KPI績效考核設(shè)計方案課件

KPI設(shè)計思路與實施實踐（學(xué)員用教材）KPI設(shè)計思路與實施實踐（學(xué)員用教材）1教學(xué)大綱一、KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2、KPI與績效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計的總體思想與基本原則1、綜合平衡記分卡的基本思想2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義3、財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過程指標(biāo)/員工管理指標(biāo)設(shè)計的基本原則教學(xué)大綱一、KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用2四、指標(biāo)庫的建設(shè)1、指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu)2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2、經(jīng)營檢討與改進KPI3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定

A標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定

B挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)）四、指標(biāo)庫的建設(shè)教學(xué)大綱（續(xù)）34、KPI指標(biāo)的分解5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接教學(xué)大綱（續(xù)）4、KPI指標(biāo)的分解教學(xué)大綱（續(xù)）4第一章KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用第一章5戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果1.1什么是績效管理1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-61.2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。經(jīng)營目標(biāo)與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標(biāo)與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化與具體落實。一方面經(jīng)營計劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃ПO(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個人改進績效?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。1.2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)7戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)績效監(jiān)控考核結(jié)果用于81.3企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議，4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時共享企業(yè)勞動成果。1.3企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求91.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部分管人力資源部分管在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務(wù)部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目101.5績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。1.5績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個112、KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)2、KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命12

KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。（3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標(biāo)是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達成的關(guān)鍵因素改善情況。改進KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達成，改進KPI指標(biāo)隨管理重點的變化而變化。（4）改進KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進KPI指標(biāo)才能得到改進。（5）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示。KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以13經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K14第二章KPI設(shè)計的總體思想與基本原則第二章15成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段1.1企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。1.綜合平衡記分卡的基本思想成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）1.1企業(yè)業(yè)績評價161.2平衡記分卡產(chǎn)生的背景

信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性1.2平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功17綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。綜合平衡記分卡（theBalancedS18平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略

1.3什么是平衡記分卡

平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將19平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡

1.4平衡記分卡的制定原則

平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工20第三章

指標(biāo)庫的建設(shè)第三章21工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿22戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。1.5運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KP23績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計24XX集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系XX集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目25績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表26案例二:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理案例二:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟利潤員工管理過程客戶財務(wù)生27案例二:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費用）中心過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）案例二:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費用）中心過程客戶財28案例二:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責(zé)）（對服務(wù)對象負責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）案例二:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶財務(wù)員工業(yè)務(wù)直29XX集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標(biāo)率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設(shè)

資本運營

XX集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或30

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務(wù)收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達標(biāo)率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF31成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時率

客戶報修率、客戶重復(fù)報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型）：企業(yè)層次愿景32成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提高居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準(zhǔn)確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標(biāo)率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊伍建設(shè)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次愿景33成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準(zhǔn)確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期）：企業(yè)層次愿景34成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財務(wù)性KPI

非財務(wù)性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務(wù)利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃氣新產(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴(yán)格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術(shù)改進

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進的成本降低率

技術(shù)改進與應(yīng)用項目數(shù)

加強客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時率、客戶報修率

客戶重復(fù)報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長與滿意

嚴(yán)格控制人員編制

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次愿景35XX集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：XX集團總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：XX集團總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注XX集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：XX集團總部KPI指36專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：專業(yè)集團KPI指標(biāo)體37成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體38指標(biāo)與行為模塊對接：指標(biāo)與行為模塊對接庫：指標(biāo)與行為模塊對接：指標(biāo)與行為模塊對接庫：39第四章KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用第四章40價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。1.KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)41通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：產(chǎn)品質(zhì)量按42企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達成情況，財務(wù)目標(biāo)達成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重431.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略1.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司44CSF：CoreSuccessfulFactors2.戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進與績效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標(biāo)率經(jīng)理人才儲備當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors45CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標(biāo)率經(jīng)理人才儲備CSF：CoreSuccessfulFactors46案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：財務(wù)的策略目標(biāo)：客戶473.經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF/KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。3.經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確48企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重49

策略重點與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。在進行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達到解決問題，改進企業(yè)績效的目的。例表：

策略重點與成功關(guān)鍵部門部門部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比50過程說明過程負責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能次重點企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃可通過績效改進責(zé)任矩陣的方式進行，如下圖所示。過程過程負責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進計劃財務(wù)目標(biāo)當(dāng)前非財務(wù)指標(biāo)目514.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡524.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一534.2所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。績效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負債率負債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計4.2所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實54經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負債當(dāng)期負債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。4.3尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工55某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）企業(yè)56成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任報告授權(quán)管理總結(jié)4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況；上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進。成員公司2、開發(fā)CSF3、經(jīng)營檢討4、內(nèi)部控制575.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎(chǔ)，如圖7—16所示。5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考585.1績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖7—17所示。5.1績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人595.2KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo)。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3—5個，由上級組織確定；對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。

3、改進KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進KPI指標(biāo)由其直接主管確定。5.2KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式604、行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、考核內(nèi)容確定的步驟

（1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃。（2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。（3）在確定改進KPI指標(biāo)時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表》。（4）在確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊》。4、行為指標(biāo)615.3將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴(yán)肅性。業(yè)績合同具有兩個作用：（1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

5.3將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化業(yè)績合同是中層以上62管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則：（1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向的可比性管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則：63某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)：過程管理類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：員工管理類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實際完成百分比財務(wù)類指標(biāo)過程管理類指標(biāo)客戶類指標(biāo)員工管理類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評價某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別645.4建立績效改進的考核體制1、考核方式分類

依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式(案例)

類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度5.4建立績效改進的考核體制1、考核方式分類

考核周期企業(yè)二652.考核者與被考核者企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成；下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對述職評價委員會進行述職報告。中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進行考核（含二次考核）。直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①②③2.考核者與被考核者直接上級被考核者上級的上級一次考核二次663.組織者企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要；下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施，并在企業(yè)人力資源部備案。企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實施。4.績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效管理的全過程：計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵3.組織者溝通貫穿于績效管理的全過程：計劃檢查報酬輔導(dǎo)員67在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答仠贤〞r的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。5.績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與68

7.申訴各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。

7.申訴69開始確認目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書

5.5績效考核流程開始確認目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核70

目的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。

方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價

述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定5.6中期述職的組織與實施目的：5.6中期述職的組織與實施71述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應(yīng)在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責(zé)存檔管理。述職評價委員會的組成：72中高層管理者述職表

表一姓名部門職務(wù)考核層次考核期經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)（80%）No經(jīng)營重點KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說明中高層管理者述職表73中高層管理者述職表表二

經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案負責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：中高層管理者述職表74中高層管理者述職表

表三姓名部門職務(wù)考核層次考核期半年績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績改進：分工作創(chuàng)新：分中高層管理者述職表75述職報告填寫要件1、KPI完成情況（表1）報告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成的補充，可以作為KPI考核的有效補充。3、有關(guān)說明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為KPI考核的有效補充。

A)工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。

B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素