影響集團的管控模式

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(一)、管控模式類型及其特點

所謂管控模式，簡言之就是通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順遂實現(xiàn)。按總部集權和分權程度的不同，集團對下屬企業(yè)的管控模式主要有以下三種：

一是操作管控型。其特點是：集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，集團的各種職能管理分外深入;下屬單位業(yè)務相關性高或重要性高。操作管控型主要適用于以下處境：產權關系精細度高;總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為本金中心。

二是戰(zhàn)略管控型。其特點是：集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務單元)同時也要制定自己的業(yè)務規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算;集團總部負責審批下屬企業(yè)的籌劃，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行;集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的沖突等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下處境：各下屬單位業(yè)務相關性較高;產權關系精細度較高;下屬單位的業(yè)務運作對比成熟;下屬單位對集團影響較大等。

三是財務管控型。其特點是：集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和實施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作;集團總部負責給下屬企業(yè)確定年度財務目標。財務管控型主要適用于以下處境：各下屬單位業(yè)務相關度低;產權關系松散;對集團影響不大或風險小等。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型那么處于中間狀態(tài)。

(二)、管控模式的選擇原那么及影響因素

企業(yè)集團的管控模式是一個繁雜的體系，包括確定出公司的治理布局、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責、選擇公司的組織架構;確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。企業(yè)集團的管控模式，沒有十足的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。集團管控模式的選擇，說畢竟就是對集團集權與分權的"度'的把握。

1.選擇原那么

第一，最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同效應;

其次，保證集團總部和下屬業(yè)務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

2.影響因素

影響企業(yè)集團管控模式選擇的因素有好多，但最主要的有以下八大要素：

管控影響因素操作管控型戰(zhàn)略管控型財務管控型

1.產業(yè)戰(zhàn)略產業(yè)集中戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略

2.產權關系全資和十足控股子公司相對控股子公司參股子公司

3.總部功能定位運營型總部協(xié)調型總部投資型總部

4.企業(yè)文化權威型領導風格民主型領導風格參與型領導風格

5.企業(yè)進展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期

6.領導素質管理素質低管理素質中管理素質高

7.信息化水平信息化水平低信息化水平中信息化水平高

8.經營模式產業(yè)經營產業(yè)經營+資本經營資本經營

企業(yè)集團在選擇管控模式當中更應當關注集團產業(yè)戰(zhàn)略、產權關系和總部功能定位這三大硬因素，而實際中，尤其對于我國大多數(shù)民營企業(yè)而言，企業(yè)選擇管控模式往往由老板的管理風格、管理者素質和已有的企業(yè)文化等軟因素抉擇。

3.進展趨勢

戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數(shù)跨國企業(yè)集團普遍采用的管控模式。應用戰(zhàn)略管控模式，集團總部既能制止財權分散的風險，又能使下屬業(yè)務單元具有確定的生動性，但該模式需要管理者具備較高的管理素質。

(三)、A集團管控模式選擇的案例

A企業(yè)集團(以下簡稱A集團)位于西北某省會城市的中心地帶，是一個業(yè)務相關度不高的多元化公司，集購物、休閑、餐飲、消遣、演藝、表示、商務、金融、酒店、旅游于一體，集團于2022年在原置業(yè)公司的根基上組建而成，現(xiàn)旗下有十多家全資子公司和多家控股公司。A集團管理現(xiàn)狀如下：

1)從戰(zhàn)略方面看，采取的非相關多元化戰(zhàn)略，應采取財務型管控;

2)從產權關系方面看，下屬各個子公司控股程度各不一致，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式;

3)從總部功能定位方面看，總部功能定位及職責劃分不明確，職能管控缺失，子公司各自為政，職能部門與各子公司之間無法形成有效管控，甚至職能管理失控;

4)從企業(yè)文化方面看，該集團屬高度集權型企業(yè)文化，老板一個人說了算，全體的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承受責任，從而要采取操作型管控;

5)從企業(yè)進展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開頭步入高速成長期，或者叫作進入二次創(chuàng)業(yè)期，應采取戰(zhàn)略型管控;

6)從管理層素質方面看，目前的各級管理者，根本都是搞業(yè)務出身，而且相關的管理培訓較少，相對于集團化管理的素質要求還有確定差距，應采取操作性管控;

7)從信息化水平方面看，其中只有個別子公司已經上了ERP，但是還沒有建立起集團整體的信息化系統(tǒng)，目前正在創(chuàng)辦當中，應采取戰(zhàn)略型管控;

8)從經營模式方面看，由原來的產業(yè)經營，開頭過度到，產業(yè)經營和資