最高階層領(lǐng)導(dǎo)篇3

小案例王德功剛接任一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，主要任務(wù)是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)改革和讓四分之一的員工下崗。這四分之一下崗員工的薪酬是要用來改善高階層人員薪資的，因此人員下崗是薪酬改革的成敗關(guān)鍵。但是，他同時將面臨工會的堅決反對，而工會的力量卻非常強大。如果你是王德功，你將如何訂定你的戰(zhàn)略。最高階層的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論偏重高階層領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者所面對的外在環(huán)境，以及整個組織體系和整體員工。討論的主題是對環(huán)境的認(rèn)識、組織的變遷、戰(zhàn)略的擬訂、人力資源的配置、系統(tǒng)的設(shè)計、組織文化的創(chuàng)造等等。注重員工內(nèi)心的高層需欲和自我。=》魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)----高階層領(lǐng)導(dǎo)孫子兵法+韓非子兵者，國之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也領(lǐng)袖（帝王、帥）：五事、七計、詭道、廟算將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)創(chuàng)業(yè)與守成唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？中國帝王學(xué)：守成的領(lǐng)導(dǎo)理論守成領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)、工具型領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：變革領(lǐng)導(dǎo)、魅力領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)韓非子之外唐太宗問魏征，創(chuàng)業(yè)難還是守成難？案例：康熙皇帝的治術(shù)內(nèi)、外=》韓非子+孫子兵法天行健，君子自強不息；改革開放；發(fā)展是硬道理；解放思想，勇于創(chuàng)新=》時間，變化、適應(yīng)、變革孫子兵法組織：分析解讀預(yù)測造理環(huán)境：競爭者及其他危、機知天地（審時度勢）定位主（道）將（能）法令（行）兵眾（強）士卒（練）賞罰（明）與敵國比較廟算適應(yīng)、影響（造勢）（攻守）五事道者：令民與上同意，可與之生，可與之死，而民不畏危也。天者：陰陽、寒暑、時制也。地者：遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。將者：智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者：曲道、官道、主用也。此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。七計主孰有道將孰有能天地孰得法令孰行兵眾孰強士卒孰練賞罰孰明聽吾計必勝；不聽吾計必敗廟算多算勝，少算不勝；無算必敗。經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。計利以聽，乃為之勢，以佐其外因利而制權(quán)詭道為勢、佐外，因利制權(quán)能而示之不能用而示之不用近而示之遠(yuǎn)遠(yuǎn)而示近用。利而誘之亂而取之實而備之強而避之怒而攪之卑而驕之佚而勞之親而離之。攻其不備，出其不意孫子忽視視的地方方最高階層層團(tuán)隊：：主、將將、大臣臣們高階層為為中心的的戰(zhàn)略管管理模式式祥見一個個戰(zhàn)略管管理的模模式高階層目標(biāo)組合合理念、特特性、經(jīng)經(jīng)驗知識、能能力、傳傳承成員組成成與關(guān)系系過去、目目前和未未來外在在環(huán)境的的形勢和和競爭者者核心能力力資源、組組織和過過去的戰(zhàn)略與績績效投資者、、顧客、、員工、、社區(qū)、、政府、、上下游游廠商的的要求預(yù)測、解解讀造理、學(xué)學(xué)習(xí)愿景戰(zhàn)略內(nèi)容容和態(tài)勢勢效率品質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新組織的目目標(biāo)持續(xù)發(fā)展展利潤市場占有有率形象員工獻(xiàn)身身目標(biāo)組合合現(xiàn)在和未未來環(huán)境境組織系統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和評評估不知、不不可測、、不可控控制的因因素案例：捷捷克威爾爾許的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)你上司的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格自我練習(xí)習(xí)評分結(jié)果果？領(lǐng)導(dǎo)技巧巧組合（leadershipProfile）有效的無效的積極的消極的價值為基基礎(chǔ)的B8--B11B1、B3、B5B2、B4B6、B7魅力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：三個個變量Leaderbehaviors:（誰誰是最好好的例子子？）InnovativevisioningUnconventionalbehaviorImpressionmanagementSelf-sacrifice&personalriskRolemodelexemplarybehaviorShowconfidenceinfollowersEnhanceteamidentitySharepowerforkeydecisionsScan&analyzeenvironmentInfluenceProcessPersonalidentificationValueinternalizationSocialidentificationSocialcontagionEnhancedself-efficacyFacilitationConditionsCrisisdisenchantmentComplex,significanttaskWeak,dependentfollowersNegativeConsequences(1)ReducegoodsuggestionsInhibitscriticismCreatesdelusionsofinfallibilityOverconfidenceandoptimismblindleadertorealdangerReducesorganizationallearningRisky,grandioseprojectsaremorelikelytofail.NegativeConsequences(2)AlienatessomekeyfollowersCreatesenemiesandfollowersInhibitsdevelopmentofcompetentsuccessors,whichCreatesaneventualleadershipcrisis變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和交易易領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)TransformationalbehaviorsIdealizedinfluenceIndividualconsiderationInspirationalmotivationIntellectualstimulationTransactionalbehaviorsContingentrewardActivemanagementbyexceptionPassivemanagementbyexceptionGuidelinesfortransformationalleadershipArticulateaclearandappealingvisionExplainhowthevisioncanbeattainedActconfidentlyandoptimisticallyExpressconfidenceinfollowersUsedramatic,symbolicactionstoemphasizekeyvaluesLeadbyexampleEmpowerpeopletoachievethevision變革模模式連續(xù)性性的和和階段段性的的變革革連續(xù)不不斷的的活動動是第第一層層次的的變革革，它它是線線性的的、連連續(xù)性性的、、緩慢慢的、、微小小的、、漸進(jìn)進(jìn)的變變革。。在的的變革革中，，組織織成員員在世世界觀觀和組組織功功能沒沒有更更本的的改變變——演演變、、漸變變階段性性是指指第二二層次次的變變革，，它是是多方方面的的、、多層層次的的、不不連續(xù)續(xù)的、、激進(jìn)進(jìn)的變變革，，是斷斷裂-均衡衡的模模式——裂裂變變革的的動力力勞動力力的性性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟的的沖擊擊競爭社會趨趨勢世界政政治催化因因素組織成成長或或縮減減利益關(guān)關(guān)系人人壓力力實質(zhì)或或意識識的危危機績效壓壓力變革過過程時間現(xiàn)況未來（理想想）解凍移動重新凍凍結(jié)對應(yīng)型型態(tài)先知先先覺者者（Prospector，，前瞻瞻者））先知后后覺者者（Analyzer，，跟隨隨者））后知后后覺者者（Defender，，防御御者））不知不不覺者者（Bystander，無無力者者、弱弱勢者者、麻麻痹者者----））==>先知知先覺覺者（（不一一定是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者））如何何影響響其他他人朝朝向所所認(rèn)知知的目目標(biāo)前前進(jìn)變革阻阻力變革是是均衡衡的破破壞均衡表表示：：－－－－－－－阻力表表現(xiàn)的的方式式很多多來源：：個體方方面：：習(xí)慣慣、安安全感感、利利益、、恐懼懼、信信息選選擇組織方方面：：結(jié)構(gòu)構(gòu)慣性性、非非變革革部門門的阻阻力、、群體體慣性性、威威脅百年來來中國國的變變革那個模模式？？那幾個個階段段？動力和和阻力力？功過？？如何何評價價？如何克克服阻阻力教育和和溝通通參與促進(jìn)和和支持持談判操縱和和收買買強制變革者者推動動的工工作結(jié)構(gòu)變變革技術(shù)變變革物理環(huán)環(huán)境變變革（（文化化改變變）人員變變革變革與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要兩兩類的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：變變革（（魅力力）型型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和工工具型型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革型型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：抬抬頭望望路提供組組織成成員心心理支支撐與與力量量泉源源，是是組織織成員員理想想的具具體化化與認(rèn)認(rèn)同的的標(biāo)的的。但但是，，這種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)容易易造成成制度度的失失敗與與中階階主管管的失失能變革與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工具性性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：低低頭拉拉車擅長組組織的的結(jié)構(gòu)構(gòu)制度度，并并能落落實作作業(yè)控控制，，確保保變革革計劃劃的執(zhí)執(zhí)行前者魅魅力四四射，，后者者扎實實行動動，兩兩者必必須相相互搭搭配才才能使使變革革成功功變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的工工作（（１））Nadler&Tushman抬頭望望路，，勾畫畫愿景景：提出一一套清清楚可可信的的未來來愿景景設(shè)定新新而困困難的的目標(biāo)標(biāo)運用并并塑造造歷史史，以以創(chuàng)造造出成成員對對過去去的驕驕傲與與對現(xiàn)現(xiàn)在使使命的的熱誠誠變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的工工作（（２））賦予成成員活活力散播個個人的的光和和熱與組織織成員員打成成一片片尋找并并運用用成功功事例例來創(chuàng)創(chuàng)造動動力建立角角色模模范變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的工工作（（３））有效促促成提供新新行動動必要要的資資源運用獎獎勵來來激勵勵變革革建立支支持性性的管管理風(fēng)風(fēng)格工具性性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者（（1））低頭拉拉車，，落實實行動動設(shè)計組組織（（structuring））掌握管管制機機制（（controlling））安排激激勵和和報酬酬（rewarding）工具性性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者（（2））時間有有效分分配環(huán)境的的適當(dāng)當(dāng)布置置議題與與議程程的妥妥善掌掌握事件與與時機機的恰恰當(dāng)運運用歸納和和詮釋釋的兼兼容并并用幽默感感與將將故事事能力力的發(fā)發(fā)揮價值象象征的的管理理變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的制度度化高階層層團(tuán)隊隊的建建立擴大高高階層層的團(tuán)團(tuán)隊發(fā)展組組織內(nèi)內(nèi)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)精精神Guidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Politicalororganizationalactions:DeterminewhocanopposeorfacilitatechangeBuildabroadcoalitiontosupportthechangeFillkeypositionswithcompetentchangeagentsUsetaskforcestoguideimplementationGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)Makedramatic,symbolicchangesthataffecttheworkIfnecessary,implementchangeinitiallyonasmallscaleChangerelevantaspectsoftheorganizationalstructureMonitortheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)People-orientedactions:CreateasenseofurgencyabouttheneedforchangePreparepeopletoadjusttochangeHelppeopledealwiththepainofchangeProvideopportunitiesforearlysuccessesKeeppeopleinformedabouttheprogressofchangeGuidelinesforimplementingchange（Yukl，p.289)DemonstratecontinuedcommitmenttothechangeEmpowerpeopletoimplementthechange管理理念、、遠(yuǎn)景和企企業(yè)文化上欲、下欲欲上下同欲者者勝管理理念某一孵化器器公司服務(wù)、整合合、創(chuàng)新、、發(fā)展光華管理學(xué)學(xué)院團(tuán)結(jié)、博采采、實踐、、創(chuàng)新某一生技企企業(yè)以人為本中集集團(tuán)盡心、盡力力、盡善、、盡美；誠信為本、、客戶至上上、簡明高高效、創(chuàng)新新無限管理理念某一飼料集集團(tuán)誠信正一集團(tuán)的經(jīng)營營理念竭誠服務(wù)社社會信義為本正當(dāng)合法經(jīng)經(jīng)營事事爭創(chuàng)一一流個人的經(jīng)營營理念誠懇待人信守承諾公平公正言行合一理念和文化化的不同管理理念就就是企業(yè)的的宗旨，它它是老總個個人或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)們的信仰仰和理想；；作為自己己行為的準(zhǔn)準(zhǔn)則和對他他人（員工工）的期望望；這些信信仰或理想想也成為價價值觀。（（上欲）理念和文化化的不同企業(yè)文化是是企業(yè)內(nèi)員員工共同的的信仰或價價值觀，是是領(lǐng)導(dǎo)和員員工行為、、企業(yè)制度度和系統(tǒng)的的結(jié)果。（（上下同欲欲）個人的信仰仰可以轉(zhuǎn)換換為集體的的信仰，但但需要一個個轉(zhuǎn)換的過過程，進(jìn)行行許多的配配套的工作作。施振榮我所提出的的愿景，必必然要經(jīng)過過大家認(rèn)同同才行，有有了共識，，才有機會會讓大家共共同落實這這些愿景。。---因因此，從從產(chǎn)生愿景景、形成共共識、執(zhí)行行理念三個個層次來看看，宏基未未來成功的的比例，應(yīng)應(yīng)該會比過過去高。而而不斷創(chuàng)生生和追求愿愿景的體系系，也將敦敦促著宏基基永不停歇歇地前行。。施振榮我認(rèn)為企業(yè)業(yè)主必須在在經(jīng)營企業(yè)業(yè)的過程中中，實現(xiàn)貢貢獻(xiàn)社會的的理想，也也就是以貢貢獻(xiàn)社會為為企業(yè)經(jīng)營營的目標(biāo)。。目標(biāo)人人都都有。我曾曾不只被問問起，宏基基的目標(biāo)與與其他企業(yè)業(yè)有何不同同？對我自自己而言，，目標(biāo)都是是貢獻(xiàn)社會會，而我相相信，許多多創(chuàng)業(yè)家的的目標(biāo)是賺賺錢，差別別只是如此此而已。正正因為我的的人生目標(biāo)標(biāo)是貢獻(xiàn)社社會，所以以一生追求求不完，因因為貢獻(xiàn)是是無止盡，，追求的進(jìn)進(jìn)步而是無無止盡的。。施振榮宏基的企業(yè)業(yè)文化，就就是要積極極地讓員工工充分表達(dá)達(dá)實現(xiàn)愿望望的企圖心心。宏基的的同仁之所所以愿意和和公司同甘甘共苦，最最重要的原原因，是因因為“龍夢夢成真”的的愿景，我我們希望讓讓年輕人在在這里找到到志同道合合的伙伴，，重拾心中中的希望。。=》管理理理念來自愿愿景和整體體企業(yè)運作作的認(rèn)知愿景構(gòu)成核心意識核心價值核心目的所預(yù)見的未未來10-30年的大膽膽的目標(biāo)生動的描述述以索尼為例例（50年代）核心的價值值提升日本和和國家文化化成為拓荒者者-不不追隨別人人，做不可可能的事鼓勵個人能能力和創(chuàng)新新核心目的經(jīng)歷以提升升科技來改改進(jìn)大眾福福祉的喜悅悅以索尼為例例（50年代）大膽而詳細(xì)細(xì)的目標(biāo)成為改善日日本產(chǎn)品形形象最著名名的公司生動的描述述我們要創(chuàng)造造風(fēng)行全世世界的產(chǎn)品品---。。我們會成成為第一家家進(jìn)入美國國、直接鋪鋪貨的公司司---。。美國人做做不到的事事，例如電電晶體收音音機，我們們會成功地地加以創(chuàng)新新，---。50年年后，我們們的名字會會與世界任任何一個名名牌一樣響響亮，而且且代表創(chuàng)新新和品質(zhì)，，可以與任任何公司匹匹敵?！叭杖毡局圃臁薄睂⒋砀吒咂焚|(zhì)，而而不是劣等等的仿冒品品。愿景有什么作用用？為什么重要要，尤其是是對高科技技公司？卓越的愿景景才能留住住人才彼得杜拉克克說：表現(xiàn)最好、、最投入的的員工一定定是自愿者者，因為他他們?yōu)榇朔婪老铝松衅渌牡氖隆．?dāng)社社會流動日日趨頻繁，，越來越多多人不屑于于追求企業(yè)業(yè)生涯，個個人創(chuàng)業(yè)風(fēng)風(fēng)氣日盛，，企業(yè)此時急急需制訂清清楚的企業(yè)業(yè)目的，使使工作富有有意義，以以吸引、激激勵并留住住杰出的人人才。企業(yè)的任務(wù)務(wù)就是留人人知識員工留留在一家公公司工作，，并不是他他們的“需需要”，而而是他們的的“選擇””--選選擇有利于于發(fā)揮他們們專業(yè)知識識的企業(yè)里里工作。由由于知識員員工易于流流失，企業(yè)業(yè)的任務(wù)就就是留住他他們，避免免智慧財產(chǎn)產(chǎn)溜走。知識員工是是難管的一一群人用Maslow的需需欲理論來來看知識員工屬屬于有“性性格”的員員工，他們們忠于職業(yè)業(yè)多于企業(yè)業(yè)，忠于自自己的腦袋袋多于他人人的腦袋，，在處理繁繁雜和多變變的環(huán)境，，他們是游游刃有余的的。(ThomasStewards)知識工作（（用腦不用用手）知識工作的的性質(zhì)是復(fù)復(fù)雜、不明明朗、不確確定而高風(fēng)風(fēng)險的，因因此工作就就難于分割割成專門和和循例的工工作，這樣樣卻為知識識員工創(chuàng)造造了工作上上的創(chuàng)意和和自由的空空間（ThomasStewards)知識工作（（用腦不用用手）Toshiba已把把工廠的工工作稱為““知識工作作”，把把把單調(diào)的生生產(chǎn)線稱為為知識工作作，其中一一個意義是是，重視生生產(chǎn)工序中中衍生出來來的知識，，多于生產(chǎn)產(chǎn)線上的產(chǎn)產(chǎn)品。價值值就在于把把另一個產(chǎn)產(chǎn)品得來的的知識運用用在另一種種產(chǎn)品上。。在這種生生產(chǎn)模式里里，工廠是根據(jù)據(jù)工人而設(shè)設(shè)計，而不不是以工作作來分工。RoyalDutchShell的研究100歲以以上大公司司仍存在的的原因：許多公司在在年青的時時候就消失失了，因為為他們的戰(zhàn)戰(zhàn)略和措施施太偏重于于經(jīng)濟的思思考和語言言，忘記了了公司是人人組成的社社團(tuán)，永續(xù)續(xù)的生存是是主要目的的。100歲以以上大公司司仍存在的的原因：這些公司對對利潤的看看法像大部部分人對氧氧氣的看法法一樣，它它是必要的的，但不是是真正的目目的。管理的優(yōu)先先目的是公公司的永續(xù)續(xù)成長，像像園丁一樣樣，關(guān)注的的是土壤和和成長的環(huán)環(huán)境，而不不損害植物物的成長。。這些公司創(chuàng)創(chuàng)造了學(xué)習(xí)習(xí)的環(huán)境，，讓員工互互相學(xué)習(xí)，，自我發(fā)展展像園丁一樣樣（PeterSenge)公司像花園園，要讓植植物成長，，而不是要要變革植物物。強化成成長的力量量，讓這個個力量壓過過限制成長長的力量。。成長的過程程都是從小小的開始。。成功的變變革往往也也是從一個個小地方開開始，逐漸漸擴大、強強化其影響響力，而達(dá)達(dá)至全面的的變革。雖然舊勢力力仍會進(jìn)行行困獸之斗斗，但只要要園丁細(xì)心心培養(yǎng)，變變革的花朵朵終久會成成長。重要涵義天性健，君君子自強不不息發(fā)展是硬道道理不創(chuàng)新就淘淘汰學(xué)習(xí)型組織織=》領(lǐng)導(dǎo)的的新思維（（彼得、圣圣吉的第五五修煉）學(xué)習(xí)（創(chuàng)新新）組織的的特色（理理想）(seealsoYukl,p.296)有人人贊同同的愿景有機式的組組織員工任期長長和有保障障有寬松的資資源部門間溝通通密切創(chuàng)新的組織織文化，鼓鼓勵嘗試，，不怕失敗敗積極推動員員工的培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展主持人具有有變革式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的特色色企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者的角色（PeterSenge)學(xué)習(xí)組織的的領(lǐng)導(dǎo)者不不再是傳統(tǒng)統(tǒng)的英雄偉偉人，或方方向的設(shè)計計者。他們們是對組織織學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)責(zé)，要建立立一個能持持續(xù)發(fā)展能能力的機構(gòu)構(gòu)。他們是是設(shè)計者（（designer）、老師師(teacher)、輔導(dǎo)導(dǎo)員(stewards)。。他們要能能建立共同同的愿景，，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)統(tǒng)的心態(tài)，，強化員工工系統(tǒng)性的的思考。老子說：太上，不知知有之；其次，親而而譽之；其次，畏之之；其次，侮之之。----公成事遂，，百姓皆謂謂“我自然然”。管理理念花旗銀行的的價值重視績效獨立進(jìn)取重視溝通發(fā)展員工尊重個人公平合理的的制度管理理念惠普的風(fēng)范范（BillHewlett)惠普的風(fēng)范范意謂著一一種信念，，那就是我我們相信只只要提供好好的工作環(huán)環(huán)境及資源源，那么人人們會自然然努力做好好他們的工工作Merk公司追求各各方面絕對對卓越，以以科技追求求創(chuàng)新，叢叢有益于人人類的工作作中追求利利潤管理理念Sony提升日本和和國家地位位，成為拓拓荒者，不不追隨別人人，做不可可能的事，，鼓勵個人人能力和創(chuàng)創(chuàng)新Disney不僨世嫉俗俗，培育并并宣揚“有有意身心的的美國價值值”，創(chuàng)造造夢想、想想象力，狂狂熱地追求求一致性和和細(xì)節(jié)，保保存Disney不不可思議的的力量管理理念Northdam顧客服務(wù)之之上，努力力工作，注注重個人生生產(chǎn)力，永永不滿足，，追求卓越越的聲譽，，展現(xiàn)獨特特力PhilipMorris保障自由選選擇的權(quán)利利，追求勝勝利，打敗敗敵人，鼓鼓勵自動自自發(fā)，論功功行賞，沒沒有人理應(yīng)應(yīng)享受一切切，努力工工作，自我我改進(jìn)Johnson&Johnson’sCredo我們必須對對員工負(fù)責(zé)責(zé)我們一定要要尊重員工工的尊嚴(yán)，，并贊賞他他們的優(yōu)點點，讓他們們工作時有有安全感我們一定要要給予員工工合理的補補償，清潔潔和安全的的工作我們必須幫幫助員工營營造一種寬寬松的環(huán)境境，讓員工工發(fā)揮他們們的才能招聘和晉升升機會一定定要平等我們一定要要有一個有有效的管理理方法員工的行為為一定要正正直、合乎乎道德標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以人為本W(wǎng)al-Mart的華特生說說：與你的員工工分享更多多的利潤，，不論是薪薪資、獎金金、紅利或或股票，將將會使公司司擁有更多多的利潤。。為什么？？因為管理理當(dāng)局對待待員工的方方式就是員員工對待顧顧客的方式式。而且若若員工對待待顧客很好好，則客戶戶將會一而而在，在而而三的光顧顧，這就是是實質(zhì)利潤潤之所在-----。不要試試者利用價價格促銷或或昂貴的廣廣告來吸引引知道你店店里來消費費一次的陌陌生人。以人為本Bran