人力資源基礎(chǔ)工作課件

人力資源基礎(chǔ)工作人力資源基礎(chǔ)工作1基礎(chǔ)工作的管理定位技術(shù)環(huán)境競爭態(tài)勢顧客需求組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作崗位組織環(huán)境市場定位戰(zhàn)略選擇低成本創(chuàng)新歧異化實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，運營過程如何安排，投入產(chǎn)出如何設(shè)計集權(quán)化分權(quán)化部門化(職能部門化還是事業(yè)部部門化)工作崗位應(yīng)該履行什么職責基礎(chǔ)工作的管理定位技術(shù)環(huán)境組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作崗位組2人力資源基礎(chǔ)工作組織設(shè)計（含義、任務(wù)、形式、變革與發(fā)展）工作分析（含義、流程、方法、成果、術(shù)語）崗位評價（含義、內(nèi)容、方法）工作設(shè)計（含義、方法）戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位分析人力資源基礎(chǔ)工作3為什么要講組織機構(gòu)設(shè)置？

——戴明領(lǐng)導手冊所有致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。為什么要講組織機構(gòu)設(shè)置？所4第一節(jié)組織設(shè)計一、組織的含義組織：即為達到一定目的由分工和合作而形成的權(quán)責結(jié)構(gòu)。（目的、分工合作、權(quán)責）組織設(shè)計：它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。第一節(jié)組織設(shè)計一、組織的含義組織：即為達到一定目的由分工和5組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)部門職責職位設(shè)置工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責進行逐級分解并進行有序化的有機整合過程。職位說明書組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)部門職責職位設(shè)置工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)6二、組織設(shè)計的任務(wù)工作劃分建立部門管理幅度職權(quán)關(guān)系完善組織二、組織設(shè)計的任務(wù)工作劃分7三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線——職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制8（一）直線制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。特點：各領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。（一）直線制9總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)10（二）直線職能制特點：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。具有直線式的特點：總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔全部責任；具有職能式的特點：職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門是指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè)兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。也即：以直線制為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點：規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。（二）直線職能制11

總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組人力資源部財務(wù)部直線職能制組織機構(gòu)圖

12事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。特點：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧，并可設(shè)立職能部門；集中決策，分散經(jīng)營。--總原則

總公司主要負責：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部必須具有三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)13事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；責權(quán)利明確。缺點：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益適用：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：14（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C人力資源部財務(wù)部行政部車間B車間C車間A………………戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心成本核算中心（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B15產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖16區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖17矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫18總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部19多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣20模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強21一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。22模擬分權(quán)制

模擬分權(quán)制23分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：24企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系25企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企26獨立型組織職能機構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。非常設(shè)機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)27linjarlinjar28五、組織變革與發(fā)展組織變革組織發(fā)展趨勢——學習型組織——扁平化、虛擬化五、組織變革與發(fā)展組織變革29組織設(shè)計過程：1、公司發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位）2、公司核心業(yè)務(wù)流程3、部門核心業(yè)務(wù)（職責）定位及其流程4、崗位脈絡(luò)圖**崗位編碼表**崗位清單5、組織機構(gòu)圖*包括：近期改不足遠期要理想組織設(shè)計過程：1、公司發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位）30組織能力設(shè)計：1、建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按照他們所說的做并努力維持這種聲譽。2、無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動。3、應(yīng)變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性。4、學習能力。組織能力設(shè)計：1、建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會31影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通職權(quán)明確、溝通迅捷、有序傳遞、專人負責、保持連續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體制企業(yè)規(guī)模技術(shù)特點技術(shù)復(fù)雜度、技術(shù)穩(wěn)定性初級階段（直線制）－發(fā)展階段（直線職能制）—高級階段（事業(yè)部制）行政手段為主——市場手段為主在職換崗、離職下崗、求職上崗環(huán)境變化決定組織機構(gòu)形式、規(guī)模和復(fù)雜性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境影響，隨環(huán)境改變影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通職權(quán)明確、溝通迅捷、有序傳遞32復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動程度低高

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學、保險、汽車制造復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動態(tài)環(huán)境簡單穩(wěn)定環(huán)境簡單動態(tài)環(huán)境環(huán)境的復(fù)雜程33對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進行綜合運用對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線制以成341、組織扁平化。2、組織結(jié)構(gòu)的分立化。3、組織結(jié)構(gòu)的柔性化。4、組織能力建設(shè)。1、組織扁平化。35智慧信息思想操作工兼職工臨時工組織協(xié)調(diào)服務(wù)專家系統(tǒng)人員流動系統(tǒng)外包系統(tǒng)知識經(jīng)濟時代的三葉草組織三葉草組織智慧操作工組織專家系統(tǒng)人員流動系統(tǒng)外包系統(tǒng)知識經(jīng)濟時代的三葉36人力資源基礎(chǔ)工作人力資源基礎(chǔ)工作37基礎(chǔ)工作的管理定位技術(shù)環(huán)境競爭態(tài)勢顧客需求組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作崗位組織環(huán)境市場定位戰(zhàn)略選擇低成本創(chuàng)新歧異化實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，運營過程如何安排，投入產(chǎn)出如何設(shè)計集權(quán)化分權(quán)化部門化(職能部門化還是事業(yè)部部門化)工作崗位應(yīng)該履行什么職責基礎(chǔ)工作的管理定位技術(shù)環(huán)境組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作崗位組38人力資源基礎(chǔ)工作組織設(shè)計（含義、任務(wù)、形式、變革與發(fā)展）工作分析（含義、流程、方法、成果、術(shù)語）崗位評價（含義、內(nèi)容、方法）工作設(shè)計（含義、方法）戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位分析人力資源基礎(chǔ)工作39為什么要講組織機構(gòu)設(shè)置？

——戴明領(lǐng)導手冊所有致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。為什么要講組織機構(gòu)設(shè)置？所40第一節(jié)組織設(shè)計一、組織的含義組織：即為達到一定目的由分工和合作而形成的權(quán)責結(jié)構(gòu)。（目的、分工合作、權(quán)責）組織設(shè)計：它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。第一節(jié)組織設(shè)計一、組織的含義組織：即為達到一定目的由分工和41組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)部門職責職位設(shè)置工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責進行逐級分解并進行有序化的有機整合過程。職位說明書組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)部門職責職位設(shè)置工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)42二、組織設(shè)計的任務(wù)工作劃分建立部門管理幅度職權(quán)關(guān)系完善組織二、組織設(shè)計的任務(wù)工作劃分43三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線——職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制44（一）直線制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。特點：各領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。（一）直線制45總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組直線制組織結(jié)46（二）直線職能制特點：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。具有直線式的特點：總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔全部責任；具有職能式的特點：職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門是指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè)兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。也即：以直線制為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點：規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。（二）直線職能制47

總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組人力資源部財務(wù)部直線職能制組織機構(gòu)圖

48事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。特點：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧，并可設(shè)立職能部門；集中決策，分散經(jīng)營。--總原則

總公司主要負責：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部必須具有三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制—分權(quán)制結(jié)構(gòu)49事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；有利于高度專業(yè)化；責權(quán)利明確。缺點：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益適用：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：50（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C人力資源部財務(wù)部行政部車間B車間C車間A………………戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心成本核算中心（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部事業(yè)部A事業(yè)部B51產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖52區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖53矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫54總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預(yù)算部55多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級—P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣56模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強57一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。58模擬分權(quán)制

模擬分權(quán)制59分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：60企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系61企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企62獨立型組織職能機構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。非常設(shè)機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)63linj