管理學(xué)復(fù)習(xí)題及答案匯總(刑以群版教材)

PAGEPAGE55管理學(xué)題目答案2010.11.22第一章管理及其產(chǎn)生一、名詞解釋1.管理：管理是社會(huì)組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心的協(xié)調(diào)活動(dòng)。2.概念技能：是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性的能力，或者說(shuō)是分析判斷一種狀況并能識(shí)別其因果關(guān)系的能力。3.人際技能：是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說(shuō)是理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個(gè)人或群體行為的能力。4.技術(shù)技能：是執(zhí)行一項(xiàng)特定任務(wù)必需的能力。5.協(xié)調(diào)：就是使多個(gè)看上去似乎是相互矛盾的事物（如長(zhǎng)期目標(biāo)與近期目標(biāo)、有限資源與遠(yuǎn)大目標(biāo)、個(gè)人利益與集體利益等）之間有機(jī)結(jié)合、同步和諧。二、選擇題1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演【A】A.人際角色B.信息角色C.決策角色2.對(duì)于基層管理而言，最重要的是【A】。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能3.作為【B】管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為【C】管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個(gè)人。A.監(jiān)督者B.傳播者C.發(fā)言人4.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門(mén)的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)?【B】A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克服難關(guān)5.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于【D】A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、填空題1人際技能包括【對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力】和【處理不同小組之間關(guān)系的能力】2.管理二重性指的是管理既具有【自然】又具有【社會(huì)】屬性。3.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，可歸為【人際角色】、【信息角色】、【決策角色】三大類。4.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：【技術(shù)技能】,【人際技能】和【概念技能】。5..管理的目的是為了【實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)】四、簡(jiǎn)答題1.何謂管理？管理的基本特征是什么？管理是社會(huì)組織中為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心的協(xié)調(diào)活動(dòng)。其基本特征是1.管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。2.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。3.協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織中；4.協(xié)調(diào)的中心是人。5.協(xié)調(diào)的方法是多樣的。2.管理活動(dòng)具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？1.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新是一切管理活動(dòng)最基本的職能。2.每一項(xiàng)管理活動(dòng)都是從計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織和領(lǐng)導(dǎo)，到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計(jì)劃，又開(kāi)始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心地位，成為推動(dòng)管理的原動(dòng)力。3.一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？根據(jù)亨利.明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類：1.人際角色，包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色2.信息角色，包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色3.決策角色，包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對(duì)者角色、資源分配者角色和談判者角色。4.一個(gè)有效的管理者需要具備哪些技能？根據(jù)羅伯特.卡茨的研究，管理者需要具備三大類的技能：技術(shù)技能，是執(zhí)行一項(xiàng)特定任務(wù)必需的能力；人際技能，是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說(shuō)是理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個(gè)人或群體行為的能力；概念技能，是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性的能力，或者說(shuō)是分析判斷一種狀況并能識(shí)別其因果關(guān)系的能力。5.為了履行好管理者的職責(zé)，管理者必須具有哪些相應(yīng)的素質(zhì)？一個(gè)人的素質(zhì)包括品德、知識(shí)水平和能力三大方面。作為一個(gè)好的管理者，首先要求在品德方面：有強(qiáng)烈的管理意愿和責(zé)任感、良好的精神素質(zhì)。其次在知識(shí)方面要求有：政治法律方面的知識(shí)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識(shí)、人文社會(huì)方面的知識(shí)、科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)。再次在實(shí)際能力方面要求具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。五、論述題1．試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過(guò)程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)達(dá)到爐火純青的地步。在管理的科學(xué)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：盲目照搬國(guó)外的管理理論；將書(shū)本上的管理原理當(dāng)作教條；認(rèn)為管理只靠實(shí)踐，從不相信管理專家。尤其是第三種看法，在管理者中廣泛存在。在管理的藝術(shù)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒(méi)有規(guī)律可循的，更沒(méi)有辦法通過(guò)學(xué)習(xí)(尤其是書(shū)本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，從而否認(rèn)管理的科學(xué)性；認(rèn)為管理藝術(shù)是少數(shù)人天生所具有的，從而大多數(shù)人只能天生地處于被管理、被領(lǐng)導(dǎo)的地位；在管理實(shí)踐上缺乏科學(xué)的管理制度，而常常以管理者的心情、好惡來(lái)作為決策的依據(jù)。六、案例分析題三株的管理當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“你的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)驗(yàn)?！钡鞘聦?shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否定!比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子兩從代理“851”生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門(mén)戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時(shí)期曾經(jīng)達(dá)到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠。可是，這位自以為經(jīng)驗(yàn)老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手發(fā)，類似他好言安慰的史玉柱。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)也是以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷售大軍，在“市場(chǎng)前線總指揮”的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動(dòng)了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國(guó)保健品市場(chǎng)三分之一，取得了80億戰(zhàn)績(jī)。吳炳新描述當(dāng)時(shí)實(shí)戰(zhàn)情景說(shuō)：“市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，相當(dāng)于國(guó)家軍委，各省機(jī)構(gòu)變成市場(chǎng)前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運(yùn)籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動(dòng)，而軍事化的特點(diǎn)，就是絕對(duì)服從命令?！毕窬奕艘粯樱眯姓詈托问缴系摹敖K身雇用”、“利益共同體”建立起來(lái)的十五萬(wàn)大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動(dòng)，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時(shí)，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國(guó)有企業(yè)還要國(guó)有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護(hù)私有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過(guò)的“47億”凈資產(chǎn)實(shí)際上也子虛烏有。對(duì)此，吳炳新也早有覺(jué)察，在一次總結(jié)會(huì)上，他氣憤地說(shuō)：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來(lái)?！眳潜?吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟匯報(bào)的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代信息處理手段，全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了“鞍鋼憲法”“三老四嚴(yán)”“四個(gè)一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國(guó)政治和企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯(cuò)誤，三株帝國(guó)還是在巨人倒下兩年后，這個(gè)由經(jīng)驗(yàn)老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，同樣走上了不歸路。（1）請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。答：管理是一門(mén)科學(xué)（1）科學(xué)的規(guī)律性管理科學(xué)是人類長(zhǎng)期從事社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中，對(duì)管理活動(dòng)規(guī)律的總結(jié)。作為一門(mén)科學(xué)，要求管理具有系統(tǒng)化的理論知識(shí)。管理科學(xué)是把管理的規(guī)律性提示出來(lái)，形成原則、程序和方法，對(duì)管理者管理活動(dòng)予以普遍性指導(dǎo)，使管理成為理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。承認(rèn)管理的科學(xué)性，就是要求眾在管理活動(dòng)中要不斷發(fā)現(xiàn)與摸索管理的規(guī)律性，按照管理的規(guī)律來(lái)辦事，在科學(xué)的管理理論與原則的指導(dǎo)下，搞好管理，提高管理效率。管理學(xué)是從客觀實(shí)際出發(fā)，來(lái)研究人類社會(huì)中各種組織的管理活動(dòng)及其規(guī)律性的學(xué)科，這些規(guī)律是客觀存在的，如果誰(shuí)違背了這些規(guī)律，就必然會(huì)遭到懲罰。比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有一條亙古不變的真理：企業(yè)必須以自己的產(chǎn)品和服務(wù)最大限度地去滿足顧客的需求才能盈利。這條法則應(yīng)該說(shuō)是古今中外企業(yè)必須遵循的不二法則，這就是條管理規(guī)律，誰(shuí)違背了誰(shuí)就要吃虧。（2）嚴(yán)密的程序性科學(xué)的邏輯在管理活動(dòng)中表現(xiàn)為一種嚴(yán)格的程序化操作，程序性是管理活動(dòng)的一個(gè)重要特征。這種程序性首先體現(xiàn)在管理流程的設(shè)計(jì)中，其次體現(xiàn)在具體的操作工藝中。（3）先進(jìn)的技術(shù)性管理學(xué)是一門(mén)應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科，管理的理論只有轉(zhuǎn)化為具體的管理技術(shù)和技能才能發(fā)揮作用。在現(xiàn)代管理學(xué)中，這些管理技術(shù)又被轉(zhuǎn)換成各種管理軟件和具體的操作技能，以便完成具體的管理任務(wù)。管理是一門(mén)藝術(shù)管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不象有些科學(xué)那樣可以單純通過(guò)數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問(wèn)題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理，從這個(gè)意義上講，我們說(shuō)管理是一種藝術(shù)。同時(shí)，管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。所謂未知的、活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)、魄力、權(quán)威等都無(wú)法度量甚至無(wú)法言傳，被人們稱之為“藝術(shù)”的部分，這部分也正是管理學(xué)應(yīng)該開(kāi)發(fā)的處女地。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和管理科學(xué)的發(fā)展，那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會(huì)越來(lái)越少（但不會(huì)沒(méi)有），但需要人們?nèi)氖鹿芾硭囆g(shù)水平的要求卻越來(lái)越高。管理的藝術(shù)性在具體的管理活動(dòng)中要求如下：（1）巧妙的應(yīng)變性管理者在其管理生涯中，會(huì)遇到各種意想不到的事件發(fā)生，有無(wú)應(yīng)變能力，便顯得十分重要。尤其是當(dāng)組織遇到突然的重大變故時(shí)，管理者的應(yīng)變能力往往起著決定性的作用。（2）靈活的策略性管理者不僅需要運(yùn)用智慧進(jìn)行戰(zhàn)略層面上的思維和運(yùn)作，更需要策略層面上的靈活操作，只有一個(gè)個(gè)策略上的成功，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。（3）完美的協(xié)調(diào)性管理者的重要任務(wù)就是對(duì)各種關(guān)系的成功協(xié)調(diào)，如樂(lè)隊(duì)指揮、如彈奏鋼琴協(xié)奏曲。協(xié)調(diào)出動(dòng)力，出效益，其中，人際關(guān)系的成功協(xié)調(diào)，將是對(duì)管理者的重大考驗(yàn)。管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一：客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過(guò)程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動(dòng)達(dá)到爐火純青的地步。在管理的科學(xué)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：盲目照搬國(guó)外的管理理論；將書(shū)本上的管理原理當(dāng)作教條；認(rèn)為管理只靠實(shí)踐，從不相信管理專家。尤其是第三種看法，在管理者中廣泛存在。在管理的藝術(shù)性上，人們常犯的錯(cuò)誤是：管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒(méi)有規(guī)律可循的，更沒(méi)有辦法通過(guò)學(xué)習(xí)(尤其是書(shū)本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性，從而否認(rèn)管理的科學(xué)性；認(rèn)為管理藝術(shù)是少數(shù)人天生所具有的，從而大多數(shù)人只能天生地處于被管理、被領(lǐng)導(dǎo)的地位；在管理實(shí)踐上缺乏科學(xué)的管理制度，而常常以管理者的心情、好惡來(lái)作為決策的依據(jù)。從該案例來(lái)看：（1）史玉柱的失敗緣于在管理藝術(shù)性方面的失敗，而吳炳新的失敗緣于在管理科學(xué)性方面的失敗，后者過(guò)分夸大管理中經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的作用，認(rèn)為自己具有大智慧并諳熟管理藝術(shù)，別人都是不夠聰明的，因此過(guò)分迷信自己的管理藝術(shù)，造成權(quán)大于法，最終帶來(lái)管理的失敗。（2）管理就是為了將一些分散的部分組合起來(lái)，以期發(fā)揮系統(tǒng)的功能。但如何將分散的部分組合起來(lái)，一方面，靠的是管理者的聰明與靈感，這就是我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。另一方面，靠一套科學(xué)的制度。因?yàn)橹贫炔豢赡芙鉀Q所有的管理問(wèn)題，在制度不完善的地方需要管理藝術(shù)去彌補(bǔ)。因此，管理的科學(xué)性和藝術(shù)性是相輔相成，只有將二者完美結(jié)合，才能最終實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)目標(biāo)。第二章管理環(huán)境一、概念管理環(huán)境：存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和稱為管理環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素：對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，任務(wù)環(huán)境因素主要包括資源供應(yīng)者、服務(wù)對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府管理部門(mén)和社會(huì)特殊利益代表組織，這些因素對(duì)組織具有直接和具體的影響。組織文化：處于一定經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的變化性和復(fù)雜性，不確定程度由組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度來(lái)決定。社會(huì)特殊利益代表組織：指代表著社會(huì)上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等。二、選擇題1、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對(duì)要素了解的程度的維度是環(huán)境的（B）。A．穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性B．復(fù)雜性C．相關(guān)性D．競(jìng)爭(zhēng)信息2、下列不屬于任務(wù)環(huán)境因素的有（B）A.資源供應(yīng)者B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.競(jìng)爭(zhēng)者D.特殊利益代表組織3、對(duì)組織文化對(duì)于管理的影響的描述最貼切的是（A）A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對(duì)管理者的約束是顯而易見(jiàn)的。C.如果對(duì)管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說(shuō)組織文化影響管理，不如說(shuō)組織文化受管理的影響。4、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是（C）A．環(huán)境復(fù)雜性B．一般環(huán)境C．任務(wù)環(huán)境D．環(huán)境不確定性5、當(dāng)外部利益相關(guān)群體比較關(guān)鍵、環(huán)境不確定性又較高時(shí)，（A）A．管理者應(yīng)該與利益相關(guān)群體建立伙伴關(guān)系B．管理者應(yīng)該購(gòu)買公司股票C．管理者應(yīng)該采取跨域管理D．管理者應(yīng)該使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式三、填空題1、政府主管部門(mén)屬于（任務(wù)）環(huán)境因素。2、技術(shù)和人口條件是（一般）環(huán)境要素。3、一般環(huán)境中的（社會(huì)文化）條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢(shì)，如性別、年齡、受教育程度、地理位置等。4、如果組織持有（管理萬(wàn)能論）的觀點(diǎn)，那么組織將管理者視為對(duì)組織成敗有直接責(zé)任的人。5、如果組織環(huán)境的要素經(jīng)常變動(dòng)，我們就稱之為（動(dòng)態(tài)環(huán)境）。四、簡(jiǎn)答題：1、為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？解答提示：因?yàn)榘喾N因素的外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重大影響，如一國(guó)政治是否穩(wěn)定會(huì)影響企業(yè)的進(jìn)入，法律制度是否健全會(huì)影響企業(yè)合同的履約情況，人口條件影響勞動(dòng)力的供給，技術(shù)條件影響組織管理計(jì)劃和決策等管理行為，而收入、物價(jià)、匯率則直接影響企業(yè)的效益等。2．組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？解答提示：組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容包括政治法律環(huán)境，包括政治制度、體制，政府的穩(wěn)定性，特殊經(jīng)營(yíng)政策，反托拉期法，環(huán)境立法，外貿(mào)立法，對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度，就業(yè)立法，勞動(dòng)法等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括GNP的變化、利率、貨幣供給、通貨膨脹、工資/物價(jià)控制、可任意支配收入、行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)需求社會(huì)文化環(huán)境，包括生活方式、就業(yè)預(yù)期、保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)、結(jié)婚率、人口年齡分布、人口遷移、文化及亞文化等等。技術(shù)環(huán)境，包括新產(chǎn)品、行業(yè)R—D支出、科技研究重點(diǎn)、國(guó)家開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)、支出、新技術(shù)的商品化、專利產(chǎn)品等等。3．組織內(nèi)部環(huán)境由什么構(gòu)成？提示：組織內(nèi)部環(huán)境由組織資源與組織能力、組織文化組成。組織資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、物質(zhì)資源、客房資源、關(guān)系資源、信息資源等，組織能力包括人力資源管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、市場(chǎng)拓展能力、經(jīng)營(yíng)管理能力等。4、組織文化的構(gòu)成要素是什么？解答提示：組織文化的構(gòu)成要素有共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、組織形象。(1)共同價(jià)值觀。共同價(jià)值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員分享著同一價(jià)值觀念，這些價(jià)值觀念貫穿于整個(gè)組織之中，為組織成員所接受，指導(dǎo)他們從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是組織文化的核心層。(2)行為規(guī)范。規(guī)范是指企業(yè)群體所確立的行為標(biāo)準(zhǔn)。它們可以由組織正式規(guī)定，也可以非正式形成。這是組織文化的行為層。(3)組織形象。這是組織文化的表層。5、“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，你認(rèn)為這句話有什么含義？這對(duì)管理外部環(huán)境有什么啟示？解答提示：組織依靠其環(huán)境，并將利益相關(guān)群體作為輸入來(lái)源和產(chǎn)出的接受者。良好的關(guān)系可以引導(dǎo)組織的結(jié)果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的提高、更多成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)群體之間的信任度的提高和減少環(huán)境變化壓力的更多的靈活性。關(guān)系管理和良好的關(guān)系維持對(duì)組織績(jī)效有影響。高績(jī)效的公司在做決策時(shí)很注意考慮所有利益相關(guān)群體的利益。五、論述題試說(shuō)明管理者、環(huán)境與組織成敗之間的關(guān)系解答提示：圍繞管理無(wú)能論與管理萬(wàn)能論以及管理者的職責(zé)來(lái)展開(kāi)論述。六、案例分析題解答提示:1.IBM公司的任務(wù)環(huán)境中的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素發(fā)生了變化，其背后實(shí)際上是公司所處的一般環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化等因素發(fā)生了變化，客觀上要求公司在資源、能力以及組織文化上的改變來(lái)適應(yīng)這種變化。2.組織的強(qiáng)文化在從價(jià)值理念到行為規(guī)范和制度再到形象表層的堅(jiān)持使高層管理者難以按外部環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整公司的資源和能力。3.管理者應(yīng)該敏銳覺(jué)察外部環(huán)境的變化并快速反應(yīng)，通過(guò)對(duì)內(nèi)部環(huán)境的改變和調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。第三章科學(xué)決策一、名詞解釋1、狹義上，決策作為行動(dòng)，是指在一系列方案中做出選擇決定的行為。廣義上，決策是指發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或機(jī)遇，然后加以解決或利用的過(guò)程。（或：決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。）2、指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)希望得到的結(jié)果。二、單項(xiàng)選擇題1、美國(guó)著名的管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理就是：（B）A.協(xié)調(diào)B.決策C.領(lǐng)導(dǎo)D.激勵(lì)2、非程序化決策的決策者主要是：（C）A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專家3、受決策者個(gè)性影響最大的是：（A）A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策4、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)最大的決策方法是：（A）A.“大中取大法”B.“小中取大法”C.“大中取小法”D.極大極小損益值法5、在決策中，管理者需要對(duì)各種可能進(jìn)行估計(jì)，這種決策稱為：（A）A.風(fēng)險(xiǎn)型決策B.確定型決策C.程序化決策D.非程序化決策三、填空題1、古典決策模式假定管理者能夠獲得全部的信息，從而做出（最優(yōu)化決策），同時(shí)管理者具有（完全理性）。2、行政決策模式建立在（有限理性）、（不完全信息）、（滿意原則）三個(gè)重要概念的基礎(chǔ)上。簡(jiǎn)答題1、什么是決策？2、決策過(guò)程分哪幾個(gè)階段？3、影響決策的主要因素有哪些？4、有效決策的前提條件是什么？1、決策就是指人們?yōu)檫_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地?cái)M定個(gè)總方案并加以評(píng)估，最終選出合理方案的過(guò)程。（或：決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。）2、四個(gè)主要階段：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；擬定方案；評(píng)價(jià)選擇方案；實(shí)施審查方案。（或六個(gè)階段：察覺(jué)和分析問(wèn)題、明確決策目標(biāo)、制訂可行方案、分析比較方案、選擇滿意方案、實(shí)施決策方案）3、四個(gè)主要因素：?jiǎn)栴}及決策類型、決策制定方式、決策制定條件、決策者風(fēng)格。4、有明確的目的，即：要解決的問(wèn)題必須十分明確；所追求的目標(biāo)必須可檢驗(yàn)可衡量。五、案例分析1、提出自己的觀點(diǎn)，并用管理學(xué)的方法進(jìn)行分析即可得3分；論述嚴(yán)謹(jǐn)、言之成理，可得綜合印象分2分。2、提出自己的觀點(diǎn)，并用管理學(xué)的方法進(jìn)行分析即可得3分；論述嚴(yán)謹(jǐn)、言之成理，可得綜合印象分2分。3、（1）決策者的理性是受限制的；（2）決策本質(zhì)上是主觀選擇，因此是在尋找“滿意解”；（3）決策要注意群體決策和個(gè)體決策的關(guān)系。第四章目標(biāo)一、名詞解釋：目標(biāo)：目標(biāo)是人們期望在未來(lái)能夠達(dá)到的一種狀態(tài)或能夠取得的成果戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)公司未來(lái)所期望達(dá)到的狀態(tài)的廣義陳述，適用于整個(gè)組織戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：組織內(nèi)主要機(jī)構(gòu)或部門(mén)所期望取得的成果稱為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)應(yīng)用于中層管理，說(shuō)明中層管理者為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)所做必須從事的工作以及工作結(jié)果要求。組織目標(biāo)：組織目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果二、單選題1、以下對(duì)組織目標(biāo)作用的說(shuō)法不恰當(dāng)?shù)氖牵ˋ）A.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進(jìn)行決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段2、以下對(duì)組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖牵―）A.以滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提，并要考慮到組織的社會(huì)責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)，注重資源的有效利用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響3、目標(biāo)管理理論的提出者是（B）A.法約爾B.德魯克C.甘特D.韋伯4、“明確而不含糊，能使員工明確組織期望他做什么、什么時(shí)候做以及做到何種程度?！泵枋龅氖牵河行繕?biāo)應(yīng)該是（A）A.具體的B.可衡量的C.能實(shí)現(xiàn)的D.相關(guān)聯(lián)的5、目標(biāo)管理理論認(rèn)為，組織目標(biāo)應(yīng)該由（C）A.高層管理者制定B.基層管理者制定C.上下級(jí)共同參與制定D.以上說(shuō)法都不對(duì)6、“打造百年老店”描述的是（A）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)7、“實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展”描述的是（A）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)8、“人力資源部提出在本年度要開(kāi)設(shè)英語(yǔ)培訓(xùn)班，為員工提供英語(yǔ)培訓(xùn)”屬于（B）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)9、“本月費(fèi)用控制在1000元以內(nèi)”屬于（C）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)10、應(yīng)用于中層管理的是（B）A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)填空題：1、（組織目標(biāo)）是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果2、戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)公司未來(lái)所期望達(dá)到的狀態(tài)的廣義陳述，適用于整個(gè)（組織）3、組織內(nèi)主要機(jī)構(gòu)或部門(mén)所期望取得的成果稱為（戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)）4、部門(mén)、工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)體所期望的具體成效屬于（作業(yè)目標(biāo)）5、目標(biāo)具有差異性、多元性、層次性和（時(shí)間性）6、目標(biāo)管理理論的提出者是（德魯克）四、簡(jiǎn)答題：1、組織目標(biāo)在管理中直到什么作用？組織目標(biāo)是組織先進(jìn)計(jì)劃和決策的基本依據(jù)；組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)；組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段。2、組織目標(biāo)具有哪些特點(diǎn)？答：差異性、多元性、層次性、時(shí)間性。3、目標(biāo)的制定應(yīng)遵循哪些原則？以滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提；以提高組織投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)；所制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性。4、目標(biāo)的制定過(guò)程一般包括哪些步驟？?jī)?nèi)外部環(huán)境分析；擬訂總體目標(biāo)方案；評(píng)估各總體目標(biāo)可行方案并選擇決策方案；總體目標(biāo)的具體化；目標(biāo)體系的優(yōu)化。五、案例分析題：(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：①對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。②對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。③在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒(méi)有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。④沒(méi)有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒(méi)有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。(3)為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總必須遵循科學(xué)的工作程序，并且注意實(shí)施中的一些具體方式：①要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過(guò)高或過(guò)低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。③檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開(kāi)展新的循環(huán)。第五章計(jì)劃一、名詞解釋1、計(jì)劃——是指組織在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上為實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)而對(duì)未來(lái)行動(dòng)所做的綜合的和統(tǒng)籌的安排，是未來(lái)組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。2、戰(zhàn)略性計(jì)劃——是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃，是應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。3、指導(dǎo)性計(jì)劃——只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，他指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。4、程序性計(jì)劃——即有關(guān)解決的是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，已有處理經(jīng)驗(yàn)、程序和方法，可按照常規(guī)和慣例來(lái)解決的這類計(jì)劃叫程序性計(jì)劃。5、目標(biāo)——是指企業(yè)通過(guò)自己的活動(dòng)所達(dá)到的預(yù)期結(jié)果或標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)是整個(gè)組織存在的靈魂，也是組織為之奮斗的方向。二、單項(xiàng)選擇題1、計(jì)劃是一動(dòng)態(tài)過(guò)程，其步驟包括（B）A.預(yù)測(cè)、決策、制定方案B.確定目標(biāo)。預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算并擬定派生計(jì)劃C.預(yù)測(cè)、決策。制定方案。預(yù)算D.確定目標(biāo)。擬定可行方案。決策、執(zhí)行可行方案2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化速度的加快，使得企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃制訂的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。請(qǐng)問(wèn)：你最贊同其中哪一建議？(C)A.計(jì)劃一旦制訂就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，可采取以不變應(yīng)萬(wàn)變的做法。B.一旦環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)該主動(dòng)放棄原計(jì)劃而制訂新計(jì)劃C.通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃來(lái)適應(yīng)環(huán)境變化，以保持中長(zhǎng)期計(jì)劃的靈活性D.在保持原計(jì)劃不變的同時(shí)，根據(jù)突變情況另外制訂應(yīng)急計(jì)劃3、計(jì)劃制定過(guò)程通常包括：=1\*GB3①預(yù)算數(shù)字；=2\*GB3②評(píng)估備選方案；=3\*GB3③擬定輔助計(jì)劃；=4\*GB3④確定前提條件；=5\*GB3⑤確定目標(biāo)等。你認(rèn)為（B）是正確的計(jì)劃步驟。A、=5\*GB3⑤=3\*GB3③=1\*GB3①=4\*GB3④=2\*GB3②B、=5\*GB3⑤=4\*GB3④=2\*GB3②=3\*GB3③=1\*GB3①C、=4\*GB3④=3\*GB3③=2\*GB3②=1\*GB3①=5\*GB3⑤D、=2\*GB3②=3\*GB3③=5\*GB3⑤=1\*GB3①=4\*GB3④4、某星期天，某人在上午9點(diǎn)以后開(kāi)始做家務(wù)，要求11時(shí)30分前結(jié)束，以便準(zhǔn)時(shí)參加一個(gè)約定在11時(shí)40分的聚會(huì)。家務(wù)活動(dòng)中，洗衣1小時(shí)，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時(shí)，車行赴會(huì)時(shí)間10分鐘。你認(rèn)為下述哪一項(xiàng)符合一個(gè)有效管理者的安排？（C）A、全部時(shí)間累計(jì)要2小時(shí)50分鐘完成家務(wù)，離家前只有2小時(shí)30分鐘，不能按時(shí)赴會(huì)。B、其實(shí)燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，這樣2小時(shí)20分鐘就可完成，是最好的辦法。C、洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時(shí)30分鐘即可以了，比B化時(shí)少。D、很難界定，隨機(jī)制宜5、某化工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，開(kāi)發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對(duì)環(huán)境有害，國(guó)家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時(shí)陷于一片陰影之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上做得不夠周到？（B）A、估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo)B、明確計(jì)劃的前提條件C、提出備選方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最佳或滿意方案D、擬定派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化6、某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的注意：（D）——“我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具?！薄柏浳锸鄢龀^(guò)30天，不再退還購(gòu)貨款?！薄霸谕诉€顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)?！盇、都是規(guī)則B、都是政策C、分別是政策、程序、規(guī)則D、分別是政策、規(guī)則、程序7、大地公司準(zhǔn)備投資一個(gè)大型房地產(chǎn)項(xiàng)目?？偨?jīng)理責(zé)成規(guī)劃部小王做一個(gè)完整的計(jì)劃。一個(gè)月后，小王提交了一份長(zhǎng)達(dá)30頁(yè)的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。在計(jì)劃書(shū)中詳細(xì)介紹了該項(xiàng)目的情況，包括該項(xiàng)目的目標(biāo)是什么、項(xiàng)目準(zhǔn)備什么時(shí)候開(kāi)始和結(jié)束、有哪些部門(mén)負(fù)責(zé)、項(xiàng)目在哪里進(jìn)行，以及項(xiàng)目具體的營(yíng)運(yùn)思路。在你看來(lái)，要成為一份完善的計(jì)劃書(shū)，小王的計(jì)劃存在哪些欠缺？（B）A、沒(méi)有明確高層管理者的責(zé)任B、沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證C、沒(méi)有劃分各部門(mén)的責(zé)任D、沒(méi)有考慮和政府機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)問(wèn)題填空題1、“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？”“我們的企業(yè)將會(huì)是什么樣的企業(yè)？”這兩句話表示計(jì)劃層次體系中的（使命）。2、一般來(lái)講控制必須從（計(jì)劃）中產(chǎn)生，（計(jì)劃）必須先于控制。3、沒(méi)有（計(jì)劃）和（控制）系統(tǒng)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織中的溝通，組織中信息流就會(huì)中斷。4、赫伯特是一個(gè)州政府的治水管理局長(zhǎng)，他在起草下一年的財(cái)政預(yù)算，他估計(jì)旱季會(huì)引起用水短缺。他的這一假定是計(jì)劃的（前提）。5、（預(yù)算）也被稱為數(shù)字化的計(jì)劃。四、簡(jiǎn)答題（一）簡(jiǎn)述計(jì)劃的作用1、可以降低未來(lái)的不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊；2、指明了方向，為管理活動(dòng)提供了依據(jù)；3、可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)；4、提高效率，調(diào)動(dòng)積極性；5、計(jì)劃設(shè)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，可以用于控制。（二）有人認(rèn)為現(xiàn)在計(jì)劃不如變化快，所以沒(méi)有必要制定計(jì)劃，這種觀點(diǎn)對(duì)嗎？為什么？答：這種觀點(diǎn)不對(duì)。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃，計(jì)劃可促使管理者展望未來(lái)、預(yù)見(jiàn)變化。另外，計(jì)劃的有效性就在于，保證在發(fā)生各種預(yù)想不到的情況時(shí)能將有效的資源首先用于最重要的事情。只是在變化頻繁的環(huán)境中要求制定的計(jì)劃更傾向于短期的和指導(dǎo)性的計(jì)劃。（三）俗話說(shuō)“車到山前必有路”，所以企業(yè)管理者事先所做的計(jì)劃根本沒(méi)作用。你認(rèn)為這種看法是否正確，并說(shuō)明理由。答：這種看法不對(duì)，因?yàn)橐环矫妗败嚨缴角氨赜新贰北旧聿⒉槐砻鞴ぷ髦胁蛔鲇?jì)劃，只不過(guò)是計(jì)劃隨客觀情況的變化進(jìn)行快速調(diào)整；另一方面計(jì)劃的作用體現(xiàn)在：為企業(yè)活動(dòng)分工提供依據(jù)；為企業(yè)活動(dòng)資源的籌措提供依據(jù)；為企業(yè)活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)。（四）《孫子兵法》中說(shuō)：“多算勝，少算不勝?！睆钠髽I(yè)管理者角度看，這里的“算”主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：從企業(yè)管理者的角度來(lái)說(shuō)，“算”指的是計(jì)劃行為，其內(nèi)容包括兩大方面：一是規(guī)定組織在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；二是制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，即計(jì)劃方案。五、論述題1、影響計(jì)劃工作的主要因素有哪些？即根據(jù)什么來(lái)確定在某種情況下應(yīng)該制定的計(jì)劃種類？答：決定不同類型計(jì)劃有效性的是下列這些因素：組織的規(guī)模和管理層次。大型企業(yè)通常分層次制定不同性質(zhì)的計(jì)劃。在管理層次與計(jì)劃類型之間的關(guān)系上，一般認(rèn)為，基層管理者所制定的計(jì)劃主要是具體的作業(yè)計(jì)劃，而高層管理者所制定的計(jì)劃主要是指導(dǎo)性的戰(zhàn)略性計(jì)劃。當(dāng)然，在小企業(yè)中，所有者兼管理者制定的計(jì)劃則可能兼具這兩種計(jì)劃的性質(zhì)。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期。對(duì)企業(yè)中經(jīng)營(yíng)某一特定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略性計(jì)劃應(yīng)保持的時(shí)間長(zhǎng)度和明確性程度，需要根據(jù)所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品所處的壽命周期階段做相應(yīng)調(diào)整。在業(yè)務(wù)或產(chǎn)品壽命周期的不同階段上，計(jì)劃類型并非都具有相同的性質(zhì)。具體說(shuō)來(lái)，在投入期階段，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計(jì)劃，因?yàn)檫@一階段的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求有很高的靈活性：所制定的目標(biāo)應(yīng)該是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，辨認(rèn)誰(shuí)是使用這種產(chǎn)品的顧客也很難。指導(dǎo)性計(jì)劃使管理者可以隨時(shí)按需要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整。在成長(zhǎng)期階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也更具有明確性，計(jì)劃的期限也較短。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期階段，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可預(yù)見(jiàn)性達(dá)到最大，從而可以制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃。而當(dāng)成熟期轉(zhuǎn)入衰退期后，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要重新考慮，資源也要重新分配，這樣具體計(jì)劃就不適用，組織需要轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫ǘ唐诘闹笇?dǎo)性的計(jì)劃。由此可見(jiàn)，計(jì)劃的詳盡程度和計(jì)劃的期限應(yīng)當(dāng)與所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的壽命周期聯(lián)系在一起考慮。環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán)境的組織，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)盡量地短。相反，如果環(huán)境中的所有因素都保持不變，這樣的組織就無(wú)疑會(huì)從制定具體計(jì)劃中受益。這不僅是因?yàn)榫唧w計(jì)劃指出了一個(gè)明確的方向，而且由于它建立了非常詳細(xì)的基準(zhǔn)，可用以衡量實(shí)際經(jīng)營(yíng)中所取得的成績(jī)和問(wèn)題。但問(wèn)題是，環(huán)境條件并非總是穩(wěn)定不變的，如果環(huán)境正在發(fā)生迅速的和重要的變化，精確規(guī)定的計(jì)劃，反而會(huì)束縛組織成員采取積極主動(dòng)的行動(dòng)，從而成為組織取得良好績(jī)效的障礙。通常地，當(dāng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境條件變化越大時(shí)，計(jì)劃就越不需要精確、具體，這樣組織越會(huì)從靈活性中獲益。案例分析題1.格氏化妝品公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：（B）A.無(wú)差異戰(zhàn)略B.差異性戰(zhàn)略C.密集性戰(zhàn)略D.無(wú)明確戰(zhàn)略2．香水的配制生產(chǎn)屬于何種類型：（D）A.單件小批生產(chǎn)B.成批生產(chǎn)C.大批量生產(chǎn)D.連續(xù)生產(chǎn)3．拉格斯納向外界對(duì)其公司的描述闡明了該公司的：（A）A.使命B.目標(biāo)C.戰(zhàn)略計(jì)劃D.戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃4．格拉斯納對(duì)公司職工提出的下年度公司的銷售額達(dá)到300萬(wàn)美元是針對(duì)哪一部分職工而規(guī)定的目標(biāo)：（D）A.銷售部門(mén)B.財(cái)務(wù)和信用部門(mén)C.律師和銷售部門(mén)D.全公司職工5．格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問(wèn)時(shí)所說(shuō)的兩條屬于公司的何種計(jì)劃：（B）A.戰(zhàn)略B.政策C.規(guī)劃方案D.預(yù)算6．要求貨運(yùn)室管理人員不可以在信用部門(mén)認(rèn)可前運(yùn)走任何東西，這條是：（C）A.政策B.程序C.規(guī)則D.規(guī)劃方案第六章明確分工一、名詞解釋1.管理幅度：一個(gè)管理者直接管理的下屬的人數(shù)就叫管理幅度2.管理層次：在組織中從最高管理層到基層管理層中間所經(jīng)歷的層次3.集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中教高層次的一定程度的集中。4.分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。5.組織工作：根據(jù)一個(gè)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應(yīng)人員、分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。二、單項(xiàng)選擇題：1.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)【C】A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校2.某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于【C】A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通3.某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？【B】A.10人4層B.9人3層C.9人4層D.8人3層4.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場(chǎng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令。總經(jīng)理的這做做法：【B】A體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對(duì)等原則B違背了命令統(tǒng)一原則C違反了集權(quán)化原則D提高了管理效率5.內(nèi)部招聘的最主要的缺點(diǎn)是【A】A引起同事不滿B有歷史包袱，不能迅速展開(kāi)工作C要花很長(zhǎng)時(shí)間重新了解企業(yè)狀況D知識(shí)水平可能不夠高三、填空題:1.管理中的組織職能就是在（管理勞動(dòng)分工）的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的（管理職務(wù)）及其之間的關(guān)系。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織的（組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖）和編制（職務(wù)說(shuō)明書(shū)）3.命令統(tǒng)一原則是指（組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)）4.人員配備是在（組織設(shè)計(jì)）的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。5.人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)（人力資本）的清單，了解企業(yè)的（管理隊(duì)伍）的基本狀況。簡(jiǎn)答題：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟是什么？1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)工作的最基礎(chǔ)的工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)。2.部門(mén)劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門(mén)”的管理單位3.結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門(mén)劃分是根據(jù)工作要求進(jìn)行的，在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)現(xiàn)有人力資源狀況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門(mén)和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門(mén)、各職務(wù)的工作量，以使組織結(jié)構(gòu)合理，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門(mén)和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？任務(wù)：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。3.組組設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？考慮因素：經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模。4.組織設(shè)計(jì)根據(jù)哪些基本原則？需要遵守的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則、命令統(tǒng)一的原則。3.內(nèi)部和外部招聘各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？外部招聘：優(yōu)點(diǎn)有：1.有外來(lái)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有歷史包袱2.能平息和緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)之間的緊張關(guān)系；3.能帶來(lái)新鮮血液局限：1外聘干部不熟悉內(nèi)部情況2.組織不能對(duì)應(yīng)聘者深入了解。3.打擊內(nèi)部員工的積極性內(nèi)部招聘：優(yōu)點(diǎn)有：1.有利于鼓舞士氣，提高工作熱情。2.有利于吸引外部人才3.保證選聘的正確性4.有利于使受聘者迅速展開(kāi)工作。局限：1.造成同事間氣氛緊張2.可能造成近親繁殖。五、論述題1.非正式組織的作用是什么？如何發(fā)揮非正式組織的作用？積極作用：1.滿足職工需要2.便有產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神3.起到一定培訓(xùn)作用4.能起到維持組織的正常秩序。消極作用：1.當(dāng)與正式組織目標(biāo)沖突時(shí)可能對(duì)正式組織不利影響2.非正式組織要求成員一致性的壓力會(huì)束縛成員的發(fā)展3.非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。要發(fā)揮非正式組織的作用要求：1.認(rèn)識(shí)其存在的必然性和客觀性，允許甚至鼓勵(lì)其存在，為其形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合2.建立和宣傳組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。2.請(qǐng)說(shuō)明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。直線職能制：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門(mén)制訂的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制不足：權(quán)力集中于高層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋漫，難以適應(yīng)環(huán)境變化。事業(yè)部制：以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén)的劃分和組合。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免、政策指定和重大問(wèn)題的決策等權(quán)利，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。在這種類型的組織中，重要決策可以在較低的組織層次作出，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開(kāi)展管理工作。一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制的不足：增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊、管理人員和管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間的人員互換困難，互相支援差；各事業(yè)部經(jīng)常從本部門(mén)出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位注意和分散主義傾向。矩陣制組織結(jié)構(gòu)：又縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按只能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)適應(yīng)于以項(xiàng)目為生產(chǎn)主題的，在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：將組織的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；具有較強(qiáng)的激動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不同部門(mén)、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，在發(fā)揮人的才能方面有很大的靈活性。矩陣制組織的不足：在資源管理方面存在復(fù)雜性；小組成員是各只能部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后要回原職能部門(mén)工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清，容易造成管理秩序混亂。六、案例分析題小型機(jī)械廠經(jīng)理的困惑

王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開(kāi)展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開(kāi)一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理某種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答如下問(wèn)題：

1、從管理職能及部門(mén)劃分的角度，王新的工廠采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？答案要點(diǎn)：王新的工廠采取了直線制的組織結(jié)構(gòu)形式，由于沒(méi)有很好的專業(yè)化分工，所以王新事務(wù)很多，沒(méi)有辦法把事情都做好2、你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司？答案要點(diǎn)：我認(rèn)為直線制能制的組織結(jié)構(gòu)適合王新的公司，直線制能制能很好的解決專業(yè)化分工的問(wèn)題，由于王新的公司規(guī)模不大，比較適合直線職能制的組織結(jié)構(gòu)第七章落實(shí)權(quán)力名詞解釋：權(quán)力：是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開(kāi)展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。職能權(quán)力：是某一人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)或人員直接指揮的權(quán)力。授權(quán)：管理者把由其全權(quán)負(fù)責(zé)的一項(xiàng)任務(wù)委托給下屬。集權(quán)：意味著決策權(quán)在很大程度上集中在較高管理層次的職位上。分權(quán)：表示決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。選擇題1、（A）是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力2、發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮（B）的作用。A、直線權(quán)力B、參謀權(quán)力C、職能權(quán)力3、（B）是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。A、支配權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、獎(jiǎng)賞權(quán)4、通常要求一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并僅對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，這是指：（B）。A、明確授權(quán)目的原則B、命令統(tǒng)一性原則C、加強(qiáng)監(jiān)督控制原則5、（B）是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。A、U型結(jié)構(gòu)B、H型結(jié)構(gòu)C、M型結(jié)構(gòu)填空題1、關(guān)于權(quán)力的來(lái)源，有兩種不同的觀點(diǎn)：（傳統(tǒng)）的觀點(diǎn)認(rèn)為，權(quán)力是（被授予）的，接受理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)自于（下屬接受指揮的意愿）。2、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系：“（參謀）建議，（直線）指揮”。3、管理者的職權(quán)一般包括（支配權(quán)）、（強(qiáng)制權(quán)）、（獎(jiǎng)賞權(quán)）。4、授權(quán)的基本過(guò)程（分派任務(wù)）、（授予權(quán)力）、（明確任務(wù)）、（確立監(jiān)控權(quán)）。5、在組織內(nèi)部進(jìn)行分工會(huì)產(chǎn)生（分權(quán)），保持組織行動(dòng)的一致性會(huì)產(chǎn)生（集權(quán)）。四、簡(jiǎn)答題1、如何協(xié)調(diào)好直線人員和參謀人員之間關(guān)系，請(qǐng)你談?wù)勀愕慕ㄗh。答：P2122、談?wù)勈跈?quán)的益處。答：P215-2163、下級(jí)不愿意接受上級(jí)授權(quán)的原因有哪些？答：P217五、論述題請(qǐng)你詳細(xì)論述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。P225整頁(yè)案例分析題1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心

D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（C）

A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門(mén)化B.地區(qū)部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化C.業(yè)務(wù)部門(mén)化

6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題

C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策B.非程序性決策

C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

10.分析要點(diǎn):

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）當(dāng)公司業(yè)務(wù)單一時(shí)，集權(quán)效率可能更高，但公司壯大時(shí)，分權(quán)為必然；案例中當(dāng)公司壯大時(shí)必然會(huì)分權(quán)，但關(guān)鍵是如何把握集權(quán)與分權(quán)的度；顯然案例中的分權(quán)和收權(quán)的度都沒(méi)把握好，以至于出現(xiàn)分權(quán)會(huì)各自為政，收權(quán)會(huì)引起分公司經(jīng)理的不滿；作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議：

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)：低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策重要；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)，這些情況可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定時(shí)：低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策不重要；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性，這些情況可建議采取分權(quán)方式。第八章領(lǐng)導(dǎo)一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)體對(duì)他人施加影響，帶領(lǐng)和指導(dǎo)他人活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過(guò)程。2、專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：指以力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，它把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人。3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：現(xiàn)代管理學(xué)理論之一，主要研究領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素。核心觀點(diǎn)是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該隨著環(huán)境因素的變化而變化。4、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論：現(xiàn)代管理學(xué)理論之一，主要研究領(lǐng)導(dǎo)的品行、素質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)基本上是天生的；現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性品質(zhì)是在組織管理的實(shí)踐中形成的，是后天可以培養(yǎng)的。5、成熟度：人們對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。包括任務(wù)成熟度和心理成熟度。二、選擇題1、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（D）A.上下級(jí)之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要2、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（C）A.穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C.領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D.是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)3、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（A）A.提高在下屬中的威信性影響力B.盡量升到更高的位置C.采取嚴(yán)厲的懲罰措施D.增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，因?yàn)槊總€(gè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人”4、某部門(mén)主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（B）A.貧乏型B.任務(wù)型C.中庸型D.戰(zhàn)斗集體型5、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（A）A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型6、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（D）A.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)B.參與型領(lǐng)導(dǎo)C.說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo)D.命令型領(lǐng)導(dǎo)三、填空題1、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，基本工作條件屬于（保健因素）.2、某部門(mén)主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（任務(wù)型）3、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（負(fù)強(qiáng)化）4、在管理方格理論中，“9.9型”管理方式稱為（團(tuán)隊(duì)型管理方式），這是最有效的一種管理方式。5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為（參與式）。四、簡(jiǎn)答題一、談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。1、定義不同：領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體對(duì)他人施加影響，帶領(lǐng)和指導(dǎo)他人活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是通過(guò)綜合運(yùn)用各種資源以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。2、對(duì)象不同：領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象是人。管理的對(duì)象不僅包括管人，還包括技術(shù)、信息、資金等。3、本質(zhì)不同：領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)下屬施加影響的過(guò)程，主要是依靠追隨者的擁護(hù)，靠的是下屬的自覺(jué)。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來(lái)講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)之上對(duì)下屬進(jìn)行指揮的過(guò)程。你認(rèn)為班長(zhǎng)的權(quán)力從哪里來(lái)？班長(zhǎng)成為班長(zhǎng)，是同學(xué)們選舉的結(jié)果，之所以當(dāng)選，往往因?yàn)榘嚅L(zhǎng)在人品、學(xué)習(xí)、能力、為人處世方面表現(xiàn)優(yōu)秀而具有一定的號(hào)召力，其擔(dān)任班長(zhǎng)之后，又具有職務(wù)權(quán)力。談?wù)勅N領(lǐng)導(dǎo)理論各自的研究側(cè)重點(diǎn)以及基本觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論：研究領(lǐng)導(dǎo)的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等，關(guān)心好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的特質(zhì)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)行為理論：研究領(lǐng)導(dǎo)的行為和風(fēng)格對(duì)下屬的影響，關(guān)心好的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：研究影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素，希望了解在具體情況下，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式是好的。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響。五、論述題：論述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。1、權(quán)力來(lái)源不同:領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以自發(fā)產(chǎn)生。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來(lái)講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。管理者是由組織任命的，是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，其權(quán)力主要來(lái)源于其所在職位所擁有的職權(quán)。2、影響的對(duì)象不同：領(lǐng)導(dǎo)著影響的是追隨者。管理著管理的是組織中的下屬。3、行為方式不同：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)激勵(lì)、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)追隨者自覺(jué)地朝著特定目標(biāo)而奮斗。管理者則通過(guò)計(jì)劃、組織、控制來(lái)完成組織任務(wù)。4、工作的側(cè)重點(diǎn)不同：領(lǐng)導(dǎo)者多是在群眾前帶領(lǐng)，注重做正確的事，強(qiáng)調(diào)決策與計(jì)劃。管理者則多是在群眾后面鞭策，關(guān)注正確的做事。5、存在范圍不同：領(lǐng)導(dǎo)者既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。管理者是由組織任命的只能存在于正式組織之中?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。六、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國(guó)的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到47．5萬(wàn)噸。但不幸的是，近10年來(lái)，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻：職工隊(duì)伍龐大，情緒低到極點(diǎn)，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。原來(lái)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬丹出于“民主”的理念，把很大的權(quán)力給予下屬，很少過(guò)問(wèn)下屬的情況，甚至高層會(huì)議都幾乎不召開(kāi)。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。麥克曾在一個(gè)大煤礦仟董事長(zhǎng)10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過(guò)投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性，如有權(quán)自行決定選購(gòu)原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對(duì)職工的工作分配，對(duì)職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問(wèn)題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說(shuō)服各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計(jì)劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計(jì)劃。同時(shí)，他還經(jīng)常召集工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對(duì)職工沒(méi)任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭(zhēng)取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他說(shuō)服了政府建造兩個(gè)大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開(kāi)辟了廣闊的市場(chǎng)。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問(wèn)題1、請(qǐng)對(duì)喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、請(qǐng)對(duì)麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會(huì)采取何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長(zhǎng)，靠的是什么權(quán)力？為什么？答案要點(diǎn)：1、放任型領(lǐng)導(dǎo)方式。2、民主型領(lǐng)導(dǎo)方式。3、能。加強(qiáng)對(duì)下屬的培養(yǎng)，進(jìn)一步分權(quán)。4、專長(zhǎng)權(quán)。第九章溝通一、名詞解釋溝通：是指信息從發(fā)送者到接收者的傳遞過(guò)程。人際溝通：是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人之間進(jìn)行的信息傳遞過(guò)程。組織溝通：是指在不同組織之間或組織內(nèi)部各單元之間進(jìn)行的信息傳遞，其信息的接收者和發(fā)送者是不同的組織單元。正式溝通：是指通過(guò)正規(guī)的組織程序，按權(quán)力等級(jí)鏈進(jìn)行的溝通，或進(jìn)行完成某項(xiàng)任務(wù)所必需的信息交流。非正式溝通：是指沒(méi)有列入管理范圍，不按照正規(guī)的組織程序、隸屬關(guān)系、等級(jí)系列來(lái)進(jìn)行的溝通。二、單選題（5題）1、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難的溝通方式是。（D）A.電子媒體B.非語(yǔ)言C.書(shū)面D.口頭2、關(guān)于溝通的過(guò)程，下列說(shuō)法不正確的是。（B）A.至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)接受者B.信息傳遞的有效性和接受者的翻譯能力無(wú)關(guān)，只與發(fā)送者的翻譯能力有關(guān)C.發(fā)送者將信息譯成接受者能夠理解的一系列符合D.接受者將接受的符合譯成具有特定含義的信息3、如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織。（B）A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整C.其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞4、設(shè)置意見(jiàn)箱屬于正式溝通中的。（A）A.下行溝通B.上行溝通C.橫向溝通D.斜向溝通5、當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵，爭(zhēng)執(zhí)不下，同時(shí)事件重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)，可以采取策略。（C）A.規(guī)避B.遷就C.合作D.競(jìng)爭(zhēng)6、溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：Y型、輪型、網(wǎng)型和（C）等。A.塔形B.X型C.鏈型D.楔形7、人際關(guān)系主要由認(rèn)知、情感和行為三個(gè)因素組成。人際關(guān)系的主要調(diào)節(jié)因素是（c）

A.溝通B.認(rèn)知C.情感D.行為8、按溝通的方向來(lái)分，組織溝通可分為上行溝通、下行溝通、斜向溝通和（d）

A.前后溝通B.左右溝通C.混合溝通D.橫向溝通9、如果上下級(jí)之間信任程度較高，持久性好，則采用的溝通方式是（b）

A.文件和命令B.口頭指示和通知C.面對(duì)面交流D.電話與網(wǎng)絡(luò)三、填空題（5題）1、按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。2、通常的沖突處理辦法有五種：規(guī)避、遷就、競(jìng)爭(zhēng)、折中、合作。3、溝通在總體上分為三個(gè)層次：自我溝通、人際溝通和組織溝通。4、按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)可分為：鏈型、Y型、輪型、環(huán)型、網(wǎng)型。四、簡(jiǎn)答題（3題）1、簡(jiǎn)述一次溝通的過(guò)程。答：一次溝通中，信息在發(fā)送者與接收者之間的傳遞是通過(guò)下述幾個(gè)方面進(jìn)行的：發(fā)送者需要向接收者傳遞信息或者需要接收者提供信息，發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)，通過(guò)某種方式將上述符號(hào)傳遞給接受者，接收者根據(jù)這些信息符號(hào)的傳遞方式，選擇相對(duì)應(yīng)的接收方式接收這些信息符號(hào)，并將其轉(zhuǎn)換成具有特定含義的信息，理解信息的內(nèi)容和含義，接收者把所收到的或所理解的信息再反饋到發(fā)送者那里，發(fā)送者通過(guò)反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無(wú)誤的接受。2、簡(jiǎn)述溝通在管理中的重要作用。答：溝通在組織管理中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，溝通把組織與外部環(huán)境聯(lián)系了起來(lái)，從而使組織得以與時(shí)俱進(jìn)。一個(gè)組織只有通過(guò)信息溝通才能成為一個(gè)與其外部環(huán)境發(fā)生相互作用的開(kāi)放系統(tǒng)。其次，對(duì)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)，溝通是使組織成員團(tuán)結(jié)一致，共同努力以達(dá)成組織目標(biāo)的重要手段。再次，溝通也是管理者激勵(lì)下屬、履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的基本途徑。3、正式溝通的渠道和網(wǎng)絡(luò)形式有哪些？答：組織內(nèi)正式溝通的渠道有：上行溝通、下行溝通、橫向溝通和斜向溝通。正式溝通的網(wǎng)絡(luò)形式有：鏈型、Y型、輪型、環(huán)型、網(wǎng)型。五、論述題（1題）請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際工作論述如何進(jìn)行有效的溝通？答案要點(diǎn)：溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性，態(tài)度要誠(chéng)懇，努力創(chuàng)造良好的溝通氛圍；溝通時(shí)注意交談的語(yǔ)言技巧，溝通內(nèi)容要確切，準(zhǔn)確傳遞信息，注重雙向溝通，及時(shí)糾正偏差，達(dá)成溝通目的。多提倡直接溝通、口頭溝通，提倡平行溝通，設(shè)計(jì)固定的溝通渠道，形成溝通常規(guī)。六、案例分析（1題）王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的朋友小李問(wèn)他：“為老板工作怎么樣？”王明回答道：“我想還可以，他經(jīng)常不管我，我或多或少可以做些自己的事情。”然后小李說(shuō)，“哦，你在同一個(gè)崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？”李明回答道：“首先，我確實(shí)不知道我做得怎么樣。老板從來(lái)沒(méi)有告訴過(guò)我，但是我一直抱著沒(méi)有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問(wèn)題，老板偶爾會(huì)含糊不清的說(shuō)一說(shuō)，但是僅此而已。我們從來(lái)沒(méi)有很好的交流過(guò)。”1、分析王明最后的陳述：“我們從來(lái)沒(méi)有很好交流過(guò)?！崩习搴拖聦俚臏贤顩r在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何？答案要點(diǎn)：很差。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，上下級(jí)之間不了解對(duì)方的真實(shí)想法。2、本情景對(duì)上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反饋運(yùn)用得更有效？答案要點(diǎn)：老板應(yīng)努力提高上行溝通的方式方法，給下屬設(shè)置目標(biāo)、布置任務(wù)，通報(bào)組織的有關(guān)政策和規(guī)定，指出需要注意的問(wèn)題等等，而下級(jí)王明也應(yīng)該主動(dòng)與老板溝通，多匯報(bào)和表達(dá)自己的想法，多做記錄，形成一個(gè)必要的信息反饋系統(tǒng)。第十章

激勵(lì)一、名詞解釋1.激勵(lì)：激勵(lì)是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。2.自我實(shí)現(xiàn)需要：一種使人能最大限度地發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)工作或某項(xiàng)事業(yè)的欲望。3.消極強(qiáng)化：預(yù)先告知某種不符要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境。4.軌跡控制：軌跡控制是指人們對(duì)自己行為所造成的結(jié)果究竟是受外因還是內(nèi)因控制的一種認(rèn)識(shí)。

二、單項(xiàng)選擇題1．預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境的激勵(lì)方式屬于（

c

）A積極強(qiáng)化

B懲罰

C消極強(qiáng)化

D衰減2．被稱為激勵(lì)因素的有（

B

）A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素

B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個(gè)人利益相關(guān)的因素