房地產企業(yè)多視角跟蹤收益 保障目標可控可落地

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TOP50的A集團近來展現(xiàn)分期和工程收益無法達成的問題，過程跟蹤和預警也跟不上，投資者特別不滿。通過統(tǒng)一各數據口徑，將原來獨立的三個目標收益考核指標統(tǒng)一歸集，真正實現(xiàn)“多視角”的收益跟蹤。

房地產企業(yè)每年都會根據宏觀政策和市場變化來調整工程開發(fā)節(jié)奏，保證公司整體經營業(yè)績達成。但是，工程拿地投資階段確定的工程收入、本金、利潤等收益指標，到工程終止時卻經常無法達成甚至虧損。作為全國綜合實力排名TOP50的A集團，通過完善信息化，在三級籌劃管理的根基上構建出“多視角”的收益跟蹤體系，實現(xiàn)公司年度業(yè)績和工程目標雙贏。

目標：生產、銷售和結轉環(huán)環(huán)相扣保收益

A集團夢想通過三級籌劃管理將工程收益層層分解，實現(xiàn)房企生產、銷售和結轉環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、精細咬合，最終支撐彈性經營籌劃的落地。

1.工程籌劃視角——收益目標“層層分解”保延續(xù)

土地成交確認1個月內，組建工程團隊時簽訂《工程責任籌劃》，延續(xù)投資測算工程收益(凈利潤、融資IRR)，作為開發(fā)團隊考核操縱基線。防止投資團隊和開發(fā)團隊交接脫節(jié)，啟動階段目標執(zhí)行偏差。

工程總體規(guī)劃方案獲批14日內，組織各職能部門刷新《工程投資測算》規(guī)劃指標，根據最新市場處境編制《工程總體開發(fā)籌劃》?？傮w籌劃工程收益審批時不能低于投資測算工程收益，特殊理由務必集團總裁特批。

單個分期規(guī)劃方案獲批14日內，再次組織各職能部門拆分《總體籌劃》規(guī)劃指標，編制單個分期的《工程分期開發(fā)籌劃》。單個分期收益審批時不能低于總體籌劃工程收益，如單個分期公建分攤較多利潤較低，務必說明其他分期分攤處境，指明單個分期損失補償來源。

2.年度籌劃視角——年度預算“切片組裝”更合理

每年12月編制下一年公司年度預算時，首先刷新全體在建工程《分期籌劃》，然后提取《分期籌劃》中下一年預算籌劃，按照地區(qū)公司為單位整合上報集團運營部審批。如全體工程合計無法得志集團戰(zhàn)略目標，集團運營部挑揀個別潛力工程下發(fā)年度調整目標。由地區(qū)公司按照新目標調整《分期籌劃》，變更原定開發(fā)節(jié)奏，提前開工或開盤以得志集團戰(zhàn)略目標需要。

3.多級獎金機制——逐層遞鞏固鼓舞

每年12月回想上一年度預算達成處境，集團面向達標地區(qū)公司和工程經理頒發(fā)年度獎金。于此同時，完成《分期籌劃》、《總體籌劃》既定考核指標的工程團隊，頒發(fā)分期獎金、工程獎金。一般分期獎金是年度獎金的2-3倍，工程獎金是分期獎金的3倍以上。

困惑：無法做到實時的過程跟蹤和預警

經過幾年業(yè)務實踐，A集團年度預算根本可以達成，但分期收益和工程收益大多無法達成。投資者對收益下滑表示不滿，集團管理層責令集團運營部加強過程跟蹤和預警，按月舉行上報分析，制止工程后期損失無法挽回。但集團運營部表示只能半年度上報一次，且只能分析重點工程。主要有三點理由：

首先是組織權責不明顯，運營部由組織者變成數據收集人，部門之間職責不清。收益指標編制過程偏夢想化，執(zhí)行過程職能部門強調自身困難，運營部門無法統(tǒng)一協(xié)調。

其次是管理工具不完善，Excel無法切實實現(xiàn)工程、分期、年度收益目標的層層分級，過程跟蹤工作量大、周期長、數據關聯(lián)性差、審批風險高。

結果是數據口徑不統(tǒng)一，執(zhí)行過程跟蹤人工收集數據，沒有與現(xiàn)有ERP系統(tǒng)數據連通，數據質量與采集周期無法得志要求。

解決：打通ERP，保證跟蹤數據實時切實

通過重新梳理業(yè)務框架流程，統(tǒng)一各業(yè)務條線數據口徑，將原來獨立的三個目標收益考核指標，歸集到工程分期維度統(tǒng)一編制刷新;通過軟件平臺實現(xiàn)分期收益累加形成工程收益，分期收益切分形成年度預算;更為重要的是打通現(xiàn)有ERP業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)執(zhí)行數據自動抓取匯總，保證跟蹤數據實時切實。

1.統(tǒng)一工程名稱、規(guī)劃指標，防止標準打架

從工程投資立項開頭，由集團運營部管理發(fā)布工程名稱(工程名、推廣名、樓棟名)，以及各種規(guī)劃指標(占地面積、建筑面積、可售面積)。ERP業(yè)務子系統(tǒng)工程數據全部引自主數

據平臺，杜絕自建自管、標準失真。

2.分期輻射總體、年度，提高目標決策精度

《工程總體籌劃》拆分成每個分期分別編制收益指標，結果累計出工程目標收益舉行審批;《工程分期籌劃》編制時直接引用《總體籌劃》分期內容，形成分期目標收益;待建分期結合《工程分期籌劃》累計出工程動態(tài)收益。集團決策層可以根據工程動態(tài)收益，判斷《工程分期籌劃》目標收益是否得志整體開發(fā)目標，制止分期目標收益過低影響工程目標收益達成。

3.打通業(yè)務條線，提升實時性、切實性

設定責任矩陣，明確上報標準和周期。全體內容都明確到概括部門人員，如銷售收入相關套數、面積、金額，按月提取CRM銷售系統(tǒng)簽約合同信息。針對當日簽約、當日退定、當日換房等業(yè)務口徑舉行說明，規(guī)定最遲上報時間和考核要求。從集團管理需要啟程，推動業(yè)務執(zhí)行的合規(guī)性和數據上報的實時性，反向提升原有業(yè)務系統(tǒng)數據統(tǒng)計質量。

4.建立運營會議卡片，直擊核心問題

優(yōu)化原有會議報表，明確各級運營會議參會