人力資源展開(kāi)略規(guī)劃與核心人才開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)體系建設(shè)-課件

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與核心人才的開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系培訓(xùn)師：華恒智信趙磊09年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與核心人才的開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體趙磊老師，現(xiàn)任北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司副總經(jīng)理，中華油特邀顧問(wèn)，航空航天系統(tǒng)管理顧問(wèn)，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)特邀高級(jí)培訓(xùn)師，人民大學(xué)、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人中心、清華大學(xué)中國(guó)企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人高級(jí)研修班、北京大學(xué)工商管理班、石油干部管理學(xué)院、南京大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)、勞動(dòng)部職業(yè)認(rèn)證中心、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，北京工商大學(xué)，國(guó)際TTI－China培訓(xùn)中心，河北企業(yè)協(xié)會(huì)、石家莊企業(yè)協(xié)會(huì)、吉林人力資源協(xié)會(huì)，北京工商聯(lián)會(huì)，中國(guó)石化協(xié)會(huì)，中華英才網(wǎng)，等多家機(jī)構(gòu)特聘講師，目前主要從事人力資源系統(tǒng)的管理咨詢與培訓(xùn)輔導(dǎo)工作，形成了具有實(shí)踐應(yīng)用為核心的系列課程，累計(jì)培訓(xùn)課超過(guò)數(shù)百次，服務(wù)過(guò)的企業(yè)超過(guò)百余家

培訓(xùn)老師介紹目前，趙磊老師培訓(xùn)、指導(dǎo)過(guò)的企業(yè)超過(guò)數(shù)百家，涉及電信、電力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭開(kāi)采、國(guó)鐵運(yùn)輸、醫(yī)藥生產(chǎn)、紡織品生產(chǎn)、房地產(chǎn)、大型商貿(mào)超市等多領(lǐng)域多行業(yè)，比較有代表性的部分企業(yè)有：中國(guó)電信新疆電信分公司，中國(guó)空間技術(shù)研究院，三元乳品集團(tuán)，北京四環(huán)制藥，奧林匹克森林公園，當(dāng)代集團(tuán)，萬(wàn)向集團(tuán)，首鋼，珠江地產(chǎn)，南京淥口機(jī)場(chǎng)，華聯(lián)百貨，浙江電力，江蘇電力，中華電，南京二熱電，安徽信用擔(dān)保集團(tuán)，青島（OEC）海駿物流有限公司、怡之航物流（青島）有限公司、山東魯藝集裝箱貨運(yùn)有限公司、中國(guó)北方工業(yè)公司、中國(guó)空分設(shè)備有限公司、中國(guó)海洋石油集團(tuán)、中石油華油集團(tuán)、中土國(guó)旅、北京一起玩網(wǎng)絡(luò)公司、翰竹科技，南京煤山鋼鐵集團(tuán)，合肥燃?xì)饧瘓F(tuán)，北京朝陽(yáng)公園、華北電力局、東營(yíng)嘉楊精密儀器公司、青島海駿物流有限公司、江蘇電力、紅塔山某省分公司、航天東方紅衛(wèi)星公司、大港油田、廈門航空公司，安徽電力送變電工程公司，北廣電、藍(lán)海集團(tuán)、唐山廣電局、山西環(huán)境評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)、中國(guó)電子器件集團(tuán)公司、招商銀行、中國(guó)工程與農(nóng)業(yè)進(jìn)出口總公司、港灣網(wǎng)絡(luò)公司、聯(lián)想集團(tuán)四川分公司、中原大化集團(tuán)、上海華隆公司、青島投資開(kāi)發(fā)有限公司、秦皇島安岳房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、濰坊第二印染公司、上海羅萊家紡、中國(guó)第一冶金建設(shè)集團(tuán)總公司、廈門華隆進(jìn)出口公司、中國(guó)機(jī)械廣告公司、泰達(dá)車輛設(shè)備公司、電子工業(yè)部南京二十八所，泰德實(shí)業(yè)，泰德地產(chǎn)。。。趙磊老師，現(xiàn)任北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司副總經(jīng)理，中華成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長(zhǎng)久*分析長(zhǎng)壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時(shí)報(bào) 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財(cái)團(tuán) 約翰?愛(ài)爾 1861

龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團(tuán) 巖奇彌太郎 18709.標(biāo)準(zhǔn)石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團(tuán) 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報(bào) 尤金?麥耶 187712.可口可樂(lè)公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂(lè)公司 理查德?施樂(lè)189315.百事可樂(lè)公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團(tuán) 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時(shí)代華納公司 戈萊德?

雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團(tuán) 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團(tuán) 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麥當(dāng)勞公司 雷?

克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時(shí)間成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長(zhǎng)久*分析長(zhǎng)壽公司1.斯多拉(文化特性戰(zhàn)略/決策組織/結(jié)構(gòu)流程/供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)能力激勵(lì)/管控企業(yè)持續(xù)業(yè)績(jī)好的六個(gè)因素：華恒智信研究中心的六T模型企業(yè)六維分析模型發(fā)展與定位決策效率執(zhí)行力決策質(zhì)量決策參與度社會(huì)層次(4項(xiàng))群體層次(4項(xiàng))組織層次(4項(xiàng))個(gè)體層次(4項(xiàng))環(huán)境適應(yīng)性客戶導(dǎo)向責(zé)權(quán)分工結(jié)構(gòu)性效率性戰(zhàn)略性經(jīng)濟(jì)性文化性資源利用率管理成本靈活性反應(yīng)性可靠性角色與責(zé)任職業(yè)規(guī)則與行為交流機(jī)制/信息資本利用率任職標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)能力特征人崗匹配度管控制度體系業(yè)績(jī)管理員工滿意度職業(yè)發(fā)展/晉升通道薪酬考核體系經(jīng)過(guò)咨詢公司對(duì)比分析發(fā)現(xiàn):1,企業(yè)發(fā)展成功主要包含六項(xiàng)關(guān)鍵成功因素:戰(zhàn)略/組織/流程/團(tuán)隊(duì)能力/激勵(lì)和文化特性,缺一不可2,六項(xiàng)關(guān)鍵因素需保持在平均值之上3,至少保持兩項(xiàng)關(guān)鍵因素卓越水平文化特性戰(zhàn)略/決策組織/結(jié)構(gòu)流程/供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)激勵(lì)/管控企業(yè)持好企業(yè)的特征優(yōu)秀企業(yè)特點(diǎn)長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)有一個(gè)以業(yè)績(jī)以能力說(shuō)話的文化趨向組織架構(gòu)扁平，能夠建立以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)作程序企業(yè)有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者領(lǐng)導(dǎo)班子優(yōu)秀企業(yè)特點(diǎn)＋注重人力資源管理機(jī)體靈活能夠創(chuàng)新因此有人說(shuō)選擇企業(yè)如同嫁夫娶妻一樣，不在乎今天的風(fēng)光，而是不要讓我后半輩子獨(dú)身好企業(yè)的特征優(yōu)秀企業(yè)特點(diǎn)長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確而清晰企業(yè)管一：業(yè)績(jī)好一：具有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力三：人才濟(jì)濟(jì)

四：有效的結(jié)構(gòu)與機(jī)制保障成功企業(yè)量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)展望與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)一：業(yè)績(jī)好一：具有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力三：人才濟(jì)濟(jì)四：有效的結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（核心競(jìng)爭(zhēng)能力）財(cái)務(wù)方面的改進(jìn)客戶服務(wù)方面的改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率方面的改進(jìn)員工管理體系和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的改進(jìn)支撐支撐支撐支撐平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略落腳在四個(gè)方面的具體改進(jìn)措施與方案1，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和改進(jìn)方向的明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的財(cái)務(wù)利潤(rùn)。2，主要方式從核心優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的銷售額增加以及必要的成本降低實(shí)現(xiàn)股東利益和社會(huì)價(jià)值1，通過(guò)客戶指標(biāo)和改進(jìn)方向的明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶的滿意度提高。2，主要方式從目標(biāo)客戶的滿意度提高提出各單位的改進(jìn)措施并量化形成階段任務(wù)考核要項(xiàng)1，通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率提升的指標(biāo)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)效率的系統(tǒng)提高。2，主要方式從組織職能調(diào)整角度以及必要的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的手段實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)效率的不斷提高1，通過(guò)人力資源系統(tǒng)性建設(shè)，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提高。2，主要從人才的激勵(lì)與約束、人才有效開(kāi)發(fā)，部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面提出改進(jìn)措施平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略落地的工具，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體措施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)方面客戶服務(wù)方面運(yùn)營(yíng)效率方面員工管理體系提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系對(duì)客戶的價(jià)值體現(xiàn)按時(shí)交付使用品牌管理品牌知名度品牌美譽(yù)度市場(chǎng)研究提高項(xiàng)目決策準(zhǔn)確率質(zhì)量管理增加工程優(yōu)質(zhì)率銷售管理客戶落單率成本管理降低項(xiàng)目總成本項(xiàng)目過(guò)程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心對(duì)房地產(chǎn)事業(yè)部對(duì)外接項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建設(shè)完善的項(xiàng)目支持財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系縮短資金使用周期降低風(fēng)險(xiǎn)增加銷售收入提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系品牌管理品牌知企業(yè)三個(gè)層次/階段論，發(fā)展重點(diǎn)決定戰(zhàn)略定位，進(jìn)而確定如何適應(yīng)變革生存的問(wèn)題發(fā)展的問(wèn)題創(chuàng)新的問(wèn)題抓住機(jī)會(huì)，活下去成長(zhǎng)壯大規(guī)范、避免衰落機(jī)會(huì)實(shí)力凝聚力發(fā)展不同層及與階段，人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)有所不同公司發(fā)展重點(diǎn)抓住機(jī)會(huì)，結(jié)果導(dǎo)向注重品牌效應(yīng)，注重職業(yè)形象規(guī)范結(jié)果和行為導(dǎo)向注重人力資源開(kāi)發(fā)與管理結(jié)果和行為以及素質(zhì)能力導(dǎo)向企業(yè)三個(gè)層次/階段論，發(fā)展重點(diǎn)決定戰(zhàn)略定位，進(jìn)而確定如何適應(yīng)機(jī)會(huì)企業(yè)做大能力企業(yè)做強(qiáng)行業(yè)特征企業(yè)由強(qiáng)變大很少由大變強(qiáng)追求企業(yè)大而強(qiáng)，強(qiáng)是前提機(jī)會(huì)企業(yè)做大能力企業(yè)做強(qiáng)行業(yè)特征企業(yè)由強(qiáng)變大追求企業(yè)大而強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響戰(zhàn)略性人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力才能保障持續(xù)成長(zhǎng)知識(shí)持續(xù)學(xué)習(xí)＋經(jīng)驗(yàn)×挑戰(zhàn)獨(dú)特性=社會(huì)復(fù)雜性＋原因模糊性價(jià)值＝收益/成本流程關(guān)系技術(shù)該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨(dú)特性來(lái)源于復(fù)雜的社會(huì)和種種機(jī)遇巧合造成的組織通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才獲得該項(xiàng)能力可擴(kuò)展性：該項(xiàng)能力不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用能夠因時(shí)而化組織的核心能力來(lái)源：流程，知識(shí)，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力才能保障持續(xù)成長(zhǎng)知識(shí)持續(xù)學(xué)習(xí)＋經(jīng)驗(yàn)×挑戰(zhàn)獨(dú)簡(jiǎn)單說(shuō)明：衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定條件（這也是眾多考核內(nèi)容中選擇權(quán)重較大的原因）該要素是稀缺的（不可替代的）難以不可模仿的（短期無(wú)法復(fù)制的）可創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值與創(chuàng)新性，持續(xù)產(chǎn)生收益簡(jiǎn)單說(shuō)明：衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定條件（這也是眾多考核內(nèi)容中選擇參考：業(yè)務(wù)重點(diǎn)與領(lǐng)域的確定可以參考行業(yè)標(biāo)竿或者組織特點(diǎn)不同行業(yè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA)提示石油，煤炭原料資源船舶制造，煉鋼生產(chǎn)設(shè)備航空，音像設(shè)計(jì)能力半導(dǎo)體，純堿生產(chǎn)能力市場(chǎng)，零部件產(chǎn)品范圍和花色品種汽車，電梯，家電銷售能力，售后服務(wù)膠卷啤酒銷售網(wǎng)絡(luò)航空衛(wèi)星設(shè)計(jì)與資源整合能力參考：業(yè)務(wù)重點(diǎn)與領(lǐng)域的確定可以參考行業(yè)標(biāo)竿或者組織特點(diǎn)不同行參考：產(chǎn)品不同生命周期和階段中的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域產(chǎn)品不同生命周期的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA)提示投入期成長(zhǎng)成熟衰退關(guān)鍵成功因素銷售渠道，客戶信息，市場(chǎng)份額相應(yīng)市場(chǎng)的速度推銷策略產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資回報(bào)率縮小生產(chǎn)能力研究開(kāi)發(fā)獨(dú)享技術(shù)專利產(chǎn)品質(zhì)量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領(lǐng)域的研發(fā)預(yù)研投入市場(chǎng)產(chǎn)品宣傳，目標(biāo)定位清楚商業(yè)信譽(yù)新渠道開(kāi)拓穩(wěn)定市場(chǎng)分額爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)重新定義市場(chǎng)范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率建立各種標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)質(zhì)量增加品種明確目標(biāo)群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應(yīng)新生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)能力和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率激勵(lì)新領(lǐng)域開(kāi)發(fā)參考：產(chǎn)品不同生命周期和階段中的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域產(chǎn)品不同生命周期管人管事管理者應(yīng)該干的事情1，與員工談話，做思想工作。2，指導(dǎo)員工作事情。3，了解員工真實(shí)想法，琢磨如何調(diào)動(dòng)他的積極性提升。4，給員工示范作事情，或者組織大家相互學(xué)習(xí)。5，對(duì)下屬進(jìn)行工作檢查及評(píng)估1，擬定并下達(dá)目標(biāo)與計(jì)劃。2，跟蹤反饋任務(wù)完成情況。3，協(xié)調(diào)外部資源，處理突發(fā)事件。4，接觸外部客戶并親自解決。5，分配工作任務(wù)。下達(dá)工作指令6，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)及時(shí)下達(dá)新的工作要求1，管理者工作主要包括管人和管事兩項(xiàng)，管人就是圍繞人的積極性和凝聚力以及能力提升的各種活動(dòng)，管事就是圍繞工作開(kāi)展，思謀策劃并實(shí)施的活動(dòng)。2，初級(jí)管理者一般管事為主，管人為輔，級(jí)別越高，管人的比重越大。3，作為合格的基層管理者，你至少有30%時(shí)間是管人，70%是管事。5，中層管理干部管人事件：管事時(shí)間=5：5，高層為：8：26，如果你擺脫不了管事，或者做自己喜歡的事情，你就永遠(yuǎn)升不上去，因?yàn)槟悴贿m合作為合格的管理者。管理實(shí)踐中，重點(diǎn)工作應(yīng)該傾斜給人才交流、開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)管人管事管理者應(yīng)該干的事情1，與員工談話，做思想工作。1，擬內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程變化內(nèi)外環(huán)境直接影響組織變革，進(jìn)而影響到企業(yè)管理機(jī)制變化環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)部變化組織變革經(jīng)營(yíng)流程的變化用人原則招聘管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人才激勵(lì)管理戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效管理體系晉升管理BPR流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程變化內(nèi)外環(huán)境直接影響組織變革，進(jìn)而影響到企業(yè)管理傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè)

關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖反饋認(rèn)識(shí)人=管理人傳統(tǒng)積淀企業(yè)決關(guān)人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場(chǎng)政府法規(guī)工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境通常影響績(jī)效的主要因素有哪些時(shí)間管理機(jī)制方向計(jì)劃工作個(gè)人品性行為過(guò)程成本指令5S質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)影響因素當(dāng)某一個(gè)績(jī)效因素變成主要因素的時(shí)候，企業(yè)就需要關(guān)注它，并保證通過(guò)不斷提升，促使企業(yè)績(jī)效不斷成長(zhǎng)！提煉量化績(jī)效指標(biāo)時(shí)從影響組織績(jī)效角度提煉通常影響績(jī)效的主要因素有哪些時(shí)間管理機(jī)制方向計(jì)劃工作個(gè)人品性戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)策略BusinessStrategy經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)Performance附加價(jià)值A(chǔ)ddedValue金融資源

FinancialResources市場(chǎng)資源

MarketResources人力資源

HumanResources戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)附加價(jià)值金融資源Finan我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開(kāi)發(fā)的全過(guò)程缺少對(duì)高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理的支持人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理人力是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具內(nèi)容管理方式理念我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資定義：用于支持公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人事管理活動(dòng)。 -----Wright&Snell(1989)目標(biāo)：在企業(yè)的管理中提出方向，使公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)可以通過(guò)制度、政策執(zhí)行下去。四項(xiàng)轉(zhuǎn)變：很強(qiáng)的工作計(jì)劃性（人力資源規(guī)劃）人事管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)：崗位系統(tǒng)、薪酬績(jī)效管理系統(tǒng)… 將人力資源管理活動(dòng)與業(yè)務(wù)結(jié)果相連，

對(duì)于人的價(jià)值給予高度認(rèn)可人力資源管理戰(zhàn)略定義：用于支持公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人事管理活動(dòng)。人力資源管理戰(zhàn)略招聘及人才使用:為吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至關(guān)重要。同樣重要的是，為保護(hù)公司的利益，在人才招聘及使用上應(yīng)符合法律及道德的要求。新員工輔導(dǎo):一個(gè)新員工在公司的最初幾周對(duì)該員工及公司來(lái)說(shuō)都非常重要。因此，應(yīng)建立并實(shí)行良好的新員工輔導(dǎo)計(jì)劃，使其很快融入公司的文化，增加員工保留率，減少員工流失。培訓(xùn)和發(fā)展:員工的職業(yè)及個(gè)人發(fā)展對(duì)公司的未來(lái)成功非常重要，可以對(duì)優(yōu)秀員工的保留發(fā)揮積極影響?？?jī)效管理:在關(guān)鍵能力領(lǐng)域準(zhǔn)確地評(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)良好的業(yè)績(jī)，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展及作為一個(gè)受尊敬的雇主而言，至關(guān)重要。崗位管理：對(duì)于崗位的級(jí)別、崗位名稱和崗位的工作內(nèi)容和任職要求的管理，這對(duì)于提升組織結(jié)構(gòu)的效率至關(guān)重要。人力資源戰(zhàn)略涉及的領(lǐng)域招聘及人才使用:為吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面薪酬:建立良好的薪酬結(jié)構(gòu)及流程可以幫助減少公司的成本，增加員工滿意度。福利:建立全面、有競(jìng)爭(zhēng)力力的福利可以幫助公司樹(shù)立良好的形象，吸引優(yōu)秀人才。員工手冊(cè):員工手冊(cè)有助于向所有員工提供一致的法律及人力資源管理的信息風(fēng)險(xiǎn)及保險(xiǎn)管理:保護(hù)公司的資產(chǎn)（人、智力及有形資產(chǎn)）是一項(xiàng)重要的工作。人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）:可以提高人力資源管理的效率，確保人力資源活動(dòng)的精確管理。員工活動(dòng):幫助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力資源戰(zhàn)略涉及的領(lǐng)域（繼續(xù)）薪酬:建立良好的薪酬結(jié)構(gòu)及流程可以幫助減少公司的成本，增加員人力資源規(guī)劃定義：定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策。人力資源規(guī)劃包括一系列人力資源規(guī)劃，其中有：崗位系統(tǒng)規(guī)劃員工招聘/解聘規(guī)劃員工任用規(guī)劃培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效與薪酬福利規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃人力資源規(guī)劃定義：定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體1970198019902000’s分散化人力資源將HR的服務(wù)分散于各個(gè)業(yè)務(wù)單位，使服務(wù)更有效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力資源專注于行政管理和業(yè)務(wù)支持的職業(yè)化工作戰(zhàn)略集中化人力資源將部分分散化職能集中，強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略管理人力資源管理類型1970198019902000’s分散化人力資源Strat系統(tǒng)化人才管理的模型5P，專注5P可以持續(xù)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理利潤(rùn)識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P，專注5P可以持續(xù)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人，，的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實(shí)現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過(guò)程留人：通過(guò)各種手段留人，留心地留住核心人才識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識(shí)人：認(rèn)識(shí)與了解優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚(yú)得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——（美）德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人。

——孫臏真知灼見(jiàn)優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)成為合格的管理干部，對(duì)能力素質(zhì)的要求也有所不同專業(yè)能力概括能力人際能力職務(wù)技能要求能力特征職務(wù)晉升成為合格的管理干部，對(duì)能力素質(zhì)的要求也有所不同專業(yè)概括人際職人力資源的四類劃分唯一性普遍性低價(jià)值高價(jià)值核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才人力資源的四類劃分唯一性普遍性低價(jià)值高價(jià)值核心人才通用人才獨(dú)人力資本論的提出（從歷史看現(xiàn)代）土地資本勞動(dòng)力1906年歐文提出：人力資本擴(kuò)展了資本的內(nèi)涵一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本20世紀(jì)50年代科學(xué)家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速騰飛發(fā)現(xiàn)：教育的價(jià)值，對(duì)人的投入人口質(zhì)量學(xué)提出20世紀(jì)80年代系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來(lái)我國(guó)講學(xué)，推動(dòng)人力資本的研究與開(kāi)發(fā)對(duì)人力的投入，產(chǎn)生巨大價(jià)值1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)投入包括：教育，培養(yǎng)，開(kāi)發(fā)，激勵(lì)與約束中國(guó)是人口大國(guó)但卻是人力資源小國(guó)更是人力資本小國(guó)物以稀為貴１９９５年，世界銀行公布國(guó)家及地區(qū)的投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評(píng)價(jià)：自然，生產(chǎn)，人力，社會(huì)四要素人力資本論的提出（從歷史看現(xiàn)代）土地資本勞動(dòng)力1906年20核心人才：人力資本是勞動(dòng)的衍生品馬克思在人的智力和體力論述中，嚴(yán)格區(qū)分了勞動(dòng)和勞動(dòng)力，從而突破了古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)將兩者混淆所帶來(lái)的混亂。人力資本的產(chǎn)生也是隨著勞動(dòng)產(chǎn)生：舉例來(lái)說(shuō)：一個(gè)人長(zhǎng)期從事專業(yè)工作（技術(shù)或管理），積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，因此這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)一旦被市場(chǎng)認(rèn)可，就需要支付交易費(fèi)用，企業(yè)要支付交易成本，換取“因知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)”帶來(lái)的增值收益。這些產(chǎn)生增量部分的內(nèi)容，與物質(zhì)資本一樣，具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本核心人才：人力資本是勞動(dòng)的衍生品馬克思在人的智力和體力論述中人力資本與物質(zhì)資本的異同比較具有生產(chǎn)特性且具有私有性和依附性必須投資才能得到并增值資本可以度量，而人力資本很難度量人力資本與物質(zhì)資本的異同比較具有生產(chǎn)特性且具有私有性和依附性重要觀點(diǎn)企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約人力資本與物質(zhì)資本的談判力變化導(dǎo)致人力資本分享與激勵(lì)約束機(jī)制變化即便是股份制合作，合作的本質(zhì)不是“資合”而是“人合”不同的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)下的人力資本在分享模式和股權(quán)使用上差異很大衡量人力資本與物質(zhì)資本的價(jià)值的方法：看誰(shuí)的退出成本影響最大重要觀點(diǎn)企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約人力資本與物質(zhì)資本人力資本與物質(zhì)資本的談判力比較談判力要素稀缺性對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)退出成本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)參與分配的要素增量貢獻(xiàn)勞動(dòng)密集型企業(yè)資本密集型企業(yè)技術(shù)密集型企業(yè)人力資本與物質(zhì)資本的談判力比較談判力要素稀缺性對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)退出成為合格核心人才的技能目標(biāo)計(jì)劃能力資源整合（配置）能力任務(wù)分解與授權(quán)能力溝通協(xié)調(diào)能力監(jiān)控能力成為合格核心人才的技能目標(biāo)計(jì)劃資源整合任務(wù)溝通協(xié)調(diào)監(jiān)控素質(zhì)冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（顯性素質(zhì)）工作中可能感受到的部分（潛在素質(zhì)）工作行為與結(jié)果知識(shí)，技能價(jià)值觀、態(tài)度（如客戶滿意）自我形象（自信）個(gè)性、品質(zhì)（靈活性）內(nèi)驅(qū)力社會(huì)動(dòng)機(jī)（成就導(dǎo)向）行為：小王能很好工作，并且與人很好的交流動(dòng)機(jī)：小王試圖表現(xiàn)出色個(gè)性：小王很外向而且是團(tuán)隊(duì)成員社會(huì)角色：小王是一個(gè)下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認(rèn)為自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)很有貢獻(xiàn)性向：小王言語(yǔ)推理能力提高了他與別人溝通的能力素質(zhì)冰山模型潛能與行為關(guān)系素質(zhì)冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分工作中可素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對(duì)人員的任職要求易改變可改變，周期長(zhǎng)難改變通過(guò)培訓(xùn)后適應(yīng)崗效果技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動(dòng)機(jī)進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)內(nèi)容企業(yè)選擇有效的策略活動(dòng)通過(guò)技能，知識(shí)的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來(lái)源于對(duì)企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實(shí)現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動(dòng)機(jī)是什么，再?zèng)Q定是否聘用素質(zhì)評(píng)價(jià)體系主要包含四個(gè)方面內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位對(duì)人員職業(yè)生涯的五種方向職業(yè)生涯的五種方向人才評(píng)價(jià)中心面談心理測(cè)評(píng)情景模擬人才開(kāi)發(fā)與測(cè)評(píng)中心主要包括三個(gè)方面內(nèi)容人才評(píng)價(jià)面談心理測(cè)評(píng)情景模擬人才開(kāi)發(fā)與測(cè)評(píng)中心主要包括三個(gè)方工作分析目的與運(yùn)用確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對(duì)工作崗位的設(shè)置進(jìn)行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時(shí)可了解職位所需人員之資格?？?jī)效考核：通過(guò)工作分析的大量信息的收集、分析，使績(jī)效考核的結(jié)果更具客觀性和針對(duì)性。錄用：幫助新員工進(jìn)入職業(yè)角色。提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡(jiǎn)核定其薪資高低。工作分析目的與運(yùn)用確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對(duì)工作崗位的工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動(dòng)。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位：即崗位。是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。工作族（職系）：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有相似特點(diǎn)的工作組成。職業(yè)：由不同時(shí)間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級(jí)：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級(jí)為同一職等。工作分析中的常見(jiàn)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)工作要素工作任務(wù)工作職責(zé)職位職務(wù)職業(yè)職門工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。工作分析中的常工作分析常見(jiàn)的分析內(nèi)容項(xiàng)目該崗位的基本資料：

包括職位名稱、職等職級(jí)、直接上級(jí)職位、直接下級(jí)職位該崗位的目的與角色：

用一句話說(shuō)明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi)。該職位的直接工作責(zé)任：

按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任，頻率，重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率。直接責(zé)任是指不管級(jí)別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)：

考核指標(biāo),任務(wù)職責(zé)分工達(dá)標(biāo)要求。其他內(nèi)容和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實(shí)際情況填寫(xiě)該職位的任職資格：

包括學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。聘任(含素質(zhì)特征)要求專業(yè)要求,知識(shí)要求,性格等要求該職位的工作環(huán)境：

工作地點(diǎn)、光線、衛(wèi)生、危險(xiǎn)性等等基本信息職責(zé)與工作要求上崗基本條件工作分析常見(jiàn)的分析內(nèi)容項(xiàng)目該崗位的基本資料：該職位的直接工作如果部門進(jìn)行分拆或合并調(diào)整時(shí)的建議原則一原則二原則三原則四企業(yè)隨著規(guī)模不斷變化,組織結(jié)構(gòu)需不斷進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整；結(jié)合任務(wù)量/專業(yè)特點(diǎn)/人員能力進(jìn)行有效的合并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實(shí)踐,我們建議需遵循以下原則組織不同發(fā)展階段,需要依據(jù)團(tuán)隊(duì)能力，產(chǎn)品特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)定位等三個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行部門組合或者分拆設(shè)計(jì)，以保證組織的運(yùn)行效率分拆與合并比較，合并的效率大于分拆的效率，但在任務(wù)量不大,專業(yè)要求復(fù)雜等情況下合并的組織結(jié)構(gòu)效率高。反之，分拆時(shí)候效率較高，但是分拆過(guò)細(xì)時(shí),部門協(xié)調(diào)成本急劇增大，效率反而下降，部門分拆與合并時(shí)管理指令下達(dá)層級(jí)超過(guò)四級(jí)以上時(shí)，組織運(yùn)作效率較低部門分拆同時(shí)也是授權(quán)分權(quán)的過(guò)程，沒(méi)有授權(quán)和分權(quán)的部門分拆，工作效率小于已經(jīng)授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)在整個(gè)分拆過(guò)程中，對(duì)于部門領(lǐng)導(dǎo)的水平和能力要求越高部門分拆時(shí)需要對(duì)生產(chǎn)流程/管理流程/部門職責(zé)/崗位規(guī)范等提出新的要求,需要及時(shí)調(diào)整以適應(yīng)變化如果部門進(jìn)行分拆或合并調(diào)整時(shí)的建議原則一原則二原則三原則四組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務(wù)管理與項(xiàng)目管理的分工協(xié)作項(xiàng)目管理目標(biāo)與正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)核心人才團(tuán)隊(duì)形成梯隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)（課題組長(zhǎng)外）、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員（除項(xiàng)目經(jīng)理外），人員應(yīng)具備同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)目運(yùn)作的能力每個(gè)管理約束團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)設(shè)計(jì)在15人左右收入提高的同時(shí)，考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如果不能一步到位可以采用分步驟實(shí)施未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施兩手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一：人才儲(chǔ)備和準(zhǔn)備到位準(zhǔn)備二：以流程為切入點(diǎn)，細(xì)化部門責(zé)任與反饋時(shí)間對(duì)于關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)采用集權(quán)方式管理對(duì)于正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)采用分權(quán)方式管理內(nèi)部以弱矩陣的方式開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)遵循規(guī)范的組織設(shè)計(jì)流程與原則進(jìn)行重新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬委員會(huì)財(cái)務(wù)和審計(jì)委員會(huì)助理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)商務(wù)部物流管理部AB車間D車間E車間M車間C車間中試車間研發(fā)實(shí)驗(yàn)室公斤級(jí)實(shí)驗(yàn)室人力資源部EHS部質(zhì)量控制及監(jiān)督部辦公室計(jì)劃財(cái)務(wù)部倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)管理部采購(gòu)管理部研發(fā)中心1，目前的組織結(jié)構(gòu)模式是典型的直線職能制模式而非適應(yīng)多項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)模式。2，目前的組織結(jié)構(gòu)模式在核心人才培養(yǎng)的機(jī)制建立方面有待完善。3，為了實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)效率更高的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式缺乏配套的人才、流程、結(jié)構(gòu)與責(zé)任安排，因此容易形成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的項(xiàng)目效率就高的局面。運(yùn)行部總工程師802項(xiàng)目組803項(xiàng)目組801項(xiàng)目組案例：組織設(shè)計(jì)的分析與研究董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬委員會(huì)財(cái)務(wù)和審計(jì)委員會(huì)助理總組織效率的三個(gè)層面行業(yè)效率部門效率崗位效率資源整合計(jì)劃與流程組織結(jié)構(gòu)管理授權(quán)與分工業(yè)務(wù)流程與管理流程崗位說(shuō)明書(shū)職業(yè)化操作手冊(cè)組織效率的三個(gè)層面行業(yè)效率部門效率崗位效率資源整合計(jì)劃與流程能力成本安全效率能力成本安全效率企業(yè)激勵(lì)制度對(duì)業(yè)績(jī)的影響（績(jī)效產(chǎn)生的原因）激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效訓(xùn)練產(chǎn)生績(jī)效組織產(chǎn)生績(jī)效文化產(chǎn)生績(jī)效人力資本（人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能與才華的綜合）企業(yè)激勵(lì)制度對(duì)業(yè)績(jī)的影響（績(jī)效產(chǎn)生的原因）激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效訓(xùn)練產(chǎn)績(jī)效管理的流程目標(biāo)確定：制定工作目標(biāo)（季/年）制定實(shí)施計(jì)劃雙方達(dá)成一致職責(zé)履行：被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵(lì)/反饋/輔導(dǎo)績(jī)效考核：績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（自評(píng)）績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（經(jīng)理）績(jī)效面談確定考核結(jié)果（經(jīng)理）結(jié)果運(yùn)用：薪酬的調(diào)整其它獎(jiǎng)勵(lì)工作改進(jìn)績(jī)效管理的流程目標(biāo)確定：職責(zé)履行：績(jī)效考核：結(jié)果運(yùn)用：績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋1，指標(biāo)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標(biāo)設(shè)定有差異化要求3，目標(biāo)確定方式盡量采用參與式1，針對(duì)不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過(guò)程考核3，考核注重過(guò)程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實(shí)施中及時(shí)跟進(jìn)并做好過(guò)程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標(biāo)準(zhǔn)與要求1，業(yè)績(jī)達(dá)成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計(jì)劃反饋4，薪酬激勵(lì)政策反饋績(jī)效管理的四個(gè)主要組成部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋1績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位工作結(jié)果選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)確定計(jì)量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅(jiān)決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級(jí)要求

3，體現(xiàn)崗位價(jià)值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則

3，成績(jī)與關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標(biāo)與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責(zé)任落實(shí)到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長(zhǎng)期為主，短期督促原則

3，日常簡(jiǎn)單，年終復(fù)雜原則1，關(guān)鍵目標(biāo)追求量化2，目標(biāo)成果成為最高最低

3，目標(biāo)等級(jí)與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響績(jī)效指標(biāo)與考核體系實(shí)施的步驟明確崗位選擇確定核定收集歷史制訂能輔分開(kāi)，人盡其才原則例行例外分開(kāi)，提高效能原則關(guān)鍵崗位人才備份的原則管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則知情權(quán)及時(shí)履行的原則自我承諾目標(biāo)的原則任務(wù)分解時(shí)任務(wù)分工時(shí)任務(wù)履行時(shí)依據(jù)科學(xué)分工原則，將責(zé)任細(xì)化與明確能輔分開(kāi)，人盡其才原則例行例外分開(kāi)，提高效能原則關(guān)鍵崗位人才首先按照流程分解大塊任務(wù)然后在不同節(jié)點(diǎn)根據(jù)人才能力強(qiáng)弱分解到具體人任務(wù)分解時(shí)協(xié)助其明確每項(xiàng)任務(wù)的合格標(biāo)準(zhǔn)與基本要求定期跟蹤檢查（每天不少于1次）對(duì)自覺(jué)性不足及能力不足的人，明確每天的任務(wù)指令對(duì)有計(jì)劃、有能力、經(jīng)驗(yàn)的人員可定時(shí)檢查與輔導(dǎo)特殊時(shí)任務(wù)分解程序與原則（經(jīng)驗(yàn)分享）首先按照流程分解大塊任務(wù)然后在不同節(jié)點(diǎn)根據(jù)人才能力強(qiáng)弱分解到不同歷史階段，人力資本的價(jià)值差異很大古典企業(yè)雇傭人力資本現(xiàn)代企業(yè)人力資本分享利潤(rùn)知識(shí)企業(yè)人力資本主導(dǎo)價(jià)值增值1，為什么古典企業(yè)人力資本只能薪酬分配而無(wú)須股權(quán)激勵(lì)2，古典企業(yè)如何看待人力資本及其價(jià)值1，為什么知識(shí)企業(yè)對(duì)人力資本有巨大的依賴2，主導(dǎo)價(jià)值的產(chǎn)生的原因分析不同歷史階段，人力資本的價(jià)值差異很大古典企業(yè)雇傭人力資本現(xiàn)代四位一體分配要素資本-----利息勞動(dòng)-----工資土地-----地租績(jī)效-----利潤(rùn)案例：社會(huì)生活中常見(jiàn)的分配模式四位一體分配要素資本-----利息勞動(dòng)-----工資土地--激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)通過(guò)有效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)三種人的績(jī)效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無(wú)私奉獻(xiàn)假設(shè)投入>回報(bào)投入＝回報(bào)投入<回報(bào)無(wú)私奉獻(xiàn)者合法利己者損人利己者逃離轉(zhuǎn)化看齊無(wú)私奉獻(xiàn)者合法利己者損人利己者進(jìn)入看齊轉(zhuǎn)化分配合理時(shí)分配不合理時(shí)通過(guò)有效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)三種人的績(jī)效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無(wú)私奉獻(xiàn)赫斯博格雙因子理論告訴我們錢不是唯一的激勵(lì)因素保障因素激勵(lì)因素成就感賞識(shí)工作本身行政管理制度工資工作條件同事關(guān)系成長(zhǎng)赫斯博格雙因子理論告訴我們錢不是唯一的激勵(lì)因素保障因素激勵(lì)因經(jīng)過(guò)調(diào)研：優(yōu)秀人才被成功企業(yè)吸引的主要原因PresentedbyHewitt’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七個(gè)因素”使這些企業(yè)與眾不同工作目標(biāo)

可行有效

挑戰(zhàn)/興趣

權(quán)力/責(zé)任關(guān)系同事關(guān)系上下級(jí)關(guān)系客戶關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)

值得信賴工作/生活的質(zhì)量

工作環(huán)境

工作于生活的平衡機(jī)遇個(gè)人成長(zhǎng)職業(yè)生涯發(fā)展文化與宗旨企業(yè)宗旨組織的價(jià)值觀應(yīng)聘員工唯一性普遍性低價(jià)值高價(jià)值核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才經(jīng)過(guò)調(diào)研：優(yōu)秀人才被成功企業(yè)吸引的主要原因Presented調(diào)研結(jié)果：不同層次人員被吸引的要素不同理想/價(jià)值精神情感基本需要一般水平具競(jìng)爭(zhēng)力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險(xiǎn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)團(tuán)隊(duì)工作/生活平衡獎(jiǎng)金/價(jià)值承認(rèn)績(jī)效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績(jī)效激勵(lì)有效的領(lǐng)導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化個(gè)人參與多元化價(jià)值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力基層人才中層骨干人才高層關(guān)鍵人才待遇吸引力+感情吸引力待遇吸引力+唯一性普遍性低價(jià)值高價(jià)值核心人才通用人才獨(dú)特人才輔助人才調(diào)研結(jié)果：不同層次人員被吸引的要素不同理想/價(jià)值精神情感基企業(yè)薪酬制度

1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的40%，服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到70%。此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系。因此，薪酬從財(cái)務(wù)和HRM的角度來(lái)看，均是企業(yè)的一項(xiàng)重要決策。

2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對(duì)員工所付出的時(shí)間和勞動(dòng)力的一種報(bào)酬，反映一種互利的交換關(guān)系，使員工能應(yīng)付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業(yè)受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價(jià)值）即薪酬影響員工的自我感覺(jué)。所以，公平原則是薪酬制度中最重要的概念。企業(yè)薪酬制度1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造薪酬的形式和范圍員工保障計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和優(yōu)惠基本工資績(jī)效增薪獎(jiǎng)金生活指數(shù)津貼間接直接薪酬薪酬的形式和范圍員工保障計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和優(yōu)惠基本工資績(jī)報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制年終薪金調(diào)整固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng)長(zhǎng)期

報(bào)酬短期長(zhǎng)期住房公司股票養(yǎng)老金報(bào)酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)表彰不同地區(qū)薪金級(jí)別報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制年終薪薪金水平線的確定企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上無(wú)論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動(dòng)市場(chǎng)的范圍也不相同。因此在進(jìn)行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動(dòng)市場(chǎng)的范圍。一般來(lái)講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場(chǎng)資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？薪金水平線的確定薪金水平線的確定薪金水平線的確定薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響薪金結(jié)構(gòu)對(duì)員工的影響薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類。

平坦型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：薪金層級(jí)少和薪金差異小。比較適合以平等為主的企業(yè)文化，但這種結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升的激勵(lì)或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵(lì)較低。高峭型的薪金結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：微細(xì)地劃分員工的薪金等級(jí)，員工的薪金調(diào)整次數(shù)頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵(lì)，降低離職率。薪金結(jié)構(gòu)的形式薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型（FlatStruc薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級(jí)工程師工程師技術(shù)人員高級(jí)裝配員裝配員見(jiàn)習(xí)裝配員行政助理秘書(shū)文書(shū)/打字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工薪金結(jié)構(gòu)舉例總經(jīng)理總工程師高級(jí)裝配員行政助理管理員工技術(shù)員工以人為本和以工作為本的薪金制以人為本和以工作為本的薪金制工作評(píng)價(jià)中的“因素比較法”與“點(diǎn)數(shù)法”因數(shù)比較法計(jì)算工作價(jià)值的步驟：

a

確定值得報(bào)酬的因素作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如智力需求、體力需求等）。b

選擇一些標(biāo)準(zhǔn)工作（如文書(shū)、建筑工人、工程師）。c

將標(biāo)準(zhǔn)工作按次序排列于值得報(bào)酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力較少？如此類推。d

將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金分配在每個(gè)值得報(bào)酬的因素中。例如在文書(shū)的小時(shí)薪中，3元是對(duì)智力需求的支付，1元是對(duì)體力需求的支付，1元是對(duì)經(jīng)驗(yàn)/技能需求的支付，1元是對(duì)監(jiān)管需求的支付。e

建立薪金結(jié)構(gòu)表（如下表）。f最后將非標(biāo)準(zhǔn)工作添入表中（如人事主管）。工作評(píng)價(jià)中的“因素比較法”與“點(diǎn)數(shù)法”因數(shù)比較法計(jì)算工作價(jià)值因數(shù)比較法因數(shù)比較法點(diǎn)數(shù)法

點(diǎn)數(shù)法考慮的三個(gè)方面：

A值得報(bào)酬的因素

B每個(gè)值得報(bào)酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）

C值得報(bào)酬因素之間的相對(duì)價(jià)值（如智力比體力有更高的價(jià)值）點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)：與因素比較法不同，點(diǎn)數(shù)法是以每個(gè)工作獨(dú)立計(jì)算而不互相比較。以上表為例，點(diǎn)數(shù)法以下列方法評(píng)價(jià)人事主管的工作：a

確定值得報(bào)酬因素b分析值得報(bào)酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c

根據(jù)每個(gè)值得報(bào)酬因素的權(quán)數(shù)，建立一套薪金點(diǎn)折算表。如智力需求因素中的“1”值50點(diǎn)，“2”值100點(diǎn)，“3”值150點(diǎn)等；而體力需求因素中的“1”值10點(diǎn)，“2”值20點(diǎn)，“3”值30點(diǎn)等。d根據(jù)b和c，總和每個(gè)值得報(bào)酬因素的權(quán)數(shù)薪金點(diǎn)，就可得到一項(xiàng)工作的總薪金點(diǎn)。

e

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。所有非標(biāo)準(zhǔn)工作都可以同樣程序計(jì)算該工作的價(jià)值。

點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)：股票期權(quán)方案的設(shè)計(jì)因素——激勵(lì)對(duì)象；——股票期權(quán)的贈(zèng)予數(shù)量；——股票期權(quán)的分配；——股票期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)機(jī)；——股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格；——股票期權(quán)的等待期；——股票期權(quán)的有效期；——股票期權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性；——股票期權(quán)的結(jié)束條件；——執(zhí)行方法(又稱行權(quán)方法)；——行權(quán)時(shí)機(jī)；——稅收規(guī)定。激勵(lì)對(duì)象贈(zèng)與規(guī)模數(shù)量分配行權(quán)價(jià)格等待期有效期行權(quán)時(shí)機(jī)執(zhí)行方式結(jié)束條件轉(zhuǎn)讓稅收規(guī)定贈(zèng)與時(shí)機(jī)股票期權(quán)激勵(lì)方案圖5-6所示的12個(gè)期權(quán)計(jì)劃的因素包含了所有的股票期權(quán)激勵(lì)要素基礎(chǔ)。股票期權(quán)方案的設(shè)計(jì)因素——激勵(lì)對(duì)象；激勵(lì)對(duì)象贈(zèng)與規(guī)模數(shù)量分配委托－代理結(jié)果

委托人和代理人之間的信息不對(duì)稱，造成代理人的一些行為對(duì)于委托人不知道；或者委托人需要獲得代理人掌握的一些信息，可能成本又會(huì)太高。總之，如果要使代理人真正的能夠按照委托人的意思工作，必須設(shè)計(jì)合理有效的分配、激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法委托－代理結(jié)果委托人和代理人之間的信息不企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法（一）委托代理關(guān)系假設(shè)：是指信息非對(duì)稱假設(shè)，即假設(shè)委托人與代理人之間信息是不對(duì)稱的。委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱可以形象的利用月光下的委托人與樹(shù)蔭下的代理人來(lái)描述。代理人委托人例如：在董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間，董事長(zhǎng)為委托人、總經(jīng)理為代理人。董事長(zhǎng)一般缺乏有關(guān)總經(jīng)理努力方向與水平的全部信息。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法（一）委托代理關(guān)系假設(shè)：是指信息非企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法企業(yè)部分委托--代理關(guān)系委托人代理人委托人代理人政府資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司部門經(jīng)理高級(jí)主管資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司董事長(zhǎng)高級(jí)主管生產(chǎn)線線長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理生產(chǎn)線線長(zhǎng)生產(chǎn)線班組長(zhǎng)總經(jīng)理子公司經(jīng)理生產(chǎn)線班組長(zhǎng)生產(chǎn)線職員子公司經(jīng)理部門經(jīng)理績(jī)效評(píng)估者被評(píng)估者企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法企業(yè)部分委托--代理關(guān)系委托人代理企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的控制激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象和目標(biāo)對(duì)策行為現(xiàn)代企業(yè)制度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)目標(biāo)隱蔽信息（不利選擇）激勵(lì)機(jī)制如何讓人說(shuō)“真話”隱蔽行動(dòng)(道德風(fēng)險(xiǎn)）如何讓人不“偷懶”企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的控制激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象和目標(biāo)對(duì)策行為現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)逐漸分離企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)完全分離不同階段雇傭人力資本的特征執(zhí)行的角色—管家型經(jīng)理人對(duì)經(jīng)理人的要求部分參與經(jīng)營(yíng)的角色—將軍型經(jīng)理人完全參與經(jīng)營(yíng)與決策的角色—諸侯型經(jīng)理人年薪制，因能力與市場(chǎng)稀缺性支付薪水人力資本報(bào)酬與激勵(lì)的特征年薪制，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)績(jī)效收益年薪制+股權(quán)制，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)衡量組織績(jī)效，影響個(gè)人績(jī)效案例：某企業(yè)的股權(quán)使用導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑的案例企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)不同階股票期權(quán)與股份期權(quán)的主要區(qū)別指標(biāo)股票期權(quán)股份期權(quán)指標(biāo)適用范圍一般是上市公司的流通股部分各類非上市公司及上市公司的非流通股部分行權(quán)價(jià)的依據(jù)按該股票公允的市場(chǎng)價(jià)格計(jì)價(jià)主要按公司的內(nèi)在價(jià)值，以及資產(chǎn)收益率、稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率等綜合計(jì)價(jià)行權(quán)后轉(zhuǎn)讓的對(duì)象行權(quán)后所購(gòu)得股票，可在二級(jí)市場(chǎng)上出售，出售的對(duì)象可以是任何一位愿意以該價(jià)格購(gòu)買該股票的投資者行權(quán)后獲得的是公司的股份，按照我國(guó)的《公司法》規(guī)定，轉(zhuǎn)讓這部分股份需經(jīng)股東大會(huì)通過(guò)，且公司股東有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)收益兌現(xiàn)的自由可以立即兌現(xiàn)其收益兌現(xiàn)收益受到一定的制約，如受到《公司法》中相關(guān)規(guī)定的制約，且兌現(xiàn)所需時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)適用的法律條款主要應(yīng)依據(jù)《證券法》和《公司法》等法律、法規(guī)中關(guān)于股份公司的相關(guān)條款《公司法》中關(guān)于有限責(zé)任公司(含股份有限公司中非上市流通部分)的相關(guān)條款股票期權(quán)與股份期權(quán)的主要區(qū)別指標(biāo)股票期權(quán)治理結(jié)構(gòu)以及人力資本的計(jì)量一般是在兩權(quán)分離時(shí)提出并設(shè)計(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)逐漸分離企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)完全分離結(jié)構(gòu)設(shè)置特征治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)保護(hù)所有者的權(quán)益組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于管控為主的組織架構(gòu)方案常見(jiàn)企業(yè)特征中小企業(yè)，老板一言堂董事會(huì)-執(zhí)行董事監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)人力資本的對(duì)象總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子成員掌握核心經(jīng)驗(yàn)的人才總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子成員總經(jīng)理自己及部分掌握核心競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)要素的人才治理結(jié)構(gòu)以及人力資本的計(jì)量一般是在兩權(quán)分離時(shí)提出并設(shè)計(jì)的企業(yè)通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)理順股東\上級(jí)與總經(jīng)理的關(guān)系治理結(jié)構(gòu)狹義地講是指有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排，廣義上講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度的安排。

——光華管理學(xué)院張維迎教授通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)理順股東\上級(jí)與總經(jīng)理的關(guān)系治理結(jié)構(gòu)狹義地公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)包含：權(quán)利制約，激勵(lì)約束，協(xié)調(diào)的功能公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)管理層管理董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們平等地開(kāi)展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見(jiàn)，必要時(shí)進(jìn)行投票表決公司管理層是一個(gè)典型的等級(jí)社會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。董事會(huì)支配法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)管理層董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)核心問(wèn)題除董事會(huì)定位以外，解決對(duì)人力資本的有效激勵(lì)與約束企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是以貨幣資本為中心提出的，是以兩權(quán)分離理論為基礎(chǔ)（即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離），來(lái)界定所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)已從如何界定經(jīng)營(yíng)者與所有者關(guān)系為中心的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向了以貨幣資本和人力資本為基礎(chǔ)、以這兩種資本的關(guān)系如何界定為中心的治理結(jié)構(gòu)（人力資本包括技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本的爭(zhēng)奪，所以現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題主要集中到人力資本的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以保證人力資本應(yīng)有的地位及利益，而人力資本的約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護(hù)貨幣資本的地位及利益。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)核心問(wèn)題除董事會(huì)定位以外，解決對(duì)人力資本的有不同治理結(jié)構(gòu)的模式思考美國(guó)（英國(guó)）模式日本模式德國(guó)模式不同治理結(jié)構(gòu)的模式思考美國(guó)（英國(guó)）模式日本模式德國(guó)模式美國(guó)、英國(guó)、日本、德國(guó)公司治理模式對(duì)比美國(guó)公司日本公司德國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層董事會(huì)中外部董事占多數(shù)，加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督董事會(huì)下設(shè)若干委員會(huì)負(fù)責(zé)公司重大事項(xiàng)的決策，委員會(huì)多由外部董事組成多數(shù)公司的董事長(zhǎng)兼CEO治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制監(jiān)督機(jī)制英國(guó)公司公司以股票期權(quán)制度為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段股票高度流動(dòng)形成對(duì)經(jīng)營(yíng)層的約束用“用腳投票”來(lái)實(shí)現(xiàn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層董事會(huì)中分執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事（外部董事），沒(méi)有賦予董事長(zhǎng)特殊職責(zé)董事會(huì)下設(shè)若干委員會(huì)前100大公司中董事長(zhǎng)兼CEO的占26％，其他公司是執(zhí)行董事兼CEO公司以股票期權(quán)制度為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段股票高度流動(dòng)形成對(duì)經(jīng)營(yíng)層的約束用“用腳投票”來(lái)實(shí)現(xiàn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制法人持股率高，“法人資本主義”法人股東持股主要?jiǎng)訖C(jī)在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系董事成員主要由公司內(nèi)部產(chǎn)生，同時(shí)是決策者和執(zhí)行者，不是股東真正行使監(jiān)督機(jī)制的機(jī)構(gòu)2003年開(kāi)始要求增加外部董事，并增強(qiáng)審計(jì)力量多數(shù)公司的董事長(zhǎng)不兼任CEO用“事業(yè)型”激勵(lì)機(jī)制，包括職務(wù)晉升、終身雇傭何榮譽(yù)稱號(hào)等監(jiān)督來(lái)自交叉持股的主銀行股東“用手投票”為主股權(quán)集中程度較高，銀行處于公司治理的核心股東會(huì)，監(jiān)督董事會(huì)（職能同美國(guó)董事會(huì)）和執(zhí)行董事會(huì)（經(jīng)營(yíng)班子）業(yè)務(wù)執(zhí)行和監(jiān)督職能分離職工參與決定制監(jiān)督委員會(huì)設(shè)執(zhí)委會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和調(diào)解委員會(huì)負(fù)責(zé)重大決策多數(shù)公司的董事長(zhǎng)不兼任CEO公司以股票期權(quán)制度為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段股東“用手投票”為主美國(guó)、英國(guó)、日本、德國(guó)公司治理模式對(duì)比美國(guó)公司日本國(guó)內(nèi)（上市）公司法人制理結(jié)構(gòu)圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系股東大會(huì)其它機(jī)構(gòu)工作管理委員會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理體制活動(dòng)董事會(huì)、董事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理……其他委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)董秘辦權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)（上市）公司法人制理結(jié)構(gòu)圖例：股東項(xiàng)目股東會(huì)總經(jīng)理決策支持委員會(huì)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略批準(zhǔn)擬訂協(xié)助擬訂經(jīng)營(yíng)方針與重大投資計(jì)劃質(zhì)詢、備案擬訂協(xié)助擬訂總經(jīng)理任命、報(bào)酬決定提名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命、報(bào)酬決定提議管理人員任命、報(bào)酎決定決策支持委員會(huì)委員、報(bào)酬與總經(jīng)理共同決定共同決定財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢、備案編制協(xié)助編制財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配與虧損彌補(bǔ)審議批準(zhǔn)編制協(xié)助編制增減注冊(cè)資本，合并分立，變更公司形式，解散公司決議提議協(xié)助提議不同的治理結(jié)構(gòu)下的責(zé)任關(guān)系，導(dǎo)致不同的人力資本計(jì)量方式1項(xiàng)目股東會(huì)總經(jīng)理決策支持委員會(huì)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略批準(zhǔn)擬訂公司章程的修改方案決議提議基本治理制度及股東會(huì)議事規(guī)則審議批準(zhǔn)擬訂協(xié)助擬訂基本管理制度和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置決定協(xié)助擬訂具體管理規(guī)章制度制定協(xié)助制定總經(jīng)理考核制度制定并實(shí)施協(xié)助鍘定并實(shí)施總經(jīng)理年度考核報(bào)告批準(zhǔn)報(bào)告協(xié)助編制召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)會(huì)議1／3以上(含)殷權(quán)提議提議股東會(huì)議案審議、決議提議提議其他向股東以外的入轉(zhuǎn)讓出資。1．日常經(jīng)營(yíng)管理2．執(zhí)行股東會(huì)決議3．緊急事件特別處置權(quán)項(xiàng)目股東會(huì)總經(jīng)理決策支持委員會(huì)不同的治理結(jié)構(gòu)下的責(zé)任關(guān)系，導(dǎo)致不同的人力資本計(jì)量方式2公司章程的修改方案決議提議基本治理制度及股東會(huì)議事規(guī)則審議批案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征公司是魚(yú)缸中的金魚(yú)，無(wú)數(shù)投資者都在盯著金魚(yú)的游動(dòng)，公司經(jīng)營(yíng)有很高的透明性。透明度來(lái)源：資本市場(chǎng)的監(jiān)督，高效負(fù)責(zé)的董事會(huì)監(jiān)督2監(jiān)督者3反映者1，照看者案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征公司是魚(yú)缸中的金魚(yú)，無(wú)數(shù)投資者案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征2董事委員會(huì)公共責(zé)任委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)技術(shù)與科學(xué)委員會(huì)提名委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)管理發(fā)展與薪酬委員會(huì)董事委員會(huì)公共責(zé)任委員會(huì)管理發(fā)展與薪酬委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)2001年變化案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征2董事公共責(zé)任執(zhí)行審計(jì)技術(shù)與提案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征3代表股東利益的董事會(huì)職能表2003年評(píng)選CEO開(kāi)發(fā)與激勵(lì)高管監(jiān)督運(yùn)做風(fēng)險(xiǎn)控制維護(hù)誠(chéng)信1，挑選、評(píng)估首席執(zhí)行官。2，確定其收入標(biāo)準(zhǔn)，3，監(jiān)督其計(jì)劃執(zhí)行1，制定高層薪酬方案。2，審定公司中層分配政策，3，對(duì)后備人員進(jìn)行發(fā)展評(píng)估1，對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，商業(yè)戰(zhàn)略與重要行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估確定。2，監(jiān)督執(zhí)行情況1，對(duì)投資超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行‘評(píng)估確定。2，財(cái)務(wù)審計(jì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)1，守法、道德誠(chéng)信。2，對(duì)供應(yīng)商等利益相關(guān)方制定合作原則與標(biāo)準(zhǔn)案例：通用電氣公司治理結(jié)構(gòu)特征3代表股東利益的董事會(huì)職能表2競(jìng)爭(zhēng)的

三度空間

示意圖競(jìng)爭(zhēng)密集區(qū)競(jìng)爭(zhēng)寬松區(qū)競(jìng)爭(zhēng)壟斷區(qū)普通的人員艱辛地生存優(yōu)秀的人才高品質(zhì)生活卓越的人物理想的境界競(jìng)爭(zhēng)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃_三度空間競(jìng)爭(zhēng)的

三度空間

示意圖競(jìng)爭(zhēng)密集區(qū)通過(guò)任職資格體系建立，明確企業(yè)核心人員的發(fā)展跑道和各層各類人員的任職標(biāo)準(zhǔn)初入者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)骨干專家高級(jí)專家建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)晉升體系建立要點(diǎn)目的：建立多種職業(yè)跑道，形成管理者隊(duì)伍，技術(shù)序列隊(duì)伍有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)工人隊(duì)伍任職資格晉升管理二級(jí)技術(shù)專家資深級(jí)技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家一級(jí)技術(shù)專家四級(jí)技術(shù)專家三級(jí)技術(shù)專家等級(jí)必備知識(shí)執(zhí)行l(wèi)

企業(yè)文化。l

目標(biāo)管理的知識(shí)。l

團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)知識(shí)。l

績(jī)效管理知識(shí)。l

溝通與激勵(lì)的知識(shí)。l

財(cái)務(wù)成本管理知識(shí)。l

組織理論及流程再造的基本知識(shí)l

掌握統(tǒng)計(jì)的基本知識(shí)。管理l

計(jì)劃與目標(biāo)管理的知識(shí)。l

財(cái)務(wù)預(yù)算管理知識(shí)。l

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的知識(shí)。l

績(jī)效管理、KPI指標(biāo)的分解、執(zhí)行與管理的知識(shí)。l

信息管理知識(shí)。l

組織文化建設(shè)知識(shí)。l

流程重組及改進(jìn)知識(shí)。l

人力資源管理與開(kāi)發(fā)的知識(shí)。l

國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)。經(jīng)營(yíng)l

組織文化建設(shè)的知識(shí)。l

戰(zhàn)略管理知識(shí)。l

價(jià)值鏈管理的知識(shí)。l

財(cái)務(wù)管理及資本動(dòng)作知識(shí)。l

公共關(guān)系管理知識(shí)。l

人力資源管理與開(kāi)發(fā)的知識(shí)。l

企業(yè)創(chuàng)新管理知識(shí)。l

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策及風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)。l

資本運(yùn)作及兼并重組的知識(shí)。l

國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)。通過(guò)任職資格體系建立，明確企業(yè)核心人員的發(fā)展跑道和各層各類人舉例：某測(cè)控與數(shù)管分系統(tǒng)技術(shù)人員的成長(zhǎng)模式——晉升跑道建立1/2電子學(xué)與通信機(jī)械工程可靠性技術(shù)測(cè)試計(jì)量技術(shù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)主任設(shè)計(jì)師副主任設(shè)計(jì)師主管設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師見(jiàn)習(xí)設(shè)計(jì)師大學(xué)電子學(xué)與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測(cè)控與數(shù)管分系統(tǒng)設(shè)計(jì)部門工作在擔(dān)任見(jiàn)習(xí)設(shè)計(jì)師期間,努力自學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)任職能力增強(qiáng)，晉升為設(shè)計(jì)師。積極向同事學(xué)習(xí)機(jī)械技術(shù)。并與自己的專業(yè)相結(jié)合。成為主管設(shè)計(jì)師后，又在項(xiàng)目工作中掌握了可靠性技術(shù)。攻下所屬分系統(tǒng)設(shè)計(jì)中最后一門技術(shù)難關(guān)。掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術(shù)，因此晉升為主任設(shè)計(jì)師。高級(jí)技術(shù)專家一級(jí)技術(shù)專家二級(jí)技術(shù)專家三級(jí)技術(shù)專家四級(jí)技術(shù)專家舉例：某測(cè)控與數(shù)管分系統(tǒng)技術(shù)人員的成長(zhǎng)模式——晉升跑道建立1初入者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)骨干專家高級(jí)專家標(biāo)準(zhǔn)的建立為員工的培訓(xùn)和晉升指明了方向，同時(shí)通過(guò)評(píng)審認(rèn)證系列活動(dòng)牽引員工逐步提高任職資格標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展資格標(biāo)準(zhǔn)建立培訓(xùn)規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)成果建立培訓(xùn)的系統(tǒng)需求技能要素1技能要素2技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能技能要素3技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展初入者有經(jīng)監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)骨干專家高級(jí)專家標(biāo)準(zhǔn)的建立為通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)建立，為人員培訓(xùn)和能力分析奠定科學(xué)量化的依據(jù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能素質(zhì)行為個(gè)性價(jià)值觀內(nèi)驅(qū)力知識(shí)結(jié)構(gòu)學(xué)歷背景廣度與深度知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)技能結(jié)構(gòu)：人際關(guān)系技能解決問(wèn)題的能力協(xié)作能力信息管理能力學(xué)習(xí)能力其他特殊技能行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)：完成工作活動(dòng)的行為總和建立標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)評(píng)價(jià)渠道引導(dǎo)培訓(xùn)體系建立要點(diǎn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)建立，為人員培訓(xùn)和能力分析奠定科學(xué)量化的依據(jù)知識(shí)與技舉例：細(xì)化形成各層的任職標(biāo)準(zhǔn)2/2級(jí)別必備知識(shí)三級(jí)·了解公司的企業(yè)文化、的基本規(guī)章制度及本崗位、本部門的相關(guān)制度。·具有一定的安全知識(shí)?！ふ莆找欢ǖ南乐R(shí)?！ぞ邆浠A(chǔ)的專業(yè)理論知識(shí)?！ち私庀鄳?yīng)的設(shè)計(jì)規(guī)范及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?！ぞ哂幸欢ǖ淖R(shí)圖知識(shí)?！ぞ哂幸欢ǖ闹茍D知識(shí)?！ふ莆樟黧w力學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)?！び?jì)算機(jī)的基礎(chǔ)知識(shí)?！ふ莆赵O(shè)計(jì)流程。二級(jí)·熟練掌握和應(yīng)用設(shè)計(jì)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)?！ふ莆障鄳?yīng)的施工規(guī)范?！ち私獬Ｓ迷O(shè)備的規(guī)格、型號(hào)、原理及功能。一級(jí)·精通本專業(yè)知識(shí)，對(duì)相關(guān)專業(yè)知識(shí)有一定的了解；·熟練掌握設(shè)計(jì)及施工規(guī)范及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；·熟悉常用燃?xì)庠O(shè)備的規(guī)格、型號(hào)、原理及功能?！ぞ哂幸欢ǖ娜?xì)廨斉湎到y(tǒng)的運(yùn)營(yíng)知識(shí)。高級(jí)·精通本專業(yè)設(shè)計(jì)施工規(guī)范，熟悉相關(guān)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范；·掌握常用燃?xì)庠O(shè)備的規(guī)格、型號(hào)、原理及功能?！ち私庀嚓P(guān)專業(yè)的設(shè)計(jì)要求?！ち私獗緦I(yè)的技術(shù)發(fā)展方向。資深級(jí)·具有精深的燃?xì)鈱I(yè)知識(shí)，并精通相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)；·掌握相關(guān)專業(yè)的設(shè)計(jì)要求。·掌握本專業(yè)的技術(shù)發(fā)展方向。級(jí)別技能要求三級(jí)·熟練應(yīng)用AutoCAD和Word；·能夠在上一級(jí)人員的指導(dǎo)下進(jìn)行戶內(nèi)、庭院管網(wǎng)設(shè)計(jì)；·能夠在上一級(jí)人員指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計(jì)資料的收集；·能夠協(xié)助上一級(jí)人員進(jìn)行專業(yè)圖紙繪制?！つ軌蚩炊嚓P(guān)專業(yè)的圖紙?！?huì)使用常用消防器材?！ぞ哂幸欢ǖ恼Z(yǔ)言表達(dá)能力。二級(jí)·能夠依據(jù)業(yè)務(wù)流程，收集相關(guān)設(shè)計(jì)資料；·能夠獨(dú)立進(jìn)行戶內(nèi)、庭院管網(wǎng)設(shè)計(jì)；·在上一級(jí)人員指導(dǎo)下，進(jìn)行中壓管網(wǎng)及簡(jiǎn)單的廠站設(shè)計(jì)工作；·能夠依據(jù)有關(guān)規(guī)范解決現(xiàn)場(chǎng)施工中出現(xiàn)的問(wèn)題；·可以進(jìn)行戶內(nèi)、庭院管網(wǎng)設(shè)計(jì)的校對(duì)及審核工作?！な炀毷褂贸Ｓ孟榔鞑摹！ぞ哂幸欢ǖ膮f(xié)調(diào)能力。一級(jí)·能夠制定調(diào)研方案；·能夠分析相關(guān)信息，形成燃?xì)庖?guī)劃、可研及初步設(shè)計(jì)方案；·能夠主持技術(shù)成熟的燃?xì)夤こ痰膹S站及高階段設(shè)計(jì)；·能夠獨(dú)立進(jìn)行中壓管網(wǎng)的設(shè)計(jì)及圖紙校審；·參加高階段設(shè)計(jì)評(píng)審；·能夠獨(dú)立解決現(xiàn)場(chǎng)施工中出現(xiàn)的較復(fù)雜問(wèn)題；·能夠制定本崗位工作流程及工作標(biāo)準(zhǔn)；·能夠協(xié)調(diào)好與相關(guān)專業(yè)的接口問(wèn)題；高級(jí)·具有一定的組織能力?！ぶ鞒种贫ㄏ嚓P(guān)的業(yè)務(wù)流程及工作標(biāo)準(zhǔn)；·主持高階段設(shè)計(jì)及方案的審定工作；·了解行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，并能夠主持新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用；·主持重要的技術(shù)交底會(huì)；·主持重大工程項(xiàng)目施工圖的審核和把關(guān)工作；·能夠解決現(xiàn)場(chǎng)施工及設(shè)計(jì)過(guò)程中出現(xiàn)的重大技術(shù)難點(diǎn)及問(wèn)題；·能夠預(yù)見(jiàn)燃?xì)夤ぷ魇┕み^(guò)程中可能出現(xiàn)的重大技術(shù)問(wèn)題，并提出防范措施。資深級(jí)·主持公司設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重大變革；·創(chuàng)造性地解決系統(tǒng)性的、全局性的問(wèn)題；·依據(jù)實(shí)際，能夠?qū)π袠I(yè)內(nèi)有關(guān)規(guī)范進(jìn)行優(yōu)化；·準(zhǔn)確把握燃?xì)庑袠I(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，參與制定公司科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃?！つ軌蚋鶕?jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，培育本領(lǐng)域的技術(shù)隊(duì)伍；·主持技術(shù)創(chuàng)新工作。獲得國(guó)家六級(jí)英語(yǔ)證書(shū)，能夠熟練使用英文完成技術(shù)文檔的書(shū)寫(xiě)能夠熟練使用衛(wèi)星測(cè)控等設(shè)備，并能夠設(shè)計(jì)較為復(fù)雜電路圖，能夠建立兩級(jí)難度的器件測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)獲得國(guó)家四級(jí)英語(yǔ)證書(shū)，能夠順利閱讀英文技術(shù)類報(bào)刊資料能夠熟練使用示波器等設(shè)備，并能夠設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的電路圖，能夠建立一級(jí)難度器件測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)二級(jí)三級(jí)舉例：細(xì)化形成各層的任職標(biāo)準(zhǔn)2/2級(jí)別必備知識(shí)三級(jí)·了解公司人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績(jī)效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事”的問(wèn)題。在晉升過(guò)程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無(wú)職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長(zhǎng)的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無(wú)法適才適所，失去晉升的意義在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開(kāi)”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過(guò)度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績(jī)效”的證據(jù)下，經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。在晉升的問(wèn)題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘式的“空降部隊(duì)”，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來(lái)人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問(wèn)題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過(guò)在特殊情況下，必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時(shí)，需要外部甄聘；（2）企業(yè)為開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動(dòng)力。由外部引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述情況以外，企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來(lái)越少，況且許多員工均以爭(zhēng)取“行政職位”為主要目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運(yùn)作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來(lái)看，也需要多樣化。例如，應(yīng)對(duì)工作能力、人品操守、專業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿?、教育?xùn)