù)一一數(shù)二二的地地位日本萬萬代：：在X年內(nèi)內(nèi)要居居世界界第二二任務(wù)陳陳述（（使命命）德魯克克：：一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)不是是由它它的名名字、、章程程和公公司條條例來來定義義，而而是由由它的的任務(wù)務(wù)來定定義，，企業(yè)業(yè)只有有具備備了明明確的的任務(wù)務(wù)和目目的，，才可可能制制定明明確和和現(xiàn)實(shí)實(shí)的企企業(yè)目目標(biāo)。。老企業(yè)業(yè)：我我們的的業(yè)務(wù)務(wù)（任任務(wù)））是什什么？？企業(yè)業(yè)存在在的理理由。。新企業(yè)業(yè)信念念：以以某種種技術(shù)術(shù)，在在某些些地區(qū)區(qū)，以以某種種可獲獲利的的價(jià)格格，向向某些些用戶戶提供供某產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)。當(dāng)當(dāng)它發(fā)發(fā)展壯壯大后后，必必須修修改使使命，，但仍仍舊有有舊使使命的的“影影子””。例：SONY索尼尼“做行行業(yè)一一流””（改改變過過去低低品質(zhì)質(zhì)印象象）-過去去的任任務(wù)“生產(chǎn)產(chǎn)用戶戶有用用的而而不僅僅僅是是需要要的””-現(xiàn)現(xiàn)在的的任務(wù)務(wù)任務(wù)陳陳述（（使命命）的的原則則對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行行定義義并表表明企企業(yè)追追求內(nèi)容既既考慮慮風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)又考考慮增增長(zhǎng)空空間與眾不不同清楚易易于理理解討論———遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與與任務(wù)（（使命））遠(yuǎn)景成為一一個(gè)地地地道道道的的中國(guó)國(guó)公司司———摩托托羅拉拉（中中國(guó)））公司司。人人都都有可可以無無線上上網(wǎng)的的手機(jī)機(jī)———諾基基亞。。振祖國(guó)國(guó)醫(yī)藥藥雄風(fēng)風(fēng)，作作中華華藥業(yè)業(yè)脊梁梁———迪康康藥業(yè)業(yè)成為中中國(guó)最最受尊尊重的的大型型咨詢?cè)兤髽I(yè)業(yè)———北大大縱橫橫任務(wù)（（使命命）每個(gè)家家庭，，每臺(tái)臺(tái)桌上上都有有一臺(tái)臺(tái)電腦腦，使使用著著偉大大的軟軟件作作為一一種強(qiáng)強(qiáng)大的的工具具———Microsoft。。一張有有限的的菜譜譜，質(zhì)質(zhì)量一一致的的美味味快餐餐食品品，快快速到到位的的服務(wù)務(wù)，超超值定定價(jià)，，卓越越的顧顧客關(guān)關(guān)懷，，便利利的定定位和和選址址，全全球的的市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋蓋———麥當(dāng)當(dāng)勞我們所所致力力的事事業(yè)是是將人人們連連接在在一起起，使使他們們更容容易得得到交交流的的信息息———AT&T目標(biāo)財(cái)務(wù)上的的市場(chǎng)上的的生產(chǎn)上的的科研上的的人力上的的產(chǎn)品上的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)收入增長(zhǎng)長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)提高股東東的紅利利擴(kuò)大利潤(rùn)潤(rùn)率提高既有有投資資資本的回回報(bào)率獲得有吸吸引力的的經(jīng)濟(jì)附附加價(jià)值值（EVA）方方面的業(yè)業(yè)績(jī)強(qiáng)大的證證券和信信用評(píng)價(jià)價(jià)提高現(xiàn)金金流提高股票票價(jià)值獲得有吸吸引力和和持久的的市場(chǎng)附附加值（（MVA）提高公司司收入的的多元化化程度在經(jīng)濟(jì)蕭蕭條期間間穩(wěn)定公公司的收收益財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)：實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利益相相關(guān)者剩剩余價(jià)值值的最大大化！戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)建立核心心競(jìng)爭(zhēng)力力建立競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高公司司形象市場(chǎng)份額額提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量追求消費(fèi)費(fèi)者滿意意度技術(shù)或產(chǎn)產(chǎn)品革新新拓展產(chǎn)品品線，擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)地理覆覆蓋面，，增加銷銷售量創(chuàng)造就業(yè)業(yè)除了財(cái)富富創(chuàng)造的的其它目目標(biāo)平衡記分分卡綜合平衡衡記分卡卡（theBalancedScorecard））是美國(guó)國(guó)哈佛商商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提提出平衡記分分卡從四四個(gè)不同同的側(cè)面面，將企企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為目標(biāo)標(biāo)和考核核指標(biāo)，，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)企企業(yè)績(jī)效效進(jìn)行全全方位的的監(jiān)控與與管理，，而不僅僅僅局限限于財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)。。平衡記分分卡的四四個(gè)層面面財(cái)務(wù)角度度我們以何何種形象象展現(xiàn)給給股東/投資者者？客戶角度度我們以何何種形象象展現(xiàn)給給客戶？？?jī)?nèi)部流程程角度我們的經(jīng)經(jīng)營(yíng)效率率如何？？學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)角度度我們的員員工感覺覺如何？？遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡記分分卡的平平衡觀點(diǎn)點(diǎn)定量評(píng)價(jià)價(jià)和定性性評(píng)價(jià)之之間客觀評(píng)價(jià)價(jià)和主觀觀評(píng)價(jià)之之間指標(biāo)的前前饋指導(dǎo)導(dǎo)和后饋饋控制之之間組織的短短期增長(zhǎng)長(zhǎng)與長(zhǎng)期期增長(zhǎng)之之間組織的各各個(gè)利益益相關(guān)者者之間在尋求““平衡””的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，所完成的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過程程與企業(yè)業(yè)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控與管理理。平衡記分分卡的制制定原則則包括較少少的、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的、、相關(guān)的的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目目標(biāo)、短短期目標(biāo)標(biāo)和年度度預(yù)算相相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)績(jī)的前置置和后置置指標(biāo)不僅僅局局限于財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)在公司的的上下、、左右尋尋求平衡衡KPI指指標(biāo)體系系的構(gòu)建建企業(yè)愿景景和使命命企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃成功關(guān)鍵鍵因素（（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非非財(cái)務(wù)KPIKPI指指標(biāo)體系系的說明明成功關(guān)鍵鍵因素（CSF,CoreSuccessFactors）是是對(duì)公司司擅長(zhǎng)的的、對(duì)成成功起決決定作用用的某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略要要素的定性描述述。CSF由由關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators）進(jìn)進(jìn)行定量（即使其其可以計(jì)計(jì)算和測(cè)測(cè)量）。。使用CSF和KPI，，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)得以分分解，壓壓力逐層層傳遞，，同時(shí)使使戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過程程得以監(jiān)監(jiān)控。以某集團(tuán)團(tuán)公司為為例-1使命3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF成功關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2．以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；利潤(rùn)總額；利潤(rùn)增長(zhǎng)率2007年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一總部規(guī)劃：2007年覆蓋城市：50個(gè)以上覆蓋人口：2400萬人燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)銷售收入銷售收入增長(zhǎng)率經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量三年銷售平均增長(zhǎng)率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率覆蓋城市數(shù)覆蓋人口數(shù)管道氣化率企業(yè)形象和文化建設(shè)企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）企業(yè)品牌認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽(yù)度企業(yè)文化認(rèn)同度有效的資本運(yùn)營(yíng)三年資本平均增長(zhǎng)率投資回收實(shí)現(xiàn)率新項(xiàng)目投資率融資額融資成本投資評(píng)價(jià)體系完善度；財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；金融平臺(tái)完善度優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開發(fā)投資額（率）管理類任職資格達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人員儲(chǔ)備率；以某集團(tuán)團(tuán)公司為為例-2使命3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF成功關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPI1．致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)2．以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加凈資產(chǎn)收益率、EVA、資本保值增值率相對(duì)平均市盈率股東滿意度構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營(yíng)權(quán)開發(fā)）覆蓋城市數(shù)新增城市數(shù)覆蓋人口數(shù)城市質(zhì)量綜合指數(shù)城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度有效的氣源保障供氣可靠性市場(chǎng)開發(fā)管理主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率綜合安裝率城市管道氣化率項(xiàng)目投資管理投資收益率投資回收實(shí)現(xiàn)率管線用戶密集度以某集團(tuán)團(tuán)公司為為例-2續(xù)創(chuàng)建服務(wù)品牌客戶滿意的服務(wù)呼叫中心功能完善度客戶滿意度綜合指數(shù)管理模式完善與推廣管理模式完善度推廣實(shí)施到位率新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用技術(shù)投入比率新技術(shù)投入的成本降低率開發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)安全管理安全投入率事故損失額事故發(fā)生次數(shù)管網(wǎng)完好率安全管理體系綜合指數(shù)開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍員工激勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率員工滿意度關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率關(guān)鍵員工任職資格晉升率政策配合以上上的目標(biāo)標(biāo)基本上會(huì)會(huì)符合以以下原則則：以市場(chǎng)作為企業(yè)業(yè)運(yùn)作的的導(dǎo)向以品質(zhì)作為企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的的前提以人才作為企業(yè)業(yè)管理的的核心以效益作為衡量量資源的的分配原原則以賞罰作為衡量量表現(xiàn)的的依歸（（賞罰分分明）市場(chǎng)政策策（例））關(guān)系營(yíng)銷銷→終生客戶戶客戶滿意意口碑長(zhǎng)期客戶戶（重購(gòu)購(gòu)）推薦建議共同發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃制度人員有無專門門部門？？幾個(gè)負(fù)負(fù)責(zé)人員員？來自自層次？？受過什什么訓(xùn)練練？有無無聘請(qǐng)外外腦？資料（小小心失效效、失真真、失全全）內(nèi)部：統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字字、個(gè)別別意見、、綜合討討論外部：統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字字、專家家意見、、行業(yè)趨趨勢(shì)、報(bào)報(bào)刊、展展覽整理：有有無定期期整理、、分析流程多久一次次？多少少人參與與？分成成幾個(gè)層層次？戰(zhàn)略報(bào)告告的設(shè)計(jì)計(jì)、發(fā)表表、研討討、總結(jié)結(jié)如何溝通通？如何何形成共共識(shí)？如何協(xié)調(diào)調(diào)各個(gè)事事業(yè)單位位？戰(zhàn)略規(guī)劃劃制度（（某集團(tuán)團(tuán)為例））戰(zhàn)略管理理培訓(xùn)（（戰(zhàn)略架架構(gòu)形成成）5個(gè)事業(yè)業(yè)單位做做戰(zhàn)略分分析總公司綜綜合大方方向、大大指標(biāo)事業(yè)單位位作分析析、戰(zhàn)略略形成與經(jīng)營(yíng)企企劃+財(cái)財(cái)務(wù)部門門單獨(dú)探探討修改報(bào)告告經(jīng)營(yíng)企劃劃+財(cái)務(wù)務(wù)部門批批準(zhǔn)總裁批準(zhǔn)準(zhǔn)開戰(zhàn)略大大會(huì)宣布未來來戰(zhàn)略指導(dǎo)、共共識(shí)、激激勵(lì)控制、評(píng)評(píng)估：三三個(gè)月開開一次會(huì)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制度戰(zhàn)略成果果總公司戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)單位位戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略略預(yù)算案目標(biāo)管理理進(jìn)程追蹤蹤戰(zhàn)略制定定金字塔塔多元化公公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略（研發(fā)、、制造、、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作戰(zhàn)略（區(qū)域及及工廠、、生產(chǎn)工工廠、職職能領(lǐng)域域里的各各個(gè)部門門）公司層次次的管理理者業(yè)務(wù)層次次的總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)單元元或分公公司內(nèi)部部職能活活動(dòng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠廠的管理理者，地地理區(qū)域域或單元元的管理理者，更更低層次次的主管管主要責(zé)任任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略略（研發(fā)、、制造、、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力資源源等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作戰(zhàn)略（區(qū)域及及工廠、、生產(chǎn)工工廠、職職能領(lǐng)域域里的各各個(gè)部門門）執(zhí)行層次次的管理理者業(yè)務(wù)范圍圍內(nèi)主要要職能活活動(dòng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠廠的管理理者，地地理區(qū)域域或單元元的管理理者，更更低層次次的主管管主要責(zé)任任人雙向影響響雙向影響響雙向影響響雙向影響響雙向影響響單業(yè)務(wù)公公司戰(zhàn)略管理理小組案案例案例：耐克公司司的崛起起分組討論論：1、耐克公公司的企企業(yè)遠(yuǎn)景景、任務(wù)務(wù)使命是是什么？？2、面對(duì)激激烈的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，耐克克公司設(shè)設(shè)定了哪哪些戰(zhàn)略略目標(biāo)？？第二講戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析-1戰(zhàn)略分析析的架構(gòu)構(gòu)過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)戰(zhàn)略大環(huán)境、、大趨勢(shì)勢(shì)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)定位位分析企業(yè)內(nèi)部部自我分分析分析就是是所謂診診斷的過過程過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)戰(zhàn)略擬定戰(zhàn)略略之前，，要先知知道身在在何處？？……顧林林納(LarryGreiner)的的組織成成長(zhǎng)模型型“在某一一階段有有效的管管理慣例例，也許許會(huì)導(dǎo)致致下一階階段危機(jī)機(jī)的出現(xiàn)現(xiàn)?！薄苯M織成長(zhǎng)長(zhǎng)五階段段模型階段5年輕組織年齡成熟階段1階段2階段3階段4缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)衰退繼續(xù)成熟提高效率,小公司思維組織規(guī)模大小因創(chuàng)意而成長(zhǎng)缺乏自治的危機(jī)缺乏控制的危機(jī)官僚作風(fēng)的危機(jī)因指導(dǎo)而成長(zhǎng)因授權(quán)而成長(zhǎng)因協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)因合作而成長(zhǎng)成長(zhǎng)五階階段的管管理方式式項(xiàng)目階段1階段2階段3階段4階段5管理重點(diǎn)生產(chǎn)與銷售作業(yè)效率市場(chǎng)擴(kuò)展組織的鞏固解決問題與創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集權(quán)與功能單位分權(quán)與地區(qū)單位直線-幕僚與產(chǎn)品單位團(tuán)隊(duì)與矩陣結(jié)構(gòu)高階經(jīng)理管理風(fēng)格個(gè)人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向指導(dǎo)授權(quán)監(jiān)督考核合作參與控制制度市場(chǎng)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)與成本中心報(bào)告和利潤(rùn)中心計(jì)劃和投資中心共同設(shè)定的目標(biāo)管理者的主要報(bào)酬股權(quán)擁有薪資和獎(jiǎng)賞的增加個(gè)人紅利利潤(rùn)分享和股票購(gòu)買權(quán)團(tuán)隊(duì)紅利戰(zhàn)略意圖圖戰(zhàn)略可視視為一種種變革過去的戰(zhàn)戰(zhàn)略能不不能解決決將來的的課題？？（環(huán)境境、資源源、機(jī)會(huì)會(huì)、威脅脅）變革源于于：戰(zhàn)略不匹匹配感（驅(qū)動(dòng)力力）企業(yè)現(xiàn)狀狀———→戰(zhàn)略意意圖資源不平平衡感（擴(kuò)張力力）現(xiàn)有資源源/專長(zhǎng)長(zhǎng)————→未來來資源/專長(zhǎng)（核心能能力）……哈默默和普拉拉哈拉德德，GaryHamel&C.K.Prahalad,《《競(jìng)爭(zhēng)大未未來》，1989創(chuàng)造/消消除核心能力力哈默和普普拉哈拉拉德，哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論，，1990核心能力力≠產(chǎn)品品核心能力力≠優(yōu)勢(shì)勢(shì)核心能力力＝（人+科科技/技技術(shù)+知知識(shí)/觀觀念+經(jīng)經(jīng)驗(yàn)/關(guān)關(guān)系+組組織架構(gòu)構(gòu)+系統(tǒng)統(tǒng)/制度度/流程程+企業(yè)業(yè)文化））過去的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略產(chǎn)品與市市場(chǎng)成長(zhǎng)長(zhǎng)理論（Ansoff，1968））市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化（相關(guān)或非相關(guān)）產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的產(chǎn)品與市市場(chǎng)成長(zhǎng)長(zhǎng)理論市場(chǎng)滲透透：把量增增加市場(chǎng)開發(fā)發(fā)：先占先先贏產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：投入大/周期長(zhǎng)長(zhǎng)（變數(shù)數(shù)、收入入？）沒有反饋饋（接受受、承受受、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者、快快慢？））成功了，，還需要要市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略考驗(yàn)驗(yàn)成功了，，不一定定是老大大多元化：四個(gè)要要素（缺缺一不可可）行業(yè)吸引引力成長(zhǎng)性利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)過去的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略波特的一一般化戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)（M.E.Porter，1985））全面成本領(lǐng)導(dǎo)全面差異化低成本專門化差異性專門化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)范圍圍低成本差異化寬廣狹窄波特的一一般化戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略是一一種理性性的過程程，分析析的過程程。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：比同行有有更多的的利潤(rùn)低成本差異化：價(jià)值＞＞價(jià)格專門化：價(jià)值＞＞價(jià)格速度附加價(jià)值值：期望值值過去戰(zhàn)略略的選擇擇依據(jù)英國(guó)戰(zhàn)略略學(xué)家理理查德··努梅特特（RichardRumelt））認(rèn)為一個(gè)個(gè)好的戰(zhàn)戰(zhàn)略，要要符合以以下四個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：：一致性：：…協(xié)調(diào)性：：…優(yōu)越性：：…可行性：：…過去的戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否有對(duì)癥癥下藥？？過去的戰(zhàn)略略是否有貫貫徹到底？？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的五個(gè)階段段創(chuàng)業(yè)期→切入點(diǎn)？維持期→支撐點(diǎn)？發(fā)展期→成長(zhǎng)點(diǎn)？轉(zhuǎn)型期→突破點(diǎn)？永續(xù)經(jīng)營(yíng)→長(zhǎng)青點(diǎn)？戰(zhàn)略分析的的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大大趨勢(shì)分析析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分分析競(jìng)爭(zhēng)定位分分析企業(yè)內(nèi)部自自我分析大環(huán)境分析析G-PEST外部宏觀環(huán)環(huán)境分析G：地理上上P：政治法法律上E：經(jīng)濟(jì)上上S：社會(huì)文文化上T：科技、、技術(shù)上G-PEST外部宏觀環(huán)環(huán)境分析G：地理上地理位置、、自然、地地形、氣候候、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施、交通通營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、、原料、周周遭環(huán)境、、停車位歷史淵源、、區(qū)域經(jīng)濟(jì)濟(jì)、集群現(xiàn)現(xiàn)象P：政治法法律上國(guó)內(nèi)政治、、政局、政政治制度、、穩(wěn)定性、、法律法規(guī)規(guī)、政策國(guó)際政治、、國(guó)際關(guān)系系、國(guó)民意意識(shí)、國(guó)際際沖突（恐恐怖主義？？）G-PEST外部宏觀環(huán)環(huán)境分析E：經(jīng)濟(jì)上GNP、GDP、人人均收入、、匯率、利利率、成長(zhǎng)長(zhǎng)率、失業(yè)業(yè)率、通膨膨率、儲(chǔ)蓄蓄率可支配所得得、貧窮率率、財(cái)富分分配S：社會(huì)文文化上宗教、歷史史、價(jià)值觀觀、種族人口結(jié)構(gòu)、、分布、年年齡、收入入、家庭教育、生活活形態(tài)、格格調(diào)、時(shí)尚尚與輿論T：科技、、技術(shù)上產(chǎn)品技術(shù)、、流程技術(shù)術(shù)、新科技技、自動(dòng)化化、電腦化化、替代品品多外部宏觀環(huán)環(huán)境分析性性質(zhì)有利vs不利重要vs不重要長(zhǎng)期vs短期高發(fā)生概率率vs低發(fā)生概率率可控vs不可控相關(guān)的問題題和思考大環(huán)境有何何變化為什么變化化變化的根本本性/暫時(shí)時(shí)性對(duì)產(chǎn)品與市市場(chǎng)有何新新要求書報(bào)、雜志志、人、交交易會(huì)現(xiàn)有產(chǎn)品市市場(chǎng)會(huì)受影影響嗎如何應(yīng)變有何機(jī)會(huì)和和威脅如何掌握機(jī)機(jī)會(huì)，應(yīng)付付威脅大趨勢(shì)社會(huì)趨勢(shì)消費(fèi)趨勢(shì)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)信息方便：：由賣方市市場(chǎng)→買方市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)速度革命加加快創(chuàng)造便利措措施客層區(qū)分顯顯明選擇豐富多多樣生活形態(tài)改改變折扣競(jìng)爭(zhēng)趨趨烈提高附加價(jià)價(jià)值顧客服務(wù)至至上技術(shù)不斷創(chuàng)創(chuàng)新品質(zhì)需求提提升RobertB.TuckerJanuary1,1991戰(zhàn)略分析的的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大大趨勢(shì)分析析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分分析競(jìng)爭(zhēng)定位分分析企業(yè)內(nèi)部自自我分析波特五力模模型供應(yīng)商議價(jià)力量潛在替代品品的開發(fā)購(gòu)買者議價(jià)力量來自現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)潛在新競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的進(jìn)入入把企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略與市場(chǎng)場(chǎng)特征聯(lián)系系起來幫助戰(zhàn)略制制定者避免免將注意力力過度集中中于企業(yè)的的內(nèi)部來自現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)分析條件：：競(jìng)爭(zhēng)者多，，規(guī)模與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力均相相等產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩緩慢，部分分競(jìng)爭(zhēng)者企企圖擴(kuò)大不不惜一戰(zhàn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)差異很小小客戶的轉(zhuǎn)換換成本很低低固定成本很很高產(chǎn)品壽命短短，容易過過時(shí)產(chǎn)量若要增增加必須一一次增加很很多退出產(chǎn)業(yè)的的障礙很大大競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)戰(zhàn)略、來歷歷和個(gè)性大大不相同現(xiàn)有產(chǎn)品具具重要戰(zhàn)略略價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品質(zhì)量品牌忠誠(chéng)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)勢(shì)力戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)格因素技術(shù)因素產(chǎn)品功能潛在進(jìn)入者者的威脅分析條件：：經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品差異化化資金需求轉(zhuǎn)換成本很很低取得銷售渠渠道現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者者的報(bào)復(fù)程程度政府的政策策規(guī)模以外的的成本因素素。例如：：專利技術(shù)術(shù)、原料來來源、政府府補(bǔ)助、較較佳地點(diǎn)、、低成本資資產(chǎn)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線進(jìn)入的阻擋擋價(jià)格產(chǎn)業(yè)吸引力力、報(bào)酬力力、競(jìng)爭(zhēng)力力替代品的威威脅分析條件：：產(chǎn)品本身容容易被替代代（或是品品牌替代））產(chǎn)品“服務(wù)務(wù)”的價(jià)值值產(chǎn)品的環(huán)境境友善性替代品的價(jià)價(jià)格與品質(zhì)質(zhì)有不斷改改進(jìn)的趨勢(shì)勢(shì)，而可能能淘汰原有有產(chǎn)品替代品乃賺賺取高利潤(rùn)潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)所所供應(yīng)替代品提供供購(gòu)買者或或使用者較較高的利益益或價(jià)值購(gòu)買者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本低低消費(fèi)替代品品的技術(shù)性性突破和相相關(guān)產(chǎn)品的的改良供應(yīng)商的談?wù)勁辛Ψ治鰲l件：：少數(shù)幾家大大型供應(yīng)商商主宰供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品是獨(dú)特特的購(gòu)買者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本很很高供應(yīng)商擁有有全部情報(bào)報(bào)供應(yīng)商很容容易向前整整合而進(jìn)入入購(gòu)買者的的產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者不是是供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的重要要顧客供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品是購(gòu)買買方的重要要投入品購(gòu)買者的談?wù)勁辛Ψ治鰲l件：：購(gòu)買者的數(shù)數(shù)目比銷售售者少購(gòu)買量很大大所購(gòu)的產(chǎn)品品沒有多大大差異，規(guī)規(guī)格不多購(gòu)買產(chǎn)品的的價(jià)值占購(gòu)購(gòu)買者成本本相當(dāng)重要要的比例所購(gòu)產(chǎn)品的的品質(zhì)不太太重要，價(jià)價(jià)格較重要要重要替代品品或供應(yīng)商商容易找到到購(gòu)買者容易易向后整合合而進(jìn)入供供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)換成本低低購(gòu)買者擁有有全部情報(bào)報(bào)波特產(chǎn)業(yè)分分析的重點(diǎn)點(diǎn)同時(shí)考慮現(xiàn)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者者和潛在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的因因素，促使使企業(yè)不斷斷創(chuàng)新，保保持活力引進(jìn)替代品品觀念，讓讓企業(yè)更注注重產(chǎn)品開開發(fā)，延長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)生命命有助于企業(yè)業(yè)認(rèn)清面對(duì)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)質(zhì)、相對(duì)對(duì)優(yōu)勢(shì)與弱弱勢(shì)波特產(chǎn)業(yè)分分析的局限限不適用于壟壟斷型行業(yè)業(yè)忽略產(chǎn)品的的生命周期期未考慮到更更大的宏觀觀因素忽略短期因因素的影響響缺乏動(dòng)態(tài)分分析沒有考慮互互補(bǔ)企業(yè)的的影響競(jìng)爭(zhēng)從靜態(tài)態(tài)向動(dòng)態(tài)的的轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是是指競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)存在，，但難于保保持的狀態(tài)態(tài)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的推動(dòng)力經(jīng)濟(jì)國(guó)際化化可以導(dǎo)致資資源更加容容易地跨國(guó)國(guó)流動(dòng)市場(chǎng)全球化化正在消除各各種市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入的障礙礙技術(shù)創(chuàng)新速速度的加快快大大地提高高老企業(yè)技技術(shù)進(jìn)步的的難度和新新企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超越的容容易程度信息、通信信和運(yùn)輸技技術(shù)的現(xiàn)代代化提高了企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)、模模仿和互動(dòng)動(dòng)的速度動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的影響使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手之間越來來越難于形形成默契動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)也也是受市場(chǎng)場(chǎng)，特別是是消費(fèi)者的的取向所推推動(dòng)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)受受到那些深深信達(dá)爾文文進(jìn)化論思思想的影響響（弱肉強(qiáng)強(qiáng)食、適者者生存）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的改變動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條條件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的可保持性性降低制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略所關(guān)注注的重點(diǎn)是是：競(jìng)爭(zhēng)互互動(dòng)（例如對(duì)手手的快速反反擊）靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條條件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的可保持性性比較高制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略所關(guān)注注的重點(diǎn)是是：行業(yè)選選擇和定位位動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的應(yīng)變通過獲取連連續(xù)的短暫暫優(yōu)勢(shì)而建建立持久優(yōu)優(yōu)勢(shì)：自動(dòng)過時(shí)模仿和學(xué)習(xí)習(xí)改變游戲規(guī)規(guī)則“互動(dòng)”代代替“行動(dòng)動(dòng)”：在互動(dòng)中中尋求暫時(shí)時(shí)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模模反應(yīng)的速度度制造障礙適度反擊→→掠奪性定定價(jià)的撇脂脂策略（價(jià)價(jià)格歧視））反應(yīng)的質(zhì)量量反應(yīng)的創(chuàng)新新性先入為主為難后人建立規(guī)則破壞規(guī)則→→建立戰(zhàn)略略聯(lián)盟以維維持規(guī)則動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的基本規(guī)律律形成完全競(jìng)爭(zhēng)，無人擁有優(yōu)勢(shì)而且超常的利潤(rùn)是不存在的產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)建立資本實(shí)力以擠跨小企業(yè)導(dǎo)致的情況競(jìng)爭(zhēng)第四領(lǐng)域（資本實(shí)力）創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場(chǎng)導(dǎo)致的情況競(jìng)爭(zhēng)第二領(lǐng)域（時(shí)機(jī)/秘訣）企業(yè)在價(jià)格和質(zhì)量上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)高質(zhì)量、低價(jià)格的商品導(dǎo)致的情況競(jìng)爭(zhēng)第一領(lǐng)域（成本/質(zhì)量）企業(yè)試圖抬高進(jìn)入/模仿障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)建立力量摧毀其它競(jìng)爭(zhēng)者的要害導(dǎo)致的情況競(jìng)爭(zhēng)第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙）戰(zhàn)略管理小小組案例案例：格蘭仕招惹惹是非分組討論：：1．格蘭仕進(jìn)進(jìn)入空調(diào)行行業(yè)的理由由是什么？？2．請(qǐng)你評(píng)價(jià)價(jià)格蘭仕進(jìn)進(jìn)入空調(diào)行行業(yè)的選擇擇是否正確確？3．格蘭仕以以空調(diào)的進(jìn)進(jìn)入時(shí)機(jī)是是否恰當(dāng)？？進(jìn)入方式式是否合適適？分析角度：：格蘭士進(jìn)進(jìn)入空調(diào)行行業(yè)的外部部環(huán)境分析析（宏觀環(huán)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境）--列出關(guān)鍵外外部機(jī)會(huì)和和威脅小組辯論：：（A、C、E組正方，B、D組反反方）你認(rèn)為格蘭蘭仕進(jìn)入空空調(diào)行業(yè)成成功或失敗敗?第三講戰(zhàn)戰(zhàn)略分析-2戰(zhàn)略分析的的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大大趨勢(shì)分析析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分分析競(jìng)爭(zhēng)定位分分析企業(yè)內(nèi)部自自我分析領(lǐng)導(dǎo)人的分分析辨識(shí)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)定位分分析定位：市場(chǎng)定位市場(chǎng)分析市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分表現(xiàn)客戶分析購(gòu)買過程產(chǎn)品定位產(chǎn)品分析產(chǎn)品生命周周期BCG矩陣陣競(jìng)爭(zhēng)者分析析市場(chǎng)定位--市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析的的范圍：市場(chǎng)規(guī)模：：市場(chǎng)成長(zhǎng)：：市場(chǎng)性質(zhì)：：市場(chǎng)規(guī)律：：成敗標(biāo)準(zhǔn)：：市場(chǎng)需求/欲望：市場(chǎng)分析--市場(chǎng)細(xì)分如何細(xì)分：：主細(xì)分→次細(xì)分→→…細(xì)分的原則則：可分辨可衡量夠大共同屬性細(xì)分后必須須有別配合企業(yè)目目標(biāo)穩(wěn)定市場(chǎng)分析--細(xì)分表現(xiàn)市場(chǎng)份額銷售利潤(rùn)成本貢獻(xiàn)市場(chǎng)定位——客戶分析在那個(gè)細(xì)分分市場(chǎng)里的的？在先前的市市場(chǎng)細(xì)分里里的客戶分分析購(gòu)買行為的的分析：質(zhì)量敏感價(jià)格敏感5W1H？？購(gòu)買的角色色發(fā)動(dòng)者影響者決定者執(zhí)行購(gòu)買者者使用者守門者客戶分析產(chǎn)品百分比大細(xì)分面小細(xì)分面客戶群渠道購(gòu)買動(dòng)機(jī)不滿足因素1234客戶分析——購(gòu)買過程“AIDA-R”法引起注意激發(fā)興趣刺激欲望購(gòu)買行為重復(fù)購(gòu)買AttentionInterestDesireActionRepeatPurchase與顧客溝通通的全過程程：找出客戶未未滿足的因因素！4P互動(dòng)產(chǎn)品定位——產(chǎn)品分析產(chǎn)品的三個(gè)個(gè)層次基本功能實(shí)物功能擴(kuò)大功能賣點(diǎn)、價(jià)值值電視機(jī)的三三個(gè)層次（（例）音/像品牌顏色質(zhì)量?jī)r(jià)格設(shè)計(jì)外觀大小售前服務(wù)贈(zèng)品賒賬分期付款維修保證回收送貨、安裝裝、調(diào)試基本功能實(shí)物功能擴(kuò)大功能產(chǎn)品分析--產(chǎn)品生命周周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入入者，產(chǎn)品品的價(jià)格很很高而表現(xiàn)現(xiàn)不佳成長(zhǎng)期開始吸引競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，為增長(zhǎng)市場(chǎng)場(chǎng)中的份額額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)，一些競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者退出出，贏得市市場(chǎng)份額困困難衰退期大多數(shù)投資資者開始縮縮減投資，，有一些退退出時(shí)間銷售額試探進(jìn)攻鞏固撤退行業(yè)/產(chǎn)品品生命周期期各期間的的特點(diǎn)（一一）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期買主和買主主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品品變化高收入購(gòu)買買者買主的遲疑疑必須說服買買主嘗試該該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的的買主群消費(fèi)者會(huì)接接受參差不不齊的質(zhì)量量巨大的市場(chǎng)場(chǎng)飽和重復(fù)復(fù)購(gòu)購(gòu)買買在各各種種品品牌牌間間選選購(gòu)購(gòu)在各各種種品品牌牌間間選選購(gòu)購(gòu)客客戶戶是是對(duì)對(duì)該該產(chǎn)產(chǎn)品品非非常常精精明明的的買買主主質(zhì)量量低低劣劣重點(diǎn)點(diǎn)在在產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)及及開開發(fā)發(fā)許多多產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類沒沒有有統(tǒng)統(tǒng)一一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)頻繁繁設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)變變化化基本本產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品品具具有有技技術(shù)術(shù)和和性性能能方方面面的的歧歧異異性性復(fù)雜雜產(chǎn)產(chǎn)品品的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于可可靠靠性性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性產(chǎn)產(chǎn)品品的的改改進(jìn)進(jìn)優(yōu)良良的的質(zhì)質(zhì)量量質(zhì)量量?jī)?yōu)優(yōu)異異產(chǎn)品品歧歧異異性性不不明明顯顯標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)品品變變化化不不迅迅速速折價(jià)價(jià)具具有有重重要要意意義義產(chǎn)品品歧歧異異性性小小產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷很高高的的廣廣告告/銷銷售售額額比比例例撇脂脂價(jià)價(jià)格格戰(zhàn)戰(zhàn)略略高營(yíng)營(yíng)銷銷成成本本廣告告費(fèi)費(fèi)高高,但但比比導(dǎo)導(dǎo)入入期期占占銷銷售售額額之之比比低低多為為心心理理促促銷銷廣告告和和分分銷銷對(duì)對(duì)非非技技術(shù)術(shù)性性差差品品很很關(guān)關(guān)鍵鍵市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分努力力延延長(zhǎng)長(zhǎng)生生命命周周期期擴(kuò)寬寬產(chǎn)產(chǎn)品品線線，，服服務(wù)務(wù)和和代代理理更更為為盛盛行行包裝裝很很重重要要廣告告競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)低廣廣告告/銷銷售售額額比比例例低廣廣告告/銷銷售售額額比比例例其它它營(yíng)營(yíng)銷銷制造造和和分分銷銷能力力過過剩剩生產(chǎn)產(chǎn)周周期期短短高技技能能勞勞動(dòng)動(dòng)力力高生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本能力力不不足足向大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換爭(zhēng)奪奪分分銷銷大宗宗分分銷銷渠渠道道最佳佳能能力力或或有有些些能能力力過過剩剩生產(chǎn)產(chǎn)過過程程穩(wěn)穩(wěn)定定性性強(qiáng)強(qiáng)較低低的的勞勞動(dòng)動(dòng)力力技技能能生產(chǎn)產(chǎn)周周期期長(zhǎng)長(zhǎng)、、技技能能穩(wěn)穩(wěn)定定分銷銷渠渠道道縮縮短短以以增增加加利利潤(rùn)潤(rùn)寬產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列導(dǎo)導(dǎo)致致有有形形分分銷銷成成本本大宗宗分分銷銷渠渠道道能力力大大大大過過剩剩大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)專門門渠渠道道行業(yè)/產(chǎn)品生生命周期各期期間的特點(diǎn)（（二）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)少量公司進(jìn)入許多競(jìng)爭(zhēng)者許多兼并和意意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)淘汰私有品牌增多多退出少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)可以以風(fēng)險(xiǎn)，所以以可以冒險(xiǎn)周期性品牌出出現(xiàn)毛利和和凈利利高價(jià)格，高毛毛利低凈利價(jià)格彈性不如如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格格，比導(dǎo)入期期低抗蕭條能力高高較好的收購(gòu)時(shí)時(shí)機(jī)價(jià)格下降凈利潤(rùn)較低毛利較低代理商毛利低低市場(chǎng)份額及價(jià)價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)穩(wěn)定性增強(qiáng)收購(gòu)環(huán)境較差差——出售公公司困難，價(jià)價(jià)格和毛利最最低低價(jià)格，低毛毛利價(jià)格下降在衰退后期，，價(jià)格可能上上揚(yáng)總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略擴(kuò)大市場(chǎng)份額額的最好時(shí)機(jī)機(jī)研究開發(fā)、工工程技術(shù)是重重要職能改變價(jià)格和質(zhì)質(zhì)量形象非常常重要市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)關(guān)鍵職能不利于增加市市場(chǎng)份額的時(shí)時(shí)機(jī)，特別是是市場(chǎng)份額占占有率低的企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本是關(guān)關(guān)鍵因素不利于改變價(jià)價(jià)格和質(zhì)量形形象市場(chǎng)營(yíng)銷有效效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)品生命周期期的注意事項(xiàng)項(xiàng)在不同產(chǎn)品生生命周期的產(chǎn)產(chǎn)品組合目前的產(chǎn)品處處在哪一個(gè)階階段不同形態(tài)的產(chǎn)產(chǎn)品，圖形不不一定會(huì)一樣樣在不同時(shí)期運(yùn)運(yùn)用不同戰(zhàn)略略存貨的控制現(xiàn)金流的運(yùn)用用：產(chǎn)品分析—BCG矩陣BCG矩陣屬于產(chǎn)品組合合的分析從產(chǎn)品表現(xiàn)來來看：市場(chǎng)份額、銷銷售、成本、、利潤(rùn)、貢獻(xiàn)獻(xiàn)STAR明星？問題CASHCOW金牛DOG狗高低高低市場(chǎng)份額市場(chǎng)成長(zhǎng)率其中的問題？產(chǎn)品定位—競(jìng)爭(zhēng)者分析分析范圍：競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目目產(chǎn)品的異同性性細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)份額強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)將競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)加加以排列----競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因因素和沖擊力力分析（例）競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素自己的分?jǐn)?shù)競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者B競(jìng)爭(zhēng)者C競(jìng)爭(zhēng)者D產(chǎn)品的多樣化8080695085品牌的威力8582706581公司產(chǎn)品形象8583505280價(jià)格8280908884促銷活動(dòng)/時(shí)機(jī)8580606588渠道面和深度8082798084交貨速度8080605878管理:人才/庫存8280504884財(cái)力大小9090607092*以消費(fèi)品公公司為例要把領(lǐng)先的差差距拉大可由顧問公司司、上下游予予以打分定位的總結(jié)把自己和別人人分開來建立產(chǎn)品/服服務(wù)在目標(biāo)市場(chǎng)心心目中的獨(dú)特位置，包包括品牌和企企業(yè)形象廣告定位與功功能定位（補(bǔ)充）企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略略的基本內(nèi)容容不是對(duì)產(chǎn)品要要做的事，是是對(duì)預(yù)期客戶戶要做的事確保產(chǎn)品在預(yù)預(yù)期客戶頭腦腦里占據(jù)一個(gè)個(gè)真正有價(jià)值值的地位基本方法不是是創(chuàng)造出新的的、不同的東東西，而是改改變?nèi)藗冾^腦腦中已存在的的東西目的是為了在在“媒體爆炸炸”、“產(chǎn)品品爆炸”和““廣告爆炸””的時(shí)代順利利地把現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品賣出去功能定位廣告定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略的基本內(nèi)容容企業(yè)對(duì)產(chǎn)品要要做的事確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向及目標(biāo)標(biāo)，或者說是是確定企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品在未來市市場(chǎng)中的位置置，是對(duì)決策策者和全體員員工要做的事事是要?jiǎng)?chuàng)造出新新的產(chǎn)品或新新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)目的是為了明明確經(jīng)營(yíng)方向向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，是為了改改變現(xiàn)狀，是是為了堅(jiān)定信信心，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展展廣告定位定位的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)是占領(lǐng)消費(fèi)費(fèi)者的“心智智資源”。（美）特勞特特、瑞維金，，《新定位》》競(jìng)爭(zhēng)與變化的的需要，你不不可一勞永逸逸地為自己定定位，在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)“再再定位”是成成功的保證。。（美）里斯、、特勞特，《《定位》，1981里斯、特勞特特，《定位》》現(xiàn)在的公司太太多，產(chǎn)品太太多，市場(chǎng)上上的噪音也太太多。為了應(yīng)應(yīng)付我們這個(gè)個(gè)傳播過度的的社會(huì)，人們們學(xué)會(huì)在頭腦腦中的小階梯梯上給產(chǎn)品打打分排級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者的定位位：要想成為為領(lǐng)導(dǎo)者，就就必須第一個(gè)進(jìn)入預(yù)期客戶的頭腦。跟隨者的定位位：跟隨者必必須在人們頭頭腦里找到一一個(gè)沒有被別別人占領(lǐng)的““空檔”或空子。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定定位：如果果沒有空子可可鉆，你就得得重新定位來創(chuàng)造一個(gè)空空子。里斯、特勞特特，《二十二二條商規(guī)》二十二條市場(chǎng)場(chǎng)法則：（在補(bǔ)充材料料內(nèi)，自行閱閱讀）戰(zhàn)略分析的架架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨趨勢(shì)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析競(jìng)爭(zhēng)定位分析析企業(yè)內(nèi)部自我我分析領(lǐng)導(dǎo)人的分析析企業(yè)內(nèi)部自我我分析組織自我分析析的步驟：價(jià)值鏈分析（（波特的價(jià)值值鏈）資源的利用控控制分析成本效率分析析有效性分析資源與活動(dòng)的的平衡評(píng)估結(jié)合環(huán)境分析析之后，形成成SWOT（使用上最普普遍）麥肯錫7S、、GE九方格格矩陣（較不常用））組織自我分析析的步驟（1）價(jià)值鏈鏈分析繪制價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)圖行業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈確認(rèn)主要價(jià)值值活動(dòng)（2）資源的的利用控制分分析（3）確認(rèn)組組織的強(qiáng)處與與弱點(diǎn)（4）確認(rèn)核核心競(jìng)爭(zhēng)能力力行業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈鏈供應(yīng)商的價(jià)值值鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈鏈（渠道的價(jià)值值鏈）消費(fèi)者的價(jià)值值鏈行業(yè)價(jià)值鏈分分析的要點(diǎn)我們?yōu)檎麄€(gè)行行業(yè)創(chuàng)造什么么價(jià)值？我們要觀察行行業(yè)價(jià)值鏈有有什么變化？？我們要決定需需不需要移位位？要移到哪哪里？例：原料→廠商→批發(fā)商→零零售商→消費(fèi)費(fèi)者自己為下游創(chuàng)造？？為上游創(chuàng)造？？行業(yè)價(jià)值鏈的的移位附加價(jià)值深加工原料飼料廠添加劑中間商養(yǎng)殖戶屠宰場(chǎng)出口企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資源管理理技術(shù)發(fā)展采購(gòu)作業(yè)支持活動(dòng)基本活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)文化？?jī)?nèi)部進(jìn)貨后勤勤作業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)作作業(yè)出貨后勤作業(yè)業(yè)營(yíng)銷與銷售售后服務(wù)IBM的價(jià)值值鏈（例）蘭色巨人IBM在計(jì)算機(jī)機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)來自于其覆蓋全球的強(qiáng)強(qiáng)大組織體系系，就PC而言言，它是相當(dāng)當(dāng)落后的，PC的關(guān)鍵技技術(shù)都不在IBM手里。。但它遍及全球的組組織結(jié)構(gòu)和服服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，以及多年來來建立的“高質(zhì)量服務(wù)務(wù)”的信譽(yù)卻是其它公司司所不及。IBM不生產(chǎn)產(chǎn)任何個(gè)人電電腦的關(guān)鍵部部件，其產(chǎn)品品的所有部件件都是采購(gòu)。。但它們?nèi)匀蝗灰愿邇r(jià)售出出還受歡迎。。原因就在于于IBM的聲聲譽(yù)和覆蓋全全球的銷售、、維修、服務(wù)務(wù)組織體系，，為顧客提供供了購(gòu)買復(fù)雜雜技術(shù)產(chǎn)品時(shí)時(shí)所需的質(zhì)量量保證，這種種質(zhì)量保證是是個(gè)人電腦產(chǎn)產(chǎn)銷價(jià)值鏈上上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)，IBM在在此環(huán)節(jié)占占有壟斷優(yōu)勢(shì)勢(shì)。IBM的企業(yè)業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈鏈基礎(chǔ)人力研發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)市市場(chǎng)營(yíng)銷服服務(wù)全球跨國(guó)公司司體系與世界界公司財(cái)團(tuán)終身雇傭強(qiáng)大科研強(qiáng)大的軟件能力雇員以營(yíng)銷為中心控股CPU生產(chǎn)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)信譽(yù)譽(yù)豐富的推銷經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與多數(shù)公司好好的銷銷售關(guān)系詳盡服務(wù)訓(xùn)練利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈的要點(diǎn)找到一兩項(xiàng)最最重要的價(jià)值值活動(dòng)要為所有的價(jià)價(jià)值活動(dòng)作出出改革或改良良改革和改良的的方向：為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值為企業(yè)降低成成本為企業(yè)提高滿滿意度改造價(jià)值鏈的的工具工業(yè)工程（I.E.）企業(yè)再造（BPR）價(jià)值工程（V.E.）六西格瑪（6-Sigma）成本效率分析析成本效率經(jīng)驗(yàn)成本資金成本成本/費(fèi)用控控制質(zhì)量成本供應(yīng)成本規(guī)則成本產(chǎn)品/流程設(shè)設(shè)計(jì)資產(chǎn)成本經(jīng)濟(jì)規(guī)模決策成本有效性分析顧客要求質(zhì)量水平商品特征品牌喜好價(jià)格敏感程度度服務(wù)期望交貨要求關(guān)系、信用顧客要求設(shè)計(jì)、品管能能力及產(chǎn)品定定位研發(fā)、情報(bào)收收集能力及產(chǎn)產(chǎn)品特征溝通、廣告、、促銷活動(dòng)及及品牌定位與顧客間溝通通能力及價(jià)格格定位服務(wù)表現(xiàn)、員員工素質(zhì)、管管理及制度供應(yīng)商關(guān)系、、庫存水平及及管理制度溝通能力、財(cái)財(cái)務(wù)狀況及地地點(diǎn)企業(yè)能力符合程度資源與活動(dòng)的的平衡評(píng)估BCG矩陣（（產(chǎn)品/事業(yè)業(yè)單位）GE九方格矩矩陣（事業(yè)單單位）企業(yè)/產(chǎn)品生生命周期資源如何分配配？（人、物、財(cái)財(cái)、時(shí)間、空空間、科技））取舍？（提供、使用用、放棄、維維持現(xiàn)狀）麥肯錫的7S理論Sharedvalues價(jià)值觀觀Strategies戰(zhàn)戰(zhàn)略Systems系統(tǒng)、制制度Structures結(jié)結(jié)構(gòu)Staffs人才技術(shù)Skills技術(shù)Styles作風(fēng)缺乏資源的分分析缺乏價(jià)值鏈的的分析行業(yè)吸引力矩矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)大力投入減少投資選擇細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)專門化集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手盈利業(yè)務(wù)務(wù)，或放棄專門化，謀求求小塊市場(chǎng)份份額盡量擴(kuò)大投資資，謀求主導(dǎo)地位位市場(chǎng)細(xì)分以追追求主導(dǎo)地位位專門化，采取取購(gòu)并策略低高競(jìng)爭(zhēng)力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中SWOT分析列出組織的強(qiáng)點(diǎn)(S)和弱點(diǎn)(W)配合外部環(huán)境境分析所提及及的機(jī)會(huì)(O)和威脅(T)，形成SWOT分析確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力企業(yè)內(nèi)部必須須擁有的無形形資產(chǎn)或能力力，這種資產(chǎn)產(chǎn)或能力可以以加強(qiáng)組織的強(qiáng)處以以取得優(yōu)勢(shì)，，也可以彌補(bǔ)組織的弱點(diǎn)或或減少?gòu)?qiáng)大對(duì)對(duì)手的威脅例如：創(chuàng)新、、品牌建立、、市場(chǎng)開拓、、留才能力……關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力討論通過核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力確定的的業(yè)務(wù)稱核心心業(yè)務(wù)，是不不能外包的不能正確界定定核心業(yè)務(wù)新的核心能力力還未成熟前前就誤認(rèn)為““已經(jīng)有了新新的核心能力力過分延長(zhǎng)核心心能力危險(xiǎn)核心能力也會(huì)會(huì)發(fā)生變化過去：土地、、資產(chǎn)、資本本、勞動(dòng)力現(xiàn)在：信息、、技術(shù)、知識(shí)識(shí)、全球化核心競(jìng)爭(zhēng)力→持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)戰(zhàn)略的目的：：真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，而不是比較較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是對(duì)資源、對(duì)對(duì)機(jī)會(huì)與變化化的把握，而而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是精心的戰(zhàn)略略安排與集約約化的精耕細(xì)細(xì)作比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)指的是與其其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的的是企業(yè)自己己內(nèi)在的支撐撐能力。-----核心競(jìng)爭(zhēng)力“當(dāng)戰(zhàn)略成了了某些咨詢公公司從企業(yè)套套“錢”，或或者某些企業(yè)業(yè)為老總做包包裝的代名詞詞時(shí)，戰(zhàn)略就就失去了其真真正的含義””----姜姜汝祥，2002持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來自于企業(yè)業(yè)資源的四個(gè)個(gè)經(jīng)驗(yàn)特征：：價(jià)值性、稀缺缺性、難以模模仿、不可替替代沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（例例）低價(jià)和商品多多樣化策略只只不過是沃爾爾瑪成功的表表象在這種策略的的背后，是沃沃爾瑪從70年代開始煞煞費(fèi)苦心建立立的中心輻射射式商品流通通體系，以及及80年代初初期對(duì)其進(jìn)行行的自動(dòng)化改改造1983年年，沃沃爾瑪瑪花全全年資資金預(yù)預(yù)算的的1／／4購(gòu)購(gòu)買了了一套套衛(wèi)星星系統(tǒng)統(tǒng)，1988年年，沃沃爾瑪瑪擁有有了全全球最最大的的私有有衛(wèi)星星通訊訊網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，到到1989年，，沃爾爾瑪甚甚至在在卡車車上也也安置置了衛(wèi)衛(wèi)星發(fā)發(fā)射機(jī)機(jī)這樣樣高效效率的的物流流系統(tǒng)統(tǒng)在經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略略上，，沃爾爾瑪?shù)牡亩ㄎ晃缓芮迩宄?，就是是那批批?/p>