投資案例(合資與并購)講解課件

樂凱富士合資案例

2003年10月29日，是中國膠片產(chǎn)業(yè)應(yīng)該銘記的一天。當(dāng)晚6點，樂凱集團總經(jīng)理杜昌燾與伊士曼柯達公司首席執(zhí)行官鄧凱達在北京正式簽署了一個為期20年的合作協(xié)定。

時間距離樂凱和富士合資傳聞僅3月有余，不同的是坐在簽字桌上的不是當(dāng)初合作傳聞的主角富士，而是換上了手遮中國感光材料市場半邊天的柯達。

樂凱柯達的合資事件頓時使樂凱成為2003年的新聞焦點。但是，面對在聚光燈下似乎更愿意選擇沉默的樂凱，觀察家卻更愿意認為樂凱在2003年用它的真實感受為中國的民族工業(yè)做了一個深刻而耐人尋味的注腳。

樂凱富士合資案例1在樂凱富士的合資傳聞中，雖然杜昌燾當(dāng)時否認了合資的事實存在，但是他并不否認應(yīng)該合資，他再次強調(diào)：“每個企業(yè)對外合資都要有自己的原則，樂凱也不例外：我的品牌，我控股，我的經(jīng)營決策權(quán)。

此次樂凱與柯達之所以能夠修成正果，最主要的原因是滿足各自的訴求。樂凱與柯達的合作協(xié)定的核心內(nèi)容正如公告的那樣，柯達將以1億美元的現(xiàn)金和其它資產(chǎn)換取樂凱膠片股份有限公司20%的股份，并長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。樂凱將為使用柯達的某些技術(shù)向柯達支付費用，并為柯達擁有的股份支付股息。但來自有關(guān)方面的一個消息說，20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓將分兩次進行，第一次13%，第二次7%。

一位業(yè)內(nèi)人士當(dāng)時就分析：“柯達的賬算得很清楚，現(xiàn)在投入一億美元，牽手樂凱是非常合算的，這是因為如果將來與樂凱和富士結(jié)成的聯(lián)盟進行競爭，屆時將會付出更大的投入。在樂凱富士的合資傳聞中，雖然杜昌燾當(dāng)時否認了2柯達在中國膠卷業(yè)的市場份額約占50%至60%，富士約為15%至20%，樂凱則更少些。但如果后兩者聯(lián)手，那么一定會成為柯達最強勁的對手，從這一角度而言，柯達付出再高的代價也愿意，為的就是對付富士這個柯達在中國最強的對手。

僅是柯達有意，沒有樂凱的回心轉(zhuǎn)意也是不行的。盡管杜昌燾言語含糊，但他在回答人們最為關(guān)心的“樂凱為什么最終選擇了柯達而不是富士時還是直言，選擇柯達是因為柯達滿足了樂凱最重要的三個條件———樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營決策權(quán)?？磥恚诘拙€問題上，樂凱的確沒有做出任何的讓步。

柯達在中國膠卷業(yè)的市場份額約占50%至60%，3樂凱當(dāng)時剛剛成立了數(shù)碼影像分公司，已經(jīng)從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺百Q(mào)工技”一體化的路子。

柯達、富士最近幾年在數(shù)碼這一領(lǐng)域投入了幾十億美元，申請了大量專利，而樂凱才剛剛起步，重復(fù)別人的路是行不通的。對于這一領(lǐng)域，樂凱的戰(zhàn)略是以貿(mào)為首，像聯(lián)想那樣，先做這塊生意，在做生意的同時掌握這項技術(shù)，然后擴大這塊市場，而不是自己從頭進行研發(fā)和生產(chǎn)，有可能貼牌生產(chǎn)數(shù)碼相機。在這個領(lǐng)域，樂凱肯定要尋找合作合資伙伴。

樂凱進軍數(shù)碼，被認做是與柯達合作的必走之路，這是因為樂凱與柯達合作的一個重要目的就是要引進技術(shù)。根據(jù)雙方協(xié)議內(nèi)容，柯達公司將長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。作為協(xié)議的一部分，柯達以4500萬美元現(xiàn)金出資和提供一套用于彩色產(chǎn)品生產(chǎn)的乳劑生產(chǎn)線和相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)；柯達公司向樂凱無償提供2500萬美元資金支持，對樂凱膠片股份有限公司現(xiàn)有涂布生產(chǎn)線進行質(zhì)量提升。而柯達有意無意間卻為樂凱實現(xiàn)“從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺Q(mào)工技’一體化路子的戰(zhàn)略送上了最及時的支持。

樂凱當(dāng)時剛剛成立了數(shù)碼影像分公司，已經(jīng)從最初的數(shù)碼耗材的4德系汽車合資企業(yè)內(nèi)部文化沖突

2007年9月，奔馳(中國)在國產(chǎn)C級上市前嘗試通過進口引入了3000臺奔馳C級，這讓計劃馬上國產(chǎn)C級的北京奔馳相當(dāng)尷尬和不滿。這起事件甚至影響了國產(chǎn)奔馳車C級的國產(chǎn)化進程，最終，北汽控股董事長、北京奔馳董事長徐和誼親赴德國，與梅賽德斯-奔馳總裁蔡澈進行了深入溝通后，相關(guān)矛盾方被化解。奔馳進口車與國產(chǎn)車銷售權(quán)的爭奪，不能簡單歸咎于奔馳(中國)過于霸道。奔馳(中國)一直對北京奔馳的營銷能力的有所不滿。北京奔馳成立初期，國產(chǎn)奔馳一直賣不過進口奔馳，德方對此頗有微詞。從奔馳(中國)角度來說，先期引進進口C級一方面是為滿足市場，另一方面也可以借此為國產(chǎn)化后的銷售進行先期試探。不過，不知是因為雙方前期未進行溝通，還是對眼前短期利益過于看重，早期的矛盾累積了下來，并成為日后北京奔馳發(fā)展的最大障礙之一。德系汽車合資企業(yè)內(nèi)部文化沖突2007年9月5文化磨合注解驕傲嚴(yán)謹?shù)牡乱庵救?/p>

將面對中國車企自主意識覺醒挑戰(zhàn)

目前，汽車合資企業(yè)是由中外雙方各持股50%成立的，從股比上看中外雙方擁有平等的話語權(quán)，但當(dāng)面對某一件事合資雙方持有不同意見時，博弈在所難免。在這些博弈中，部分是雙方出自各自利益的考量，不同文化沖突亦是造成各種沖突不斷的重要原因。德國屬于歐洲，深受歐洲文藝復(fù)興運動和法國大革命等重大歷史事件影響，民主、自由、平等的價值觀與西方主流社會一致。不過，德國人亦有著鮮明的文化特色。比如德國人長期形成了講究信用、嚴(yán)謹、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹細致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨特的文化產(chǎn)生了極大影響。文化磨合注解驕傲嚴(yán)謹?shù)牡乱庵救?/p>

將面對中國車企自主意識覺6這種獨特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過于冷靜、理智，他們近乎保守的認真、刻板、規(guī)則的企業(yè)文化傳統(tǒng)讓很多中國人難于接受。德國人這種嚴(yán)謹(在多數(shù)中國人眼中是“刻板”)在桑塔納當(dāng)年實現(xiàn)國產(chǎn)化歷程中體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)年，我國汽車工業(yè)幾乎沒有什么基礎(chǔ)，中國人是抱著一種景仰的心態(tài)去學(xué)習(xí)造車，所以德國人在合資企業(yè)中將他們的特點發(fā)揮到了極致，中國汽車企業(yè)初步領(lǐng)略到了德國企業(yè)文化的獨特性。這種獨特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過7近年來形勢正在發(fā)生變化，中國汽車業(yè)經(jīng)過30年改革開放，已經(jīng)取得了很大進步并總結(jié)了一定經(jīng)驗。隨著中國企業(yè)自主化意識日益強烈，并勇敢地出來爭奪話語權(quán)，而德國人顯然會繼續(xù)維護自己權(quán)威，于是博弈變成了激烈的碰撞，屢有矛盾發(fā)生。合資企業(yè)中的中方認為，德國企業(yè)已經(jīng)來到了中國，必須適應(yīng)本地地域和文化特色，所以應(yīng)該在各方面進行適應(yīng)性調(diào)整。但是，對于一向驕傲并且保守的德國人來說，要實現(xiàn)改變并不容易。近年來形勢正在發(fā)生變化，中國汽車業(yè)經(jīng)過30年改革開放，已經(jīng)取8達能與娃哈哈合資案例

1996年娃哈哈僅有不足2000名員工，年銷售規(guī)模10億，年利潤2億，在當(dāng)時亦算是一個效益比較好的企業(yè)，曰子亦過得很滋潤。但同時亦看到了國家改革開放的政策，吸引了大量的國際巨頭進軍中國市場，感到不盡快地擴大規(guī)模、提高自己的核心競爭力、加快自己的發(fā)展速度，亦將有會被市場所淘汰的危險，因此對香港百富勤引薦的世界500強、世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能前來合作亦很感興趣，希望能通過與他們的合作獲得資金、技術(shù)、管理上的幫助，盡快成長起來。達能與娃哈哈合資案例1996年娃哈哈僅有不足2000名員工9由于看到了當(dāng)時我們的一些企業(yè)與外方合資后產(chǎn)生了中方的商標(biāo)被冷凍、經(jīng)營權(quán)被剝奪、員工被裁員等情況，娃哈哈在談判中強硬地提出必須打娃哈哈的品牌，經(jīng)營自主權(quán)必須由中方控制，不得裁員，要承擔(dān)退休工人等條件，外方答應(yīng)了這些條件，但十一年的合作實際上達能并沒有提供任何技術(shù)上、管理上的幫助。由于看到了當(dāng)時我們的一些企業(yè)與外方合資后產(chǎn)生了中方的商標(biāo)被冷10達能提出來既然要打娃哈哈的品牌，就應(yīng)該將品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司，后來國家商標(biāo)局未同意轉(zhuǎn)讓。達能要求簽一個名為許可實為轉(zhuǎn)讓的商標(biāo)許可合同，來保障其利益，娃哈哈想要兌現(xiàn)自己原來的承諾，因此亦就違心地簽了。達能提出來要娃哈哈承諾不從事任何與合資公司產(chǎn)生競爭的生產(chǎn)及經(jīng)營活動，因為娃哈哈是抱著誠意與其長期合作與發(fā)展的，因此簽了，而其承諾不損害合資公司的利益，想想達能在中國僅有一家小酸奶廠，沒有其他的投資，亦就算了。達能提出來既然要打娃哈哈的品牌，就應(yīng)該將品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司，11娃哈哈與達能合作基本上可以分為三個階段第一階段是娃哈哈與達能爭奪經(jīng)營權(quán)的斗爭，一方面達能給娃哈哈制定了責(zé)任與義務(wù)及很高的營利目標(biāo)，一方面又給中方套上了苛刻的限制條款，同時亦無視中方的存在，根本沒把中方當(dāng)回事，因此諸如中方提出擴大瓶裝水的規(guī)模，生產(chǎn)非?？蓸芳捌渌恍┬庐a(chǎn)品的開發(fā)的建議均被一一否認，使人感到做也不是不做亦不是，后來娃哈哈干脆不管它，只要自己認為有把握的就做，結(jié)果做成了，有了高額回報了，它亦就認可了。盡管達能認可了娃哈哈的經(jīng)營，他們收到的回報亦使他們眉開眼笑，但其認為娃哈哈是其不可控制的，娃哈哈與達能合作基本上可以分為三個階段12第二階段，2000年達能收購了當(dāng)時最大的競爭對手樂百氏后開始了企圖通過加快、加大其直接控制運營的樂百氏的發(fā)展，從而限制娃哈哈的發(fā)展，最終將娃哈哈并入樂百氏的平臺。因此達能對向娃哈哈追加投資不感興趣，第三階段，娃哈哈自2001年開始逐步發(fā)展了一批與達能的非合資企業(yè)，亦就是達能自己直接經(jīng)營的企業(yè)不是太好，特別樂百氏出現(xiàn)虧本后，看看娃哈哈的非合資企業(yè)不斷的興旺發(fā)達，又開始動腦筋，要低價并購?fù)薰@些企業(yè)，遭到拒絕后達能告宗慶后非法使用商標(biāo)，非合資公司違法通過合資公司的銷售公司銷售產(chǎn)品，利用了其資源，享受了其服務(wù)，損害了其利益。第二階段，2000年達能收購了當(dāng)時最大的競爭對手樂百氏后開始13達能與娃哈哈在1996年成立合資公司，當(dāng)時達能出資4500萬美元加5000萬元人民幣的娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，以此占合資公司51%股份。宗慶后稱，截至2006年，達能已從分紅中獲利30.77億元人民幣。自沖突爆發(fā)以來，雙方已經(jīng)在瑞典斯德哥爾摩、美國加州、香港、法國、意大利和中國內(nèi)地等提起了90余起訴訟及仲裁，在已經(jīng)結(jié)案的仲裁或訴訟中，達能方面無一例外敗訴。達能與娃哈哈在1996年成立合資公司，當(dāng)時達能出資4500萬14聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例

作為中國最大的計算機制造商，聯(lián)想集團在拓展海外業(yè)務(wù)時，需要在海外新建投資或者跨國并購這兩種戰(zhàn)略方式中進行抉擇：是并購一個強勢品牌、共享渠道，還是打造自有品牌、自建營銷渠道?經(jīng)過多次論證，聯(lián)想的結(jié)論是：自我發(fā)展所需投資遠高于并購，而且耗時過長，這顯然不利于集團迅速推進國際化。于是，收購強勢品牌就成為聯(lián)想最終的選擇。而IBM為了優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、剝離處于弱勢的PC業(yè)務(wù)，因而適時地向聯(lián)想伸出聯(lián)結(jié)之手，也是聯(lián)想最終并購IBMPC的重要推動力量。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例作為中國最大的計算機制造商，15根據(jù)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負債。按照協(xié)議，并購五年之內(nèi)IBM的品牌歸聯(lián)想使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯(lián)想使用。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布：完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。根據(jù)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中16聯(lián)想購買IBM的PC業(yè)務(wù)有兩個原因

1.發(fā)展核心業(yè)務(wù)與國際市場相似，國內(nèi)的PC市場價格，也在一路下降。PC作為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，銷售量增加了，營業(yè)額和利潤率卻嚴(yán)重下降，影響了公司的整體業(yè)績，股票價格一路走低。迫于競爭壓力，聯(lián)想從開始強攻低價位計算機市場，令業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。每部計算機的零售價，同比降低15%，PC業(yè)務(wù)的營業(yè)額下降16.4%，整個IT業(yè)務(wù)的利潤下降30%至1.43億元。聯(lián)想購買IBM的PC業(yè)務(wù)有兩個原因17聯(lián)想要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提高整體業(yè)績，必須解決兩個問題：一，提高PC的利潤率；二，增加營業(yè)額。購買IBM的PC業(yè)務(wù)一方面可以引入高利潤的產(chǎn)品（例如ThinkPad的筆記本電腦），另一方面也可以實現(xiàn)量的突破。完成有關(guān)收購后，聯(lián)想在全球市場份額將由2.2%升至9%，排名第三，僅次于市場占有率18%的DELL和16%的HP。聯(lián)想要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提高整體業(yè)績，必須解決兩個問題：一，提高182.進軍國際市場到目前為止聯(lián)想的市場還停留在國內(nèi)，只有極少量出口到歐洲。如果要占領(lǐng)國際市場，一定要敲開美國的大門，因為美國是世界最大的PC消費國。但美國PC市場競爭激烈，而消費者又有自己的品牌偏好，聯(lián)想依靠自己的品牌打入美國市場在短期內(nèi)可能性不大。IBM在PC領(lǐng)域的知名度較高，有一定的市場份額，又有意出售其PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想選擇與IBM合作，可以立即滲透到美國市場，迅速積累國際經(jīng)驗，加入世界500強陣營，實現(xiàn)“國際化聯(lián)想”的愿望，也為將來在納斯達克或紐約股票交易所上市奠定了基礎(chǔ)。聯(lián)想在2003～2004財政年度的營業(yè)額為231.8億港元，IBMPC的營業(yè)額是115.6億美元，若將兩者簡單加和，則將超越以年收入108.272億美元位于第500位的Tononto-DominonBank，成為500強中的又一家中國企業(yè)2.進軍國際市場19聯(lián)想看中IBM的PC業(yè)務(wù)主要出于以下幾方面的考慮IBM的品牌

IBM的歷史可以追溯到電子計算機發(fā)展前的幾十年，在電子計算機發(fā)展之前,它穿孔卡片數(shù)據(jù)處理設(shè)備。在過去的九十多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM有將近100年的歷史，又歷經(jīng)了數(shù)次科技革命，其在世界高科技領(lǐng)域的影響力可想而知。聯(lián)想收購IBM，很大程度上是為了利用IBM的無形資產(chǎn)，利用IBM在全球PC市場上的龍頭地位，以及用十幾年建立起來的品牌信譽，擴大聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高聯(lián)想的品牌知名度，進而增加銷售額，占據(jù)更大的市場份額。聯(lián)想看中IBM的PC業(yè)務(wù)主要出于以下幾方面的考慮20IBM的研發(fā)團隊帶來的技術(shù)優(yōu)勢IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和。這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。IBM的研發(fā)團隊帶來的技術(shù)優(yōu)勢21IBM的管理體系IBM在全球建立起來額銷售網(wǎng)點以及公司完善的研發(fā)、人才培養(yǎng)、宣傳體系，成功地將IBM的PC業(yè)務(wù)推向世界，而對處于成長期的聯(lián)想來說，好的管理體系無疑能幫助它健康成長，所以聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，從某些方面講，聯(lián)想可以很好的利用IBM這座橋，快速的成為具有影響力的跨國公司。IBM的管理體系22聯(lián)想在收購IBM面臨的風(fēng)險

1.原IBM員工流失的風(fēng)險。企業(yè)并購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。而并購后，如何留住其中的優(yōu)秀員工，更是新聯(lián)想必須處理好的問題聯(lián)想在收購IBM面臨的風(fēng)險1.原IBM員工流失的風(fēng)險。232.既有客戶流失的風(fēng)險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯(lián)想所面臨的最嚴(yán)峻的課題。2.既有客戶流失的風(fēng)險。243.公司財務(wù)方面的風(fēng)險。此次收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。由于此次收購聯(lián)想動用了銀行借款使其資產(chǎn)負債率達到27%，雖然依然處于安全線之內(nèi)，但資金鏈過于緊張的情況應(yīng)該是屬實的。根據(jù)聯(lián)想2004～2005年中期年報顯示，聯(lián)想共有約值31億元的港幣現(xiàn)金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現(xiàn)金和5億美元的負債來看，聯(lián)想將面臨11.5億美元的現(xiàn)金支出，可以說，為了實現(xiàn)這次收購，聯(lián)想已經(jīng)傾其所有了。3.公司財務(wù)方面的風(fēng)險。254.品牌風(fēng)險。根據(jù)并購協(xié)議，在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)，而之后將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標(biāo)。五年后留給聯(lián)想的Think商標(biāo)仍舊具有多少價值呢？ThinkPad從出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費者購買ThinkPad的時候，他們其實是在買IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad沒有自己的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴IBM商標(biāo)在消費者心中極佳的口碑。缺少了IBM的品牌支持，Think商標(biāo)將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM就是商務(wù)成功人士的標(biāo)志，一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低端品牌的標(biāo)簽，這些人將很可能轉(zhuǎn)向其他美國或日本品牌。因此，聯(lián)想品牌能否被認可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認可、五年后Think商標(biāo)能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對的品牌風(fēng)險。4.品牌風(fēng)險。26投資案例(合資與并購)講解課件27

TCL跨國并購案例

1981年成立的TCL，從某個角度說，它的發(fā)展史，就是一部并購史。通過1996年兼并香港陸氏彩電、1999年無償接收內(nèi)蒙古彩虹電視機廠、2000年兼并無錫虹美電視機廠等，TCL彩電后來居上、脫穎而出，躋身國內(nèi)四大彩電企業(yè)之列。此后，伴隨著李東生的全球化戰(zhàn)略，TCL開始了國際化的試水。在2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德(Schneider)彩電公司，2003年初曲線購買美國彩電銷售商高威達（GoVideo）公司。

在2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。同時也表明，李東生和TCL邁開了國際化堅實的一步。TCL跨國并購案例1981年成立的TCL，28并購后，2004年7月31日TCL集團經(jīng)營管理委員會擴大會議上，李東生公布了描繪TCL未來發(fā)展藍圖的“龍虎計劃”：TCL旗下的多媒體電子、移動通訊終端產(chǎn)業(yè)要在3到5年的時間內(nèi)進入世界前五強；家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)用3到5年的時間進入國內(nèi)一流企業(yè)行列；2005年集團銷售收入達到700億元，2010年達到1500億元，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

通過“龍虎計劃”，可以看到TCL未來的美好愿景。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。并購后，2004年7月31日TCL集團經(jīng)營管理29雖然事前TCL請波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup,BCG）事無巨細的對Thomson進行并購可行性分析。但更糟的是，一個習(xí)慣以技術(shù)跟隨者和低成本制造者自居的TCL并未領(lǐng)會其并購顧問的忠告。BCG高級經(jīng)理米嘉（HolgerMichaelis）說：“市場的改變會影響到一個交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰(zhàn)略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術(shù)過時的公司。”雖然事前TCL請波士頓咨詢公司（BostonConsult302004年，并購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋此次并購的收益，他說：“公司合并后，仍將沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以Thomson品牌為主，在北美以Thomson原有的RCA品牌為主。同時，并購后的TCL-Thomson電子有限公司可以利用Thomson已有的34000余項彩電專利；1000多名員工的研發(fā)團隊，通過其全球六大研發(fā)中心，合理分配資源，從而提升核心技術(shù)的積累?！?/p>

顯然，李東生對Thomson的專利技術(shù)寄予了厚望。可他卻忽視了彩電市場核心技術(shù)趨勢正由CRT向等離子電視和液晶（LED）電視過渡。從2003年開始，歐洲彩電市場消費趨勢的主流，產(chǎn)品便開始了更新?lián)Q代。到2005年，歐洲市場平板電視已由兩年前30%的市場份額躍升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了內(nèi)部整合上，對市場的轉(zhuǎn)變并未作出及時的察覺，這為TTE歐洲的巨虧埋下了隱患。而TCL集團在平板電視方面的核心技術(shù)甚少?！盩homson過時的專利技術(shù)，顯然與TCL收購其來提升自己核心技術(shù)意圖有些背道而馳。2004年，并購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋31TCL從談判到并購的短短幾個月時間里，李東生和高管們把大部分精力都放在北美這個虧損的市場上，“基于歷史數(shù)據(jù)，我們一直認為歐洲業(yè)務(wù)不會有太大的問題，所以我們對整個歐洲的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有花太大的力量分析。我們當(dāng)時的想法就是先集中力量把北美搞好。歐洲能賺1000萬元最好，最差也是打一個平手，只要北美一億多美元的虧損止住，整盤棋就活了?！?/p>

基于原有數(shù)據(jù)分析，并購后，TCL并未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰(zhàn)略重心都放在了北美，TTE經(jīng)過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業(yè)務(wù)已經(jīng)大大改善。當(dāng)李東生稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現(xiàn)巨虧6000萬歐元，和預(yù)期相差太大。TCL從談判到并購的短短幾個月時間里，李東生和高32

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。TTE歐洲的巨虧也就不足為奇了。

直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業(yè)務(wù)重組。由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見長的歐33

前Thomson高管出身的原TTE總裁AlArras曾說，過去Thomson電視機業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，是因為缺乏投資和于不同市場維持兩個品牌是有難度。而現(xiàn)在，這些問題并未得到根本解決。TCL多媒體主要運營了三個品牌，北美——RCA；歐洲——Thomson；新興市場——TCL。TCL這種多品牌運營，不僅會加大資金的投入，更加大了管理的難度。譬如在歐洲運作一個品牌，僅僅印刷一套新產(chǎn)品的宣傳手冊，就需要采用十幾種語言版本。

2002年TCL花費820萬歐元收購的德國破產(chǎn)彩電廠商施奈德(Schneider)，到2006年4月處置完畢，將其德國工廠搬到波蘭。此后，TTE歐洲在歐洲以Thomson品牌為主打，旗下施奈德等二線品牌不再出現(xiàn)。TTE也僅在歐洲保留一個波蘭工廠。而在國內(nèi)，面對外資品牌一邊在高端大尺寸上打品牌戰(zhàn)，一邊又利用在面板的采購優(yōu)勢及委托加工的方式，在低端中小尺寸打價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了。

前Thomson高管出身的原TTE總裁AlAr34

在2007年6月18日，TCL集團在北京發(fā)布了由奧美公司打造的最新品牌戰(zhàn)略。成立20多年來，首次對外明確了TCL的內(nèi)涵：“TheCreativeLife”“創(chuàng)意感動生活”，并宣布全面啟動全高清戰(zhàn)略。未來三年內(nèi)，TCL將完成旗下所有品牌的整合統(tǒng)一。其間，TCL集團總裁李東生對媒體透露，TCL將基于“消費者洞察系統(tǒng)”，著力構(gòu)造融“設(shè)計力”、“品牌力”和“營銷力”為一體的“三力一系統(tǒng)”，在未來十年將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。

35李東生上任（TCL懂事長）以來，對管理團隊多次明確表示充分的信任與授權(quán)，他的“不講規(guī)矩，講胸懷”培養(yǎng)嫡系打天下的做法，使企業(yè)迅速發(fā)展壯大。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，形成的“諸侯文化”，也讓李東生越來越矛盾。這都是單一KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核，只看結(jié)果不看過程造成的。TCL集團的一位高管曾經(jīng)感嘆說，我們總是習(xí)慣不按規(guī)矩辦事，只要這個路口不安裝監(jiān)視器，那么過往的人勢必闖紅燈!這已經(jīng)成了一種習(xí)慣。

管理問題的突出，在國外直接面臨著嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)。TCL如何與Thomson在并購后發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，也因缺少國際化人才，整合效果一般。讓國內(nèi)這幫，在中國擅長“五一”、“十一”打攻堅戰(zhàn)，“暑促、寒促”打突擊戰(zhàn)，不了解海外市場的TCL高管團隊，一下去管理歐美團隊，難度之大可想而知。比如在國外，歐美員工一般不會無薪超時加班的；在決策層面，歐美也是按照自己的方案來；還有在新酬體制上，中國派去的管理層比歐美一般的員工還低。李東生上任（TCL懂事長）以來，對管理團隊多次明確表36

中法文化差異：

國家

權(quán)力化程度

不確定規(guī)避

個人主義

男性主義

長期取向

中國

89

44

39

54

100

法國

73

78

82

35

/注：霍夫施泰德所提出的國家文化模型主要由權(quán)利化程度、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義/女性主義和長/短期取向五個維度構(gòu)成。

[表（100=最高，50=中等）中法文化維度指標(biāo)得分排序]

資料來源：趙曙明、張捷；中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究。南京大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)、人文科學(xué)、社會科學(xué)），2005。

中法文化差異：

權(quán)力化程度

不確定規(guī)避

個人主義

男性主義372005年，因TCL集團成立24年來首次虧損，還有李東生因承諾的18個月扭虧首次失信，整合不力帶來的內(nèi)憂外患讓他感受到了前所未有的壓力。他甚至收到了員工直言不諱的批評郵件，反映了所謂的新TCL企業(yè)文化：“領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工民工化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化。”跨國并購像一根導(dǎo)火索，讓TCL的主要問題短時間集中暴露出來。李東生比誰都清楚，“這些問題大多并不是國際化帶來的，而是一直存在于TCL內(nèi)部”，是大跨步地邁過這些問題而一舉躍入國際化競爭造成的。2005年，因TCL集團成立24年來首次虧損，還有李東生因承38

2005年8月3日，李東生召開集團經(jīng)管擴大會議，作了題為《承擔(dān)責(zé)任迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)TCL的再次飛躍》并第一次提出要在發(fā)展的低谷時期，在策略要從簡單的機會牽引型轉(zhuǎn)向清晰的戰(zhàn)略牽引型。接著，TCL組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化?？偛坑稍瓉淼?2個職能部門調(diào)整到3室6中心，減員近30%。原來橫在總部與子公司之間的事業(yè)部這個層級也被砍掉。之后通過股權(quán)置換，將TCT（TCL移動在香港的上市公司2618.HK）和TTE做實。從而更好、更快的做出市場抉擇。

2006年6月李東生親自撰寫并在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)表了題為《鷹之重生》等5篇系列文章。鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，但在40歲時，卻要經(jīng)歷十分痛苦的重生過程——150天漫長的蛻變，它要用喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后等待新的喙長出來，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月!李東生用鷹的故事來比喻他和TCL在持續(xù)的變革和創(chuàng)新的涅槃中重生。2005年8月3日，李東生召開集團經(jīng)管擴大會議39作業(yè)貴公司考慮在拉丁美洲開設(shè)一家新工廠，管理層在評估這項直接投資的特定國家位置。候選國都被列出，篩選后剩下阿根廷、巴西和墨西哥。請準(zhǔn)備一份簡短的報告，比較FDI的環(huán)境以及這三個國家的法規(guī)情況。http://globalEDGE./作業(yè)貴公司考慮在拉丁美洲開設(shè)一家新工廠，管理層在評估這項40投資環(huán)境案例分析

新加坡的投資環(huán)境

作為亞洲“四小龍”之一的新加坡，在短短的30多年創(chuàng)造了舉世矚目的經(jīng)濟奇跡。除了天然的深水港和優(yōu)越的地理位置之外，新加坡自然資源極其缺乏，某種程度上講并不具備發(fā)展經(jīng)濟的必要條件。然而從60年代中期經(jīng)濟騰飛開始，新加坡經(jīng)濟年增長率一直保持在8%左右。新加坡的經(jīng)濟發(fā)展很大程度上是靠外資的作用，1992年，外來投資占社會總投資的比重高達81%，制造業(yè)方面的投資89%來自外資。其投資環(huán)境可概述如下：

新加坡的人口中78%為華人，因而它吸收了中國儒家的倫理思想：服從權(quán)威和勤勞工作。這種倫理思想構(gòu)成是新加坡政府“家長式”的管理得以有效實施的牢固基石。新加坡實施的政府嚴(yán)厲管制下的市場經(jīng)濟是世界上獨一無二的經(jīng)濟體系。這種經(jīng)濟體系有效地把市場這一“看不見的手”與政府的宏觀調(diào)控緊密地結(jié)合起來。在過去幾十年中，政府所取得的成就贏得了人民的信任和支持，政局非常穩(wěn)定。投資環(huán)境案例分析新加坡的投資環(huán)境

作為亞洲41新加坡的經(jīng)濟一直保持著很高的增長率，尤其是80年代，新加坡的經(jīng)濟增長達到歷史的最高峰，平均增長率在8%左右，1988年達11.1%。進入90年代，雖然經(jīng)濟增長速度有所減慢，且呈遞減趨勢，但仍然有5%以上的年均增長率。另外，物價穩(wěn)定，通貨膨脹率維持在1%-3%之間，匯率也基本保持不變，約為1美元兌1.66新元。在基本設(shè)施方面，新加坡位于交通極為便利的馬六甲海峽，因而有著優(yōu)越的地理位置和天然的深水港，新加坡是世界上最繁忙的港口之一，自1986年起，進出新加坡港的船只和噸位連續(xù)數(shù)年居世界第一位。在空運方面，新加坡是東南亞航空轉(zhuǎn)運中心，有兩個機場，其中樟宜機場在世界上排第13位。新加坡的通訊設(shè)施是世界上最先進的，100%采用數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，1990年即實現(xiàn)了通訊的綜合化。新加坡處于歐亞及南太平洋海底電纜的匯合處，電傳、文傳、國際直撥電話連接世界各大城市，國內(nèi)通訊也很發(fā)達。新加坡的經(jīng)濟一直保持著很高的增長率，尤其是8042新加坡法律環(huán)境以完備、嚴(yán)厲、透明和緊密聯(lián)系實際為主要特征。新加坡在經(jīng)濟方面進行了全面立法，如知識產(chǎn)權(quán)保護法、專利權(quán)保護法以及國際商務(wù)往來等方面的法律。新加坡經(jīng)常調(diào)整其經(jīng)濟法規(guī)，尤其是與外商投資有關(guān)的法律，目的是不斷適應(yīng)國內(nèi)和國際形勢，改善投資環(huán)境并保護投資者利益。國外的經(jīng)濟實體可以自由地在新加坡建立自己的企業(yè)，開展經(jīng)濟活動。在所有權(quán)方面，對外商無特別要求；也不規(guī)定外來投資者必須購買本地生產(chǎn)的原材料或規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品出口的百分比，外商可自由地獲取必要的生產(chǎn)要素和進行融資活動，并自由地支配所生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售市場。新加坡對外匯交易和資本流動及技術(shù)轉(zhuǎn)讓也沒有限制。另外，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，新加坡經(jīng)濟發(fā)展委員會與貿(mào)易發(fā)展局、金融管理局及國家科技局一起為外來投資以及本地企業(yè)的經(jīng)營提供了一些優(yōu)惠政策，如為企業(yè)采用新技術(shù)和新技能等給予投資折讓、風(fēng)險資本、R&D費用免稅等。新加坡法律環(huán)境以完備、嚴(yán)厲、透明和緊密聯(lián)系實際43試用等級評分法對新加坡投資環(huán)境計分；我國首都鋼鐵公司在海外投資很多，它適于到新加坡投資嗎？為什么？試用等級評分法對新加坡投資環(huán)境計分；44

樂凱富士合資案例

2003年10月29日，是中國膠片產(chǎn)業(yè)應(yīng)該銘記的一天。當(dāng)晚6點，樂凱集團總經(jīng)理杜昌燾與伊士曼柯達公司首席執(zhí)行官鄧凱達在北京正式簽署了一個為期20年的合作協(xié)定。

時間距離樂凱和富士合資傳聞僅3月有余，不同的是坐在簽字桌上的不是當(dāng)初合作傳聞的主角富士，而是換上了手遮中國感光材料市場半邊天的柯達。

樂凱柯達的合資事件頓時使樂凱成為2003年的新聞焦點。但是，面對在聚光燈下似乎更愿意選擇沉默的樂凱，觀察家卻更愿意認為樂凱在2003年用它的真實感受為中國的民族工業(yè)做了一個深刻而耐人尋味的注腳。

樂凱富士合資案例45在樂凱富士的合資傳聞中，雖然杜昌燾當(dāng)時否認了合資的事實存在，但是他并不否認應(yīng)該合資，他再次強調(diào)：“每個企業(yè)對外合資都要有自己的原則，樂凱也不例外：我的品牌，我控股，我的經(jīng)營決策權(quán)。

此次樂凱與柯達之所以能夠修成正果，最主要的原因是滿足各自的訴求。樂凱與柯達的合作協(xié)定的核心內(nèi)容正如公告的那樣，柯達將以1億美元的現(xiàn)金和其它資產(chǎn)換取樂凱膠片股份有限公司20%的股份，并長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。樂凱將為使用柯達的某些技術(shù)向柯達支付費用，并為柯達擁有的股份支付股息。但來自有關(guān)方面的一個消息說，20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓將分兩次進行，第一次13%，第二次7%。

一位業(yè)內(nèi)人士當(dāng)時就分析：“柯達的賬算得很清楚，現(xiàn)在投入一億美元，牽手樂凱是非常合算的，這是因為如果將來與樂凱和富士結(jié)成的聯(lián)盟進行競爭，屆時將會付出更大的投入。在樂凱富士的合資傳聞中，雖然杜昌燾當(dāng)時否認了46柯達在中國膠卷業(yè)的市場份額約占50%至60%，富士約為15%至20%，樂凱則更少些。但如果后兩者聯(lián)手，那么一定會成為柯達最強勁的對手，從這一角度而言，柯達付出再高的代價也愿意，為的就是對付富士這個柯達在中國最強的對手。

僅是柯達有意，沒有樂凱的回心轉(zhuǎn)意也是不行的。盡管杜昌燾言語含糊，但他在回答人們最為關(guān)心的“樂凱為什么最終選擇了柯達而不是富士時還是直言，選擇柯達是因為柯達滿足了樂凱最重要的三個條件———樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營決策權(quán)?？磥恚诘拙€問題上，樂凱的確沒有做出任何的讓步。

柯達在中國膠卷業(yè)的市場份額約占50%至60%，47樂凱當(dāng)時剛剛成立了數(shù)碼影像分公司，已經(jīng)從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺百Q(mào)工技”一體化的路子。

柯達、富士最近幾年在數(shù)碼這一領(lǐng)域投入了幾十億美元，申請了大量專利，而樂凱才剛剛起步，重復(fù)別人的路是行不通的。對于這一領(lǐng)域，樂凱的戰(zhàn)略是以貿(mào)為首，像聯(lián)想那樣，先做這塊生意，在做生意的同時掌握這項技術(shù)，然后擴大這塊市場，而不是自己從頭進行研發(fā)和生產(chǎn)，有可能貼牌生產(chǎn)數(shù)碼相機。在這個領(lǐng)域，樂凱肯定要尋找合作合資伙伴。

樂凱進軍數(shù)碼，被認做是與柯達合作的必走之路，這是因為樂凱與柯達合作的一個重要目的就是要引進技術(shù)。根據(jù)雙方協(xié)議內(nèi)容，柯達公司將長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。作為協(xié)議的一部分，柯達以4500萬美元現(xiàn)金出資和提供一套用于彩色產(chǎn)品生產(chǎn)的乳劑生產(chǎn)線和相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)；柯達公司向樂凱無償提供2500萬美元資金支持，對樂凱膠片股份有限公司現(xiàn)有涂布生產(chǎn)線進行質(zhì)量提升。而柯達有意無意間卻為樂凱實現(xiàn)“從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺Q(mào)工技’一體化路子的戰(zhàn)略送上了最及時的支持。

樂凱當(dāng)時剛剛成立了數(shù)碼影像分公司，已經(jīng)從最初的數(shù)碼耗材的48德系汽車合資企業(yè)內(nèi)部文化沖突

2007年9月，奔馳(中國)在國產(chǎn)C級上市前嘗試通過進口引入了3000臺奔馳C級，這讓計劃馬上國產(chǎn)C級的北京奔馳相當(dāng)尷尬和不滿。這起事件甚至影響了國產(chǎn)奔馳車C級的國產(chǎn)化進程，最終，北汽控股董事長、北京奔馳董事長徐和誼親赴德國，與梅賽德斯-奔馳總裁蔡澈進行了深入溝通后，相關(guān)矛盾方被化解。奔馳進口車與國產(chǎn)車銷售權(quán)的爭奪，不能簡單歸咎于奔馳(中國)過于霸道。奔馳(中國)一直對北京奔馳的營銷能力的有所不滿。北京奔馳成立初期，國產(chǎn)奔馳一直賣不過進口奔馳，德方對此頗有微詞。從奔馳(中國)角度來說，先期引進進口C級一方面是為滿足市場，另一方面也可以借此為國產(chǎn)化后的銷售進行先期試探。不過，不知是因為雙方前期未進行溝通，還是對眼前短期利益過于看重，早期的矛盾累積了下來，并成為日后北京奔馳發(fā)展的最大障礙之一。德系汽車合資企業(yè)內(nèi)部文化沖突2007年9月49文化磨合注解驕傲嚴(yán)謹?shù)牡乱庵救?/p>

將面對中國車企自主意識覺醒挑戰(zhàn)

目前，汽車合資企業(yè)是由中外雙方各持股50%成立的，從股比上看中外雙方擁有平等的話語權(quán)，但當(dāng)面對某一件事合資雙方持有不同意見時，博弈在所難免。在這些博弈中，部分是雙方出自各自利益的考量，不同文化沖突亦是造成各種沖突不斷的重要原因。德國屬于歐洲，深受歐洲文藝復(fù)興運動和法國大革命等重大歷史事件影響，民主、自由、平等的價值觀與西方主流社會一致。不過，德國人亦有著鮮明的文化特色。比如德國人長期形成了講究信用、嚴(yán)謹、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹細致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨特的文化產(chǎn)生了極大影響。文化磨合注解驕傲嚴(yán)謹?shù)牡乱庵救?/p>

將面對中國車企自主意識覺50這種獨特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過于冷靜、理智，他們近乎保守的認真、刻板、規(guī)則的企業(yè)文化傳統(tǒng)讓很多中國人難于接受。德國人這種嚴(yán)謹(在多數(shù)中國人眼中是“刻板”)在桑塔納當(dāng)年實現(xiàn)國產(chǎn)化歷程中體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)年，我國汽車工業(yè)幾乎沒有什么基礎(chǔ)，中國人是抱著一種景仰的心態(tài)去學(xué)習(xí)造車，所以德國人在合資企業(yè)中將他們的特點發(fā)揮到了極致，中國汽車企業(yè)初步領(lǐng)略到了德國企業(yè)文化的獨特性。這種獨特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過51近年來形勢正在發(fā)生變化，中國汽車業(yè)經(jīng)過30年改革開放，已經(jīng)取得了很大進步并總結(jié)了一定經(jīng)驗。隨著中國企業(yè)自主化意識日益強烈，并勇敢地出來爭奪話語權(quán)，而德國人顯然會繼續(xù)維護自己權(quán)威，于是博弈變成了激烈的碰撞，屢有矛盾發(fā)生。合資企業(yè)中的中方認為，德國企業(yè)已經(jīng)來到了中國，必須適應(yīng)本地地域和文化特色，所以應(yīng)該在各方面進行適應(yīng)性調(diào)整。但是，對于一向驕傲并且保守的德國人來說，要實現(xiàn)改變并不容易。近年來形勢正在發(fā)生變化，中國汽車業(yè)經(jīng)過30年改革開放，已經(jīng)取52達能與娃哈哈合資案例

1996年娃哈哈僅有不足2000名員工，年銷售規(guī)模10億，年利潤2億，在當(dāng)時亦算是一個效益比較好的企業(yè)，曰子亦過得很滋潤。但同時亦看到了國家改革開放的政策，吸引了大量的國際巨頭進軍中國市場，感到不盡快地擴大規(guī)模、提高自己的核心競爭力、加快自己的發(fā)展速度，亦將有會被市場所淘汰的危險，因此對香港百富勤引薦的世界500強、世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能前來合作亦很感興趣，希望能通過與他們的合作獲得資金、技術(shù)、管理上的幫助，盡快成長起來。達能與娃哈哈合資案例1996年娃哈哈僅有不足2000名員工53由于看到了當(dāng)時我們的一些企業(yè)與外方合資后產(chǎn)生了中方的商標(biāo)被冷凍、經(jīng)營權(quán)被剝奪、員工被裁員等情況，娃哈哈在談判中強硬地提出必須打娃哈哈的品牌，經(jīng)營自主權(quán)必須由中方控制，不得裁員，要承擔(dān)退休工人等條件，外方答應(yīng)了這些條件，但十一年的合作實際上達能并沒有提供任何技術(shù)上、管理上的幫助。由于看到了當(dāng)時我們的一些企業(yè)與外方合資后產(chǎn)生了中方的商標(biāo)被冷54達能提出來既然要打娃哈哈的品牌，就應(yīng)該將品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司，后來國家商標(biāo)局未同意轉(zhuǎn)讓。達能要求簽一個名為許可實為轉(zhuǎn)讓的商標(biāo)許可合同，來保障其利益，娃哈哈想要兌現(xiàn)自己原來的承諾，因此亦就違心地簽了。達能提出來要娃哈哈承諾不從事任何與合資公司產(chǎn)生競爭的生產(chǎn)及經(jīng)營活動，因為娃哈哈是抱著誠意與其長期合作與發(fā)展的，因此簽了，而其承諾不損害合資公司的利益，想想達能在中國僅有一家小酸奶廠，沒有其他的投資，亦就算了。達能提出來既然要打娃哈哈的品牌，就應(yīng)該將品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司，55娃哈哈與達能合作基本上可以分為三個階段第一階段是娃哈哈與達能爭奪經(jīng)營權(quán)的斗爭，一方面達能給娃哈哈制定了責(zé)任與義務(wù)及很高的營利目標(biāo)，一方面又給中方套上了苛刻的限制條款，同時亦無視中方的存在，根本沒把中方當(dāng)回事，因此諸如中方提出擴大瓶裝水的規(guī)模，生產(chǎn)非?？蓸芳捌渌恍┬庐a(chǎn)品的開發(fā)的建議均被一一否認，使人感到做也不是不做亦不是，后來娃哈哈干脆不管它，只要自己認為有把握的就做，結(jié)果做成了，有了高額回報了，它亦就認可了。盡管達能認可了娃哈哈的經(jīng)營，他們收到的回報亦使他們眉開眼笑，但其認為娃哈哈是其不可控制的，娃哈哈與達能合作基本上可以分為三個階段56第二階段，2000年達能收購了當(dāng)時最大的競爭對手樂百氏后開始了企圖通過加快、加大其直接控制運營的樂百氏的發(fā)展，從而限制娃哈哈的發(fā)展，最終將娃哈哈并入樂百氏的平臺。因此達能對向娃哈哈追加投資不感興趣，第三階段，娃哈哈自2001年開始逐步發(fā)展了一批與達能的非合資企業(yè)，亦就是達能自己直接經(jīng)營的企業(yè)不是太好，特別樂百氏出現(xiàn)虧本后，看看娃哈哈的非合資企業(yè)不斷的興旺發(fā)達，又開始動腦筋，要低價并購?fù)薰@些企業(yè)，遭到拒絕后達能告宗慶后非法使用商標(biāo)，非合資公司違法通過合資公司的銷售公司銷售產(chǎn)品，利用了其資源，享受了其服務(wù)，損害了其利益。第二階段，2000年達能收購了當(dāng)時最大的競爭對手樂百氏后開始57達能與娃哈哈在1996年成立合資公司，當(dāng)時達能出資4500萬美元加5000萬元人民幣的娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，以此占合資公司51%股份。宗慶后稱，截至2006年，達能已從分紅中獲利30.77億元人民幣。自沖突爆發(fā)以來，雙方已經(jīng)在瑞典斯德哥爾摩、美國加州、香港、法國、意大利和中國內(nèi)地等提起了90余起訴訟及仲裁，在已經(jīng)結(jié)案的仲裁或訴訟中，達能方面無一例外敗訴。達能與娃哈哈在1996年成立合資公司，當(dāng)時達能出資4500萬58聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例

作為中國最大的計算機制造商，聯(lián)想集團在拓展海外業(yè)務(wù)時，需要在海外新建投資或者跨國并購這兩種戰(zhàn)略方式中進行抉擇：是并購一個強勢品牌、共享渠道，還是打造自有品牌、自建營銷渠道?經(jīng)過多次論證，聯(lián)想的結(jié)論是：自我發(fā)展所需投資遠高于并購，而且耗時過長，這顯然不利于集團迅速推進國際化。于是，收購強勢品牌就成為聯(lián)想最終的選擇。而IBM為了優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、剝離處于弱勢的PC業(yè)務(wù)，因而適時地向聯(lián)想伸出聯(lián)結(jié)之手，也是聯(lián)想最終并購IBMPC的重要推動力量。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例作為中國最大的計算機制造商，59根據(jù)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負債。按照協(xié)議，并購五年之內(nèi)IBM的品牌歸聯(lián)想使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯(lián)想使用。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布：完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。根據(jù)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中60聯(lián)想購買IBM的PC業(yè)務(wù)有兩個原因

1.發(fā)展核心業(yè)務(wù)與國際市場相似，國內(nèi)的PC市場價格，也在一路下降。PC作為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，銷售量增加了，營業(yè)額和利潤率卻嚴(yán)重下降，影響了公司的整體業(yè)績，股票價格一路走低。迫于競爭壓力，聯(lián)想從開始強攻低價位計算機市場，令業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。每部計算機的零售價，同比降低15%，PC業(yè)務(wù)的營業(yè)額下降16.4%，整個IT業(yè)務(wù)的利潤下降30%至1.43億元。聯(lián)想購買IBM的PC業(yè)務(wù)有兩個原因61聯(lián)想要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提高整體業(yè)績，必須解決兩個問題：一，提高PC的利潤率；二，增加營業(yè)額。購買IBM的PC業(yè)務(wù)一方面可以引入高利潤的產(chǎn)品（例如ThinkPad的筆記本電腦），另一方面也可以實現(xiàn)量的突破。完成有關(guān)收購后，聯(lián)想在全球市場份額將由2.2%升至9%，排名第三，僅次于市場占有率18%的DELL和16%的HP。聯(lián)想要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提高整體業(yè)績，必須解決兩個問題：一，提高622.進軍國際市場到目前為止聯(lián)想的市場還停留在國內(nèi)，只有極少量出口到歐洲。如果要占領(lǐng)國際市場，一定要敲開美國的大門，因為美國是世界最大的PC消費國。但美國PC市場競爭激烈，而消費者又有自己的品牌偏好，聯(lián)想依靠自己的品牌打入美國市場在短期內(nèi)可能性不大。IBM在PC領(lǐng)域的知名度較高，有一定的市場份額，又有意出售其PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想選擇與IBM合作，可以立即滲透到美國市場，迅速積累國際經(jīng)驗，加入世界500強陣營，實現(xiàn)“國際化聯(lián)想”的愿望，也為將來在納斯達克或紐約股票交易所上市奠定了基礎(chǔ)。聯(lián)想在2003～2004財政年度的營業(yè)額為231.8億港元，IBMPC的營業(yè)額是115.6億美元，若將兩者簡單加和，則將超越以年收入108.272億美元位于第500位的Tononto-DominonBank，成為500強中的又一家中國企業(yè)2.進軍國際市場63聯(lián)想看中IBM的PC業(yè)務(wù)主要出于以下幾方面的考慮IBM的品牌

IBM的歷史可以追溯到電子計算機發(fā)展前的幾十年，在電子計算機發(fā)展之前,它穿孔卡片數(shù)據(jù)處理設(shè)備。在過去的九十多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM有將近100年的歷史，又歷經(jīng)了數(shù)次科技革命，其在世界高科技領(lǐng)域的影響力可想而知。聯(lián)想收購IBM，很大程度上是為了利用IBM的無形資產(chǎn)，利用IBM在全球PC市場上的龍頭地位，以及用十幾年建立起來的品牌信譽，擴大聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高聯(lián)想的品牌知名度，進而增加銷售額，占據(jù)更大的市場份額。聯(lián)想看中IBM的PC業(yè)務(wù)主要出于以下幾方面的考慮64IBM的研發(fā)團隊帶來的技術(shù)優(yōu)勢IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和。這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。IBM的研發(fā)團隊帶來的技術(shù)優(yōu)勢65IBM的管理體系IBM在全球建立起來額銷售網(wǎng)點以及公司完善的研發(fā)、人才培養(yǎng)、宣傳體系，成功地將IBM的PC業(yè)務(wù)推向世界，而對處于成長期的聯(lián)想來說，好的管理體系無疑能幫助它健康成長，所以聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，從某些方面講，聯(lián)想可以很好的利用IBM這座橋，快速的成為具有影響力的跨國公司。IBM的管理體系66聯(lián)想在收購IBM面臨的風(fēng)險

1.原IBM員工流失的風(fēng)險。企業(yè)并購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。而并購后，如何留住其中的優(yōu)秀員工，更是新聯(lián)想必須處理好的問題聯(lián)想在收購IBM面臨的風(fēng)險1.原IBM員工流失的風(fēng)險。672.既有客戶流失的風(fēng)險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯(lián)想所面臨的最嚴(yán)峻的課題。2.既有客戶流失的風(fēng)險。683.公司財務(wù)方面的風(fēng)險。此次收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時，還將有5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。由于此次收購聯(lián)想動用了銀行借款使其資產(chǎn)負債率達到27%，雖然依然處于安全線之內(nèi)，但資金鏈過于緊張的情況應(yīng)該是屬實的。根據(jù)聯(lián)想2004～2005年中期年報顯示，聯(lián)想共有約值31億元的港幣現(xiàn)金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現(xiàn)金和5億美元的負債來看，聯(lián)想將面臨11.5億美元的現(xiàn)金支出，可以說，為了實現(xiàn)這次收購，聯(lián)想已經(jīng)傾其所有了。3.公司財務(wù)方面的風(fēng)險。694.品牌風(fēng)險。根據(jù)并購協(xié)議，在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)，而之后將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標(biāo)。五年后留給聯(lián)想的Think商標(biāo)仍舊具有多少價值呢？ThinkPad從出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費者購買ThinkPad的時候，他們其實是在買IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad沒有自己的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴IBM商標(biāo)在消費者心中極佳的口碑。缺少了IBM的品牌支持，Think商標(biāo)將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM就是商務(wù)成功人士的標(biāo)志，一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低端品牌的標(biāo)簽，這些人將很可能轉(zhuǎn)向其他美國或日本品牌。因此，聯(lián)想品牌能否被認可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認可、五年后Think商標(biāo)能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對的品牌風(fēng)險。4.品牌風(fēng)險。70投資案例(合資與并購)講解課件71

TCL跨國并購案例

1981年成立的TCL，從某個角度說，它的發(fā)展史，就是一部并購史。通過1996年兼并香港陸氏彩電、1999年無償接收內(nèi)蒙古彩虹電視機廠、2000年兼并無錫虹美電視機廠等，TCL彩電后來居上、脫穎而出，躋身國內(nèi)四大彩電企業(yè)之列。此后，伴隨著李東生的全球化戰(zhàn)略，TCL開始了國際化的試水。在2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德(Schneider)彩電公司，2003年初曲線購買美國彩電銷售商高威達（GoVideo）公司。

在2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。同時也表明，李東生和TCL邁開了國際化堅實的一步。TCL跨國并購案例1981年成立的TCL，72并購后，2004年7月31日TCL集團經(jīng)營管理委員會擴大會議上，李東生公布了描繪TCL未來發(fā)展藍圖的“龍虎計劃”：TCL旗下的多媒體電子、移動通訊終端產(chǎn)業(yè)要在3到5年的時間內(nèi)進入世界前五強；家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)用3到5年的時間進入國內(nèi)一流企業(yè)行列；2005年集團銷售收入達到700億元，2010年達到1500億元，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

通過“龍虎計劃”，可以看到TCL未來的美好愿景。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。并購后，2004年7月31日TCL集團經(jīng)營管理73雖然事前TCL請波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup,BCG）事無巨細的對Thomson進行并購可行性分析。但更糟的是，一個習(xí)慣以技術(shù)跟隨者和低成本制造者自居的TCL并未領(lǐng)會其并購顧問的忠告。BCG高級經(jīng)理米嘉（HolgerMichaelis）說：“市場的改變會影響到一個交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰(zhàn)略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術(shù)過時的公司?！彪m然事前TCL請波士頓咨詢公司（BostonConsult742004年，并購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋此次并購的收益，他說：“公司合并后，仍將沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以Thomson品牌為主，在北美以Thomson原有的RCA品牌為主。同時，并購后的TCL-Thomson電子有限公司可以利用Thomson已有的34000余項彩電專利；1000多名員工的研發(fā)團隊，通過其全球六大研發(fā)中心，合理分配資源，從而提升核心技術(shù)的積累?！?/p>

顯然，李東生對Thomson的專利技術(shù)寄予了厚望?？伤麉s忽視了彩電市場核心技術(shù)趨勢正由CRT向等離子電視和液晶（LED）電視過渡。從2003年開始，歐洲彩電市場消費趨勢的主流，產(chǎn)品便開始了更新?lián)Q代。到2005年，歐洲市場平板電視已由兩年前30%的市場份額躍升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了內(nèi)部整合上，對市場的轉(zhuǎn)變并未作出及時的察覺，這為TTE歐洲的巨虧埋下了隱患。而TCL集團在平板電視方面的核心技術(shù)甚少。”Thomson過時的專利技術(shù)，顯然與TCL收購其來提升自己核心技術(shù)意圖有些背道而馳。2004年，并購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋75TCL從談判到并購的短短幾個月時間里，李東生和高管們把大部分精力都放在北美這個虧損的市場上，“基于歷史數(shù)據(jù)，我們一直認為歐洲業(yè)務(wù)不會有太大的問題，所以我們對整個歐洲的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有花太大的力量分析。我們當(dāng)時的想法就是先集中力量把北美搞好。歐洲能賺1000萬元最好，最差也是打一個平手，只要北美一億多美元的虧損止住，整盤棋就活了?！?/p>

基于原有數(shù)據(jù)分析，并購后，TCL并未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰(zhàn)略重心都放在了北美，TTE經(jīng)過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業(yè)務(wù)已經(jīng)大大改善。當(dāng)李東生稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現(xiàn)巨虧6000萬歐元，和預(yù)期相差太大。TCL從談判到并購的短短幾個月時間里，李東生和高76

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。TTE歐洲的巨虧也就不足為奇了。

直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業(yè)務(wù)重組。由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見長的歐77

前Thomson高管出身的原TTE總裁AlArras曾說，過去Thomson電視機業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，是因為缺乏投資和于不同市場維持兩個品牌是有難度。而現(xiàn)在，這些問題并未得到根本解決。TCL多媒體主要運營了三個品牌，北美——RCA；歐洲——Thomson；新興市場——TCL。TCL這種多品牌運營，不僅會加大資金的投入，更加大了管理的難度。譬如在歐洲運作一個品牌，僅僅印刷一套新產(chǎn)品的宣傳手冊，就需要采用十幾種語言版本。

2002年TCL花費820萬歐元收購的德國破產(chǎn)彩電廠商施奈德(Schneider)，到2006年4月處置完畢，將其德國工廠搬到波蘭。此后，TTE歐洲在歐洲以Thomson品牌為主打，旗下施奈德等二線品牌不再出現(xiàn)。TTE也僅在歐洲保留一個波蘭工廠。而在國內(nèi)，面對外資品牌一邊在高端大尺寸上打品牌戰(zhàn)，一邊又利用在面板的采購優(yōu)勢及委托加工的方式，在低端中小尺寸打價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了。

前Thomson高管出身的原TTE總裁AlAr78

在2007年6月18日，TCL集團在北京發(fā)布了由奧美公司打造的最新品牌戰(zhàn)略。成立20多年來，首次對外明確了TCL的內(nèi)涵：“TheCreativeLife”“創(chuàng)意感動生活”，并宣布全面啟動全高清戰(zhàn)略。未來三年內(nèi)，TCL將完成旗下所有品牌的整合統(tǒng)一。其間，TCL集團總裁李東生對媒體透露，TCL將基于“消費者洞察系統(tǒng)”，著力構(gòu)造融“設(shè)計力”、“品牌力”和“營銷力”為一體的“三力一系統(tǒng)”，在未來十年將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。

79李東生上任（TCL懂事長）以來，對管理團隊多次明確表示充分的信任與授權(quán)，他的“不講規(guī)矩，講胸懷”培養(yǎng)嫡系打天下的做法，使企業(yè)迅速發(fā)展壯大。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，形成的“諸侯文化”，也讓李東生越來越矛盾。這都是單一KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核，只看結(jié)果不看過程造成的。TCL集團的一位高管曾經(jīng)感嘆說，我們總是習(xí)慣不按規(guī)矩辦事，只要這個路口不安裝監(jiān)視器，那么過往的人勢必闖紅燈!這已經(jīng)成了一種習(xí)慣。

管理問題的突出，在國外直接面臨著嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)。TCL如何與Thomson在并購后發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，也因缺少國際化人才，整合效果一般。讓國內(nèi)這幫，在中國擅長“五一”、“十一”打攻堅戰(zhàn)，“暑促、寒促”打突擊戰(zhàn)，不了解海外市場的TCL高管團隊，一下去管