目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算與KI管理概述課件

目錄KPI管理全面預(yù)算管理計(jì)劃管理目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理企業(yè)老板最關(guān)注的是什么？1、增長(zhǎng)問題：2、成本問題：3、速度問題：管理人員最關(guān)注的又是什么？1、增長(zhǎng)問題：2、成本問題：3、速度問題：4、經(jīng)營(yíng)或工作目標(biāo)的完成問題：綜上所述：這些問題的解決有賴于目標(biāo)管理在企業(yè)中的有效實(shí)施，誰先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，誰將很好地大幅地提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，并在未來競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持持續(xù)發(fā)展？

大

企業(yè)生命周期

規(guī)模小創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長(zhǎng)時(shí)期成熟時(shí)期

維持下降成長(zhǎng)唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的途徑有二條：經(jīng)濟(jì)效益=收入—成本一是增加收入二是降低運(yùn)作成本目標(biāo)管理企業(yè)為什么要導(dǎo)入目標(biāo)管理？?jī)?nèi)部動(dòng)力來自企業(yè)自身生存和發(fā)展的危機(jī)感、緊迫感成本費(fèi)用過高運(yùn)作效率難以提高創(chuàng)新能力過低或不強(qiáng)企業(yè)活力不足外部壓力來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)與危脅運(yùn)用新技術(shù)，新方法，新管理，進(jìn)行全方位的變革與管理創(chuàng)新關(guān)鍵詞：企業(yè)無效益沒法生存、更談不上發(fā)展推進(jìn)目標(biāo)管理有哪些收效？1.預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)發(fā)展，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)策略；2.確定組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高整體運(yùn)作效能；3.降低營(yíng)運(yùn)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)能力；4.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高工作效率；5.用活現(xiàn)有人力資源，開發(fā)員工的能力；6.促進(jìn)上下溝通，左右協(xié)商，有利于團(tuán)隊(duì)合作；

核心是提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人能力，最終目的是實(shí)現(xiàn)成本最小化，資本利潤(rùn)最大化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。迅速制定工作目標(biāo)，我們才能得以順利達(dá)成。第10/40頁(yè)目標(biāo)管理理一個(gè)組織織上中下下級(jí)管理理人員以以及員工工共同制制定組織織目標(biāo)，，然后把把組織目目標(biāo)分解解具體展展開到組組織中每每個(gè)部門門、每個(gè)個(gè)個(gè)人，，同時(shí)確確定與目目標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系的責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力，并并用這些些措施來來進(jìn)行管管理、評(píng)評(píng)價(jià)和決決定每個(gè)個(gè)部門和和人員的的貢獻(xiàn)和和報(bào)酬的的一整套套系統(tǒng)化化的管理理方式。。目標(biāo)管理理的實(shí)質(zhì)質(zhì)(1)強(qiáng)調(diào)以目目標(biāo)為中中心的管管理，建建立目標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)體體系(2)強(qiáng)調(diào)以以人為為中心心的主主動(dòng)式式管理理，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)““自我我控制制”、、“自自我評(píng)評(píng)估””，促促使權(quán)權(quán)力下下放的的參與與式管管理辦辦法(3)重視成成果為為主，，過程程的監(jiān)監(jiān)督控控制為為輔目標(biāo)管管理的的意義義借助目目標(biāo)說說明公公司的的期望望及要要求通過目目標(biāo)分分解使使各級(jí)級(jí)人員員負(fù)起起責(zé)任任目標(biāo)及及其標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為為企業(yè)業(yè)考核核提供供依據(jù)據(jù)通過目目標(biāo)管管理使使上下下級(jí)建建立績(jī)績(jī)效伙伙伴關(guān)關(guān)系有效的的目標(biāo)標(biāo)管理理是自自我管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)目標(biāo)管管理有有助于于把握握企業(yè)業(yè)的命命運(yùn)，，保持持長(zhǎng)期期和短短期利利益之之間的的平衡衡目標(biāo)管管理特特點(diǎn)注重系系統(tǒng)方方法強(qiáng)調(diào)員員工參參與強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)的的激勵(lì)勵(lì)作用用目標(biāo)管管理注注重系系統(tǒng)方方法長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)與短短目標(biāo)標(biāo)大目標(biāo)標(biāo)與小小目標(biāo)標(biāo)相互互支持持目標(biāo)→→行動(dòng)動(dòng)→結(jié)結(jié)果→→新的的目標(biāo)標(biāo)剝洋蔥蔥法:實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的的過程程是由由現(xiàn)在在到將將來，，由小小目標(biāo)標(biāo)到大大目標(biāo)標(biāo)，一一步步步前進(jìn)進(jìn)的；；但是是設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)的最最高效效的方方法則則是與與實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過過程正正好相相反，，運(yùn)用用“剝剝洋蔥蔥法””，由由將來來到現(xiàn)現(xiàn)在，，由大大目標(biāo)標(biāo)到小小目標(biāo)標(biāo)層層層分解解。強(qiáng)調(diào)員員工參參與鼓勵(lì)員員工參參與制制定目目標(biāo)是是形成成責(zé)任任的基基礎(chǔ)屬下既既了解解組織織的目目標(biāo)，，又參參與制制定目目標(biāo)可使主主管集集中于于關(guān)鍵鍵領(lǐng)域域強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作任何目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)均需需依靠靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作作小目標(biāo)標(biāo)需服服從大大目標(biāo)標(biāo)個(gè)人利利益服服從組織利利益。。局部部利益益服從從全局局利益益強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果對(duì)管理理者考考核的的是其其結(jié)果果(成果)，而不不是““活動(dòng)動(dòng)”本本身要不斷斷將目目標(biāo)對(duì)對(duì)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果，，通過過及時(shí)時(shí)檢查查反饋饋來達(dá)達(dá)到這這一點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果往往往是是由““用戶戶”所所決定定的強(qiáng)調(diào)目目標(biāo)的的激勵(lì)勵(lì)作用用成功，，就是是對(duì)目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，有有了目目標(biāo)，，才有有成功功只有將將個(gè)人人的人人生目目標(biāo)與與公司司的目目標(biāo)相相結(jié)合合，人人生目目標(biāo)才才能得得到完完美實(shí)實(shí)現(xiàn)。。公司司為個(gè)個(gè)人的的目標(biāo)標(biāo)提供供了發(fā)發(fā)展的的平臺(tái)臺(tái)*目目標(biāo)的的高低低表明明對(duì)自自己的的期望望*對(duì)對(duì)自己己的期期望是是績(jī)效效的上上限*目目標(biāo)能能幫助助你走走出心心理上上的舒舒適區(qū)區(qū)*不不斷擴(kuò)擴(kuò)展本本人目目標(biāo)－－－自自我激激勵(lì)目標(biāo)管管理SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評(píng)估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）Realistic：切實(shí)可行的——努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)——立即放棄！RAAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的TTimeAndResourceConstrained：受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源目標(biāo)制制定原原則參照總總體目目標(biāo)，，由上上而下下分別別擬定定部門門和個(gè)個(gè)人目目標(biāo)；；各級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)原則則上由由目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任人參參照上上級(jí)目目標(biāo)以以及自自己在在團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的的責(zé)任任自行行提交交，與與上司司充分分協(xié)商商溝通通后確確定。。各級(jí)工工作目目標(biāo)都都是整整體目目標(biāo)的的一部部分；；總體體目標(biāo)標(biāo)由數(shù)數(shù)個(gè)部部門目目標(biāo)支支持；；同樣樣，部部門目目標(biāo)又又有數(shù)數(shù)個(gè)小小組目目標(biāo)或或個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)支持持；目標(biāo)與與目標(biāo)標(biāo)上下下一貫貫、左左右關(guān)關(guān)聯(lián)、、彼此此配合合，形形成企企業(yè)目目標(biāo)體體系。。1）目標(biāo)標(biāo)自上上而下下層層層分解解高層中層基層希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清清楚界界定了了目標(biāo)標(biāo)？否是否是是否明明確界界定了了方法法？2）計(jì)劃劃自下下而上上層層層上報(bào)報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵(lì)下屬自主擬訂，上報(bào)上級(jí)主管，上級(jí)主管擔(dān)任下屬的參謀和顧問，再?zèng)]有充分理由證明下屬的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下，應(yīng)充分尊重下屬的方案計(jì)劃，尤其對(duì)一些腦力勞動(dòng)型工作！計(jì)劃中包含一個(gè)個(gè)更細(xì)微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、具體的目標(biāo)由下級(jí)提出并層層上報(bào)。要素內(nèi)容狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)目標(biāo)管管理五五要素素（4W1H）上級(jí)主主管向向下屬屬說明明公司司的發(fā)發(fā)展方方向及及經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略略要點(diǎn)點(diǎn)明確公公司總總體目目標(biāo)、、直接接上級(jí)級(jí)部門門的目目標(biāo)以以及本本部門門承諾諾的目目標(biāo)；；對(duì)目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的環(huán)環(huán)境、、條件件向下下屬溝溝通；；上級(jí)主主管與與下屬屬探討討工作作范圍圍，確確認(rèn)每每個(gè)人人在實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司和和部門門目標(biāo)標(biāo)中所所擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)慕墙巧?將部門門目標(biāo)標(biāo)與崗崗位職職能發(fā)發(fā)生關(guān)關(guān)聯(lián)；；對(duì)下屬屬目標(biāo)標(biāo)提供供推薦薦建議議；員工參參照公公司總總體目目標(biāo)、、部門門目標(biāo)標(biāo)以及及自己己的崗崗位責(zé)責(zé)任自自行設(shè)設(shè)定自自己的的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)，，上級(jí)級(jí)主管管聽取取下屬屬的目目標(biāo)承承諾；；探討下下屬的的目標(biāo)標(biāo)承諾諾是否否是本本部門門目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的充充分必必要條條件并并指導(dǎo)導(dǎo)部屬屬修正正目標(biāo)標(biāo)；指導(dǎo)下下屬將將承諾諾目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換換為較較具體體的工工作項(xiàng)項(xiàng)目；；為工作作項(xiàng)目目設(shè)定定完成成時(shí)間間及測(cè)測(cè)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；；目標(biāo)發(fā)發(fā)表并并付諸諸執(zhí)行行。背景溝通溝通上層目標(biāo)職責(zé)溝通目標(biāo)推薦希望和要求目標(biāo)承諾目標(biāo)商討行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)溝通設(shè)立工工作目目標(biāo)的的七個(gè)個(gè)步驟驟目標(biāo)管管理的的PDCA公司最最高管管理者者決定定公司司未來來的發(fā)發(fā)展方方向及及在特特定期期間內(nèi)內(nèi)需要要達(dá)成成的長(zhǎng)長(zhǎng)、中中、短短期總總目標(biāo)標(biāo)；由由上而而下，，各級(jí)級(jí)管理理階層層分別別參照照企業(yè)業(yè)總體體目標(biāo)標(biāo)提出出本部部門（（崗位位）的的工作作目標(biāo)標(biāo)；上上司和和下屬屬通過過目標(biāo)標(biāo)會(huì)談?wù)劦刃涡问?，，討論論和修修正各各?jí)管管理人人員提提出的的目標(biāo)標(biāo)，并并相互互協(xié)調(diào)調(diào)，以以謀求求整體體的效效果最最大化化，擬擬定計(jì)計(jì)劃和和行動(dòng)動(dòng)方案案。PDCA目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行控制績(jī)效評(píng)估期末共共同評(píng)評(píng)估績(jī)績(jī)效。。實(shí)施、、控制制、定定期或或不定定期檢檢討目目標(biāo)達(dá)達(dá)成情情況

被管理者程序

管理者承諾聽取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上級(jí)商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和下屬的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽取上級(jí)的評(píng)價(jià)，提出疑問。管理者評(píng)價(jià)審閱下屬的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和下屬溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上級(jí)與與下屬屬在目標(biāo)管理程程序的的關(guān)系系二、計(jì)計(jì)劃管管理計(jì)劃的的本質(zhì)質(zhì)計(jì)劃是是設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)以及及決定定如何何達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)，指指明路路線的的過程程。建立一一個(gè)目目標(biāo)（（做什什么））及手手段（（怎么么做））的過過程有效地計(jì)劃劃需要綜合合考慮以下下關(guān)鍵問題題：目標(biāo)：清晰的目目標(biāo)；手段:明確的方法法與步驟可行：必要的資資源；清醒：可能的問題題與成功的的關(guān)鍵計(jì)劃就是對(duì)對(duì)組織在未未來一段時(shí)時(shí)間內(nèi)的目目標(biāo)、達(dá)成成目標(biāo)的途途徑（全局局戰(zhàn)略）和和達(dá)成目標(biāo)標(biāo)策略的籌籌劃和安排排（系統(tǒng)計(jì)計(jì)劃）計(jì)劃的要素素（5W2H）要素所要回答的問題內(nèi)容前提該計(jì)劃在什么情況下有效預(yù)測(cè)、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)（任務(wù)）做什么（WHAT)最終結(jié)果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰做、做的好壞的結(jié)果（WHO)人選、獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做（WHEN)起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門或何地（WHERE）組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源（HOWMUCH)費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施實(shí)際與前提不相符怎么辦最壞情況計(jì)劃計(jì)劃的價(jià)值值管理人員設(shè)設(shè)定一種有有效的工作作環(huán)境時(shí)，，管理人員員最重要的的任務(wù)就是是使每個(gè)人人理解組織織的總目標(biāo)標(biāo)、一定時(shí)時(shí)期的目標(biāo)標(biāo)以及達(dá)到到這些目標(biāo)標(biāo)的方法。–計(jì)劃工作領(lǐng)領(lǐng)先于其他他職能；為所有管理理行為奠定定了基礎(chǔ)–一般而言，，正式計(jì)劃劃關(guān)系到:指明方向建立協(xié)調(diào)減少工作重疊和浪費(fèi)費(fèi)設(shè)定控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)降低不確定定性的影響計(jì)劃的目的的和作用計(jì)劃與績(jī)效效的關(guān)系帶來較高的的利潤(rùn)和投投資回報(bào)提高計(jì)劃質(zhì)質(zhì)量和計(jì)劃劃執(zhí)行的適適當(dāng)措施受環(huán)境條件件的約束受計(jì)劃時(shí)間結(jié)結(jié)構(gòu)的影響響影響計(jì)劃的因素

環(huán)境不確定性

的程度計(jì)劃時(shí)間框架：對(duì)未來承諾的期限組織層級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容

具體內(nèi)容的

運(yùn)營(yíng)計(jì)劃高層中層管理者基層管理者

計(jì)劃工作與組織層次環(huán)境不確定與計(jì)劃內(nèi)容環(huán)境不確定性程度短期計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃環(huán)境變動(dòng)幅度制定計(jì)劃常常見的錯(cuò)誤誤一說到工作作計(jì)劃就認(rèn)認(rèn)為是指長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃沒有彈性沒有充分考考慮實(shí)現(xiàn)計(jì)計(jì)劃所需要要的人員、、資源和時(shí)時(shí)間等條件件，不符合合實(shí)際沒有包括一一套處理各各種情況的的要素制定計(jì)劃時(shí)時(shí)過于注重重時(shí)間性的的安排，而而忽略其他他的因素不注重計(jì)劃劃的可操作作性沒有使參加加行動(dòng)的人人員了解什什么事情是是最重要的的沒有明確對(duì)對(duì)于下屬的的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和期望對(duì)于涉及相相關(guān)部門和和同事的情情況，在制制訂計(jì)劃時(shí)時(shí)沒有同未未來的合作作者進(jìn)行溝溝通滾動(dòng)計(jì)劃模模式：保證證計(jì)劃在執(zhí)執(zhí)行過程中中能夠根據(jù)據(jù)情況變化適時(shí)時(shí)修正和調(diào)調(diào)整的一種種現(xiàn)代計(jì)劃劃方法。–基本做法法：制定好好組織在一一定時(shí)期的的行動(dòng)計(jì)劃劃后，在執(zhí)執(zhí)行過程中根據(jù)據(jù)組織內(nèi)外外條件的變變化定期加加以修改，，使計(jì)劃期期不斷延伸，，流動(dòng)向前前。–適用對(duì)象：：長(zhǎng)期計(jì)劃劃的制定和和調(diào)整。–主要特點(diǎn)：：計(jì)劃分期期、反饋修修正、動(dòng)態(tài)態(tài)推進(jìn)權(quán)變計(jì)劃模模式：一種種情景性計(jì)計(jì)劃–基于對(duì)未來來“如果………,該如如何……””情景制定計(jì)計(jì)劃應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)環(huán)境的計(jì)劃劃模式

計(jì)劃的類型寬度（范圍）

戰(zhàn)略的

運(yùn)營(yíng)的時(shí)間框架

長(zhǎng)期短期的

具體性方向性的

具體的使用頻率

一次性的

持續(xù)性的計(jì)劃的分類類不同計(jì)劃的的差異長(zhǎng)期

vs

短期計(jì)劃一年或以內(nèi)三年或更長(zhǎng)具體

vs

方向性計(jì)劃一般指導(dǎo)定義目標(biāo)一次性

vs

持續(xù)性計(jì)劃指導(dǎo)常規(guī)活動(dòng)響應(yīng)特定情況

長(zhǎng)期計(jì)劃：超過3年期的計(jì)劃（長(zhǎng)期計(jì)

劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變

短期計(jì)劃：1年或短于1年期的計(jì)劃

具體計(jì)劃：清晰定義和沒有任何解釋余地的計(jì)劃（清晰性和可預(yù)見性通常并不具備）

方向性計(jì)劃：靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般

的指導(dǎo)原則（提供焦點(diǎn)，但不限定具體行動(dòng)）

一次性計(jì)劃：為滿足特定情況需要而

設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃：提供了對(duì)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)（包括政策、規(guī)則和程序）計(jì)劃編制的的核心思想想計(jì)劃的基本本準(zhǔn)則––––預(yù)見性：由由近及遠(yuǎn)、、由細(xì)及粗粗（提出前前提條件））可行性：有有所為，有有所不為（（木桶原則則與興趣））靈活性：因因勢(shì)利導(dǎo)，，謀定而后后動(dòng)（余地地和應(yīng)變））整體性：短短期計(jì)劃長(zhǎng)長(zhǎng)期化，長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃短短期化整體化管理理：計(jì)劃體體系–通過計(jì)劃劃層次性體體現(xiàn)不同的的管理重點(diǎn)點(diǎn)–通過不同同的計(jì)劃類類型實(shí)現(xiàn)管管理規(guī)范化化并提高管管理效率：：分清計(jì)劃的綜綜合性和策策略性–計(jì)劃時(shí)期期如何確定定？計(jì)劃體體系決定中中的承諾原原則制定計(jì)劃應(yīng)應(yīng)遵循重點(diǎn)點(diǎn)、統(tǒng)籌、、連鎖、發(fā)發(fā)展、便于于控制和經(jīng)經(jīng)濟(jì)原則好計(jì)劃的特特征詳盡并且清清晰，使目目標(biāo)不存在在疑問：要要完成什么么？有誰來來完成？什什么時(shí)間完完成？完整，以避避免行動(dòng)之之中造成脫脫節(jié)；要符合實(shí)際際，以現(xiàn)有有的人員、、資源、時(shí)時(shí)間可以做做得到的；；具有彈性，，使這個(gè)計(jì)計(jì)劃能夠適適應(yīng)新的情情況或者能能夠充分利利用新出現(xiàn)現(xiàn)的各種機(jī)機(jī)會(huì)；列出優(yōu)先順順序，使行行動(dòng)成員都都能了解什什么事情是是最重要的的；附有衡量該該計(jì)劃成功功的標(biāo)準(zhǔn)；；界定行動(dòng)，，使成員能能明白哪些些活動(dòng)是希希望他/她做到的，，哪些是一一定要做到到的；事先同合作作者進(jìn)行充充分的溝通通；定出日期以以便定期檢檢查計(jì)劃的的進(jìn)展情況況。三、全面預(yù)預(yù)算管理全面預(yù)算管管理定義利用預(yù)算對(duì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部部各部門、、各單位的的各種財(cái)務(wù)務(wù)及非財(cái)務(wù)務(wù)資源進(jìn)行行分配、考考核、控制制，以便有有效地組織織和協(xié)調(diào)企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，完成既既定的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)。是是企業(yè)全過過程，全方方位及全員員參與的預(yù)預(yù)算管理。。全面預(yù)算

預(yù)算

會(huì)計(jì)

內(nèi)控全面預(yù)算項(xiàng)目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時(shí)反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化對(duì)業(yè)務(wù)流、、資金流、、信息流、、人力資源源流的系統(tǒng)統(tǒng)整合。全面預(yù)算管管理編制的的基本觀念念整體觀念全面觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以以公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目目標(biāo)和企業(yè)業(yè)在各具體體方面的基基本策略為為編制原則則以調(diào)整以后后的組織架架構(gòu)、明確確的部門職職責(zé)分工和和權(quán)限劃分分以及完善善的工作流流程為基礎(chǔ)礎(chǔ)全面預(yù)算管管理和組織織架構(gòu)、部部門職責(zé)、、業(yè)務(wù)流程程相互配合合，實(shí)行分分層授權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)制各層管理人人員在授權(quán)權(quán)范圍內(nèi)，，對(duì)日常事事務(wù)自主決決策，根據(jù)據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)勢(shì)的變化做做出高效的的應(yīng)對(duì)各部門在充充分協(xié)商的的基礎(chǔ)上，，編制預(yù)算算并認(rèn)可公公司正式下下發(fā)的整體體預(yù)算，負(fù)負(fù)責(zé)本部門門的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行和控制制財(cái)務(wù)部匯總總各部門的的預(yù)算，編編制最后的的預(yù)算報(bào)表表,負(fù)責(zé)上上報(bào)及下發(fā)發(fā)整體預(yù)算算和執(zhí)行中中的各種分分析報(bào)告稽核人員根根據(jù)預(yù)算的的執(zhí)行狀況況和其他因因素組織進(jìn)進(jìn)行績(jī)效考考評(píng)工作以各各部部門門的的各各種種計(jì)計(jì)劃劃為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，包包括括各各部部門門的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃、、采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃、、專專項(xiàng)項(xiàng)計(jì)計(jì)劃劃等等預(yù)算算是是工工作作計(jì)計(jì)劃劃的的量量化化體體現(xiàn)現(xiàn)，，同同時(shí)時(shí)也也促促進(jìn)進(jìn)工工作作計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)明明確確并并且且相相互互銜銜接接各部部門門在在編編制制預(yù)預(yù)算算時(shí)時(shí)以以公公司司的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)為為最最終終目目標(biāo)標(biāo)，，以以資資金金預(yù)預(yù)算算為為編編制制的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)各部部門門的的預(yù)預(yù)算算必必須須與與其其他他部部門門相相互互配配合合，，明明確確相相互互之之間間的的權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)關(guān)系系全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)(1)對(duì)未未來來的的精精確確規(guī)規(guī)劃劃。。(2)以提提高高企企業(yè)業(yè)整整體體經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益為為根根本本出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。。將企企業(yè)業(yè)管管理理的的職職能能化化整整合合為為企企業(yè)業(yè)管管理理的的整整體體化化，，講講究究聯(lián)聯(lián)合合管管理理、、聯(lián)聯(lián)合合行行動(dòng)動(dòng)，，大大大大提提高高了了管管理理效效率率，，從從而而增增進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益。。(3)以價(jià)價(jià)值值形形式式為為主主的的定定量量描描述述。。(4)以市市場(chǎng)場(chǎng)為為導(dǎo)導(dǎo)向向。在在企企業(yè)業(yè)全全面面預(yù)預(yù)算算的的編編制制、、監(jiān)監(jiān)督督、、控控制制與與考考核核中中必必須須始始終終牢牢牢牢樹樹立立以以市市場(chǎng)場(chǎng)為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的管管理理意意識(shí)識(shí)，，注注意意把把握握市市場(chǎng)場(chǎng)的的特特點(diǎn)點(diǎn)和和變變動(dòng)動(dòng)，，揣揣摩摩市市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)律律，，并并在在實(shí)實(shí)際際工工作作中中較較好好地地運(yùn)運(yùn)用用規(guī)規(guī)律律為為企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益。。(5)以企企業(yè)業(yè)全全員員參參與與為為保保障障。。只有有企企業(yè)業(yè)全全體體人人員員重重視視并并積積極極參參與與預(yù)預(yù)算算編編制制工工作作，，企企業(yè)業(yè)制制定定的的預(yù)預(yù)算算才才易易于于被被員員工工接接受受，，才才能能減減少少企企業(yè)業(yè)管管理理層層和和一一般般員員工工之之間間的的信信息息不不對(duì)對(duì)稱稱造造成成的的負(fù)負(fù)面面影影響響，，為為順順利利實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理目目標(biāo)標(biāo)提提供供保保障障。。(6)以財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理為為核核心心。。預(yù)算算的的編編制制、、執(zhí)執(zhí)行行、、控控制制和和考考評(píng)評(píng)等等一一系系列列環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，以以及及眾眾多多信信息息的的搜搜集集、、傳傳遞遞工工作作都都離離不不開開財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理工工作作，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部門門是是全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的中中堅(jiān)堅(jiān)力力量量，，具具有有不不可可替替代代的的重重要要作作用用。。全面面預(yù)預(yù)算算管管理理在在企企業(yè)業(yè)管管理理控控制制體體系系中中起起到到關(guān)關(guān)鍵鍵作作用用預(yù)算算促促進(jìn)進(jìn)了了企企業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃工工作作的的開開展展與與完完善善，，減減小小了了企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)預(yù)算算促促進(jìn)進(jìn)了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各部部門門間間的的合合作作與與交交流流，，減減少少了了相相互互間間的的沖沖突突與與矛矛盾盾預(yù)算算提提供供了了企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，便便于于考考核核，，強(qiáng)強(qiáng)化化了了內(nèi)內(nèi)部部控控制制促使使企企業(yè)業(yè)的的各各級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理提提前前制制定定計(jì)計(jì)劃劃，，避避免免盲盲目目發(fā)發(fā)展展，，規(guī)規(guī)避避經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。制定和執(zhí)行預(yù)預(yù)算的過程，，就是企業(yè)不不斷用量化的的工具使自身身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境境、自己擁有有的經(jīng)濟(jì)資源源和企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)保持持動(dòng)態(tài)平衡的的過程使高管全盤考考慮企業(yè)整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈，明明確和協(xié)調(diào)各各部門，避免免相互推諉，，調(diào)動(dòng)企業(yè)各各部門的積極極性促成企業(yè)長(zhǎng)期期目標(biāo)的最終終實(shí)現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提提供了標(biāo)準(zhǔn)，，便于對(duì)各部部門實(shí)施量化化的業(yè)績(jī)考核核和獎(jiǎng)懲制度度，也方便了了對(duì)員工的激激勵(lì)與控制對(duì)企業(yè)各部門門及其員工的的日常活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行了規(guī)范，，開展預(yù)算管管理是加強(qiáng)和和完善內(nèi)部控控制的重要工工作全面預(yù)算管理理服務(wù)于戰(zhàn)略略規(guī)劃全面預(yù)算起始始于公司最高高層的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃–戰(zhàn)略規(guī)劃寓意意著財(cái)力的投投入–預(yù)算必須以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為起起點(diǎn)全面預(yù)算是指指導(dǎo)和分配資資源以達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的連連續(xù)過程。全面預(yù)算的輸輸出是預(yù)算和和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表；其基基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)預(yù)算，如銷售售預(yù)測(cè),費(fèi)用用預(yù)測(cè)等。全面預(yù)算制定定步驟銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解解應(yīng)收帳款預(yù)算算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算算人力資源預(yù)算算直接人工預(yù)算算制造費(fèi)用預(yù)算算產(chǎn)品成本預(yù)算算新增固定資產(chǎn)產(chǎn)投資預(yù)算及折舊舊管理費(fèi)用預(yù)算算銷售費(fèi)用預(yù)算算長(zhǎng)期投資及投投長(zhǎng)期投資及投投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解解應(yīng)收帳款預(yù)算算營(yíng)銷預(yù)算庫(kù)存預(yù)算采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算算直接人工預(yù)算算制作、宣傳費(fèi)費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算算新增固定資產(chǎn)產(chǎn)投資預(yù)算及折舊舊管理費(fèi)用預(yù)算算銷售費(fèi)用預(yù)算算長(zhǎng)期投資及投投長(zhǎng)期投資及投投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算我們?nèi)绾喂芾砝砗妙A(yù)算？周期性的差異異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差差異預(yù)算和實(shí)際情情況預(yù)測(cè)和實(shí)際情情況關(guān)鍵是要理解解驅(qū)動(dòng)力時(shí)機(jī)/季節(jié)性外部環(huán)境和消消費(fèi)者持續(xù)計(jì)劃與預(yù)預(yù)測(cè)建議第一步是是實(shí)施年度全面預(yù)算:比方說,每年回顧5年計(jì)劃編制年度預(yù)算表由財(cái)務(wù)控制流流程但是每個(gè)個(gè)領(lǐng)域提供它它自己的數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)據(jù)表在開發(fā)計(jì)劃與與預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)務(wù)保障不同業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間間的協(xié)調(diào)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)進(jìn)行對(duì)預(yù)算的的關(guān)鍵回顧持續(xù)計(jì)劃與預(yù)預(yù)測(cè)組織要有隨市市場(chǎng)條件變化化而變化的靈靈活性組織預(yù)測(cè)行動(dòng)(根據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(cè)(月度/季度)結(jié)果(月度)計(jì)劃回顧(季度)四、KPI管理績(jī)效管理績(jī)效管理是指指通過設(shè)定組組織目標(biāo)，運(yùn)運(yùn)用一系列的的管理手段對(duì)對(duì)組織運(yùn)行效效率和結(jié)果進(jìn)進(jìn)行控制與掌掌握的過程，，包括長(zhǎng)期績(jī)績(jī)效管理和短短期績(jī)效管理理。長(zhǎng)期績(jī)效效管理主要通通過戰(zhàn)略規(guī)劃劃系統(tǒng)來完成成；短期績(jī)效效管理主要通通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃與經(jīng)營(yíng)檢討討、工作總結(jié)結(jié)來完成。KPI與績(jī)效管理的的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命命與戰(zhàn)略方向向明確后，企企業(yè)必須通過過戰(zhàn)略規(guī)劃，，明確企業(yè)中中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目目標(biāo)，明確實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的成功關(guān)鍵鍵因素，包括括所需的資源源及如何獲得得所需資源，，同時(shí)，還必必須明確通過過什么指標(biāo)來來反映和評(píng)價(jià)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的的達(dá)成情況。?；谄胶庥浄址挚ǖ腒PI指標(biāo)體系，使使KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)關(guān)鍵因素及員員工行為規(guī)范范對(duì)接，并在在此基礎(chǔ)上形形成一套使戰(zhàn)戰(zhàn)略落地的績(jī)績(jī)效管理模式式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)平衡記分分卡從從四個(gè)不不同的的側(cè)面，，將企企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為目標(biāo)和和考核核指標(biāo)，，從而而實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行全全方位的的監(jiān)控控與管理理，而而不僅僅僅局限限于財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

什么是平衡記記分卡平衡記分卡四四個(gè)方面的關(guān)關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度平衡記分分卡不不僅是一一種業(yè)業(yè)績(jī)管理理工具具，更是是一種種新型的的戰(zhàn)略略管理方方法，，它提供供了一一套在公公司各各個(gè)層面面作出出快速、、精確和和協(xié)作作的決策策方法法。平衡記分分卡的的制定原原則包括較少少的、、簡(jiǎn)單的的、相相關(guān)的指指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目目標(biāo)、、短期目目標(biāo)和和年度預(yù)預(yù)算相相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)績(jī)的前前置和后后置指指標(biāo)不僅僅局局限于于財(cái)務(wù)指指標(biāo)在公司的的上下下、左右右尋求求平衡平衡記分卡的的制定原則KPI概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndication（有人稱KeyProcessIndication）通過對(duì)組織內(nèi)內(nèi)部某一流程程的輸入端、、輸出端的關(guān)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行行設(shè)置、取樣樣、計(jì)算、分分析，衡量流流程績(jī)效的一一種目標(biāo)式量量化管理指標(biāo)標(biāo)。（另外定義：：用來衡量組組織和崗位工工作績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)的具體量化化指標(biāo)）設(shè)置KPI指標(biāo)的意義KPI績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)施績(jī)效改進(jìn)進(jìn)的基礎(chǔ)和依依據(jù)，引導(dǎo)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，為為業(yè)務(wù)流程優(yōu)優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)分分析、經(jīng)營(yíng)決決策等管理活活動(dòng)的提供數(shù)數(shù)據(jù)支持；KPI績(jī)效指標(biāo)對(duì)于于實(shí)行改進(jìn)式式的績(jī)效考核核，保證業(yè)務(wù)務(wù)透明性，保保證流程、部部門績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的有效達(dá)成成，明確績(jī)效效改進(jìn)目標(biāo)及及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，，進(jìn)而改善組組織氛圍、顯顯著提高組織織氛圍的明確確性、獎(jiǎng)勵(lì)性性和進(jìn)取性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)通過績(jī)效的一一種目標(biāo)式流流程再落實(shí)到到具體的部門門、崗位、角角色。其提供供的不僅是一一種考核評(píng)估估工具，而且且通過對(duì)流程程的分析也比比較容易指明明改進(jìn)的方向向所在。流程的層次性性，也自然體體現(xiàn)在KPI的層次性上KPI是駕駛倉(cāng)的儀表KPI是監(jiān)控倉(cāng)的儀表服務(wù)于業(yè)務(wù)部部門工作提升升，服務(wù)于各各級(jí)決策服務(wù)于質(zhì)保、、審計(jì)工作，，KPI是流程監(jiān)控的的一個(gè)重要工工具KPI指標(biāo)的有效性性單個(gè)指標(biāo)的有有效性測(cè)試：：可理解該指標(biāo)能被簡(jiǎn)簡(jiǎn)單明了地交交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果果是否有直接接的責(zé)任歸屬屬？能否被直接責(zé)任人基基本控制？可實(shí)施可采取行動(dòng)來來改進(jìn)績(jī)效嗎嗎？可信是否有穩(wěn)定的的數(shù)據(jù)來源和和科學(xué)的數(shù)據(jù)據(jù)處理方法來來 支持指標(biāo)標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能能夠量化？是是否有可信的的衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計(jì)算公式式？可低成本獲取取獲取數(shù)據(jù)的成成本是否高于于其帶來的價(jià)價(jià)值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能能與某個(gè)特定定的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體體系一致該指標(biāo)是否與與組織中上一一層或下一層層的指標(biāo)相聯(lián)聯(lián) 系？戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)長(zhǎng)的、對(duì)成功功起決定作用用的某個(gè)戰(zhàn)略略要素的定性性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators））進(jìn)行定量（即即使其可以計(jì)計(jì)算和測(cè)量））。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)得以分解，，壓力逐層傳傳遞，同時(shí)使使戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)過程得得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分分卡模式開發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)設(shè)置的原原則SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰明明確Measurable：目標(biāo)要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、、可達(dá)性Relevant：相關(guān)性，流程程、組織、崗崗位相關(guān)Time--Table：目標(biāo)要有時(shí)程其他原則流程性、計(jì)劃劃性和決策性性原則系統(tǒng)性原則指導(dǎo)性原則相