人力資源招聘與配置-to學(xué)生課件

課程索引招聘概述招聘需求分析目標(biāo)選材六步曲招聘選拔方式全攻略離職面談?wù)n程索引招聘概述1第一部分招聘概述招聘的目的招聘的前提第一部分招聘概述招聘的目的2人員招聘人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出符合公司發(fā)展要求的人員并予以錄用的過程。包括申請(qǐng)資格審查、考試與初試、面試、其他測(cè)評(píng)、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等內(nèi)容。人員招聘人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人3招聘的目的

招聘的直接目的：獲得企業(yè)需要的人

招聘的間接目的：1.

樹立企業(yè)形象HRMGR必須思考樹立企業(yè)形象的招聘過程應(yīng)該是怎樣的？2.降低受雇傭者在短期內(nèi)離開公司的可能性如何控制？3.

履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)例如：提供見習(xí)崗位，為社會(huì)培養(yǎng)人才招聘的目的

招聘的直接目的：4招聘的前提一是人力資源規(guī)劃“我們有什么”？“將來我們要什么”？

招聘的前提一是人力資源規(guī)劃5招聘的前提二是工作描述與工作說明書。如何編寫崗位說明書？崗位說明書必備要素招聘的前提二是工作描述與工作說明書。6第二部分招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析二、組織人力資源配置狀況分析三、招聘需求確定第二部分招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析7招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境因素1．經(jīng)濟(jì)條件。2．勞動(dòng)力市場(chǎng)。能否滿足特定組織招聘員工的要求，取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的資源數(shù)量和構(gòu)成。方法之一是查閱現(xiàn)有的資料。方法之二是直接調(diào)查有關(guān)信息。3．法律法規(guī)。(二)招聘的內(nèi)部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃決定組織的發(fā)展方向。組織的財(cái)務(wù)預(yù)算也會(huì)影響人員需求。組織文化、管理風(fēng)格等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作。招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境因素8組織人力資源配置狀況分析人員需求的變化也可能是由于人力資源自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來的人員需求，另一方面，還可能是內(nèi)部員工的數(shù)量和素質(zhì)不能滿足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。簡(jiǎn)單地說，招聘工作的目標(biāo)，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織人力資源配置狀況分析人員需求的變化也可能是由于人力資源9組織人力資源配置狀況分析(一)人與事總量配置分析(二)人與事結(jié)構(gòu)配置分析(三)人與事質(zhì)量配置分析(四)人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析(五)人員使用效果分析組織人力資源配置狀況分析(一)人與事總量配置分析10

人員使用效果分析績(jī)效高績(jī)效低能力高能力低人員使用效果分析績(jī)效高績(jī)效低能力高能力低11人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應(yīng)的人力資源供需平衡方法企業(yè)所在的生命周期對(duì)策人力資源狀況成長(zhǎng)期外部補(bǔ)充、晉升、接任計(jì)劃、管理人員開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)供小于求成熟期接任計(jì)劃、技術(shù)培訓(xùn)、外部補(bǔ)充、晉升供需之間存在結(jié)構(gòu)性不平衡衰退期退休、辭職、工作分享供大于求人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應(yīng)的人力資源供需平衡方12決心：之后做什么？思考：之前做什么？第三部分目標(biāo)選材六步曲組織整個(gè)選材過程確定勝任某崗位的預(yù)期業(yè)績(jī)準(zhǔn)備與工作崗位相關(guān)的面試問題與回答

行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力準(zhǔn)確地評(píng)估運(yùn)用測(cè)評(píng)中心為選材把關(guān)123456決心：思考：第三部分目標(biāo)選材六步曲組織整個(gè)選材過程確定勝任13第一步組織整個(gè)選材過程制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略招聘面試中職責(zé)分清對(duì)主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)第一步組織整個(gè)選材過程制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略14吸引戰(zhàn)略以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、福利套餐、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是投資1.制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)投資戰(zhàn)15規(guī)劃招聘過程實(shí)施招聘過程評(píng)價(jià)招聘過程設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格參與面試通用能力評(píng)估背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢HR職責(zé)辨認(rèn)招聘需要向HR傳達(dá)招聘需要招聘會(huì)上參與向選人傳達(dá)信息確定所需的能力評(píng)估候選人做聘用決定業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果共享管理員工職責(zé)人力資源與業(yè)務(wù)部門職責(zé)分清達(dá)到共贏職責(zé)分清，以達(dá)共贏2.招聘面試中職責(zé)分清規(guī)劃招聘過程HR職責(zé)辨認(rèn)招聘需要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果163.對(duì)主考官進(jìn)行

全方位培訓(xùn)

定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象實(shí)話實(shí)說信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的避免3.對(duì)主考官進(jìn)行

全方位培訓(xùn)

定式（刻板印象）17

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力能力及能力模型

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的18CompetencyStructure

能力結(jié)構(gòu)

能力的名稱能力的定義關(guān)鍵行為/行為表現(xiàn)CompetencyStructure19建立勝任能力素質(zhì)模型步驟建立勝任能力素質(zhì)模型步驟20能力素質(zhì)模型的構(gòu)成能力素質(zhì)模型的構(gòu)成21能力素質(zhì)關(guān)鍵行為舉例能力素質(zhì)關(guān)鍵行為舉例22The‘Big14’最重要的14項(xiàng)能力Planning計(jì)劃Creativity創(chuàng)造力StrategicAgility戰(zhàn)略敏銳性PersonalLearning學(xué)習(xí)能力SelfDevelopment個(gè)人發(fā)展能力MotivatingOthers激勵(lì)他人ConflictManagement沖突管理DealingwithAmbiguity突然事件處理InnovationManagement創(chuàng)新管理BuildingEffectiveTeams建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)DevelopingDirectReports培養(yǎng)發(fā)展下屬DirectingOthers指導(dǎo)他人ManagingVisionandPurpose愿景和目標(biāo)管理ManagingandMeasuringWork管理和評(píng)估工作練習(xí)：如果老總要求你招聘一名子公司的人力資源經(jīng)理，請(qǐng)確定該職位最主要的五項(xiàng)能力？

The‘Big14’23人力資源經(jīng)理應(yīng)具備的五大重要能力Planning計(jì)劃：作為一名部門經(jīng)理，有計(jì)劃性的工作是確保工作順利開展的前提。StrategicAgility戰(zhàn)略敏銳性：人力資源管理者是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理必須與公司戰(zhàn)略相結(jié)合ConflictManagement沖突管理：經(jīng)常處于協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略與員工關(guān)系間的矛盾。DealingwithAmbiguity突然事件處理：處理突發(fā)的員工投訴、勞動(dòng)關(guān)系等也是重要工作之一。BuildingEffectiveTeams建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：薪酬激勵(lì)制度、績(jī)效管理制度、晉升制度都必須以建立高效團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)。人力資源經(jīng)理應(yīng)具備的五大重要能力Planning24如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客戶）（網(wǎng)通）維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？？？專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客25小案例：人力資源總監(jiān)

Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團(tuán)，由Ｂ集團(tuán)公司控股。今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團(tuán)從而間接控制Ａ上市公司。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主Ｂ集團(tuán)后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。小案例：人力資源總監(jiān)Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集26在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件：１．年齡３２－４０歲之間，碩士以上學(xué)歷２．五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)３．熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)４．熟悉中西文化，西方人力資源理論５．富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力６．年薪２０萬以上

在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件：27這個(gè)人上班后半年內(nèi)要完成什么目標(biāo)？

人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團(tuán))戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作

１．對(duì)Ａ公司（Ｂ集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；２．提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；３．建立資本運(yùn)做模型，探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證；４．在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計(jì)方案。

這個(gè)人上班后半年內(nèi)要完成什么目標(biāo)？

人力資源總監(jiān)作為28他上班后遇到的最大障礙是？招聘？培訓(xùn)？績(jī)效設(shè)計(jì)？人員整合？新老文化整合？他上班后遇到的最大障礙是？招聘？29從工作經(jīng)歷角度，這個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源高層管理工作背景，同時(shí)又要求他有確確實(shí)實(shí)中、大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò).從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度，要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷。

勝任能力

從工作經(jīng)歷角度，這個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源高層管理30

從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在３２歲以上為宜從技能角度，他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判；他還要具備出色的社交與溝通能力……從個(gè)性特點(diǎn)角度，他應(yīng)該更偏外向還是內(nèi)向一些？

從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)31第三步準(zhǔn)備與工作崗位能力相關(guān)的面試問題與回答結(jié)合勝任能力模型如何設(shè)定面試維度工作動(dòng)力匹配度第三步準(zhǔn)備與工作崗位能力相關(guān)的面試問題與回答結(jié)合勝任能力模32會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做很重要，所以做行技能價(jià)值觀33勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力因素在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要分別指出哪些能力對(duì)于完成這一工作是必要的，哪些能力是在未來的工作中取得成功的關(guān)鍵因素。這樣，在一些工作規(guī)范中就將必備的任職資格和理想的任職資格兩部分區(qū)分開來：

必備的任職資格包括從事該工作至少要達(dá)到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能和個(gè)人特點(diǎn)，在甄選過程中，不具備必備資格條件的應(yīng)聘者將被淘汰。

理想的任職資格并不是最低要求，它是對(duì)符合必備任職資格條件的員工的額外要求，是幫助該員工在工作上成功的重要條件。勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力因素34勝利能力之應(yīng)聘者測(cè)試假設(shè)你是一名室內(nèi)設(shè)計(jì)師，你的一位客戶提出了這樣一個(gè)無理要求你如何應(yīng)對(duì)？客戶提出：我的餐廳瓷磚要?jiǎng)e具特色采用五邊形的瓷磚并且要求貼的天衣無縫。條件：餐廳為正方形，值得注意的是您的設(shè)計(jì)必須符合可批量切割。勝利能力之應(yīng)聘者測(cè)試假設(shè)你是一名室內(nèi)設(shè)計(jì)師，你的一位客戶提出35KeyKey36如何看待應(yīng)聘不同回答所反映的能力您招聘的該職位對(duì)員工客戶意識(shí)的能力要求非常高。您希望聽到的答案：盡力滿足客戶需求，與供應(yīng)商或施工人員溝通您招聘的該職位對(duì)員工全局掌控、快速判斷的能力要求非常高。您希望聽到的答案：告知客戶知名名品牌質(zhì)量保證的生產(chǎn)廠家從不生產(chǎn)五邊形瓷磚，我可以幫您聯(lián)系一下非品牌廠家，他們可能會(huì)生產(chǎn)，但這樣公司無法保證這些產(chǎn)品的質(zhì)量，那對(duì)您這樣裝修豪華的家恐怕是個(gè)很大的遺憾。您招聘的該職位對(duì)員工創(chuàng)造性思維的能力要求非常高。您希望聽到的當(dāng)然是正確的答案或者是最為接近正確答案的回答。

如何看待應(yīng)聘不同回答所反映的能力37三角形測(cè)試--思維突破能力測(cè)試如何任意挪動(dòng)三角的兩條邊而破壞所有三角形三角形測(cè)試--思維突破能力測(cè)試如何任意挪動(dòng)三角的兩條邊而破壞38KeyKey39分享一個(gè)經(jīng)典銷售主管招聘案例招聘題：如何把梳子賣給和尚？分享一個(gè)經(jīng)典銷售主管招聘案例405雙贏思維--維護(hù)候選人自尊.3好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做.2身體語言告訴你的信息第四步通過行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力1提升有效的面試技能-面試流程／行為面試法／面試結(jié)構(gòu)6注意自己的非語言性的信號(hào)...4掌握面試速度53好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做.2身體語言告訴你的信息41面試流程行為面試面試結(jié)構(gòu)

1.提升有效面試的技能

面試流程1.提升有效面試的技能42面試流程面試流程43面試流程第一步-面試準(zhǔn)備需評(píng)估的能力項(xiàng)目、關(guān)鍵行為準(zhǔn)備好的行為事例問題背景資料審閱第二步-開始面試面試的開場(chǎng)白第三步-收集信息通過行為事例問題搜集STAR第四步-介紹，推銷，結(jié)束面試結(jié)束面試面試后的指示第五步-面試評(píng)估科學(xué)有效地評(píng)估面試流程第一步-面試準(zhǔn)備441–面試準(zhǔn)備明確崗位要求明確崗位描述和介紹明確在你記憶中所有與崗位相關(guān)的能力和行為面試問題的準(zhǔn)備確定需評(píng)估的能力項(xiàng)目、關(guān)鍵能力準(zhǔn)備好行為事例背景資料審查審閱候選人資料

平均就職時(shí)間是多久？職責(zé)是否與職位相匹配？職業(yè)的發(fā)展是否合理？….1–面試準(zhǔn)備明確崗位要求452-開始面試

做好各項(xiàng)面試準(zhǔn)備關(guān)閉所有通訊設(shè)備，確保面試時(shí)不受到任何打擾。….表示出對(duì)應(yīng)聘者的興趣并且保持謙虛禮貌的態(tài)度準(zhǔn)時(shí)開始。不要讓應(yīng)聘者等候。對(duì)應(yīng)聘者表示歡迎。微笑，注視他/她的眼睛并與之握手。介紹你的姓名和頭銜。請(qǐng)他們坐下?！灰^分禮貌和熱情。面試開場(chǎng)白練習(xí)：面試HRM演習(xí)2-開始面試做好各項(xiàng)面試準(zhǔn)備462-開始面試

面試開場(chǎng)白練習(xí)：面試HRM演習(xí)注意要點(diǎn)：1、對(duì)應(yīng)聘者表示歡迎2、介紹姓和職位3、告知大致的面試時(shí)間4、簡(jiǎn)單介紹公司5、告知在面試過程中可能會(huì)記筆記只是為了做評(píng)估，不要介意。6、用輕松的話語過渡2-開始面試473-收集信息通過行為事例問題搜集STAR

做筆記和過渡積極聆聽處理您所聽到的信息跟蹤信息3-收集信息通過行為事例問題搜集STAR48筆記和過渡筆記有系統(tǒng)地做筆記，不要太多也不要太少記錄事實(shí)，印象和最后的評(píng)估過渡從開始面試到進(jìn)入面試主體的平穩(wěn)過渡十分重要。面試中的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該有過渡。筆記和過渡筆記49聆聽–主動(dòng)聆聽主動(dòng)聆聽是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技巧，只需要結(jié)合一些身體語言和口頭上的回應(yīng)身體語言包括：注視應(yīng)聘者用點(diǎn)頭或搖頭來表示理解…口頭上的回應(yīng)包括：主動(dòng)回應(yīng)(呃啊,繼續(xù),我明白)重述應(yīng)聘者的語言或想法….聆聽–主動(dòng)聆聽主動(dòng)聆聽是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技巧，只需要結(jié)合一些身50聆聽–被動(dòng)聆聽和主動(dòng)聆聽被動(dòng)聆聽：讓應(yīng)聘者對(duì)公司留下不好的印象讓應(yīng)聘者覺得自己并不重要，我們并不在意他們會(huì)導(dǎo)致對(duì)所聽到信息的錯(cuò)誤理解，同時(shí)還會(huì)遺失重要的信息..

主動(dòng)聆聽：

向應(yīng)聘者傳達(dá)，他們的思想和感受都是重要的鼓勵(lì)應(yīng)聘者展示真實(shí)自我….主動(dòng)聆聽是必須的!聆聽–被動(dòng)聆聽和主動(dòng)聆聽被動(dòng)聆聽：主動(dòng)聆聽：51跟蹤跟蹤信息的過程很簡(jiǎn)單：積極聆聽?wèi)?yīng)聘者對(duì)于問題的答案利用應(yīng)聘者的回答來組織您的下一個(gè)問題跟蹤52介紹崗位實(shí)際情況的介紹回答應(yīng)聘者的問題出差情況，忙碌周期，特別日期告知這份工作的優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)不要以假的信息錯(cuò)誤地引導(dǎo)應(yīng)聘者4–介紹，推銷，結(jié)束面試介紹4–介紹，推銷，結(jié)束面試53推銷明確的而不是概略的描述自己的個(gè)人經(jīng)歷企業(yè)文化不要過分描述競(jìng)爭(zhēng)熱情的,積極的4–介紹，推銷，結(jié)束面試推銷4–介紹，推銷，結(jié)束面試54再次清查是否有遺漏的問題或資料保持和善態(tài)度，再次鼓勵(lì)應(yīng)聘者發(fā)問或發(fā)表自己的意見對(duì)于可能的適合人選，可對(duì)其適時(shí)地多介紹公司，以加深其印象告訴應(yīng)聘者下一步將做什么，以及通知其是否錄取之方式與日期衷心地向應(yīng)聘者表達(dá)對(duì)其參加本次面談的謝意4–介紹，推銷，結(jié)束面試

結(jié)束面試再次清查是否有遺漏的問題或資料4–介紹，推銷，結(jié)束面試

結(jié)55在面試結(jié)束之后盡快對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)估基于應(yīng)聘者實(shí)際所做的工作來進(jìn)行評(píng)估基于該職位所需具體的能力進(jìn)行評(píng)估明確崗位最需要的能力不要太仁慈5–面試評(píng)估在面試結(jié)束之后盡快對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)估5–面試評(píng)估56行為面試面試官將會(huì)詢問在過去相同的情況下的行為和反應(yīng)是怎樣的，這些行為事例基于應(yīng)聘者過去的工作實(shí)踐。行為面試面試官將會(huì)詢問在過去相同的情況下的行為和反應(yīng)是怎樣的571.STAR原則以下的四個(gè)元素是一個(gè)有效的行為事例的重要組成要素STAR狀況

Situation目標(biāo)Target結(jié)果Result行動(dòng)ActionSituation-描述應(yīng)聘者處理過的一項(xiàng)具體工作時(shí)的狀況Target

-描述在那個(gè)工作中所要完成的目標(biāo)Action

-描述應(yīng)聘者為了完成目標(biāo)采取的行動(dòng)Result

-描述行動(dòng)的結(jié)果1.STAR原則以下的四個(gè)元素是一個(gè)有效的行為事例的重要58InSearchofBehavior搜尋行為事例Work/EducationCertification/Skills工作/教育背景/專業(yè)證書/技能SpecificExperiences特別的經(jīng)驗(yàn)Interests/Desires興趣/期望Behavior行為Persistence堅(jiān)持能力Jobfit工作適合度DecisionMaking決策能力Planning&Organizing策劃與組織能力Technical/professionalKnowledge/Skills技術(shù)/專業(yè)知識(shí)/技能Communication溝通InitiatingAction主動(dòng)性InSearchofBehavior59面試中的行為事例要

-問具體的直接的問題 -問包含了行為事例的問題

例如:1.哪一項(xiàng)工作的完成是使你最為滿意的？通過什么方式完成？2.你如何完成它的？結(jié)果怎樣？3.通常你會(huì)如何來說服別人接受你的意見？達(dá)到的效果怎樣？要 -問具體的直接的問題例如:60不要 -問理論性的問題 -問選擇性問題 -問引導(dǎo)性問題面試中的行為事例例如:你是否很努力的參與了?你有信心承擔(dān)這個(gè)工作嗎？如果發(fā)生這種情況,該怎么辦?

不要 -問理論性的問題面試中的行為事例例如:61

閱讀下列問題，以下問題屬于哪一類：行為事例的、理論性的還是引導(dǎo)性的。并請(qǐng)將理論性、引導(dǎo)性問題更正為行為事例問題。

問題

行為事例

理論性

引導(dǎo)性1、你說你喜歡和別人一起工作這是否表明

（

）

（

）

（

）你喜歡在小組中工作？2、你說他們的程序效率低，你會(huì)怎樣改變程序？（

）

（

）

（

）3、那么，這樣做對(duì)小組組長(zhǎng)作決定有幫助嗎？

（

）

（

）

（

）4、你通常怎樣應(yīng)付發(fā)怒的顧客？

（

）

（

）

（

）5、你說你不喜歡在XYZ公司的工作。你理想（

）

（

）

（

）

工作是什么？

6、請(qǐng)?jiān)敿?xì)介紹你學(xué)會(huì)那系統(tǒng)的步驟。

（

）

（

）

（

）練習(xí)閱讀下列問題，以下問題屬于哪一類：行為事例的、理論性的還是62

閱讀下列問題，以下問題屬于哪一類：行為事例的、理論性的還是引導(dǎo)性的。并請(qǐng)將理論性、引導(dǎo)性問題更正為行為事例問題。

問題

行為事例

理論性

引導(dǎo)性1、

你說你喜歡和別人一起工作這是否表明

（

）

（

）

（Y）你喜歡在小組中工作？2、你說他們的程序效率低，你會(huì)怎樣改變程序？（

）

（Y）

（

）3、那么，這樣做對(duì)小組組長(zhǎng)作決定有幫助嗎？

（

）

（

）

（Y）4、你通常怎樣應(yīng)付發(fā)怒的顧客？

（

）

（Y）

（

）5、你說你不喜歡在XYZ公司的工作。你理想（

）

（Y）

（

）

工作是什么？

6、請(qǐng)?jiān)敿?xì)介紹你學(xué)會(huì)那系統(tǒng)的步驟。

（Y）

（

）

（

）閱讀下列問題，以下問題屬于哪一類：行為事例的、理論性的還是63這樣的問話有效嗎？這樣的問話有效嗎？64這樣的問話有效嗎？這樣的問話有效嗎？65ThreeTypesofFalseSTAR

三種假的STARVaguestatement含糊的描述usually,often,generallyspeaking,we,beresponsiblefor…經(jīng)常,通常,一般來說,我們,負(fù)責(zé)…Opinions主觀意見Ithink,Ibelieve…我認(rèn)為,我相信…Theoreticalorfuture-orientedstatements理論性的或不切合實(shí)際的敘述Iamgoingto,nexttime,if…我將要,下次,如果…ThreeTypesofFalseSTAR

三種假的66判斷下列行為事例是完整的，假的或是不完整的？如果是假的行為事例，是哪類假的行為事例？如果是不完整的行為事例，請(qǐng)選擇需要補(bǔ)充的資料：情況/任務(wù)；行動(dòng)；結(jié)果。1、

我認(rèn)為要當(dāng)一位出色的主管，關(guān)鍵在于細(xì)心了解員工需要，和體恤他們的感受。A．完整的行為事例B．假行為事例C．不完整的行為事例2、

上次與客戶洽談和約，我是洽談代表之一。那次洽談氣氛極為緊張，雙方都不讓步，但最后我們還是爭(zhēng)取到了大部分要求的條件。A．完整的行為事例B．假行為事例C、不完整的行為事例3、如果由我出任工作小組的組長(zhǎng)，我首先做的是重新安排主要工作程序。A．完整的行為事例B．假行為事例C．不完整的行為事例判斷下列行為事例是完整的，假的或是不完整的？如果是假的行為事67

上次與客戶洽談和約，我是洽談代表之一。那次洽談氣氛極為緊張，雙方都不讓步，但最后我們還是爭(zhēng)取到了大部分要求的條件。對(duì)于該缺少行為事例缺少行為時(shí)，跟進(jìn)一個(gè)行為問題：您說你們爭(zhēng)取到了大部分要求的條件，那您整個(gè)談判過程中扮演了怎樣的角色，你爭(zhēng)取的條件是什么？你用了什么方法談判的？人力資源招聘與配置-to學(xué)生課件68SituationsofAskingFollow-upQuestions

問跟進(jìn)問題的三種情形PlannedbehavioralQuestion行為事例問題PartialSTAR不完整的STARFalseSTAR假的STARCompleteSTAR完整的STARFollowsuptogeta

STAR跟進(jìn)以得到完整的STARFollowuptogeta

STAR跟進(jìn)以得到真實(shí)的STARFollowuptogeta

STAR跟進(jìn)以得到第二個(gè)STARSituationsofAskingFollow-up69應(yīng)聘者不提供完整的行為事例跟進(jìn)問題技巧在缺具體工作狀況或目標(biāo)時(shí)如何提跟蹤問題描述什么導(dǎo)致你這樣么做？你可以舉一個(gè)采用那種方法的具體情況嗎？是什么促使你這樣做？那時(shí)的環(huán)境是……?你為什么作出這種反應(yīng)？在缺行為時(shí)如何跟蹤問題請(qǐng)具體地描述你是怎樣做的？你在項(xiàng)目中的具體角色是什么詳細(xì)講述你采取的步驟？在缺結(jié)果時(shí)如何跟蹤問題結(jié)果如何？別人對(duì)你的表現(xiàn)有什么評(píng)價(jià)或意見？由此產(chǎn)生了什么問題/成功的結(jié)果？應(yīng)聘者不提供完整的行為事例跟進(jìn)問題技巧在缺具體工作狀況或目標(biāo)70面試結(jié)構(gòu)開始:使應(yīng)聘者放松的談話自我介紹面試的結(jié)構(gòu)時(shí)間3分鐘背景討論

簡(jiǎn)單地介紹一下到目前為止的職業(yè)經(jīng)歷

具體地談?wù)撘幌滤麄兡壳暗墓ぷ?分鐘面試結(jié)構(gòu)開始:3分鐘背景討論5分鐘71

過渡到主要環(huán)節(jié)提示應(yīng)聘者將會(huì)進(jìn)入到面試的主要環(huán)節(jié)“謝謝您對(duì)于您工作經(jīng)歷的描述?，F(xiàn)在我想就您所提及的某些部分作更深入的了解。"

1分鐘面試結(jié)構(gòu)基于能力的問題收集與崗位所需能力標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的行為事例提問基于能力標(biāo)準(zhǔn)的問題20-40分鐘過渡到主要環(huán)節(jié)1分鐘面試結(jié)構(gòu)基于能力的問題72面試結(jié)構(gòu)尾聲確保面試官已經(jīng)得到了所有相關(guān)的信息給予應(yīng)聘者機(jī)會(huì)來提出他/她的問題

包括概括性問題–能夠給面試官時(shí)間來檢查筆記的完整性附加的問題,對(duì)于某些面試官想進(jìn)一步了解的方面進(jìn)一步探尋5-10分鐘結(jié)束介紹職位下一步的情況結(jié)束面試面試結(jié)構(gòu)尾聲5-10分鐘結(jié)束732.候選人在夸大？

還是根本在撒謊？

-身體語言告訴你的信息2.候選人在夸大？

還是根本在撒謊？

-身體語言告訴你的信息74解讀身體語言自信（理智的傲慢）焦慮，克制疑惑批評(píng)性的評(píng)價(jià)解讀身體語言自信（理智的傲慢）焦慮，克制疑惑批評(píng)性的評(píng)價(jià)75解讀身體語言采取守勢(shì)不接受、不服氣解讀身體語言采取守勢(shì)不接受、不服氣76準(zhǔn)備好了極有信心準(zhǔn)備好了極有信心77解讀身體語言不同意負(fù)責(zé)主管居高臨下解讀身體語言不同意負(fù)責(zé)主管78自我克制，緊張沒有威脅，隨便自我克制，緊張沒有威脅，隨便79非言語信息的含義非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠(chéng)、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感搖頭不贊同、不相信、震驚打哈欠厭倦搔頭迷惑不解、不相信微笑滿意、理解、鼓勵(lì)咬嘴唇緊張、害怕、焦慮踮腳緊張、不耐煩、自負(fù)雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進(jìn)攻抬一下眉毛懷疑、吃驚瞇眼睛不同意、反感、生氣鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼身體前傾感興趣、注意懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是、緊張駝背坐著缺乏安全感、消極坐的筆直自信、果斷非言語信息的含義非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠(chéng)、自信、80Note-takingTips筆記竅門讓應(yīng)聘者知道你是在記筆記只記下適當(dāng)?shù)馁Y料(假的不記錄)記下面談中觀察到的行為(bodylanguage)小心處理敏感或負(fù)面資料的記錄,遲些記或爭(zhēng)取時(shí)間時(shí)記記下關(guān)鍵詞匯、數(shù)字、行為的動(dòng)作個(gè)人速記方法3.做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄Note-takingTips3.做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記814.掌握面試速度

當(dāng)候選人：談得太多？過于猶豫不決？您的高見？4.掌握面試速度

當(dāng)候選人：您的高見？82應(yīng)對(duì)困難局面面對(duì)過度緊張的面試者請(qǐng)他談?wù)勛约荷瞄L(zhǎng)的工作少言被動(dòng)的面試者提開放性及帶有評(píng)論性的問題滔滔不絕的面試者提具體的問題態(tài)度溫和而堅(jiān)定地打斷應(yīng)對(duì)困難局面面對(duì)過度緊張的面試者83維護(hù)自尊稱贊重新導(dǎo)入正軌事先建立的良好關(guān)系同理心事后建立的良好關(guān)系EMPATHY5.維護(hù)候選人的自尊

維護(hù)稱贊重新導(dǎo)入正軌事先建立的同理心事后建立的EMPATHY846.意識(shí)到你的非語言信號(hào)的暗示6.意識(shí)到你的非語言信號(hào)的暗示85面試官應(yīng)有的身勢(shì)語：要跟應(yīng)聘者有良好的、強(qiáng)有力的、直接的目光接觸；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾；為了表明你已經(jīng)完全聽到對(duì)方告訴你的話，應(yīng)把雙手外露，手掌微開；經(jīng)常說聲“是”或點(diǎn)點(diǎn)頭，這對(duì)雙方都沒有害處。面試官應(yīng)有的身勢(shì)語：要跟應(yīng)聘者有良好的、強(qiáng)有力的、直接的目光86第五步

運(yùn)用測(cè)評(píng)中心提升選拔成功率

測(cè)評(píng)/發(fā)展中心 0.66工作模擬 0.54測(cè)試 0.53問卷 0.39個(gè)人資料/簡(jiǎn)歷 0.38推薦 0.23面談 0.19第五步

運(yùn)用測(cè)評(píng)中心提升選拔成功率

測(cè)評(píng)/發(fā)展中心 0.687

測(cè)評(píng)AC/發(fā)展中心DC的組成1-2daysdiagnosisevents1-2天的診斷活動(dòng)Competencybasedapproach基于勝任素質(zhì)的方法Multipleassessmenttechniques多種測(cè)評(píng)技術(shù)Multipleobservers多位觀察者M(jìn)ultipleparticipants多位參加者Integrationofinformation信息整合

測(cè)評(píng)AC/發(fā)展中心DC的組成1-2daysdiagn88測(cè)評(píng)中心使用的工具Interviews(behavioral)行為面談Groupinterviews/discussions群體面談/討論P(yáng)sychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)心理測(cè)試（性向測(cè)試，人格問卷，動(dòng)機(jī)工具）Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)工作模擬（公文筐練習(xí)，發(fā)現(xiàn)事實(shí)練習(xí)）Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)交互式練習(xí)（角色扮演，分析呈現(xiàn)練習(xí)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）測(cè)評(píng)中心使用的工具Interviews(behaviora89

第六步準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)

常見的10個(gè)誤區(qū)及避免方法

如果不會(huì)評(píng)估候選人整場(chǎng)面試等同于“作秀”

第六步準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)

常見的10個(gè)誤區(qū)及避免方法

如果90DataEvaluation

評(píng)估評(píng)估的5大步驟:找出面談所得的完整行為事例將所有的行為事例適當(dāng)?shù)貧w納在有關(guān)能力之下分析行為事例的有效性衡量行為事例的權(quán)重對(duì)每項(xiàng)能力評(píng)分DataEvaluation

評(píng)估找出面談所得的完整行為事91像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息忽視動(dòng)機(jī)匹配度評(píng)估中的十大誤區(qū)像我盲點(diǎn)評(píng)估中的十大誤區(qū)92第四部分招聘選拔方法全攻略如何制訂招聘策略招聘渠道分析招聘選拔方法的使用第四部分招聘選拔方法全攻略如何制訂招聘策略招聘渠道分析招931.招聘策略(一)招聘計(jì)劃與策略

招聘計(jì)劃一般包括：(1)人員需求清單；(2)招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道；(3)招聘團(tuán)人選；(4)招聘者的選擇方案；(5)招聘的截止日期；(6)新員工的上崗時(shí)間；(7)招聘費(fèi)用預(yù)算；(8)招聘工作時(shí)間表；(9)招聘廣告樣稿。1.招聘策略(一)招聘計(jì)劃與策略94(二)招聘的人員策略招聘人員作為組織機(jī)構(gòu)的代表，其素質(zhì)的高低關(guān)系到組織能否吸引優(yōu)秀人才。1．企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2．招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3．招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4．招聘人員的其他要求招聘人員除了應(yīng)當(dāng)有豐富的專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)之外，還應(yīng)當(dāng)具有品德高尚、舉止儒雅、文明、辦事高效等特點(diǎn)，應(yīng)聘者無不希望接觸到開明而爽朗的人，這樣可以使談話的氣氛愉快、幽默、風(fēng)趣和輕松。(二)招聘的人員策略95(三)招聘地點(diǎn)策略1．選擇招聘范圍2．就近選擇以節(jié)省成本3．選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定地點(diǎn)相對(duì)固定才能更節(jié)約招聘成本。一般來說，選擇招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘組織的高級(jí)管理人才或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。(三)招聘地點(diǎn)策略962.招聘渠道分析與選擇一、招聘渠道挑選步驟二、獵頭公司的工作程序2.招聘渠道分析與選擇一、招聘渠道挑選步驟97招聘渠道挑選步驟1．分析單位的招聘要求。2．分析招聘人員特點(diǎn)。3．確定適合的招聘來源。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算來選擇一種效率最好的招聘來源，是內(nèi)部還是外部，是學(xué)校還是社會(huì)等。4．選擇適用的招聘方法。按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求，根據(jù)對(duì)成本收益的計(jì)算來選擇一種效率最好的招聘方法，是發(fā)布廣告、上門招聘，還是借助中介等。5。選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息。6．收集應(yīng)聘者資料。招聘渠道挑選步驟1．分析單位的招聘要求。98招聘來源分析與選擇要進(jìn)行有效的人員招聘，必須首先明確人員招聘來源。根據(jù)招聘對(duì)象的來源，可將招聘分為：內(nèi)部招聘與外部招聘。招聘來源分析與選擇要進(jìn)行有效的人員招聘，必須首先明確人員招99內(nèi)部招聘的來源（五個(gè)）公開招募：面向企業(yè)全體人員內(nèi)部提拔橫向調(diào)動(dòng)崗位輪換：部分人員重新雇傭或召回以前的雇員：吸引那些因企業(yè)不景氣等原因而被企業(yè)裁撤的人或者在競(jìng)爭(zhēng)中被暫時(shí)淘汰出去的人內(nèi)部招聘的來源（五個(gè)）公開招募：面向企業(yè)全體人員100內(nèi)部招聘的方法（三種）查閱檔案資料發(fā)布招募廣告：優(yōu)點(diǎn)：讓各類員工都知道崗位空缺，發(fā)現(xiàn)可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)；符合現(xiàn)代管理倡導(dǎo)參與、開放交流、平等競(jìng)爭(zhēng)的潮流。管理層指定：特別是管理崗位，常常是由管理層根據(jù)考核結(jié)果指定候選人，有時(shí)甚至直接任命。通過非正式系統(tǒng)成為空缺職位的候選人。內(nèi)部招聘的方法（三種）查閱檔案資料101內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)公司了解應(yīng)聘者的能力應(yīng)聘者了解招聘者的工作需要有利于增長(zhǎng)員工士氣人際關(guān)系問題及“同源結(jié)合”的問題會(huì)因晉升引起內(nèi)部斗爭(zhēng)低成本失敗的應(yīng)聘者會(huì)泄氣有利于職位提升的連續(xù)性需要有效的培訓(xùn)和公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制激勵(lì)工作表現(xiàn)佳者內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)公司了解應(yīng)聘者的能力人際關(guān)系問題及“102外部招聘的來源熟人介紹自我推薦職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)合同機(jī)構(gòu)學(xué)校外部招聘的來源熟人介紹103外部招聘的方法發(fā)布廣告：媒體選擇與廣告設(shè)計(jì)借助中介機(jī)構(gòu)：獵頭、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)上門招聘：學(xué)校、參加人才交流會(huì)等推薦外部招聘的方法發(fā)布廣告：媒體選擇與廣告設(shè)計(jì)104外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)聘者來源的范圍更廣更多的危險(xiǎn)性和困難帶入新的視角、技術(shù)以及觀念可能打擊現(xiàn)有人員士氣成本小于內(nèi)部人員培訓(xùn)外部人員不受現(xiàn)有人際關(guān)系的影響

新員工較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)時(shí)間新員工可能不適應(yīng)組織的文化外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)聘者來源的范圍更廣105獵頭公司的工作程序不同的獵頭公司有不同的工作程序。典型的步驟是：分析客戶需要，根據(jù)需要搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后做出候選人報(bào)告供客戶選擇。全面理解客戶的需要是成功找到合適人才的前提。為了切實(shí)理解客戶的需要，有的獵頭公司甚至派人去客戶公司工作一段時(shí)間，親自了解和體會(huì)其文化、員工關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)等。組織在使用獵頭服務(wù)時(shí)，也要注意確保獵頭公司準(zhǔn)確地理解自己的需要，否則，耽誤了時(shí)間，組織將比獵頭公司遭受更大的損失。(一)分析客戶需要(二)搜尋目標(biāo)候選人(三)對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)(四)提交候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告(五)跟蹤與替換獵頭公司的工作程序不同的獵頭公司有不同的工作程序。典型的106與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)1．選擇獵頭公司應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察一般應(yīng)該選擇有比較好的背景和聲望，并且有較強(qiáng)的能力在市場(chǎng)尋找人才和將委托方的崗位進(jìn)行推銷的獵頭公司。2．約定雙方的責(zé)任與義務(wù)例如費(fèi)用、時(shí)限、候選人的標(biāo)準(zhǔn)、保證期的承諾、后續(xù)責(zé)任。3．選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)如果與一家信譽(yù)較好的服務(wù)質(zhì)量滿意的獵頭公司合作得較為愉快，應(yīng)該在以后類似的招聘工作方面繼續(xù)與之合作，避免與過多的獵頭公司合作，因?yàn)楸容^熟悉的獵頭公司會(huì)比較能理解你的需求。另外，應(yīng)該試圖選擇這家獵頭公司中最好的獵頭顧問為你服務(wù)。與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)1．選擇獵頭公司應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考107發(fā)布信息媒體的選擇一般來說，可選擇的發(fā)布信息媒體很多。傳統(tǒng)媒體有廣播電視、報(bào)紙、雜志等；現(xiàn)代媒體有網(wǎng)絡(luò)等等。其總體特點(diǎn)是信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。發(fā)布信息媒體的選擇一般來說，可選擇的發(fā)布信息媒體很多。傳統(tǒng)108發(fā)布信息媒體的選擇(一)根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇報(bào)紙發(fā)行量大，能夠迅速將信息傳達(dá)給讀者，廣告的大小可以靈活選擇，但閱讀對(duì)象較雜，很多讀者并不是所要尋找的崗位候選人，保留的時(shí)間也較短，同時(shí)報(bào)紙的紙質(zhì)和印刷質(zhì)量可能會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制。因此，一般情況下，報(bào)紙招聘廣告比較適合于在某個(gè)特定地區(qū)的招聘，適合候選人數(shù)量較大的崗位，適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)。雜志接觸目標(biāo)群體的概率比較大，便于保存，紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)于報(bào)紙要好，但廣告的預(yù)約期較長(zhǎng)，申請(qǐng)崗位的期限也會(huì)比較長(zhǎng)，同時(shí)發(fā)行的地域可能較為分散。因此，一般情況下，雜志招聘廣告比較適用于尋找的崗位合格候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的情況，適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣的情況。發(fā)布信息媒體的選擇(一)根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇109發(fā)布信息媒體的選擇廣播電視可能產(chǎn)生有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告的時(shí)間較短，且不便保留，費(fèi)用一般也比較昂貴。因此，一般情況下，廣播電視招聘廣告比較適用于當(dāng)組織迅速擴(kuò)大影響、需要招聘大量人員時(shí)，比較適用于引起求職者關(guān)注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時(shí)進(jìn)行的情況。網(wǎng)上招聘即通過因特網(wǎng)進(jìn)行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，是近年來隨著計(jì)算機(jī)通訊技術(shù)的發(fā)展和勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的通過信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘、求職的方法。由于這種方法具有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點(diǎn)，且不受時(shí)間、地域的限制，因而被廣泛采用。發(fā)布信息媒體的選擇廣播電視可能產(chǎn)生有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容110不同招聘渠道適用的招聘對(duì)象招聘方法適用工作類型招聘速度適用地理區(qū)域招聘成本內(nèi)部員工推薦所有快所有低求職者毛遂自薦所有快所有低招工廣告所有快／適度所有適度職業(yè)組織介紹文員適度當(dāng)?shù)氐退{(lán)領(lǐng)工人銷售人員白領(lǐng)職員技術(shù)人員低層管理人員獵頭公司經(jīng)理慢地區(qū)性／全國(guó)性高校園招聘大學(xué)畢業(yè)生慢地區(qū)性／全國(guó)性適度／高網(wǎng)絡(luò)招聘除藍(lán)領(lǐng)工人及經(jīng)理之外所有人員快地區(qū)性／全國(guó)性適度不同招聘渠道適用的招聘對(duì)象招聘方法適用工作類型招聘速度適用地1113、招聘選拔方法的使用招聘選拔方法的使用：決定使用哪些選擇方法，要綜合考慮時(shí)間限制、信息與工作的相關(guān)性以及費(fèi)用等因素。對(duì)相對(duì)簡(jiǎn)單或無需特殊技能的工作，采用一種方法就行了。不同方法的結(jié)合使用方式大致如下三種：（1）多級(jí)障礙式，即每種測(cè)試方法都是淘汰性的，求職者必須在每種測(cè)試中都達(dá)到一定水平，方能合格。（2）補(bǔ)償式。即不同測(cè)試的成績(jī)可以互為補(bǔ)充，最后根據(jù)求職者在所有測(cè)試中的總成績(jī)作出錄用決策。（3）結(jié)合式。3、招聘選拔方法的使用招聘選拔方法的使用：決定使用哪些選擇112簡(jiǎn)歷篩選簡(jiǎn)歷篩選113人力資源招聘與配置-to學(xué)生課件114筆試筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評(píng)定成績(jī)的一種選擇方法。這種方法主要通過測(cè)試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性。主要測(cè)試專業(yè)技能及知識(shí)筆試115面試面試是最常見的招聘方式。應(yīng)聘者與面試考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求。面試的優(yōu)點(diǎn)非常明顯，由于用人部門能夠直接接觸應(yīng)聘者，能夠綜合了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。面試116心理測(cè)試是一種比較先進(jìn)的測(cè)試方式，在國(guó)外被廣泛使用。它是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法。心理測(cè)試具有客觀性、確定性和可比較性等優(yōu)點(diǎn)。人力資源招聘與配置-to學(xué)生課件117舉例：有4個(gè)人一同等電梯，稍后電梯門一打開，卻有一個(gè)人沒有進(jìn)去。你認(rèn)為這個(gè)人可能是因?yàn)槭裁丛驔]有進(jìn)去？選擇：A，他在等人；B，電梯客滿；C，有討厭的人在電梯中，故意錯(cuò)開舉例：有4個(gè)人一同等電梯，稍后電梯門一打開，卻有一個(gè)人沒有進(jìn)118解釋：A，理智型，往往能選擇有利自己的朋友，但也能顧慮到別人的立場(chǎng)。B，能抑制自己的情感，不會(huì)任意耍性子，即使對(duì)方無理，也會(huì)按捺性子不發(fā)脾氣。C，喜怒易形于色，對(duì)喜歡的人往往能和顏悅色，情緒不對(duì)勁就會(huì)翻臉。解釋：A，理智型，往往能選擇有利自己的朋友，但也能顧慮到別人119工作模擬（情境模擬）模擬實(shí)際工作情境，使應(yīng)聘者參與，從而對(duì)其作出評(píng)價(jià)的一類測(cè)評(píng)方法。最常的方法：（1）文件簍測(cè)試法（2）無首領(lǐng)小組討論法（3）規(guī)定情境的個(gè)人工作能力測(cè)試工作模擬（情境模擬）模擬實(shí)際工作情境，使應(yīng)聘者參與，從而對(duì)其120文件簍測(cè)試法文件簍測(cè)試法，公文筐測(cè)試。其具體方法為：在文件簍里放置諸如信件、備忘錄、電話記錄之類的文件，這些文件是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上的。首先向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料、然后告訴應(yīng)試者，他（她）現(xiàn)在就是在這個(gè)職位上的任職者，負(fù)責(zé)全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。要使應(yīng)試者認(rèn)識(shí)者到，他現(xiàn)在不是在做戲，也不是代人理職。他現(xiàn)在是貨真價(jià)實(shí)的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格去處理解決問題。他自己不能說自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍處理每一件事。文件簍測(cè)試法文件簍測(cè)試法，公文筐測(cè)試。121文件簍測(cè)試法由此，每個(gè)應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個(gè)應(yīng)試者工作成效其在個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃能力、時(shí)間管理能力、書寫表達(dá)能力、決策能力、是否敢冒風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理能力七個(gè)方面的表現(xiàn)來給其打分。＊介紹時(shí)間管理方法文件簍測(cè)試法由此，每個(gè)應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，122無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。這是對(duì)一組人同時(shí)進(jìn)行測(cè)試的方法。主持者給一組參謀者一個(gè)與工作有關(guān)的題目，并簡(jiǎn)單地交代參謀者，叫他們就這個(gè)題目展開一場(chǎng)討論。沒有人被事先指定為這個(gè)小組的首領(lǐng)，也沒有人告訴任何一個(gè)小組成員他應(yīng)該坐在哪個(gè)位置上，通常用的是一張圓桌子，而不是用長(zhǎng)方形的桌子，以使每個(gè)坐席的位置具有同等的重要性。由幾位觀察者給每一參試者評(píng)分。評(píng)價(jià)大致可圍繞七個(gè)方面：主動(dòng)性、說服力和兜售能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、承擔(dān)壓力的能力、精力以及人際交往能力。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。這是對(duì)一組人同時(shí)進(jìn)行測(cè)試的123

絕對(duì)挑戰(zhàn)愛若與布若的故事規(guī)定情境的個(gè)人工作能力測(cè)試絕對(duì)挑戰(zhàn)規(guī)定情境的個(gè)人工作能力測(cè)試124評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心由幾種招聘方法組合而成并且包含多種工作模擬，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由評(píng)估人員觀察候選人的具體行為，并給予評(píng)分。評(píng)價(jià)中心尤其適用于復(fù)雜的屬性和能力測(cè)試。目前測(cè)試準(zhǔn)確性最高的一種方法。主試者一般是直線經(jīng)理人員，他們與被試者應(yīng)該不熟悉，他們?cè)诼殑?wù)級(jí)別上比被試者要高兩級(jí)或兩級(jí)以上。他們事先要接受兩天到幾周的訓(xùn)練，訓(xùn)練期的長(zhǎng)短視評(píng)價(jià)中心的復(fù)雜程度而定的。一般由評(píng)審員集體對(duì)某一受試者作出評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心由幾種招聘方法組合而成并且包含多種工作模擬，125第五部分離職面談離職面談降低員工流失的措施第五部分離職面談離職面談126離職手續(xù)程序[工作程序和方法]一般說來，員工離職應(yīng)按如下程序辦理：(1)員工向所在單位人力資源部門提出書面申請(qǐng)。(2)部門經(jīng)理及人事部門進(jìn)行離職面談；(3)離職面談后所在單位在接到離職者填好的離職申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批；(4)對(duì)審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)；(5)離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)。離職手續(xù)程序[工作程序和方法]127離職面談離職面談的內(nèi)容和技巧(一)離職面談的內(nèi)容離職面談一般包括以下內(nèi)容：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。對(duì)于人力資源部來說，離職關(guān)注與工作有關(guān)的因素，并試圖了解離開的真正原因。實(shí)行一段時(shí)間后，通過離職面談就可以對(duì)員工離職的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動(dòng)加以糾正。離職面談離職面談的內(nèi)容和技巧128離職面談(二)離職面談的技巧1．離職面談的準(zhǔn)備面談地點(diǎn)應(yīng)選擇輕松、明亮的房間，面談時(shí)間以20-40分鐘較為恰當(dāng)。另外，還應(yīng)準(zhǔn)備好離職者的個(gè)人基本資料、離職申請(qǐng)書、以往考核記錄表，掌握離職的真正原因，讓離職者感受到面談?wù)邔?duì)于當(dāng)事人的重視程度而非敷衍了事。2．離職面談中的咨詢技巧為營(yíng)造一種輕松的氣氛，可以先為對(duì)方倒杯茶水，以善意的動(dòng)作打消彼此對(duì)立的情緒，建立相互信賴的關(guān)系，讓離職者真正說出心中的想法。同時(shí)，在離職面談過程中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，從員工的角度出發(fā)，專注傾聽員工所抱怨的人或事。當(dāng)離職者產(chǎn)生抵觸情緒時(shí)，要及時(shí)地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來，便于以后的分析整理工作。離職面談(二)離職面談的技巧129離職面談3．離職面談后的作業(yè)離職面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談?dòng)涗泤R總，針對(duì)內(nèi)容分析整理出員工離職的真正原因，并且提出改善建議以防范類似情況再度發(fā)生的措施。從員工身上了解到的情況要原封不動(dòng)地向上級(jí)匯報(bào)，即使其中有對(duì)經(jīng)理的微詞。另外，還要了解員工看中了另一家公司的哪些方面，是環(huán)境更好，待遇更優(yōu)厚，工作節(jié)奏有快慢異同，還是對(duì)事業(yè)看法發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。離職面談3．離職面談后的作業(yè)130

當(dāng)員工提出辭職時(shí)，

要注意以下幾個(gè)問題：

1．快速做出反應(yīng)2．保密3．為員工解決困難把他爭(zhēng)取回來，但不隨意承諾

當(dāng)員工提出辭職時(shí)，

要注意以下幾個(gè)問題：1．快速做出131降低員工流失的措施一、降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施(一)支付高工資無論其組織規(guī)模大小。而給員工支付高工資，涉及兩個(gè)條件：(1)提高勞動(dòng)效率。(2)開發(fā)產(chǎn)品增加盈利?！跋仍黾永麧?rùn)還是先提高工資?”這個(gè)問題很像“先有蛋還是先有雞”，但對(duì)現(xiàn)代組織來講，應(yīng)該肯定地說只有先提高工資才能最終增加組織利潤(rùn)。(二)改善福利措施技巧掌握舉例:如何將福利給予忠誠(chéng)的員工，最大程度降低公司損失之特殊福利待遇應(yīng)用降低員工流失的措施一、降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施132降低員工流失的措施二、降低員工流失的精神激勵(lì)措施(一)滿足干事業(yè)的需要(二)強(qiáng)化情感投入為了創(chuàng)建組織的大家庭氛圍，可采取以下具體措施：1．直接溝通。2．提供社交機(jī)會(huì)。3．使工作成為樂趣。(三)誠(chéng)心誠(chéng)意留員工(四)不同周期的留人措施降低員工流失的措施二、降低員工流失的精神激勵(lì)措施133課程索引招聘概述招聘需求分析目標(biāo)選材六步曲招聘選拔方式全攻略離職面談?wù)n程索引招聘概述134第一部分招聘概述招聘的目的招聘的前提第一部分招聘概述招聘的目的135人員招聘人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出符合公司發(fā)展要求的人員并予以錄用的過程。包括申請(qǐng)資格審查、考試與初試、面試、其他測(cè)評(píng)、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等內(nèi)容。人員招聘人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人136招聘的目的

招聘的直接目的：獲得企業(yè)需要的人

招聘的間接目的：1.

樹立企業(yè)形象HRMGR必須思考樹立企業(yè)形象的招聘過程應(yīng)該是怎樣的？2.降低受雇傭者在短期內(nèi)離開公司的可能性如何控制？3.

履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)例如：提供見習(xí)崗位，為社會(huì)培養(yǎng)人才招聘的目的

招聘的直接目的：137招聘的前提一是人力資源規(guī)劃“我們有什么”？“將來我們要什么”？

招聘的前提一是人力資源規(guī)劃138招聘的前提二是工作描述與工作說明書。如何編寫崗位說明書？崗位說明書必備要素招聘的前提二是工作描述與工作說明書。139第二部分招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析二、組織人力資源配置狀況分析三、招聘需求確定第二部分招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析140招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境因素1．經(jīng)濟(jì)條件。2．勞動(dòng)力市場(chǎng)。能否滿足特定組織招聘員工的要求，取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的資源數(shù)量和構(gòu)成。方法之一是查閱現(xiàn)有的資料。方法之二是直接調(diào)查有關(guān)信息。3．法律法規(guī)。(二)招聘的內(nèi)部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃決定組織的發(fā)展方向。組織的財(cái)務(wù)預(yù)算也會(huì)影響人員需求。組織文化、管理風(fēng)格等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作。招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境因素141組織人力資源配置狀況分析人員需求的變化也可能是由于人力資源自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來的人員需求，另一方面，還可能是內(nèi)部員工的數(shù)量和素質(zhì)不能滿足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。簡(jiǎn)單地說，招聘工作的目標(biāo)，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織人力資源配置狀況分析人員需求的變化也可能是由于人力資源142組織人力資源配置狀況分析(一)人與事總量配置分析(二)人與事結(jié)構(gòu)配置分析(三)人與事質(zhì)量配置分析(四)人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析(五)人員使用效果分析組織人力資源配置狀況分析(一)人與事總量配置分析143

人員使用效果分析績(jī)效高績(jī)效低能力高能力低人員使用效果分析績(jī)效高績(jī)效低能力高能力低144人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應(yīng)的人力資源供需平衡方法企業(yè)所在的生命周期對(duì)策人力資源狀況成長(zhǎng)期外部補(bǔ)充、晉升、接任計(jì)劃、管理人員開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)供小于求成熟期接任計(jì)劃、技術(shù)培訓(xùn)、外部補(bǔ)充、晉升供需之間存在結(jié)構(gòu)性不平衡衰退期退休、辭職、工作分享供大于求人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應(yīng)的人力資源供需平衡方145決心：之后做什么？思考：之前做什么？第三部分目標(biāo)選材六步曲組織整個(gè)選材過程確定勝任某崗位的預(yù)期業(yè)績(jī)準(zhǔn)備與工作崗位相關(guān)的面試問題與回答

行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力準(zhǔn)確地評(píng)估運(yùn)用測(cè)評(píng)中心為選材把關(guān)123456決心：思考：第三部分目標(biāo)選材六步曲組織整個(gè)選材過程確定勝任146第一步組織整個(gè)選材過程制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略招聘面試中職責(zé)分清對(duì)主考官進(jìn)行全方位培訓(xùn)第一步組織整個(gè)選材過程制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略147吸引戰(zhàn)略以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、福利套餐、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是投資1.制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)投資戰(zhàn)148規(guī)劃招聘過程實(shí)施招聘過程評(píng)價(jià)招聘過程設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格參與面試通用能力評(píng)估背景調(diào)查參與聘用決定給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢HR職責(zé)辨認(rèn)招聘需要向HR傳達(dá)招聘需要招聘會(huì)上參與向選人傳達(dá)信息確定所需的能力評(píng)估候選人做聘用決定業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果共享管理員工職責(zé)人力資源與業(yè)務(wù)部門職責(zé)分清達(dá)到共贏職責(zé)分清，以達(dá)共贏2.招聘面試中職責(zé)分清規(guī)劃招聘過程HR職責(zé)辨認(rèn)招聘需要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理職責(zé)共享業(yè)務(wù)結(jié)果1493.對(duì)主考官進(jìn)行

全方位培訓(xùn)

定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象實(shí)話實(shí)說信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的避免3.對(duì)主考官進(jìn)行

全方位培訓(xùn)

定式（刻板印象）150

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力能力及能力模型

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的151CompetencyStructure

能力結(jié)構(gòu)

能力的名稱能力的定義關(guān)鍵行為/行為表現(xiàn)CompetencyStructure152建立勝任能力素質(zhì)模型步驟建立勝任能力素質(zhì)模型步驟153能力素質(zhì)模型的構(gòu)成能力素質(zhì)模型的構(gòu)成154能力素質(zhì)關(guān)鍵行為舉例能力素質(zhì)關(guān)鍵行為舉例155The‘Big14’最重要的14項(xiàng)能力Planning計(jì)劃Creativity創(chuàng)造力StrategicAgility戰(zhàn)略敏銳性PersonalLearning學(xué)習(xí)能力SelfDevelopment個(gè)人發(fā)展能力MotivatingOthers激勵(lì)他人ConflictManagement沖突管理DealingwithAmbiguity突然事件處理InnovationManagement創(chuàng)新管理BuildingEffectiveTeams建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)DevelopingDirectReports培養(yǎng)發(fā)展下屬DirectingOthers指導(dǎo)他人ManagingVisionandPurpose愿景和目標(biāo)管理ManagingandMeasuringWork管理和評(píng)估工作練習(xí)：如果老總要求你招聘一名子公司的人力資源經(jīng)理，請(qǐng)確定該職位最主要的五項(xiàng)能力？

The‘Big14’156人力資源經(jīng)理應(yīng)具備的五大重要能力Planning計(jì)劃：作為一名部門經(jīng)理，有計(jì)劃性的工作是確保工作順利開展的前