電信企業(yè)流程管理課件

電信組織與運營管理重慶郵電大學經(jīng)濟管理學院第10章電信企業(yè)流程管理業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內(nèi)容簡單的說，流程就是做事情的順序。流程：一系列相關的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。

——《朗文當代英語詞典》業(yè)務流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。

——達文·波特流程：有組織活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。

——邁克爾·哈默業(yè)務流程的基本概念什么是流程？流程舉列辦理登機手續(xù)護照檢查等候登機服務安檢授權(quán)通行下飛機護照檢查提取行李海關業(yè)務流程的基本概念流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ業(yè)務流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關鍵流程優(yōu)化業(yè)務流程重組的實施案例主要內(nèi)容流程再造：業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得在成本質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性變化。四個核心特征：（1）根本性的再思考——對企業(yè)所關注的業(yè)務流程進行重新思考。（2）徹底性的再設計——意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存實物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造全新的完成工作的方法。（3）戲劇性的變化——業(yè)務流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著增長，極大的飛躍。（4）業(yè)務流程再造——關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“再造”工作都是圍繞業(yè)務流程展開的。流程再造的基本原理流程再造的概念最能準確表達“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。企業(yè)的流程再造不可能一蹴而就，不能把它視為企業(yè)獲取成功的靈丹妙藥。要客觀認識流程再造理論，它是具有革命性、創(chuàng)新性的管理理論，同時又是不斷發(fā)展和完善中的管理理論。流程再造的基本原理流程再造的概念改進程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。流程再造的基本原理流程再造的原則以人為為本顧客導導向以流程程為導導向堅持以以流程程為導導向的的原則則，就就是使使流程程再造造的目目的由由過去去的以以職能能部門門和分分工為為中心心改造造成以以流程程為中中心。。無論企企業(yè)選選擇怎怎樣的的流程程再造造方式式，最核心心的原原則是：流流程再再造的的最根根本目目標是是把企企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐粤髁鞒虨闉橹行男牡男滦滦推笃髽I(yè)。。為了貫貫徹流流程導導向的的原則則，使使企業(yè)業(yè)真正正開始始走上上以流流程為為中心心的道道路，，企業(yè)業(yè)必須須做四四件事事：（1）企業(yè)業(yè)必須須識別別和命命名它它的各各種流流程。。（2）保證證企業(yè)業(yè)中每每一個個人都都意識識到這這些流流程以以及他他們對對企業(yè)業(yè)的重重要性性。（3）重新新設計計企業(yè)業(yè)的流流程體體系（4）認真真實施施流程程的管管理流程再造的基本原理以流程程為導導向的的原則則對于一一個處處于激激烈競競爭和和動蕩蕩環(huán)境境中的的現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)來說說，企企業(yè)的的表現(xiàn)現(xiàn)更應應像一一個足球隊隊：雖然然每名名球員員都有有自己己的專專長和和位置置，但但任務務是靈靈活多多變的的。以流程程為中中心的的企業(yè)業(yè)也是是如此此：既既要關關心流流程，，也關關心人人。在以流流程為為中心心的企企業(yè)中中，企企業(yè)領領導者者要將將主要要流程程編制制在一一起，，要分分配資資源，，還要要制定定戰(zhàn)略略。每每個人人有每每個人人的任任務，，但每每個人人都關關心整整個流流程的的運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)情況況。讓人們們從““要我我做””變成成“我我要做做”，，這是是流程程再造造的最最高境境界，，也是是堅持持團隊隊式管管理的的精髓所在。。流程再造的基本原理堅持以以人為為本的的團隊隊式管管理領導就就是一一門設設法讓讓人們們做他他們想想要做做的事事的藝藝術。?！篮劳枲栆粋€企企業(yè)的的成功功必須須贏得得顧客客。一家能能充分分滿足足顧客客需要要的企企業(yè)必必然是是一家家以顧顧客為為導向向的企企業(yè)。。以顧客客為導導向，，意味味著企企業(yè)在在判斷斷流程程的績績效時時，是是站在在顧客客的角角度考考慮問問題的的，盡盡管這這樣做做時常常會和和企業(yè)業(yè)的其其他需需要發(fā)發(fā)生沖沖突。。以顧客客為中中心必必須使使公司司的各各級人人員都都明確確，企企業(yè)存存在的的理由由是為為顧客客提供供價值值，而而價值值是在在流程程中進進行中中創(chuàng)造造的。。只有改改進為為顧客客創(chuàng)造造價值值的流流程，，企業(yè)業(yè)的改改革才才有意意義。。任何流流程的的設計計和實實施都都必須須以顧顧客為為標準準。以以顧客客為中中心，，這是是流程程再造造成功功的保保證。。流程再造的基本原理顧客導導向的的原則則流程再再造的的三個個核心心原則則是相相輔相相成的的。顧客導導向決決定了了流程程再造造的流流程導導向，，而流流程導導向又又要求求企業(yè)業(yè)進行行團隊隊式管管理。。這三個個原則則一環(huán)環(huán)扣一一環(huán)，，無法法分開開?？偨Y(jié)流程管管理的的思想想原則則MBL（全美美第十十八大大人壽壽保險險公司司）：：原原來來，從從顧客客填寫寫保單單，到到信用用評估估，承承保，，直到到開局局保單單需要要經(jīng)過過三十十個步步驟，，跨五五個部部門，，19位員工工，最最快24小時完完成申申請過過程，，而正正常需需要5到25天。而而真正正有效效時間間不到到17分鐘，，其他他99.9%的等候候時間間沒有有創(chuàng)造造任何何價值值；MBL總裁提提出將將工作作效率率提高高60%的目標標。你覺得得他們們會怎怎樣做做？流程管管理的的思想想原則則MBL的新做做法是是掃清清原有有的工工作界界限和和組織織障礙礙，設設立一一個信信職位位——專案經(jīng)經(jīng)理（（CaseManager）——從接收收保單單到簽簽發(fā)保保單的的全部部過程程負有有全部部責任任，也也具有有全部部權(quán)力力。建建立立了共共享數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，和和計算算機網(wǎng)網(wǎng)絡輔輔助系系統(tǒng)；；只有遇遇到棘棘手問問題才才請求求專家家?guī)椭?。成效：：削削減了了100個原有有職位位的同同時，，每天天工作作量增增加了了一倍倍，處處理一一份保保單直直需要要4個小時時，即即使是是較復復雜的的任務務也最最多需需要2—5天。我一個個人就就“搞搞定””了!業(yè)務流流程的的基本本概念念流程再再造的的基本本原理理流程重重組的的方法法和工工具關鍵流流程優(yōu)優(yōu)化業(yè)務流流程重重組的的實施施案例主要內(nèi)容價值鏈鏈分析析法關鍵成成功因因素法法約束理理論作業(yè)成成本法法魚骨圖圖方法法流程重組的方法和工具價值鏈鏈：為顧顧客提提供價價值的的業(yè)務務活動動鏈物流和和信息息流在在價值值鏈上上通過過經(jīng)營流流程是是一條條供應應鏈，，一條條價值值鏈，，每一一個企企業(yè)都都是價價值鏈鏈中的的一環(huán)環(huán)，都都在接接受上上一環(huán)環(huán)節(jié)貢貢獻的的價值值，并并為下下一環(huán)環(huán)節(jié)貢貢獻價價值。。價值鏈鏈法：將企企業(yè)活活動細細分，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與顧顧客增增值無無關的的活動動，從從而除除去這這些活活動。。價值鏈鏈分析析方法法的作用：為業(yè)業(yè)務流流程的的優(yōu)化化指明明方向向，將將業(yè)務務流程程細分分為增增值流流程和和非增增值流流程，，然后后簡化化或除除去非非增值值流程程?？煽梢越到档统沙杀?，，為顧顧客提提供更更快的的服務務，提提高企企業(yè)業(yè)業(yè)務流流程的的運行行質(zhì)量量。流程重組的方法和工具價值鏈分分析方法法供應鏈環(huán)環(huán)境下的的流程——價值鏈（（Porter）庫存生產(chǎn)制造造銷售售后服務務采購內(nèi)部價值值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值值鏈：關鍵成功功因素：能夠影影響企業(yè)業(yè)業(yè)績的的主要因因素行業(yè)不同同，產(chǎn)品品不同，，企業(yè)的的關鍵成成功因素素不同。。關鍵因素素法可以以幫助企企業(yè)識別別自身的的競爭力力資源。。企業(yè)應應該用關關鍵因素素法分析析流程的的作用和和重要性性，確定定流程優(yōu)優(yōu)化的關關鍵流程程區(qū)間。。流程重組的方法和工具關鍵成功功因素法法約束理論論認為，，任何系系統(tǒng)至少少存在著著一種約約束。要要提高一一個系統(tǒng)統(tǒng)的效能能，必須須要打破破系統(tǒng)的的約束。。在企業(yè)流流程運行行中，流程的效效率取決于其其中最慢慢的一環(huán)環(huán)，而不不是最快快的一環(huán)環(huán)。要提提高流程程質(zhì)量必必須首先先改善最最慢的一一環(huán)，才才能使整整個流程程優(yōu)化。。企業(yè)可以以應用約約束理論論，尋找找流程周周期最長長的關鍵流程程，然后研研究解決決方法，，消除流流程瓶頸頸。流程重組的方法和工具約束理論論找出流程程瓶頸研究解決決瓶頸的的辦法，，制定解解決措施施使企業(yè)所所有其他他流程服服從于前前一步中中提出的的各種措措施實施解決決流程瓶瓶頸的辦辦法，消消除此流流程瓶頸頸重新開始始尋找流流程瓶頸頸，持續(xù)續(xù)優(yōu)化流流程操作流程程圖全新流程程的設計計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)作業(yè)成本本法是一一種以活動為單單位進行成本本計算的的方法。。在進行業(yè)業(yè)務流程程優(yōu)化或或重組時時，應用用作業(yè)成成本法提提供的消消息，對對所有的的經(jīng)營活活動進行行分析，，可以盡盡可能地地消除非非增值性性活動。。作業(yè)成本本法計算算流程如如下圖：：流程重組的方法和工具作業(yè)成本本法確立分析析的流程描繪流程程圖收集流程程所有活活動的成成本和時時間將成本分分類集合衡量時間間、價值值收益企業(yè)在實實施業(yè)務務流程優(yōu)優(yōu)化時，，關鍵流流程存在在的原因因往往有有多種，，可以利利用魚骨骨圖方法法將原因因細分，，并且以以圖的形形式全面面直觀地地顯示出出來。然然后，逐逐一分析析討論，，就可以以找出關關鍵流程程產(chǎn)生的的根本原原因，為為解決方方案提供供依據(jù)。。流程重組的方法和工具魚骨圖方方法魚骨圖方方法的步步驟：（1）畫出魚魚骨圖框框架（2）將要分分析的關關鍵流程程填寫在在魚骨圖圖的右端端。（3）確定產(chǎn)產(chǎn)生關鍵鍵流程的的主要原原因，并并填寫在在魚骨圖圖的末端端。（4）收集各各個主要要原因的的產(chǎn)生因因素，并并填寫在在魚骨圖圖上。（5）收集因因素的數(shù)數(shù)據(jù)，分分析主要要原因?qū)﹃P鍵流流程的影影響。（6）對所有有主要原原因進行行主次劃劃分，確確定關鍵鍵流程產(chǎn)產(chǎn)生的根根本原因因。流程重組的方法和工具主要原因因主要原因因主要原因因主要原因因問題魚骨圖分分析法舉舉例業(yè)務流程程的基本本概念流程再造造的基本本原理流程重組組的方法法和工具具關鍵流程程優(yōu)化業(yè)務流程程重組的的實施案例主要內(nèi)容流程優(yōu)化化的基本本方法是是，在流流程價值值評估的的基準之之上，對對流程進進行消除除、精簡簡、簡化化、整合合、減少少流程周周期時間間，制定定流程預預防措施施，以及及流程自自動化。。具體步驟驟：1.從顧客的的角度評評估流程程的價值值評估所有有流程中中的每一一個環(huán)節(jié)節(jié)是否對對顧客增增值。2.精簡流程程即去掉多多余的流流程、子子流程或或操作。。3.簡化流程程降低流程程的復雜雜程度，，使流程程運作易易于理解解，易于于執(zhí)行。。關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化化的基本本方法4.整合流程程合并在不不同流程程中或不不同階段段中重復復的工作作，使流流程暢通通。5.減少流程程周期時時間減少時間間周期的的方法一一般有：：利用計計算機技技術將串串行作業(yè)業(yè)變成并并行作業(yè)業(yè)，調(diào)整整作業(yè)順順序，減減少等待待時間，，減少產(chǎn)產(chǎn)出移送送時間。。6.流程預防防措施流程預防防措施可可以提高高流程運運作質(zhì)量量，是流流程優(yōu)化化的重要要手段。。例如：：制定設設計流程程預防措措施、生生產(chǎn)流程程預防措措施、質(zhì)質(zhì)量問題題預防措措施、服服務問題題預防措措施、流流程信息息反饋措措施等。。關鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化化的基本本方法選擇關鍵鍵流程的的方法（1）企業(yè)高高層、流流程所有有者及管管理人員員選擇法法這種方法法著眼于于企業(yè)高高層、流流程所有有者及管管理人員員認為存存在問題題的流程程。（2）全員測測評法著眼于全全體員工工認為存存在問題題的流程程。發(fā)放放流程問問題調(diào)查查表，讓讓員工為為顧客滿滿意、員員工滿意意、增值值、質(zhì)量量和時間間五個因因素打分分，并做做出機會會判斷。。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程程優(yōu)化實實施對顧客、、員工滿滿意、增增值和時時間五個個因素，，分別給給予一個個分值。。分值為為1表明這個個流程影影響小，，分值為為5表明這個個流程影影響大。。最后，，根據(jù)綜綜合分值值確定初初步選擇擇的關鍵鍵流程。。綜合分分值高的的流程對對流程運運行質(zhì)量量影響大大，應首首先選擇擇。成功機會會判斷。。對初步步選擇要要做機會會判斷。。從具備的資資源、對工作的的影響和員工支持持三個方面面判斷對對初選關關鍵流程程實施成成功機會會的大小小。資源的影影響大則則成功機機會小，，資源的的影響小小則成功功機會大大。對工作的的影響大大則成功功機會小小，對工工作的影影響小則則成功機機會大。。員工支持持率高則則成功機機會大，，員工支支持率低低則成功功機會小小。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程程優(yōu)化實實施---選擇關鍵鍵流程的的方法關鍵流程優(yōu)化關鍵流程程優(yōu)化實實施步驟驟成立流程程優(yōu)化組組織關鍵流程程分析確定關鍵鍵流程學習流程程設計與與管理方方法流程試運運行制定目標標重新設計計關鍵流流程流程評審審流程審批批流程正式式運行注意事項項：（1）成立流流程優(yōu)化化和管理理組織，，保證流流程優(yōu)化化工作成成功各部門成成立流程程優(yōu)化執(zhí)執(zhí)行小組組，負責責執(zhí)行優(yōu)優(yōu)化流程程。流程程管理部部門負責責組織、、協(xié)調(diào)、、整理和和匯報。。（2）學習流流程設計計和管理理方法學習流程程設計原原則、設設計方法法，學習習選擇關關鍵流程程的方法法、流程程優(yōu)化和和管理的的方法，，為關鍵鍵流程優(yōu)優(yōu)化提供供新的理理論和新新的方法法。（3）確定關關鍵流程程挑選需要要改進的的關鍵流流程是取取得流程程優(yōu)化績績效的關鍵步驟驟。在挑選需需要改進進的關鍵鍵流程時時，同時時要考慮慮對顧客客影響的的大小、、對企業(yè)業(yè)影響的的大小、、實現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化的可可能性大大小為了流程程優(yōu)化工工作的有有效性，，每次選選擇的關關鍵流程程一般不不要超過過20個。關鍵流程優(yōu)化關鍵流程程優(yōu)化實實施步驟驟業(yè)務流程程的基本本概念流程再造造的基本本原理流程重組組的方法法和工具具關鍵流程程優(yōu)化業(yè)務流程程重組的的實施案例主要內(nèi)容企業(yè)在三三種變革革的條件件下必須須實施業(yè)業(yè)務流程程重組：：企業(yè)在實實施新產(chǎn)產(chǎn)品變革革時，必必須重新新構(gòu)建業(yè)業(yè)務流程程例：海信信集團成成立軟件件公司后后，由于于軟件產(chǎn)產(chǎn)品對于于海信集集團來講講，是一一種完全全不同與與原有產(chǎn)產(chǎn)品的家家電類產(chǎn)產(chǎn)品，軟軟件公司司需要設設計一套套與海信信集團原原有業(yè)務務流程完完全不同同的流程程。企業(yè)的技技術變革革導致企企業(yè)的基基本流程程發(fā)生變變化時，，必須進進行業(yè)務務流程重重組企業(yè)組織織的基本本結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)生變化化時，企企業(yè)必須須實行業(yè)業(yè)務流程程重組。。以上兩種種條件下下發(fā)生業(yè)業(yè)務流程程重組均均是在產(chǎn)產(chǎn)品或服服務不變變的前提提下，打打破原有有的流程程，重新新設計一一套流程程，是由由舊到新新的過程程。例：自動動取款機機完全改改變了顧顧客原有有的取款款流程；；組織由由垂直組組織轉(zhuǎn)變變?yōu)闄M向向組織時時，業(yè)務務流程發(fā)發(fā)生重組組；組織織的思維維方式發(fā)發(fā)生變化化，豐田田公司開開始實施施“反向”生產(chǎn)流程程時，業(yè)業(yè)務流程程發(fā)生了了重組。。業(yè)務流程重組的實施第一步：學習新新觀念、、新思維維、新技技術，以以及新組組織形式式等。第二步：成立企企業(yè)主要要負責人人掛帥的的業(yè)務流流程重組組委員會會。這一一舉措是是要保證證業(yè)務流流程重組組項目啟啟動時就就建立起起有效的的領導機機制。第三步：現(xiàn)有流流程系統(tǒng)統(tǒng)診斷。。流程系統(tǒng)統(tǒng)診斷基本流程程為：流程程圖繪制制→流程程分析、、理解→→流程診診斷。流程系統(tǒng)統(tǒng)診斷的的主要內(nèi)容容包括：（1）數(shù)據(jù)收收集和分分析（2）篩選重重組流程程。（3）業(yè)務流流程改善善建議。。業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程程重組的的實施步步驟篩選原則則是：①①重要性性②功能障障礙（如如對顧客客無價值值及時間間冗余的的流程））③可能性（（如那些些最可能能電腦化化的流程程和容易易處理的的流程））業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程程重組的的實施步步驟第四步：設計新新流程。。業(yè)務流流程重組組的一個個關鍵步步驟是確確定基準準?；鶞蕼示褪亲R識別最佳佳實踐和和修正知知識，衡衡量流程程重組效效果的準準則。流程設計計的主要要流程如如下圖：：學習目標識別別繪制新的的流程/業(yè)務結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、流流程圖確定外部部基準內(nèi)部分析析價值、時時間評價價繪制原有有的流程程/業(yè)務結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、流流程圖審批第五步：績效衡衡量?？兛冃Ш饬苛渴菍⑿滦铝鞒膛c與目標相相比較，，衡量流流程重組組績效。。（1）績效指指標有兩兩個方面面：顧客客滿意的的四個指指標（服服務、品品質(zhì)、市市場成本本、響應應速度））和品牌牌形象（2）衡量和和修正出出現(xiàn)的計計劃指標標的偏離離，修訂訂相應的的計劃。。第六步：正式運運行、維維護新流流程第七步：持續(xù)改改進。計計劃趕不不上變化化，企業(yè)業(yè)業(yè)務流流程必須須及時適適應變化化，持續(xù)續(xù)改進。。持續(xù)改改進的一一般流程程如下：：業(yè)務流程重組的實施業(yè)務流程程重組的的實施步步驟識別顧客客需求變變化、利利用新技技術定義優(yōu)化化目標繪制過程程流程圖圖分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題形成流程程改進的的計劃實施流程程優(yōu)化計計劃評估結(jié)果果將變革標標準化Ford傳統(tǒng)流程程：1、采購部部門向供供貨商發(fā)發(fā)出訂單單，并將將訂單的的復印件件送往應應付款部部門;2、供貨商商發(fā)貨，，福特的的驗收部部門收檢檢，并將將驗收報報告送到到應付款款部門(驗收部門門自己無無權(quán)處理理驗收信信息);3、同時，，供貨商商將產(chǎn)品品發(fā)票送送至應付付款部門門，當當且且僅當“訂單”，“驗收報告告”以及“發(fā)票”三者一致致時，應應付款部部門才能能付款。。而往往往，該部部門的大大部分時時間都花花費在處處理這三三者的不不吻合上上，從而而造成了了人員，，資金和和時間的的浪費。。案例：福福特北美美汽車公公司付款款流程重重組當時福特特北美預預付款部部門雇傭傭員工500余人，冗冗員嚴重重，效率率低下。。他們最最初制定定的改革革方案是是:運用信息息技術，，減少信信息傳遞遞，以達達到裁員員20%的目標。。但是參觀觀了Mazda(馬自達)之后，他他們震驚驚了，Mazda是家小公公司，其其應付款款部門僅僅有5人，就算算按公司司規(guī)模進進行數(shù)據(jù)據(jù)調(diào)整之之后，福福特公司司也多雇雇傭了5倍的員工工，于是是他們推推翻了第第一種方方案，決決定徹底底重建其其流程。。怎樣解決決這個問問題？Ford新流程1、采購部部門發(fā)出出訂單，，同時將將訂單內(nèi)內(nèi)容輸入入聯(lián)機數(shù)數(shù)據(jù)庫;2、供貨商商發(fā)貨，，驗收部部門核查查來貨是是否與數(shù)數(shù)據(jù)庫中中的內(nèi)容容相吻合合，如果果吻合就就收貨，，并在終終端上按按鍵通知知數(shù)據(jù)庫庫，計算算機會自自動按時時付款。。Ford公司流程程重建的的成果福特公司司的新流流程采用用的是““無發(fā)票票”制度度，大大大地簡化化了工作作環(huán)節(jié)，，帶來了了如下結(jié)結(jié)果:1、以往應應付款部部門需在在訂單、、驗收報報告和發(fā)發(fā)票中核核查14項內(nèi)容，，而如今今只需3項——零件名稱稱、數(shù)量量和供貨貨商代碼碼;2、實現(xiàn)裁裁員75%，而非原原定的20%;3、由于訂訂單和驗驗收單的的自然吻吻合，使使得付款款也必然然及時而而準確，，從而簡簡化了物物料管理理工作，