企業(yè)管理第五章-企業(yè)決策課件

第五章企業(yè)決策本章重點：決策的概念決策的過程決策的類型常用的決策方法第五章企業(yè)決策1

據(jù)有關(guān)資料顯示，“八五”期間全國共引進彩電生產(chǎn)線160多條，生產(chǎn)能力達到2000多萬臺，而市場容量只有1000萬臺左右，有一半以上的企業(yè)開工不足。全國易拉灌年需求量50億只左右，而各地耗費巨資引進的易拉灌生產(chǎn)線年產(chǎn)量高達100億只。據(jù)有關(guān)資料顯示，“八五”期間全國共2一、決策的定義：

決策就是為了達到一定的目的，運用科學(xué)的方法從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。一、決策的定義：3二、決策的含義：1、決策的主體既可以是組織，也可以是組織中的個人。2、決策可能是解決問題，也可能是利用機會。3、決策既包括對活動的方向的確定；也包括對活動的方式確定。4、決策是一個過程，這個過程可能很長也可能很短。5、實現(xiàn)決策要求的方案有兩個或者更多。二、決策的含義：4三、決策的原則和依據(jù)：

1、決策的原則是滿意不是最優(yōu)2、決策的依據(jù)是信息3、效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）三、決策的原則和依據(jù)：5案例閱讀：小驢之死（決策的原則是滿意不是最優(yōu)）

有這樣一則寓言故事：有一頭小驢，在一望無際的草原上迷失了方向，走了一天一夜都沒有找到回家的路，眼前是一片枯黃的草地，饑餓使它四肢無力，它不得不堅持著一邊朝前走，一邊尋找食物，找啊，找啊，終于一塊洼地里出現(xiàn)了兩堆鮮嫩的青草，草葉在微風(fēng)中飄動著，葉上的露珠在陽光下閃閃發(fā)亮。它高興極了，朝這兩堆救命草狂奔而去……案例閱讀：小驢之死6然而，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一陣，又用眼睛瞧了好一陣，卻久久難以啟齒，為什么？此刻它腦子里突然出現(xiàn)了許多疑問——這里為什么會出現(xiàn)兩堆青草？這兩堆草有沒有毒？這兩堆草為什么沒有被其它的動物吃掉？經(jīng)過一番否定之否定，最后，它相信這兩堆草是可以給它用來充饑的草。然而，當(dāng)它準(zhǔn)備張開嘴巴吃掉這兩堆草的時候，腦子里又出現(xiàn)了一道難題：既然這兩堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？…就這樣，小驢在長時間的猶豫、徘徊、選擇中，最后餓死在草堆旁。

然而，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了7案例閱讀：尿布大王（決策的依據(jù)是信息）

日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從新聞中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒這條信息。他想如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這可是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，最終他成了“尿布大王”。案例閱讀：尿布大王（決策的依據(jù)是信息）8效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）玉樹地震捐款名單(單位/元)（節(jié)選）曹德旺、曹暉個人1億大連萬達集團1億廣東加多寶（王老吉）集團1.1億中國泛海控股集團有限公司1億浙江吉利控股集團2200萬深圳比亞迪汽車2000萬阿里巴巴集團2500萬蘇寧電器1000萬海爾集團1200萬效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）9四、決策的過程：人類在進行實踐活動之前，都要在自己的腦海中對做什么、如何做以及將會出現(xiàn)什么后果等問題進行思考、設(shè)計、選擇，通過一系列思維活動，形成一個主意、打算、方案，然后才開始行動。這其實就是決策的過程。四、決策的過程：101、診斷問題（識別機會）2、確定目標(biāo)3、擬定方案4、篩選方案5、執(zhí)行方案6、評估效果1、診斷問題（識別機會）11五、決策的影響因素：1、環(huán)境因素2、組織自身的因素3、決策問題的性質(zhì)4、決策主體的因素五、決策的影響因素：12六、決策的類型：長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策事件發(fā)生的頻率決策的風(fēng)險性確定型決策

風(fēng)險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策非程序化決策程序化決策六、決策的類型：長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策13群體決策個人決策風(fēng)險性決策速度決策成本對貫徹執(zhí)行的影響適用范圍個體決策與群體決策的差別群體決策個人決策風(fēng)險性決策速度決策成本對貫徹執(zhí)行適用范圍個體14群體決策個人決策風(fēng)險性相對精確周密而全面風(fēng)險較低受到個人制約風(fēng)險較高決策速度較慢較快決策成本決策總成本較高決策成本較低對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小執(zhí)行阻力較大適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性、戰(zhàn)術(shù)性決策個體決策與群體決策的差別群體決策個人決策風(fēng)險性相對精確周密而全面受到個人制約決策速度15七、常用的決策方法：定性決策方法1、頭腦風(fēng)暴法2、名義小組技術(shù)3、德爾菲技術(shù)4、波士頓矩陣決策法七、常用的決策方法：161、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）頭腦風(fēng)暴法是一種專家會議法，它是１９４８年由創(chuàng)造性思維專家奧斯本（AlexF.Osborn）首先提出的一種加強創(chuàng)造性思維的手段，它可以用來產(chǎn)生大量關(guān)于解決問題的潛在解決辦法的建議。它通過召集一定數(shù)量的專家（通常在１０人左右）一道開會研究，共同對某一問題做出集體判斷。

頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點是：能夠發(fā)揮一組專家的共同智慧，產(chǎn)生專家“智能互補”和“思維共振”作用，爆發(fā)出更多的創(chuàng)造性思維的火花。1、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）17頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：1．庭外判決原則。決策過程中不能對別人的意見提出批評。2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛。3．追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充和改進。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：18頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（一）吉普車廣告創(chuàng)意如下：1、一輛Jeep停在愛斯基摩人的冰屋外。2、路牌，一個向右的箭頭，指向不遠(yuǎn)的山峰，箭頭下方文字“ONLYJeep”。3、低角度車尾拍攝，輪胎上的花紋都是由各個著名山峰的名字和海拔數(shù)字組成。4、一輛停在曠野上的Jeep上，粘滿了各式各樣的唇印，有大象、兔子、狼、獅子等等。5、一只大黑熊站在一輛Jeep上，正在捅一個巨大的馬蜂窩。頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（一）19頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（二）有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。大家來思考一下什么看看有沒有好的辦法？頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（二）20

專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電212、各義小組法(Nominalgrouptechnique)

所謂名義小組法，是指群體成員在決策過程中雖然也要坐在一起，但他們是獨立思考的。具體來說，它遵循以下步驟：（1）成員集合成一個群體；但在進行討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；（2）每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。2、各義小組法(Nominalgrouptechniq22（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。233、德爾菲法（Delphitechnique）

德爾菲方法是一種直覺決策技術(shù)，它是１９４８年由蘭德公司的研究人員首先發(fā)明的，以古希臘神話中的神諭之地、可預(yù)卜未來的阿波羅神廟地址“德爾菲”（Delphi）命名。3、德爾菲法（Delphitechnique）24德爾菲法應(yīng)遵守的原則：第一，匿名原則——所有參與的專家要遵守匿名原則，不把身份公開。第二，循環(huán)往復(fù)原則——由主持人收集參與者的意見并加以公開宣布，如此循環(huán)往復(fù)數(shù)次（一般為四個回合），允許參與者在參考別人判斷的資料之后修正自己的看法。第三，專家共識原則——德爾菲法的主要目的是使專家達成共識，得出最后預(yù)測結(jié)果。德爾菲法應(yīng)遵守的原則：25德爾菲法案例

小王緊蹙的眉頭

小王正在讀碩士研究生，快畢業(yè)了，還沒有在學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表過一篇論文，十分著急，因為根據(jù)規(guī)定，沒有發(fā)表過論文是不能拿到學(xué)位的。這天，他拿著寫好的論文來到他的導(dǎo)師張教授的辦公室，想請張教授推薦到學(xué)校的學(xué)報上發(fā)表。小王想，張教授很有名，有他推薦誰還不給個面子。張教授看了他的論文，說這稿子修改得不錯，可以定稿了。德爾菲法案例

小王緊蹙的眉頭

小王正26他答應(yīng)推薦，但能否刊登很難說，因為學(xué)校最近進行用稿制度的改革，審稿采用了“德爾菲法”，每篇稿子都至少要兩名專家進行匿名審稿。導(dǎo)師不能審自己學(xué)生的稿子，審稿專家也不知道稿子作者是誰。作者也不知道由哪幾位專家審他的稿，專家也不知道審?fù)桓宓倪€有誰，編輯部有紀(jì)律不能向外透露。他答應(yīng)推薦，但能否刊登很難說，因為學(xué)校最近進行用27審稿專家看了稿之后將自己的意見填在一個表格上交給編輯部，如果大家意見一致了就可確定是用還是不用；如果意見不一致，還要將這些意見歸納后再反饋給各位專家，讓他們有機會修改自己的意見。有些文章比較重要，有不同意見還要反復(fù)幾次才能確定。經(jīng)過導(dǎo)師這么一說，小王原來舒展的眉頭又緊蹙起來。審稿專家看了稿之后將自己的意見填在一個表格上交給編28

4、波士頓矩陣決策法波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。目的是使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化；以及如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)未來的收益。CACA29

CDBA銷售增長率相對市場占有率高低高明星業(yè)務(wù)金牛區(qū)問題區(qū)狗的產(chǎn)品波士頓矩陣CDBA銷售增長率相對市場占有率高低高明星業(yè)務(wù)金牛區(qū)30A區(qū)的業(yè)務(wù)被稱為明星業(yè)務(wù)，30%B區(qū)被稱為金牛區(qū)，40%C區(qū)被稱為問題區(qū)，20%D區(qū)的產(chǎn)品被稱為狗的產(chǎn)品，10%A區(qū)的業(yè)務(wù)被稱為明星業(yè)務(wù)，30%31定量決策方法1、確定型決策法2、風(fēng)險型決策法定量決策方法321、確定型決策方法

確定型決策是指有多個方案可供選擇，各備選方案都只有一種確定結(jié)果的決策。（1）盈虧平衡分析法在盈虧平衡點上，利潤等于零:盈虧平衡點產(chǎn)銷量=固定成本/（單價-單位變動成本）1、確定型決策方法33固定成本是指在一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本，如折舊費、租憑費、利息支出和一般管理費等。單位變動成本是指隨隨產(chǎn)銷量的增加而同時增加的費用，如直接人工費、原材料消耗費等。

固定成本是指在一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本34確定型決策例題一(盈虧平衡分析法)是否接受外商的定貨？

某電子玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為9萬件，產(chǎn)銷固定成本為210萬元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費、材料費、電費等費用為50元（單位變動成本）。該廠在全國訂貨會上已有7萬件的訂單，每件價格為80元。最近有一外商要求用比較低的價格訂一批貨，如果價格為60元他就訂1萬件，價格是50元他就訂2萬件，價格再高他一件也不要。你覺得是否接受訂單？接受那個？確定型決策例題一(盈虧平衡分析法)35公司經(jīng)理算了一筆帳：該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)銷量為：210/（80-50）=7（萬）件而全國訂貨會上的訂單已有7萬件，說明已達到盈利平衡點，再有訂貨只要單價高于單位變動成本（50元）就有盈利。所以，他決定接受這位外商的訂貨，價格60元，數(shù)量1萬件，這樣可賺10萬元。

公司經(jīng)理算了一筆帳：36確定型決策例題二：2、確定型決策例題某公司從外地購進了一批價值十萬元的水果，現(xiàn)要運輸，各種運輸方案的費用及對水果的損耗如下：*鐵路運輸費用2000元；損耗千分之四*水路運輸費用1000元；損耗千分之二十*公路運輸費用3000元；損耗千分之六請確定最經(jīng)濟的運輸方案。確定型決策例題二：372、風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策也稱隨機型決策，是指決策方案的自然狀態(tài)（即客觀條件）有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的決策。（如天氣預(yù)報）2、風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策也稱隨機型決策，是指決38例題風(fēng)險型決策：（期望值法）某企業(yè)技術(shù)改造有三個方案：一是擴建現(xiàn)有廠房；二是建分廠；三是引進國外先進設(shè)備。未來市場需求狀況可能為好、中、差，三種狀態(tài)，各狀態(tài)出現(xiàn)的概率以及每種方案在每種狀態(tài)下的損益值如下表所示：例題39請確定最經(jīng)濟的方案。請確定最經(jīng)濟的方案。40決策樹法

★決策樹法——用于風(fēng)險決策是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。決策樹法★決策樹法——用于風(fēng)險決策41決策樹型結(jié)構(gòu)

決策點方案枝狀態(tài)點概率枝損益值第一級決策第二級決策決策樹型結(jié)構(gòu)決策點方案枝狀態(tài)點概率枝損益值第一級決策第二級42圖中符號的意義

□——決策結(jié)點，表示在這一點決策者面臨各種備選方案需要選擇，決策點后引出若干分枝，表示可能的行動方案數(shù)目，稱為方案枝。○——狀態(tài)結(jié)點，其上方的數(shù)字表示該方案的損益期望值。從它引出的分枝為概率枝，每條分枝的上面要注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概率值?！鳌硎窘Y(jié)果結(jié)點，在概率枝的末梢，表示每一方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。||——在方案枝上，為剪枝符號，表示對該方案的舍棄。圖中符號的意義□——決策結(jié)點，表示在這一點決策者面臨各種備43決策樹法的基本步驟第一步:繪制決策樹。按從左到右的順序畫決策樹，畫決策樹過程的本身就是對決策問題的再分析過程。第二步:計算期望損益值。按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點的上方。期望值的計算是從右向左沿決策樹的反方向進行計算的。期望損益綜合值，表示該方案的經(jīng)濟效果。第三步:剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益值最大的方案作為最佳方案，其余選擇的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，即決策方案。決策樹法的基本步驟第一步:繪制決策樹。44決策樹法(例題)例某企業(yè)為了生產(chǎn)某產(chǎn)品，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4。有三種方案可供企業(yè)選擇:方案1，新建大廠，需投資500萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利200萬元；銷路差時，每年虧損60萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資200萬元。銷路好時，每年可獲利80萬元；路差時，每年仍可獲利20萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路肯定好時再擴建，需追加投資300萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利250萬元。問哪種方案最好?

決策樹法(例題)例某企業(yè)為了生產(chǎn)某產(chǎn)品，擬建設(shè)新廠。據(jù)市451.繪制決策樹1123好0.6200萬元差0.4-60萬元好80萬元好H4250萬元580萬元差20萬元20萬元差擴建不擴建銷路好1.0銷路差1.01.繪制決策樹1123好0.6200萬元差0.4-60萬462.計算備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值

3.計算綜合期望損益值

4.剪枝決策1123好200萬元差-60萬元好80萬元好H4250萬元580萬元差20萬元20萬元差擴建不擴建0.620010=12000.4(-60)10=-2400.68010=4800.42010=802507=1750807=5600.42010=800.6803=144460360894145056014508942.計算備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值

3.計算綜合期47①(1200-240)-500=460②(480+80)-200=360③(144+1450×0.6+80)-200=894①(1200-240)-500=46048定性與定量相結(jié)合決策法1、不確定型決策方法

不確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預(yù)計的決策。這樣的決策相當(dāng)難，有時只能憑決策者的學(xué)識、智慧、膽略甚至是運氣來決策。

定性與定量相結(jié)合決策法49樂觀派、悲觀派、折衷派、和后悔派

樂觀派、悲觀派、折衷派、和后悔派50本章結(jié)束本章結(jié)束51第六章企業(yè)計劃第六章企業(yè)計劃52本章重點：計劃的概念計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系編制計劃的方法（滾動計劃法和目標(biāo)管理）本章重點：53一、計劃的概念：所謂計劃就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項活動

。一、計劃的概念：54計劃是決策的重要環(huán)節(jié)，它是行動方案的設(shè)計過程。行動方案本身并不是行動，而是人們在行動之前對行動的內(nèi)容、程序、方式、方法等進行的預(yù)先設(shè)計。人的愿望與客觀現(xiàn)實之間無疑會存在一道鴻溝，而計劃正是連接這一鴻溝的橋梁。計劃是決策的重要環(huán)節(jié)，它是行動方案的設(shè)55二、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系：區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。

聯(lián)系：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。二、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系：56三、計劃的重要性：1、計劃是管理活動的依據(jù)

2、計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段

3、計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段

4、計劃是管理者制訂控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)

三、計劃的重要性：57四、計劃工作內(nèi)容（“5W+H”）Why——為什么要做？即明確計劃工作的原因及目的What——做什么？即明確活動的內(nèi)容及要求Who——誰去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實施計劃When——何時做？即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間Where——何地做？即規(guī)定計劃的實施地點How——如何做？即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施四、計劃工作內(nèi)容（“5W+H”）58什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要何樣的職工怎樣有效地指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)提供控制標(biāo)準(zhǔn)計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要何樣的職工怎樣有效地提供控制標(biāo)準(zhǔn)計劃目標(biāo)59五、編制計劃的方法（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種制定長期計劃的方法，它是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行調(diào)整，保持原計劃期限不變，將計劃期限順次向前推進一個時期，使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。五、編制計劃的方法60

圖：滾動計劃法2004-2008年的五年計劃具體較細(xì)較粗20042005200620072008計劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2005-2009年的五年計劃具體較細(xì)較粗20052006200720082009本年實際完成

計劃與實際差異

61（二）目標(biāo)管理（彼得.德魯克）目標(biāo)管理（MBO）20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在《管理的實踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總的目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理（彼得.德魯克）62目標(biāo)管理是以泰羅的科學(xué)管理和后來的行為科學(xué)（其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使員工親自參加目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標(biāo)。對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成目標(biāo)而努力。這種管理制度在美國得到了廣泛的應(yīng)用，被稱之為“管理中的管理”。目標(biāo)管理是以泰羅的科學(xué)管理和后來的行為科學(xué)（其中的參與管理）631、目標(biāo)管理的概念：

是指組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此確定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，再把這個目標(biāo)作為經(jīng)營評估和獎勵單位與個人的標(biāo)準(zhǔn)。2、目標(biāo)管理的意義：指明組織的方向激勵和凝聚組織成員衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn)1、目標(biāo)管理的概念：64比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖的成功人士比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社65人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征66人對目標(biāo)的期望強度4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴(yán)重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！人對目標(biāo)的期望強度4、期望強度為70%-80%，確實是他真正673、目標(biāo)管理的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率，市場范圍等技術(shù)改進和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責(zé)任方面公眾形象3、目標(biāo)管理的內(nèi)容市場方面的目標(biāo)市場占有率，市場范圍等技術(shù)改681.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性4、目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖1.目標(biāo)的層次性4、目標(biāo)的性質(zhì)見目標(biāo)的層次圖見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖69組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門目標(biāo)組織成員個人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成70總體目標(biāo)某廠2003年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的傳動裝置研制銷售中心分目標(biāo)總體目標(biāo)某廠2003年的目標(biāo)體系圖（部分）建成亞洲一流的71企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉庫儲存規(guī)劃市場調(diào)查規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃開展銷售規(guī)劃企業(yè)目包裝銷售廣告與推銷規(guī)劃廣告實施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的721.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤的、社會責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點，分清輕重緩急1.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤731.目標(biāo)的層次性2.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性3.目標(biāo)的多樣性4.目標(biāo)的動態(tài)性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，但不能變動太頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會導(dǎo)致員工無所適從。1.目標(biāo)的層次性目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整74佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨著公司的發(fā)展，實力與規(guī)模明顯上了一個臺階，在同行業(yè)中獨樹一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計劃，總公司2003年的利潤總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時可以與2002年實現(xiàn)的利潤持平或略有提高。案例1：佳華公司的目標(biāo)管理佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨75但是，從2003年4、5月份開始，全國的SARS疫情擴散并蔓延，對血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個公司加班加點趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤已達到8000萬元。與此同時，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成2000萬元的指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒想到利潤指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的?！盵企業(yè)管理]第五章-企業(yè)決策課件76小王是公司的財務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動，就說明它不是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的。’”因此，他對公司的具體做法也抱有疑義。對于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬元的實際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計劃，完成6個月，每個月1000萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會無所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點來為自己的做法辯護“計劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的?！毙⊥跏枪镜呢攧?wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：77公司在雙方意見明顯相左的情況下，只好請華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來解決這個矛盾？[企業(yè)管理]第五章-企業(yè)決策課件78目標(biāo)的確定要符合SMART原則：具體的，而且科學(xué)的（specific）可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）可達成的，起到激勵作用的（achievable）相互關(guān)聯(lián)的（relevant）有時間限制的（time-bound）

5、目標(biāo)制定的原則目標(biāo)的確定要符合SMART原則：5、目標(biāo)制定的原則79目標(biāo)SMART練習(xí)2003年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1%2003年銷售成本不得超過50萬元必須在半年內(nèi)減肥10公斤目標(biāo)SMART練習(xí)2003年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度80好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性特征四：書面化好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致816、設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進行傳達制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期12345676、設(shè)立目標(biāo)的七個步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進行傳822005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括:1.臥室和會客室家具銷售量增加20%；2.餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3.總生產(chǎn)費用降低10%；4.新雇職工人數(shù)不超過3%；5.準(zhǔn)備上馬一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，這些目標(biāo)聽起來很好，但并不適合本公司的情況：小案例2005年12月14日，喬森家具公司召開了每年一次的例會，會83第一項目標(biāo)太容易了——這是本公司最強的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手,決不可能實現(xiàn)100%的增長；第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能使新雇職工人數(shù)不超過3%呢?第四項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額能達到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后,托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。討論題：1.你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求?第一項目標(biāo)太容易了——這是本公司最強的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣847、目標(biāo)管理的評價

目標(biāo)管理的優(yōu)點：1、能有效地提高管理的效率2、能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革3、能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)4、能實行有效的監(jiān)督和控制，減少無效勞動7、目標(biāo)管理的評價85

目標(biāo)管理的局限性：目標(biāo)制定較為困難目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施目標(biāo)管理的局限性：86案例2新宇化工公司目標(biāo)管理

新宇化工公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達成共識，開始在公司實行目標(biāo)管理。案例2新宇化工公司目標(biāo)管理87一、確定目標(biāo)新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包括以下四個方面，并盡量用定量指標(biāo)表達，目標(biāo)又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：1．對社會貢獻目標(biāo)。新宇化工公司作為一個地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對化工產(chǎn)品的不斷增長需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元，凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。一、確定目標(biāo)882．對市場目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標(biāo)：期望年增8%~~10%，必須達到年增6%~~7%；對市場占有率指標(biāo)：期望達到38%，必須達到34%。2．對市場目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場競爭越893．公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%~~8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%~~12%；必須開發(fā)5個新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達85%，期望98%。3．公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)904．公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達指標(biāo)如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%，勞動生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級品占全部合格產(chǎn)品比重達50%，期望達到60%。4．公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達指標(biāo)如下：利潤總額4891二、目標(biāo)分解新宇化工公司對于總目標(biāo)的每一個表達指標(biāo)，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。二、目標(biāo)分解92

現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標(biāo)進行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責(zé)任單位和責(zé)任人。現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，93三、執(zhí)行目標(biāo)。新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個寬松的管理環(huán)境，不再強調(diào)上級對下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。三、執(zhí)行目標(biāo)。94在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點：1．對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實現(xiàn)。2．公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點：953．公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬與人員，并不是完全放任不管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。[企業(yè)管理]第五章-企業(yè)決策課件96如上述新宇公司成本降低96項具體目標(biāo)，落實到公司有關(guān)部門和個人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實施方案。實施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，各個執(zhí)行目標(biāo)者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對自己目標(biāo)的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。如上述新宇公司成本降低96項具體目標(biāo)，落實到公司97四、評定成果新宇化工公司在進行目標(biāo)管理時，很重視成果評定。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實施期限結(jié)束時，很重視成果評定。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實施期限結(jié)束時（一般為一年），就大規(guī)模開展評定成果活動。借以總結(jié)成績，鼓勵先進，同時發(fā)現(xiàn)差距和問題，為更好地開展下一輪的目標(biāo)管理打好基礎(chǔ)。

四、評定成果98新宇化工公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。

新宇化工公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則99例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的評價標(biāo)準(zhǔn)是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分，超過6600元/噸，得10分，處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級，并經(jīng)過部門考核部門認(rèn)可。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸100成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評價標(biāo)準(zhǔn)時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記10分。在評定時，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變，所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。成本是一個綜合項目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三101在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時，公司考核部門也制定了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分的指標(biāo)和因素來保證。比如執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時，公司考核部門也制定了102對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5：3：2比例，對其成果分值最終予以確定。三車間綜合評價分=120×50%+100×30%+120×20%=114（分）（目標(biāo)達到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所103由于三車間進行目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。

由于三車間進行目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對其104

新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標(biāo)都超額實現(xiàn)。總產(chǎn)值達到8953萬元，凈產(chǎn)值達1534萬元，上交稅收680萬元。總目標(biāo)中對社會貢獻的目標(biāo)全部超過期望目標(biāo)。在市場目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標(biāo)。在公司發(fā)展目標(biāo)方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產(chǎn)總額730萬元，比上年增長15%；已開發(fā)出6個新品種系列；職工培訓(xùn)上崗合格率已達93%。新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)管理的第一年105在公司利益和效益目標(biāo)上，已實現(xiàn)利潤總額630萬元，其他各項經(jīng)濟效益指標(biāo)也全部達到甚至超過預(yù)定目標(biāo)。同時，在公司內(nèi)部的上下級關(guān)系和人際關(guān)系方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創(chuàng)造性得以真正發(fā)揮出來。全公司呈現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗，力爭實現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實現(xiàn)利潤總額630萬元，其他各106練習(xí)：

請你給自己制定一個考研計劃或者就業(yè)計劃。

練習(xí)：

請你給自己制定一個考研計劃或者就業(yè)計劃。

107第五章企業(yè)決策本章重點：決策的概念決策的過程決策的類型常用的決策方法第五章企業(yè)決策108

據(jù)有關(guān)資料顯示，“八五”期間全國共引進彩電生產(chǎn)線160多條，生產(chǎn)能力達到2000多萬臺，而市場容量只有1000萬臺左右，有一半以上的企業(yè)開工不足。全國易拉灌年需求量50億只左右，而各地耗費巨資引進的易拉灌生產(chǎn)線年產(chǎn)量高達100億只。據(jù)有關(guān)資料顯示，“八五”期間全國共109一、決策的定義：

決策就是為了達到一定的目的，運用科學(xué)的方法從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。一、決策的定義：110二、決策的含義：1、決策的主體既可以是組織，也可以是組織中的個人。2、決策可能是解決問題，也可能是利用機會。3、決策既包括對活動的方向的確定；也包括對活動的方式確定。4、決策是一個過程，這個過程可能很長也可能很短。5、實現(xiàn)決策要求的方案有兩個或者更多。二、決策的含義：111三、決策的原則和依據(jù)：

1、決策的原則是滿意不是最優(yōu)2、決策的依據(jù)是信息3、效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）三、決策的原則和依據(jù)：112案例閱讀：小驢之死（決策的原則是滿意不是最優(yōu)）

有這樣一則寓言故事：有一頭小驢，在一望無際的草原上迷失了方向，走了一天一夜都沒有找到回家的路，眼前是一片枯黃的草地，饑餓使它四肢無力，它不得不堅持著一邊朝前走，一邊尋找食物，找啊，找啊，終于一塊洼地里出現(xiàn)了兩堆鮮嫩的青草，草葉在微風(fēng)中飄動著，葉上的露珠在陽光下閃閃發(fā)亮。它高興極了，朝這兩堆救命草狂奔而去……案例閱讀：小驢之死113然而，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一陣，又用眼睛瞧了好一陣，卻久久難以啟齒，為什么？此刻它腦子里突然出現(xiàn)了許多疑問——這里為什么會出現(xiàn)兩堆青草？這兩堆草有沒有毒？這兩堆草為什么沒有被其它的動物吃掉？經(jīng)過一番否定之否定，最后，它相信這兩堆草是可以給它用來充饑的草。然而，當(dāng)它準(zhǔn)備張開嘴巴吃掉這兩堆草的時候，腦子里又出現(xiàn)了一道難題：既然這兩堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？…就這樣，小驢在長時間的猶豫、徘徊、選擇中，最后餓死在草堆旁。

然而，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了114案例閱讀：尿布大王（決策的依據(jù)是信息）

日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從新聞中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒這條信息。他想如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這可是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，最終他成了“尿布大王”。案例閱讀：尿布大王（決策的依據(jù)是信息）115效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）玉樹地震捐款名單(單位/元)（節(jié)選）曹德旺、曹暉個人1億大連萬達集團1億廣東加多寶（王老吉）集團1.1億中國泛海控股集團有限公司1億浙江吉利控股集團2200萬深圳比亞迪汽車2000萬阿里巴巴集團2500萬蘇寧電器1000萬海爾集團1200萬效益最大化原則（社會和經(jīng)濟效益）116四、決策的過程：人類在進行實踐活動之前，都要在自己的腦海中對做什么、如何做以及將會出現(xiàn)什么后果等問題進行思考、設(shè)計、選擇，通過一系列思維活動，形成一個主意、打算、方案，然后才開始行動。這其實就是決策的過程。四、決策的過程：1171、診斷問題（識別機會）2、確定目標(biāo)3、擬定方案4、篩選方案5、執(zhí)行方案6、評估效果1、診斷問題（識別機會）118五、決策的影響因素：1、環(huán)境因素2、組織自身的因素3、決策問題的性質(zhì)4、決策主體的因素五、決策的影響因素：119六、決策的類型：長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策事件發(fā)生的頻率決策的風(fēng)險性確定型決策

風(fēng)險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策非程序化決策程序化決策六、決策的類型：長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策120群體決策個人決策風(fēng)險性決策速度決策成本對貫徹執(zhí)行的影響適用范圍個體決策與群體決策的差別群體決策個人決策風(fēng)險性決策速度決策成本對貫徹執(zhí)行適用范圍個體121群體決策個人決策風(fēng)險性相對精確周密而全面風(fēng)險較低受到個人制約風(fēng)險較高決策速度較慢較快決策成本決策總成本較高決策成本較低對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小執(zhí)行阻力較大適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性、戰(zhàn)術(shù)性決策個體決策與群體決策的差別群體決策個人決策風(fēng)險性相對精確周密而全面受到個人制約決策速度122七、常用的決策方法：定性決策方法1、頭腦風(fēng)暴法2、名義小組技術(shù)3、德爾菲技術(shù)4、波士頓矩陣決策法七、常用的決策方法：1231、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）頭腦風(fēng)暴法是一種專家會議法，它是１９４８年由創(chuàng)造性思維專家奧斯本（AlexF.Osborn）首先提出的一種加強創(chuàng)造性思維的手段，它可以用來產(chǎn)生大量關(guān)于解決問題的潛在解決辦法的建議。它通過召集一定數(shù)量的專家（通常在１０人左右）一道開會研究，共同對某一問題做出集體判斷。

頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點是：能夠發(fā)揮一組專家的共同智慧，產(chǎn)生專家“智能互補”和“思維共振”作用，爆發(fā)出更多的創(chuàng)造性思維的火花。1、頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）124頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：1．庭外判決原則。決策過程中不能對別人的意見提出批評。2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛。3．追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充和改進。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：125頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（一）吉普車廣告創(chuàng)意如下：1、一輛Jeep停在愛斯基摩人的冰屋外。2、路牌，一個向右的箭頭，指向不遠(yuǎn)的山峰，箭頭下方文字“ONLYJeep”。3、低角度車尾拍攝，輪胎上的花紋都是由各個著名山峰的名字和海拔數(shù)字組成。4、一輛停在曠野上的Jeep上，粘滿了各式各樣的唇印，有大象、兔子、狼、獅子等等。5、一只大黑熊站在一輛Jeep上，正在捅一個巨大的馬蜂窩。頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（一）126頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（二）有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。大家來思考一下什么看看有沒有好的辦法？頭腦風(fēng)暴法案例閱讀（二）127

專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電1282、各義小組法(Nominalgrouptechnique)

所謂名義小組法，是指群體成員在決策過程中雖然也要坐在一起，但他們是獨立思考的。具體來說，它遵循以下步驟：（1）成員集合成一個群體；但在進行討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；（2）每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。2、各義小組法(Nominalgrouptechniq129（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。（4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。1303、德爾菲法（Delphitechnique）

德爾菲方法是一種直覺決策技術(shù)，它是１９４８年由蘭德公司的研究人員首先發(fā)明的，以古希臘神話中的神諭之地、可預(yù)卜未來的阿波羅神廟地址“德爾菲”（Delphi）命名。3、德爾菲法（Delphitechnique）131德爾菲法應(yīng)遵守的原則：第一，匿名原則——所有參與的專家要遵守匿名原則，不把身份公開。第二，循環(huán)往復(fù)原則——由主持人收集參與者的意見并加以公開宣布，如此循環(huán)往復(fù)數(shù)次（一般為四個回合），允許參與者在參考別人判斷的資料之后修正自己的看法。第三，專家共識原則——德爾菲法的主要目的是使專家達成共識，得出最后預(yù)測結(jié)果。德爾菲法應(yīng)遵守的原則：132德爾菲法案例

小王緊蹙的眉頭

小王正在讀碩士研究生，快畢業(yè)了，還沒有在學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表過一篇論文，十分著急，因為根據(jù)規(guī)定，沒有發(fā)表過論文是不能拿到學(xué)位的。這天，他拿著寫好的論文來到他的導(dǎo)師張教授的辦公室，想請張教授推薦到學(xué)校的學(xué)報上發(fā)表。小王想，張教授很有名，有他推薦誰還不給個面子。張教授看了他的論文，說這稿子修改得不錯，可以定稿了。德爾菲法案例

小王緊蹙的眉頭

小王正133他答應(yīng)推薦，但能否刊登很難說，因為學(xué)校最近進行用稿制度的改革，審稿采用了“德爾菲法”，每篇稿子都至少要兩名專家進行匿名審稿。導(dǎo)師不能審自己學(xué)生的稿子，審稿專家也不知道稿子作者是誰。作者也不知道由哪幾位專家審他的稿，專家也不知道審?fù)桓宓倪€有誰，編輯部有紀(jì)律不能向外透露。他答應(yīng)推薦，但能否刊登很難說，因為學(xué)校最近進行用134審稿專家看了稿之后將自己的意見填在一個表格上交給編輯部，如果大家意見一致了就可確定是用還是不用；如果意見不一致，還要將這些意見歸納后再反饋給各位專家，讓他們有機會修改自己的意見。有些文章比較重要，有不同意見還要反復(fù)幾次才能確定。經(jīng)過導(dǎo)師這么一說，小王原來舒展的眉頭又緊蹙起來。審稿專家看了稿之后將自己的意見填在一個表格上交給編135

4、波士頓矩陣決策法波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。目的是使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化；以及如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)未來的收益。CACA136

CDBA銷售增長率相對市場占有率高低高明星業(yè)務(wù)金牛區(qū)問題區(qū)狗的產(chǎn)品波士頓矩陣CDBA銷售增長率相對市場占有率高低高明星業(yè)務(wù)金牛區(qū)137A區(qū)的業(yè)務(wù)被稱為明星業(yè)務(wù)，30%B區(qū)被稱為金牛區(qū)，40%C區(qū)被稱為問題區(qū)，20%D區(qū)的產(chǎn)品被稱為狗的產(chǎn)品，10%A區(qū)的業(yè)務(wù)被稱為明星業(yè)務(wù)，30%138定量決策方法1、確定型決策法2、風(fēng)險型決策法定量決策方法1391、確定型決策方法

確定型決策是指有多個方案可供選擇，各備選方案都只有一種確定結(jié)果的決策。（1）盈虧平衡分析法在盈虧平衡點上，利潤等于零:盈虧平衡點產(chǎn)銷量=固定成本/（單價-單位變動成本）1、確定型決策方法140固定成本是指在一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本，如折舊費、租憑費、利息支出和一般管理費等。單位變動成本是指隨隨產(chǎn)銷量的增加而同時增加的費用，如直接人工費、原材料消耗費等。

固定成本是指在一定時期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本141確定型決策例題一(盈虧平衡分析法)是否接受外商的定貨？

某電子玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為9萬件，產(chǎn)銷固定成本為210萬元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費、材料費、電費等費用為50元（單位變動成本）。該廠在全國訂貨會上已有7萬件的訂單，每件價格為80元。最近有一外商要求用比較低的價格訂一批貨，如果價格為60元他就訂1萬件，價格是50元他就訂2萬件，價格再高他一件也不要。你覺得是否接受訂單？接受那個？確定型決策例題一(盈虧平衡分析法)142公司經(jīng)理算了一筆帳：該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)銷量為：210/（80-50）=7（萬）件而全國訂貨會上的訂單已有7萬件，說明已達到盈利平衡點，再有訂貨只要單價高于單位變動成本（50元）就有盈利。所以，他決定接受這位外商的訂貨，價格60元，數(shù)量1萬件，這樣可賺10萬元。

公司經(jīng)理算了一筆帳：143確定型決策例題二：2、確定型決策例題某公司從外地購進了一批價值十萬元的水果，現(xiàn)要運輸，各種運輸方案的費用及對水果的損耗如下：*鐵路運輸費用2000元；損耗千分之四*水路運輸費用1000元；損耗千分之二十*公路運輸費用3000元；損耗千分之六請確定最經(jīng)濟的運輸方案。確定型決策例題二：1442、風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策也稱隨機型決策，是指決策方案的自然狀態(tài)（即客觀條件）有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的決策。（如天氣預(yù)報）2、風(fēng)險型決策方法

風(fēng)險型決策也稱隨機型決策，是指決145例題風(fēng)險型決策：（期望值法）某企業(yè)技術(shù)改造有三個方案：一是擴建現(xiàn)有廠房；二是建分廠；三是引進國外先進設(shè)備。未來市場需求狀況可能為好、中、差，三種狀態(tài)，各狀態(tài)出現(xiàn)的概率以及每種方案在每種狀態(tài)下的損益值如下表所示：例題146請確定最經(jīng)濟的方案。請確定最經(jīng)濟的方案。147決策樹法

★決策樹法——用于風(fēng)險決策是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。決策樹法★決策樹法——用于風(fēng)險決策148決策樹型結(jié)構(gòu)

決策點方案枝狀態(tài)點概率枝損益值第一級決策第二級決策決策樹型結(jié)構(gòu)決策點方案枝狀態(tài)點概率枝損益值第一級決策第二級149圖中符號的意義

□——決策結(jié)點，表示在這一點決策者面臨各種備選方案需要選擇，決策點后引出若干分枝，表示可能的行動方案數(shù)目，稱為方案枝。○——狀態(tài)結(jié)點，其上方的數(shù)字表示該方案的損益期望值。從它引出的分枝為概率枝，每條分枝的上面要注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概率值。△——表示結(jié)果結(jié)點，在概率枝的末梢，表示每一方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。||——在方案枝上，為剪枝符號，表示對該方案的舍棄。圖中符號的意義□——決策結(jié)點，表示在這一點決策者面臨各種備150決策樹法的基本步驟第一步:繪制決策樹。按從左到右的順序畫決策樹，畫決策樹過程的本身就是對決策問題的再分析過程。第二步:計算期望損益值。按從右到左的順序計算各方案的期望值，并將結(jié)果寫在相應(yīng)方案節(jié)點的上方。期望值的計算是從右向左沿決策樹的反方向進行計算的。期望損益綜合值，表示該方案的經(jīng)濟效果。第三步:剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益值最大的方案作為最佳方案，其余選擇的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，即決策方案。決策樹法的基本步驟第一步:繪制決策樹。151決策樹法(例題)例某企業(yè)為了生產(chǎn)某產(chǎn)品，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4。有三種方案可供企業(yè)選擇:方案1，新建大廠，需投資500萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利200萬元；銷路差時，每年虧損60萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資200萬元。銷路好時，每年可獲利80萬元；路差時，每年仍可獲利20萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路肯定好時再擴建，需追加投資300萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利250萬元。問哪種方案最好?

決策樹法(例題)例某企業(yè)為了生產(chǎn)某產(chǎn)品，擬建設(shè)新廠。據(jù)市1521.繪制決策樹1123好0.6200萬元差0.4-60萬元好80萬元好H4250萬元580萬元差20萬元20萬元差擴建不擴建銷路好1.0銷路差1.01.繪制決策樹1123好0.6200萬元差0.4-60萬1532.計算備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值

3.計算綜合期望損益值

4.剪枝決策1123好200萬元差-60萬元好80萬元好H4250萬元580萬元差20萬元20萬元差擴建不擴建0.620010=12000.4(-60)10=-2400.68010=4800.42010=802507=1750807=5600.42010=800.6803=144460360894145056014508942.計算備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值

3.計算綜合期154①(1200-240)-500=460②(480+80)-200=360③(144+1450×0.6+80)-200=894①(1200-240)-500=460155定性與定量相結(jié)合決策法1、不確定型決策方法

不確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預(yù)計的決策。這樣的決策相當(dāng)難，有時只能憑決策者的學(xué)識、智慧、膽略甚至是運氣來決策。

定性與定量相結(jié)合決策法156樂觀派、悲觀派、折衷派、和后悔派

樂觀派、悲觀派、折衷派、和后悔派157本章結(jié)束本章結(jié)束158第六章企業(yè)計劃第六章企業(yè)計劃159本章重點：計劃的概念計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系編制計劃的方法（滾動計劃法和目標(biāo)管理）本章重點：160一、計劃的概念：所謂計劃就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項活動

。一、計劃的概念：161計劃是決策的重要環(huán)節(jié)，它是行動方案的設(shè)計過程。行動方案本身并不是行動，而是人們在行動之前對行動的內(nèi)容、程序、方式、方法等進行的預(yù)先設(shè)計。人的愿望與客觀現(xiàn)實之間無疑會存在一道鴻溝，而計劃正是連接這一鴻溝的橋梁。計劃是決策的重要環(huán)節(jié)，它是行動方案的設(shè)162二、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系：區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。

聯(lián)系：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。二、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系：163三、計劃的重要性：1、計劃是管理活動的依據(jù)

2、計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段

3、計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段

4、計劃是管理者制訂控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)

三、計劃的重要性：164四、計劃工作內(nèi)容（“5W+H”）Why——為什么要做？即明確計劃工作的原因及目的What——做什么？即明確活動的內(nèi)容及要求Who——誰去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實施計劃When——何時做？即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間Where——何地做？即規(guī)定計劃的實施地點How——如何做？即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施四、計劃工作內(nèi)容（“5W+H”）165什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要何樣的職工怎樣有效地指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)提供控制標(biāo)準(zhǔn)計劃目標(biāo)和如何實現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)需要何樣的職工怎樣有效地提供控制標(biāo)準(zhǔn)計劃目標(biāo)166五、編制計劃的方法（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種制定長期計劃的方法，它是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行調(diào)整，保持原計劃期限不變，將計劃期限順次向前推進一個時期，使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。五、編制計劃的方法167

圖：滾動計劃法2004-2008年的五年計劃具體較細(xì)較粗20042005200620072008計劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2005-2009年的五年計劃具體較細(xì)較粗20052006200720082009本年實際完成

計劃與實際差異

168（二）目標(biāo)管理（彼得.德魯克）目標(biāo)管理（MBO）20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，1954年，美國管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在