KPI和績效管理教材課件

朱芳祥主講和績效管理—化戰(zhàn)略為行動朱芳祥主講和績效管理為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么績效測量如此重要小王旅行的故事為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶、人員的流失等等為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？’t,’t.S.管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織執(zhí)行、激勵與跟進、評估及發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標(biāo)尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。彼得.德魯克關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄什么是？—，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。什么是？—，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（）用來保障關(guān)鍵流程的順利運作關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)方案細化根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略特點

驅(qū)動因素愿景使命價值觀關(guān)鍵績效指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間減少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率戰(zhàn)略過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點專注于客戶客發(fā)展新指標(biāo)特征容易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性指標(biāo)特征容易了解與使用的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是收集、分析和改進的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計劃化、改進閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報告收集事實檢查確認診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報告撰寫跟蹤改進的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法外部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法理論目標(biāo)法指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法將歷史數(shù)據(jù)作為基線，2.外部標(biāo)桿法采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法2.外部標(biāo)桿法采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的3.內(nèi)部標(biāo)桿法同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法3.內(nèi)部標(biāo)桿法同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門4.理論目標(biāo)法采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動()，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法4.理論目標(biāo)法采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定產(chǎn)出指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門確認后的初步部門指標(biāo)有效性測試績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整樣本績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人四個維度：財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡公司客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需利潤運作成本銷售財務(wù)維度客戶滿意客戶維度流程優(yōu)化

內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高

人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系利潤運作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張平衡計分卡樣張樣張平衡計分卡樣張樣張指標(biāo)的分解–由上而下公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團隊與個人指標(biāo)的分解–由上而下二一部門一部門二部門三團隊與個人指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達到1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進展報告指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工績效管理：概念績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標(biāo)，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結(jié)果的手段?？冃Ч芾硎且环N管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾恚焊拍羁冃Ч芾硎侵鞴芘c員工持續(xù)的交流過程。在這個過程高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理的常見問題高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識績效管理的常見問題2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查。績效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員接受調(diào)查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式接受調(diào)查的員工認為公司的績效管理體系是零散的績效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。“跟我差不多”效果

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向“跟我差不多”效果1對比錯誤 當(dāng)評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤 評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5常見積極的或消極的傾向性錯誤 有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤常見的考評錯誤績效管理：目的落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進組織/個人能力提升和績效改善為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標(biāo)，并強化企業(yè)價值導(dǎo)向。利用績效計劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能。績效考核結(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績效改進措施，作為培訓(xùn)的輸入?？冃Ч芾恚耗康穆鋵嵠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進組織/個人能力為利益分配和不進行績效管理的弊端：會影響組織氣氛中的：明確性—員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標(biāo)準(zhǔn)性—員工沒有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標(biāo)志；責(zé)任性—員工不清楚自己在團隊中的責(zé)任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；獎勵性—無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性?？冃Ч芾恚耗康牟贿M行績效管理的弊端：績效管理：目的進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備?？冃Ч芾恚耗康倪M行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)有更好的理解當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標(biāo)有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標(biāo)；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學(xué)習(xí)提高，及時改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外?？冃Ч芾恚耗康倪M行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理：特征績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理：特征澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團隊和個人目標(biāo)；是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達成共識而不是控制和強制；鼓勵員工進行自我管理；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；將績效與財務(wù)獎勵掛勾并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容。績效管理原則績效管理：特征澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團隊和個人目標(biāo)；績效管理1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心清楚的目標(biāo)和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。2、績效分析為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。有效績效管理系統(tǒng)的三個特征績效管理：特征1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心有效績效管理系統(tǒng)的三個特征績效管理：特征績效管理：主要任務(wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確保績效評估的客觀公正；向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導(dǎo)和鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓(xùn)和自我管理而成長；為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息?？冃Ч芾恚褐饕蝿?wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具績效管理：職責(zé)績效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之間一項持續(xù)進行的工作；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績效目標(biāo)，對下屬進行績效評估；主管有責(zé)任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。人力資源部門負責(zé)制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持。績效管理：職責(zé)績效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理:在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo).領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致.在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進行部門考核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進行.依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價.根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負責(zé)人進行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等.各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理:各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責(zé)人溝通.在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果.根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等.各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達成一致.配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進行溝通.各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達成共識.在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題.在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通.各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部組織公司財務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持.結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù).根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等.各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部績效管理：內(nèi)容公司領(lǐng)導(dǎo)：中層管理者：中基層員工：操作層員工：績效管理：內(nèi)容公司領(lǐng)導(dǎo)：績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容A：績效輔導(dǎo)與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標(biāo)績效管理：流程A：績效輔導(dǎo)C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標(biāo)績效教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基本操作流程教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基本操作流績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考核期末考核期末總目標(biāo)的分解，符合原則績效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。－彼得?德魯克當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；－彼得?德魯克沒有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？探討探討考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。越早啟動考核，就能越早實現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進而促進管理水平的提升。在推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以來源于職位說明書要求，或者部門/項目總目標(biāo)的分解。作為員工的直接主管，應(yīng)該最清楚員工的崗位目標(biāo)。探討考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。我們的管理水平以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用指標(biāo)體系）原則具體明確的可衡量的可實現(xiàn)的工作相關(guān)的時間一致同意的簡單原則績效管理流程：績效目標(biāo)以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)績效管理流程：績效目標(biāo)績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃繕?biāo)績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；績效管理流程：績效管理流程：績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃лo導(dǎo)是績效管理的真正核心；績效輔導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們?？冃лo導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“反饋必須是誠實的和有幫助的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋反饋必須是誠實的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為績效管理流程：績效評價不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動?！丢q太法典》重要的不是測量和考核，而是改進工作?！镀髽I(yè)行動綱領(lǐng)》邁克爾.哈默績效管理流程：績效評價不是簡單給個考評結(jié)果；重要的不是學(xué)習(xí)，案例一：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！卑咐汗目冃гu價評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我不想給你打高分，是公司的問題。”打不出C的主管，自己評價C－－案例一：案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？案例：公正的績效評價評析：考核不是“秋后算帳”。即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”?？己烁匾曉谶^程中對下級進行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護。案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個“良”或“中”？探討對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷看看杰克.韋爾奇的回答：“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情?！顨埧岬氖菍T工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣纯唇芸?韋爾奇的回答：探討績效管理流程：評價誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢負責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時，認為后者也必定好；績效管理流程：評價誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。績效管理流程：評價誤區(qū)倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分是否有必要強制分布考核比例？探討是否有必要強制分布考核比例？探討只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認為可以濫竽充數(shù)，結(jié)果導(dǎo)致部門整體業(yè)績下降。沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”。專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而“比例控制”一直是管理者的一個管理工具。探討只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作績效管理流程：績效溝通不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃贤ú荒馨芽冃贤▋H僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通的準(zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準(zhǔn)備績效溝通的準(zhǔn)備下屬在溝通前的準(zhǔn)備績效溝通的準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄查看季度初每個員工設(shè)定的績效目標(biāo)收集可以證明員工達成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒有達到所設(shè)定的績效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法預(yù)訂一個安靜、舒適的會議室為溝通預(yù)定足夠的時間，至少45分鐘績效溝通的準(zhǔn)備主管在溝通前的準(zhǔn)備正式的績效溝通溝通時下屬首先進行工作的自我評價主管對下屬進行績效評價向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明向下屬反饋評價結(jié)果如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間說明反饋結(jié)果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效共同制定下一考核期的工作目標(biāo)正式的績效溝通溝通時下屬首先進行工作的自我評價正式的績效溝通討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言應(yīng)采用支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度談話要反映出平等，而不是優(yōu)越接受他人的建議，而不獨斷專行正式的績效溝通討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言案例1：正式的績效溝通員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的績效。雖然雙方的看法仍有一定差距，但是員工采取了積極的態(tài)度來討論問題，而不是采取防衛(wèi)性的做法。對于員工積極參與要表示肯定和感謝。根據(jù)上述案例的描述，這名員工已經(jīng)作出了妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。很多員工都想知道他們的缺點和長處是什么，以及他們應(yīng)該怎樣更加有效地提高自己。在員工值得稱贊的時候，不要忽視了真誠的贊揚所起的作用。案例1：正式的績效溝通員工同意評估的結(jié)果，而且愿意提高自己的案例2：正式的績效溝通員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，而且責(zé)怪公司的政策和其他員工。耐心地傾聽。不要打斷員工的談話，也不要與他們爭吵，要找出他們會責(zé)怪別人的原因，然后爭取員工的合作，把話題轉(zhuǎn)向糾正問題的方向。每當(dāng)員工向承擔(dān)責(zé)任的方向邁進一步時，都要表示肯定。密切地跟進員工的表現(xiàn)，并且在不久后安排做一次回顧，看看員工的觀點有些什么改變。案例2：正式的績效溝通員工對自己低水平的績效不愿意承擔(dān)責(zé)任，案例3：正式的績效溝通員工不同意你的評估，而且提供了確切的材料來反駁你。仔細地傾聽員工的談話。然后表明你會重新檢查手頭的資料。如果發(fā)現(xiàn)員工的信息比你手頭上的信息更可靠，這時你就需要相應(yīng)地調(diào)整自己的立場。如果你確信員工的信息是無效或不相關(guān)的，你就需要堅持自己的立場，并解釋你的觀點。案例3：正式的績效溝通員工不同意你的評估，而且提供了確切的材案例4：正式的績效溝通員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準(zhǔn)備離職。當(dāng)員工不愿意談話時，要通過提問來鼓勵他們參與談話。讓員工建議一些對他們有利的活動。并根據(jù)實際情況，有選擇地對這些活動作出支持。案例4：正式的績效溝通員工一言不發(fā)地接受了考評結(jié)果，準(zhǔn)備離職績效管理：結(jié)果應(yīng)用績效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度績效管理：結(jié)果應(yīng)用績效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績績效與薪酬的相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬收入、績效評估與個人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢2.業(yè)務(wù)

流程10.績效指標(biāo)體系

（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績效評估

（個人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵機制績效與薪酬的相互關(guān)系1.業(yè)務(wù)12.薪酬

收入工作

崗位、薪酬為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)績效考核系統(tǒng)－個人績效產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源客戶考核指標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個人績效管理系統(tǒng)產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報告流程的結(jié)果跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動過個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應(yīng)有的要求并取得進步評估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價意見和一些實例樣本員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明樣本員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記個人績效體系的建設(shè)－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質(zhì)評估表員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人績效文化的建立員工個人指導(dǎo)機制()的建立個人績效體系的建設(shè)－工作步驟考核工具的完善感謝大家的聆聽謝謝感謝大家的聆聽演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！朱芳祥主講和績效管理—化戰(zhàn)略為行動朱芳祥主講和績效管理為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么績效測量如此重要小王旅行的故事為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶、人員的流失等等為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？’t,’t.S.管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織執(zhí)行、激勵與跟進、評估及發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標(biāo)尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。彼得.德魯克關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄什么是？—，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。什么是？—，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（）用來保障關(guān)鍵流程的順利運作關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)方案細化根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略特點

驅(qū)動因素愿景使命價值觀關(guān)鍵績效指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間減少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率戰(zhàn)略過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點專注于客戶客發(fā)展新指標(biāo)特征容易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性指標(biāo)特征容易了解與使用的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是收集、分析和改進的直接責(zé)任人。要求：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分析到位、行動計劃化、改進閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報告收集事實檢查確認診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報告撰寫跟蹤改進的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法外部標(biāo)桿法內(nèi)部標(biāo)桿法理論目標(biāo)法指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法1.歷史數(shù)據(jù)法將歷史數(shù)據(jù)作為基線，2.外部標(biāo)桿法采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法2.外部標(biāo)桿法采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的3.內(nèi)部標(biāo)桿法同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法3.內(nèi)部標(biāo)桿法同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門4.理論目標(biāo)法采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動()，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法4.理論目標(biāo)法采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定產(chǎn)出指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門確認后的初步部門指標(biāo)有效性測試績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整樣本績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人四個維度：財務(wù)實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡公司客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需利潤運作成本銷售財務(wù)維度客戶滿意客戶維度流程優(yōu)化

內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高

人力資源維度部門績效管理體系

－平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系利潤運作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張平衡計分卡樣張(關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張平衡計分卡樣張樣張平衡計分卡樣張樣張指標(biāo)的分解–由上而下公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團隊層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團隊與個人指標(biāo)的分解–由上而下二一部門一部門二部門三團隊與個人指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達到1000萬銷售部由高級銷售員,銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進展報告指標(biāo)分解舉例–銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括:目標(biāo)利潤達為什么績效測量如此重要？什么是？什么是績效管理?戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務(wù)職責(zé)內(nèi)容流程結(jié)果應(yīng)用企業(yè)績效管理實例目錄為什么績效測量如此重要？目錄績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工績效管理：概念績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標(biāo)，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結(jié)果的手段。績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高?？冃Ч芾恚焊拍羁冃Ч芾硎侵鞴芘c員工持續(xù)的交流過程。在這個過程高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理的常見問題高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識績效管理的常見問題2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員接受調(diào)查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式接受調(diào)查的員工認為公司的績效管理體系是零散的績效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決績效考核不應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。“跟我差不多”效果

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤“總是那樣，老一套”的傾向“跟我差不多”效果1對比錯誤 當(dāng)評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.中心傾向錯誤 評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤對比錯誤中心傾向錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5常見積極的或消極的傾向性錯誤 有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.常見的考評錯誤積極的或消極的傾向性錯誤常見的考評錯誤績效管理：目的落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進組織/個人能力提升和績效改善為利益分配和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解和周期性跟蹤，最終實現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標(biāo)，并強化企業(yè)價值導(dǎo)向。利用績效計劃、績效過程輔導(dǎo)、績效考核和績效改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能?？冃Э己私Y(jié)果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓(xùn)培養(yǎng)）和工作調(diào)配的依據(jù)；績效改進措施，作為培訓(xùn)的輸入?？冃Ч芾恚耗康穆鋵嵠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)促進組織/個人能力為利益分配和不進行績效管理的弊端：會影響組織氣氛中的：明確性—員工不清楚組織的愿景和目標(biāo)，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標(biāo)準(zhǔn)性—員工沒有看到管理層建立的標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標(biāo)志；責(zé)任性—員工不清楚自己在團隊中的責(zé)任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；獎勵性—無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導(dǎo)致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性?？冃Ч芾恚耗康牟贿M行績效管理的弊端：績效管理：目的進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標(biāo)和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔(dān)更多的責(zé)任做好了準(zhǔn)備?？冃Ч芾恚耗康倪M行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)有更好的理解當(dāng)鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標(biāo)有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標(biāo)；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當(dāng)評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學(xué)習(xí)提高，及時改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。績效管理：目的進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責(zé)績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理：特征績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理：特征澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團隊和個人目標(biāo)；是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達成共識而不是控制和強制；鼓勵員工進行自我管理；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；將績效與財務(wù)獎勵掛勾并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容?？冃Ч芾碓瓌t績效管理：特征澄清組織目標(biāo)，將組織目標(biāo)分解成部門、團隊和個人目標(biāo)；績效管理1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心清楚的目標(biāo)和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。2、績效分析為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。有效績效管理系統(tǒng)的三個特征績效管理：特征1、為實現(xiàn)目標(biāo)的決心有效績效管理系統(tǒng)的三個特征績效管理：特征績效管理：主要任務(wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu估的客觀公正；向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導(dǎo)和鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓(xùn)和自我管理而成長；為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息?？冃Ч芾恚褐饕蝿?wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具績效管理：職責(zé)績效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之間一項持續(xù)進行的工作；是管理者的職責(zé)所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責(zé)任為下屬設(shè)定績效目標(biāo)，對下屬進行績效評估；主管有責(zé)任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。人力資源部門負責(zé)制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導(dǎo)和支持?？冃Ч芾恚郝氊?zé)績效管理是主管和下屬共同的責(zé)任，是主管和下屬之各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理:在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo).領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致.在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進行部門考核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進行.依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價.根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負責(zé)人進行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等.各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理:各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責(zé)人溝通.在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果.根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等.各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達成一致.配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進行溝通.各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達成共識.在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題.在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通.各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部組織公司財務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持.結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù).根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等.各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部績效管理：內(nèi)容公司領(lǐng)導(dǎo)：中層管理者：中基層員工：操作層員工：績效管理：內(nèi)容公司領(lǐng)導(dǎo)：績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容績效管理：內(nèi)容A：績效輔導(dǎo)與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標(biāo)績效管理：流程A：績效輔導(dǎo)C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標(biāo)績效教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基本操作流程教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵計劃/指標(biāo)考核/評估績效管理的基本操作流績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考核期末考核期末總目標(biāo)的分解，符合原則績效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標(biāo)。－彼得?德魯克當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；－彼得?德魯克沒有量化目標(biāo)和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？探討探討考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術(shù)刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。越早啟動考核，就能越早實現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進而促進管理水平的提升。在推行完全例行化以前，員工的職位目標(biāo)可以來源于職位說明書要求，或者部門/項目總目標(biāo)的分解。作為員工的直接主管，應(yīng)該最清楚員工的崗位目標(biāo)。探討考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。我們的管理水平以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)以工作目標(biāo)、部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用指標(biāo)體系）原則具體明確的可衡量的可實現(xiàn)的工作相關(guān)的時間一致同意的簡單原則績效管理流程：績效目標(biāo)以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ)績效管理流程：績效目標(biāo)績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃繕?biāo)績效目標(biāo)一般自上而下設(shè)定每人每年都有業(yè)績指標(biāo)；績效管理流程：績效管理流程：績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動員工努力去達成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助?？冃Ч芾砹鞒蹋嚎冃лo導(dǎo)是績效管理的真正核心；績效輔導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持“”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序，并提供必要的幫助.經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們?？冃лo導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“”，雖然這些“反饋必須是誠實的和有幫助的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒有成見描述性的而非評估性的提供最近的范例對反饋進行討論將反饋與行為比較并進行改進確認正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠接受接受人必須要采取某些行動接受人反饋反饋必須是誠實的對績效的反饋具體的在成功與欠成功的行為績效管理流程：績效評價不是簡單給個考評結(jié)果；評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結(jié)果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學(xué)習(xí)，而是行動?！丢q太法典》重要的不是測量和考核，而是改進工作?！镀髽I(yè)行動綱領(lǐng)》邁克爾.哈默績效管理流程：績效評價不是簡單給個考評結(jié)果；重要的不是學(xué)習(xí)，案例一：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！卑咐汗目冃гu價評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我不想給你打高分，是公司的問題。”打不出C的主管，自己評價C－－案例一：案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？案例：公正的績效評價評析：考核不是“秋后算帳”。即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”?？己烁匾曉谶^程中對下級進行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關(guān)心和愛護。案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個“良”或“中”？探討對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷看看杰克.韋爾奇的回答：“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情?！顨埧岬氖菍T工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置?！碧接懣纯?/p>