目標(biāo)管理與績(jī)效考核回報(bào)率最高的投資演示版第天new

張曉彤目標(biāo)管理與績(jī)效考核

---回報(bào)率最高的投資我們的員工們?nèi)A為員工胡新宇，25歲2006年5月底，中興通訊某營(yíng)鄭州處工程師程明，在出差進(jìn)行電信日重點(diǎn)設(shè)備保障工作時(shí)，在河南漯河市不幸去世，年僅32歲。疑為“過勞死”2006年5月30日23時(shí)59分”，廣州海珠區(qū)一家服裝廠35歲的女工甘紅英死在出租屋。醫(yī)生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工廠為了趕活，甘紅英每天都是從早上工作到次日凌晨。四天工作時(shí)間達(dá)54小時(shí)25分鐘，累計(jì)加班逾22小時(shí)。我們的中高層管理者們前IBM大中華區(qū)政府及公眾事業(yè)部總經(jīng)理李清平，由于突發(fā)心肺衰竭去世（2005年月12月15日，46歲）網(wǎng)易公司代理CEO

孫德棣辭世，疑為過勞死（2005年9月18日，38歲）東軟集團(tuán)嵌入式軟件事業(yè)部大連開發(fā)中心副主任張東心臟病突發(fā)猝死（2006年2月25日，36歲）張曉彤2006年6月目標(biāo)管理與績(jī)效考核

---回報(bào)率最高的投資茫盲忙模塊三正確地做事--考核的流程與方法模塊一組織內(nèi)部各部門在績(jī)效考核中的角色定位模塊二做正確的事--績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊四績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)模塊五績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用內(nèi)容介紹

員工因何績(jī)效不高？?jī)尚苜惷劭?jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入成功要素企業(yè)的作用：80%；講師的作用：20%；觀念的改變：80%；行為的改變：20%；關(guān)鍵點(diǎn)1：設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行人才浪費(fèi)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清兩熊賽蜜—績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜜蜂能產(chǎn)產(chǎn)多少蜜蜜，關(guān)鍵鍵在于它它們每天天采回多多少花蜜蜜--花花蜜越多多，釀的的蜂蜜也也越多。。它直截了了當(dāng)告訴訴眾蜜蜂蜂：它在在和黑熊熊比賽看看誰產(chǎn)的的蜜多。。它花了不不多的錢錢買了一一套績(jī)效效管理系系統(tǒng)，測(cè)測(cè)量每只只蜜蜂每每天采回回花蜜的的數(shù)量和和整個(gè)蜂蜂箱每天天釀出蜂蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并并把測(cè)量量結(jié)果張張榜公布布它也設(shè)立立了一套套獎(jiǎng)勵(lì)制制度，重重獎(jiǎng)當(dāng)月月采花蜜蜜最多的的蜜蜂。。如果一一個(gè)月的的蜂蜜總總產(chǎn)量高高于上個(gè)個(gè)月，那那么所有有蜜蜂都都受到不不同程度度的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)角色定位位模塊一組織內(nèi)部部各部門門在績(jī)效考考核中的的---人力資源源部門在在考核中中是做什什么的？？？？寫制度的的？收表兒的的？打分兒的的？警察？救火的？？HR是什什么的縮縮寫？還是什么么的縮寫寫？FIREHOSEREEL消防栓人力資源源為什么么而存在在？？？？HR的的使命：：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)!BOSS!!!!老板中層經(jīng)理理HR人力資源源部集體負(fù)責(zé)責(zé)=集體體免責(zé)！！高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤(rùn)的增加市值的增加蓋洛普公司““S”路徑員工怎樣出績(jī)績(jī)效？HR人力資源人員員123………123………考核人力資源部的的工作部門經(jīng)理的工工作職能績(jī)效考核中的的職責(zé)分工HR開發(fā)績(jī)效考核核系統(tǒng)為評(píng)估者及被被評(píng)估者提供供培訓(xùn)監(jiān)督考核系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)施評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)統(tǒng)的有效性考評(píng)結(jié)果的運(yùn)運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管管理者定本部門員工工績(jī)效目標(biāo)為員工提供績(jī)績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核核系統(tǒng)向HR提供反饋共

贏茫盲忙績(jī)效考核戰(zhàn)略略模塊二做正確的事DOTHERIGHTTHINGS資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)標(biāo)小組與個(gè)人的的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而下下

層層層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是是期望行為員工不清楚標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工工接受績(jī)效后果后果不足以鼓鼓勵(lì)員工采取期望的行行動(dòng)技巧員工不知道怎怎樣做阻礙身體，精神及及感情的局限限無法確定在什什么情形下按期望行為為做事被要求在同一一時(shí)間完成相矛盾的工作作缺乏足夠的資資源來做事反饋無反饋或無效效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)績(jī)效不高？做+好=做+不好=不做+好=不做+不好=做+沒反應(yīng)=不做+沒反應(yīng)應(yīng)=張曉彤郵箱：做+好=繼續(xù)做做+不好=只好不做不做+好=繼續(xù)不做不做+不好=只好做做+沒反應(yīng)=消解dissolve不做+沒反應(yīng)應(yīng)=消解dissolve張曉彤郵箱：共有多少正方方形？？？共有多少正方方形？？？一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心績(jī)效考核對(duì)誰誰好處最大？？員工?。。〉谝粋€(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：“人”對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)的支持第二個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：評(píng)估系統(tǒng)的公公平性如何不瞎忙績(jī)效考核流程程獲取對(duì)該系統(tǒng)統(tǒng)的支持管理層的支持持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)評(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)時(shí)間安排保證評(píng)估公平平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度度反饋績(jī)效考核的流程與方法模塊三正確地做事DOTHETHINGSRIGHT組織目標(biāo)分解解工作單元職責(zé)責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起起確定績(jī)效目目標(biāo)，發(fā)展目目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開開始績(jī)效實(shí)施與管管理：活動(dòng)：觀察、記錄錄和總結(jié)績(jī)效效；提供反饋饋；就問題與與員工探討，，提供指導(dǎo)建建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期期間績(jī)效反饋面談?wù)劊夯顒?dòng)：主管人員就就評(píng)估的結(jié)果果與員工討論論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃劃；培訓(xùn)；薪薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放；人人事變動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)大流程圖建議的績(jī)效考考評(píng)

小流程程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理中國企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附附加值考評(píng)法法正確地做事—績(jī)效考核的的類型和方法法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理，1954現(xiàn)代管理學(xué)教教父彼得德魯克(PeterDrucker)1909年11月19日日—2005年年11月11日中國企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附附加值考評(píng)法法正確地做事—績(jī)效考核的的類型和方法法平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績(jī)效效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton1992年2月“哈佛商商業(yè)評(píng)論”發(fā)發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表表實(shí)證后的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)2000年以以后：經(jīng)美國國500強(qiáng)大大量的學(xué)習(xí)與與采用，逐漸漸發(fā)展成部門門與個(gè)人的績(jī)績(jī)效考核方案案。高度速度耗油量1990年開開始12家公公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)項(xiàng)目--新的的績(jī)效考評(píng)模模式開發(fā)諾諾頓為項(xiàng)目組組長(zhǎng)，卡普蘭蘭為學(xué)術(shù)顧問問AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋蘋果電腦BellSouth南南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電電氣HP惠普ShellCanada加拿大大殼牌公司平衡計(jì)分卡的的四個(gè)方面客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|東眼里的表現(xiàn)？？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻魬粞劾锏谋憩F(xiàn)？？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵鍵成功

因素素，什么業(yè)務(wù)務(wù)

流程是最最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面“我們能保持持

創(chuàng)新，變變化和

不斷斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)執(zhí)行使命MISSION兩兩種寫法沃爾瑪：以降低全球球生活的價(jià)格格為目標(biāo)玫琳凱化妝品品：豐富女性人人生迪斯尼：讓世界更加歡歡樂惠普：為人類的進(jìn)步步和福利作出出技術(shù)貢獻(xiàn)平安保險(xiǎn)對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至至上，誠信保保障對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)規(guī)劃，安家樂樂業(yè)對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回回報(bào)，資產(chǎn)增增值對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社社會(huì)，建設(shè)國國家聯(lián)想為客戶：聯(lián)想將提供供信息技術(shù)，，工具和服務(wù)務(wù)，使人們的的生活和工作作更加簡(jiǎn)便，，高效，豐富富多彩為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為員工：創(chuàng)造發(fā)展空空間，提升員員工價(jià)值，提提高工作生活活質(zhì)量為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文文明進(jìn)步公司的使命：我們以體育壯壯大潛在于中中華民族的那那股莫大力量量，致力于專專業(yè)體育用品品的創(chuàng)造；讓讓運(yùn)動(dòng)改變我我們的生活；；喚起民族自自信，昂然立立足世界李寧的目標(biāo)：：到2018年年公司能進(jìn)入入全球體育用用品5強(qiáng)，成成為在全球賽賽場(chǎng)上最具影影響力的品牌牌之一平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)執(zhí)行平衡計(jì)分卡（（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面平衡計(jì)分卡的的四個(gè)方面怎怎樣被考核？？以中層業(yè)務(wù)部門門經(jīng)理為例為達(dá)到他的考考核目標(biāo)，他他必須做………平衡計(jì)分卡（（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)性指標(biāo)是是一般企業(yè)常常用于績(jī)效評(píng)評(píng)估的傳統(tǒng)指指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指指標(biāo)可顯示出出企業(yè)的戰(zhàn)略略及其實(shí)施和和執(zhí)行是否正正在為最終經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如如利潤(rùn))的改改善作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是，不不是所有的長(zhǎng)長(zhǎng)期策略都能能很快產(chǎn)生短短期的財(cái)務(wù)盈盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效效指標(biāo)(如質(zhì)質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)時(shí)間、生產(chǎn)率率和新產(chǎn)品等等)的改善和和提高是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目的的手段段，而不是目目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡衡量的主要內(nèi)內(nèi)容：收入的的增長(zhǎng)、收入入的結(jié)構(gòu)、降降低成本、提提高生產(chǎn)率、、資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)略略等平衡計(jì)分卡的的四個(gè)層面：：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分卡要要求企業(yè)將使使命和策略詮詮釋為具體的的與客戶相關(guān)關(guān)的目標(biāo)和要要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)標(biāo)顧客和目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)為方向向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于是否否滿足核心顧客需求，而不是是企圖滿足所所有客戶的偏偏好客戶最關(guān)心的的不外于五個(gè)個(gè)方面：時(shí)間間，質(zhì)量，性性能，服務(wù)和和成本。企業(yè)業(yè)必須為這五五個(gè)方面樹立立清晰的目標(biāo)標(biāo)，然后將這這些目標(biāo)細(xì)化化為具體的指指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡衡量的主要內(nèi)內(nèi)容：市場(chǎng)份份額、老客戶戶挽留率、新新客戶獲得率率、顧客滿意意度、從客戶戶處獲得的利利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的的四個(gè)層面：：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指指標(biāo)新增的績(jī)效指指標(biāo)平衡計(jì)分卡的的四個(gè)層面：：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面建立平衡計(jì)分分卡的順序，，通常是在先先制定財(cái)務(wù)和和客戶方面的的目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)后，才制定定企業(yè)內(nèi)部流流程面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)，這這個(gè)順序使企企業(yè)能夠抓住住重點(diǎn)，專心心衡量那些與與股東和客戶戶目標(biāo)息息相相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效效考核應(yīng)以對(duì)對(duì)客戶滿意度度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)影響最最大的業(yè)務(wù)流流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)既包括短期期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善，又又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指指標(biāo)涉及企業(yè)業(yè)的1)改改良/創(chuàng)新過過程、2)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程和3)售后服務(wù)務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指指標(biāo)新增的績(jī)效指指標(biāo)平衡計(jì)分卡四四個(gè)層面：學(xué)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的的目標(biāo)為其他他三方面的宏宏大目標(biāo)提供供了基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)，是驅(qū)使上上述計(jì)分卡三三個(gè)方面獲得得卓越成果的的動(dòng)力面對(duì)激烈的全全球競(jìng)爭(zhēng)，企企業(yè)今天的技技術(shù)和能力已已無法確保其其實(shí)現(xiàn)未來的的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能能力的投資雖雖然能在短期期內(nèi)增加財(cái)務(wù)務(wù)收入，但由由此造成的不不利影響將在在未來對(duì)企業(yè)業(yè)帶來沉重打打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面面指標(biāo)涉及1)員工的的能力2)信信息系統(tǒng)的的能力、3)激勵(lì)、授授權(quán)與相互配配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指指標(biāo)新增的績(jī)效指指標(biāo)提升人才力建立平衡計(jì)分分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回回報(bào)率提高企業(yè)盈利利水平提高資產(chǎn)利用用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面控制合理的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額額提高經(jīng)銷商滿滿意度提高最終客戶戶滿意度建立良好的企企業(yè)和品牌形形象提高客戶盈利利提高技術(shù)創(chuàng)新新水平提高對(duì)市場(chǎng)的的洞察力提高客戶關(guān)系系管水平提高供應(yīng)鏈管管理水平建立并持續(xù)改改善倍達(dá)流程程和制度提高職能管理理水平持續(xù)提高員工工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化化提高員工滿意意度提高應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)用水平平提高整體勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功功因素與績(jī)效效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回回報(bào)率提高企業(yè)盈利利水平提高資產(chǎn)利用用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面控制合理的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額額提高經(jīng)銷商滿滿意度提高最終客戶戶滿意度建立良好的企企業(yè)和品牌形形象提高客戶盈利利提高技術(shù)創(chuàng)新新水平提高對(duì)市場(chǎng)的的洞察力提高客戶關(guān)系系管水平提高供應(yīng)鏈管管理水平建立并持續(xù)改改善倍達(dá)流程程和制度提高職能管理理水平持續(xù)提高員工工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化化提高員工滿意意度提高應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)用水平平提高整體勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率分解成KPI表設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何何給部門分解解指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的溝溝通模塊四績(jī)績(jī)效考核實(shí)務(wù)練練習(xí)練習(xí)1某某餐廳廳：廚廚房的的破損損度應(yīng)應(yīng)保持持在最最小2某某軟件件公司司：在在10月1日前前以不不超過過40工時(shí)時(shí)的時(shí)時(shí)間消消除現(xiàn)現(xiàn)存電電腦程程序中中的編編碼錯(cuò)錯(cuò)誤3在在1/1前前減少少當(dāng)前前經(jīng)營(yíng)營(yíng)所需需的費(fèi)費(fèi)用4接接電話話要迅迅速，，必要要時(shí)要要記錄錄電話話信息息5在在15/1前把把鍋爐爐的保保養(yǎng)費(fèi)費(fèi)用減減少15%，一一次性性修理理費(fèi)用用不超超過10000美元元6在在不增增加費(fèi)費(fèi)用的的前提提下，，在1月6日前前手表表的銷銷量增增加10%7盡盡量爭(zhēng)爭(zhēng)取在在年前前減少少由于于故障障事故故而損損耗的的工時(shí)時(shí)8記記錄班班級(jí)注注冊(cè)的的錯(cuò)誤誤不得得超過過總注注冊(cè)額額的2%9來來電應(yīng)應(yīng)馬上上應(yīng)答答，不不能超超過兩兩聲。。回電電時(shí)要要遵照照公司司手冊(cè)冊(cè)中的的電話話禮儀儀10在在銷銷售費(fèi)費(fèi)用的的增加加少于于5%的前前提下下，年年底前前把西西部地地區(qū)的的銷售售量增增加200000美美元目標(biāo)：：對(duì)要達(dá)達(dá)成的的結(jié)果果的一一個(gè)表表述更適于于經(jīng)理理們和和專業(yè)業(yè)員工工等涉涉及個(gè)個(gè)人項(xiàng)項(xiàng)目的的工作作標(biāo)準(zhǔn)：：是一種種延續(xù)續(xù)的，，須一一次又又一次次遵守守的準(zhǔn)準(zhǔn)則更適適用用于于從從事事日日常常需需要要及及重重復(fù)復(fù)性性作作業(yè)業(yè)的的工工作作目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的要要求求：：SMART（（高高明明)Specific特定定的的Measurable可衡衡量量的的Agreed雙方方同同意意的的Realistic現(xiàn)實(shí)實(shí)的的Time-bond有時(shí)時(shí)間間限限制制的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不同同了了嗎嗎?A––Agreed雙雙方方同同意意中層層經(jīng)經(jīng)理理設(shè)設(shè)立立目目標(biāo)標(biāo)的的7個(gè)個(gè)步步驟驟確定定目目標(biāo)標(biāo)完完成成的的日日期期第第七七步步列出出為為達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)所所必必需需的的合作作對(duì)對(duì)象象和和外外部部資資源源第第六六步步列出出實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)需需要要的的技技能能和和授授權(quán)權(quán)第第五五步步為可可能能遇遇到到的的問問題題和和阻阻礙礙,找出出相相應(yīng)應(yīng)解解決決方方法法第第四四步步檢驗(yàn)驗(yàn)?zāi)磕繕?biāo)標(biāo)是是否否與與上上司司的的目目標(biāo)標(biāo)一一致致第第三三步步制訂訂符符合合SMART原原則則的的目目標(biāo)標(biāo)第第二二步步正確確理理解解公公司司整整體體的的目目標(biāo)標(biāo)，，并并向向下下屬屬傳傳達(dá)達(dá)第第一一步步溝通通服從從執(zhí)行行JohnKennedyEffect約約翰翰肯肯尼尼迪迪效效應(yīng)應(yīng)就像像肯肯尼尼迪迪的的演演講講中中所所說說：：所所謂謂績(jī)效效管管理理，就就是是一一種種溝通通，使使人人們們提提升升自自己己以以達(dá)達(dá)到到比比自自己己強(qiáng)強(qiáng)大大很很多多的的境境界界——而而不不是是獨(dú)獨(dú)裁裁者者使使用用的的工工具具。。它它是是一一種種進(jìn)進(jìn)行行中中的的計(jì)劃劃，，輔輔導(dǎo)導(dǎo)，，回回顧顧，，和和獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞賞的過過程程；；它它可可以以鼓鼓勵(lì)勵(lì)人人們們達(dá)達(dá)到到他他們們的的目目標(biāo)標(biāo)，，重重要要到到就就像像把把人人類類送送上上月月球球?。】?jī)效效管管理理使使人人們們乘乘風(fēng)風(fēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)航航??！—DavidMcClelland黑人人的的愿愿望望有個(gè)個(gè)黑黑人人男男人人到到沙沙漠漠做做冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)之之旅旅，，由由于于迷迷路路而而且且準(zhǔn)準(zhǔn)備備的的水水己己用用完完，，口口干干舌舌燥燥已