人力資源規(guī)劃方案課程設(shè)計(jì)課件

第三章人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源計(jì)劃的制定程序(重點(diǎn))三、人力資源規(guī)劃的方法(難點(diǎn))四、人力資源規(guī)劃活動(dòng)的結(jié)果(重點(diǎn))本章思考與練習(xí)

第三章人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容1導(dǎo)入案例：價(jià)格不定的青椒童子雞周經(jīng)理近來(lái)很不順心，各部門都向部門要人，可一時(shí)哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已經(jīng)出現(xiàn)了三次，周經(jīng)理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了錯(cuò)。為了減輕工作壓力，周經(jīng)理獨(dú)自來(lái)到熟悉的酒樓就餐，無(wú)意間聽到了一段酒樓經(jīng)理和顧客A的對(duì)話。顧客A直接找到酒樓經(jīng)理，一臉不悅的抱怨：“前天我和家人來(lái)時(shí)，都認(rèn)為青椒童子雞最好吃，當(dāng)時(shí)它是限量供應(yīng)特色菜。今天我專門請(qǐng)同事來(lái)品嘗，還特地趕了個(gè)早。不想今天青椒童子雞成了限時(shí)特價(jià)菜，害得我被同事嘲笑，說(shuō)我趕早是為了請(qǐng)大家吃便宜菜?，F(xiàn)在他們還在包間里笑。”顯然酒樓經(jīng)理和顧客是認(rèn)識(shí)的，酒樓經(jīng)理不由訴起苦：

導(dǎo)入案例：價(jià)格不定的青椒童子雞周經(jīng)理近來(lái)很不2導(dǎo)入案例：

價(jià)格不定的青椒童子雞（續(xù)）“你也不是不知道，負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理也是股東之一，他要進(jìn)什么菜我們也沒數(shù)，前天你來(lái)是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時(shí)把限量供應(yīng)改成特價(jià)供應(yīng)。A主任，不好意思，憑您體諒體諒。要不下次來(lái)之前，您先打個(gè)電話問(wèn)問(wèn)當(dāng)天的菜？”“嘿，你怎么不先問(wèn)問(wèn)下個(gè)星期的菜，提前掛出來(lái)？”一旁的周經(jīng)理不禁失笑，一個(gè)不知道外邊供應(yīng)什么，一個(gè)不知道自己供應(yīng)什么，不出亂才怪。轉(zhuǎn)念一想，自己不也犯同樣的錯(cuò)誤嗎？一方面不清楚公司內(nèi)部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動(dòng)力市場(chǎng)供給，常常一時(shí)招不到合適的。原先的嘲笑變成了自嘲，周經(jīng)理用沉默回答了兩人驚異的目光。這頓晚餐讓周經(jīng)理覺得非常滿意，當(dāng)然，他特意享受了一盤青椒童子雞。

導(dǎo)入案例：

價(jià)格不定的青椒童子雞（續(xù)）3墨西哥制造挑戰(zhàn)中國(guó)2012年9月25日中文網(wǎng)十年來(lái)，墨西哥這個(gè)拉美第二大經(jīng)濟(jì)體已首次成為中國(guó)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。今年上半年，墨西哥占世界頭號(hào)進(jìn)口國(guó)美國(guó)制成品進(jìn)口額的14.2%，而在2005年，這一數(shù)字僅為11%。令人意外的是，多年來(lái)在美國(guó)進(jìn)口市場(chǎng)贏得大量份額的中國(guó)，卻開始失去優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的份額曾在2009年底達(dá)到29.3%的高位，但如今已縮水至26.4%。墨西哥在美國(guó)市場(chǎng)贏得更多份額的同時(shí)，也在加強(qiáng)客戶群的多元化。十年前，墨西哥約90%的出口流向美國(guó)。去年，這一數(shù)字降至不足80%。突然間，墨西哥似乎成為跨國(guó)公司向美洲國(guó)家供貨的首選生產(chǎn)中心，而且，跨國(guó)公司還日益將這里作為面向其他地區(qū)供貨的首選生產(chǎn)中心。今天，墨西哥制成品出口額比拉美其余國(guó)家的總和還多。這種逆轉(zhuǎn)很可能看上去與直覺不符。例如，克萊斯勒()以墨西哥為基地向中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)部分菲亞特()500轎車。克萊斯勒在墨西哥生產(chǎn)基地的投資為5億美元。去年，在該生產(chǎn)基地的落成儀式上，墨西哥總統(tǒng)費(fèi)利佩?卡爾德龍()告訴全國(guó)：“我想這是墨西哥產(chǎn)汽車首次出口中國(guó)，至少是近年來(lái)的首次……我們以前一直以為，情況應(yīng)該是反過(guò)來(lái)的?！边@樣做的并不只是克萊斯勒。德國(guó)汽車制造商奧迪()正考慮是否利用在墨西哥的工廠生產(chǎn)將在中國(guó)組裝的Q5汽車零部件，組裝好的這些Q5汽車將供應(yīng)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

墨西哥制造挑戰(zhàn)中國(guó)4墨西哥新形成的競(jìng)爭(zhēng)力有目共睹，巴克萊()的馬爾科?奧維多()因此總結(jié)道：“墨西哥制造業(yè)出口曾落后中國(guó)十年之久，但在2008-09年后已占據(jù)上風(fēng)。我們認(rèn)為這種轉(zhuǎn)變很可能是結(jié)構(gòu)性的和可持續(xù)的?！被氐绞兰o(jì)之初，這一切似乎都不可能發(fā)生。當(dāng)時(shí)，中國(guó)于2001年加入世貿(mào)組織()后快速登上全球舞臺(tái)，而墨西哥似乎陷入重重困境。對(duì)于除墨西哥外的拉美多數(shù)國(guó)家來(lái)說(shuō)，中國(guó)是農(nóng)業(yè)和礦業(yè)大宗商品的大客戶。相比之下，墨西哥則將中國(guó)視為無(wú)法阻擋的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中國(guó)生產(chǎn)與墨西哥同類型的廉價(jià)制成品，但生產(chǎn)成本卻低得多。在這種背景下，難怪墨西哥會(huì)成為最后一個(gè)投票贊成中國(guó)加入的成員國(guó)——這張贊成票還是在經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)、艱苦的談判后才投出的。但自那以后，幾項(xiàng)重要的改革提升了墨西哥的比較優(yōu)勢(shì)，使其成為新興、活躍的全球制造業(yè)國(guó)家。首先，墨西哥像世界上為數(shù)不多的幾個(gè)國(guó)家那樣，大力發(fā)展貿(mào)易、加強(qiáng)對(duì)外開放。墨西哥與44個(gè)國(guó)家簽署了自由貿(mào)易協(xié)定，數(shù)量是中國(guó)的兩倍還多，相當(dāng)于巴西的四倍。自由貿(mào)易協(xié)定使得位于墨西哥的公司能夠從多個(gè)國(guó)家采購(gòu)零部件和各種資源，而且常常是免關(guān)稅的。這在一定程度上使得墨西哥進(jìn)出口總額相對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值()的比例（可有效反映一國(guó)開放程度）在2010年達(dá)到58.6%。中國(guó)的這一比例為47.9%，巴西僅為18.5%。匯豐()墨西哥城分行近期估計(jì)，墨西哥的這一比例今年可升至69%之多。

墨西哥新形成的競(jìng)爭(zhēng)力有目共睹，巴克萊()的馬爾科?5這些協(xié)定還增強(qiáng)了信心，尤其是1994年墨西哥與美國(guó)和加拿大簽署的《北美自由貿(mào)易協(xié)定》()。代表墨西哥參與協(xié)商該協(xié)定的墨西哥經(jīng)濟(jì)學(xué)家和貿(mào)易專家路易斯?德拉卡列()說(shuō)：“樹立起了法治，有些人可能并不認(rèn)為法治是一種特別符合墨西哥現(xiàn)狀的理念……法治會(huì)迫使你堅(jiān)定不移地做正確的事。”似乎是為了證明這一點(diǎn)，德拉卡列設(shè)計(jì)了一項(xiàng)非正統(tǒng)的指數(shù)：將美國(guó)貿(mào)易代表辦公室()“美國(guó)出口與投資所遇壁壘年度報(bào)告”中闡述某一國(guó)家情況所用的字母總數(shù)，除以美國(guó)對(duì)該國(guó)的出口額。去年，有22個(gè)國(guó)家被列入該指數(shù)榜，墨西哥力壓加拿大成為“最守規(guī)矩”的國(guó)家，巴基斯坦墊底，中國(guó)位列倒數(shù)第十。外國(guó)投資者和民眾的最大擔(dān)憂，或許還是墨西哥治安的惡化。自2006年底卡爾德龍宣布對(duì)墨西哥販毒集團(tuán)發(fā)動(dòng)全面攻勢(shì)以來(lái)，謀殺率已幾乎上升兩倍，從略高于十萬(wàn)分之八升至十萬(wàn)分之二十二。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在過(guò)去6年奪走了至少5.5萬(wàn)人的生命，也占據(jù)著與墨西哥有關(guān)新聞的頭條，斬首、綁架和屠殺等恐怖的報(bào)道源源不斷地出現(xiàn)在媒體上。

這些協(xié)定還增強(qiáng)了信心，尤其是1994年墨西哥與美國(guó)和6迄今為止，暴力對(duì)跨國(guó)公司影響甚微，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ窃谀鞲绺鞯匕踩墓I(yè)園區(qū)中經(jīng)營(yíng)。然而，很難保證墨西哥的有組織犯罪將來(lái)不會(huì)勒索大型外資企業(yè)——就像其對(duì)待國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的一貫做法一樣。在這種情況發(fā)生之前，外資公司仍會(huì)垂青墨西哥，這在一定程度上是因?yàn)橹袊?guó)最終并未像其一開始表現(xiàn)出的那樣成為制造業(yè)樂(lè)土。盡管高管們一直在抱怨中國(guó)的官僚作風(fēng)和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的威脅，但他們?cè)笇⑦@種種風(fēng)險(xiǎn)與廉價(jià)的勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本相權(quán)衡。然而，工資和燃油價(jià)格的上漲使得將產(chǎn)品從中國(guó)出口到美國(guó)市場(chǎng)的成本越來(lái)越高。這就讓墨西哥的優(yōu)勢(shì)徹底體現(xiàn)出來(lái)。2009年，墨西哥超過(guò)韓國(guó)和中國(guó)，成為世界第一大平板電視生產(chǎn)國(guó)。物品體積越大，在墨西哥生產(chǎn)就越劃算。表示，墨西哥還是雙開門冰箱的第一大生產(chǎn)國(guó)。如今注意成本控制是普遍現(xiàn)象，面對(duì)這種大環(huán)境，許多企業(yè)開始認(rèn)真考慮選擇“墨西哥制造”，以縮短供應(yīng)鏈。這么做可降低企業(yè)成本——因?yàn)榘l(fā)貨期縮短，意味著企業(yè)可以盡量減少庫(kù)存占款。墨西哥經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)布魯諾?費(fèi)拉里最近向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示：“墨西哥地理位置臨近相關(guān)國(guó)家，這讓企業(yè)能夠降低財(cái)務(wù)成本。”

迄今為止，暴力對(duì)跨國(guó)公司影響甚微，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ?中國(guó)勞動(dòng)力成本日益升高，也為墨西哥帶來(lái)了額外的機(jī)會(huì)。匯豐數(shù)據(jù)顯示，10年前，墨西哥的工資水平比中國(guó)高391%。如今，這個(gè)數(shù)字已降至僅29%。專家預(yù)測(cè)稱，5年內(nèi)中國(guó)的工資水平甚至將超過(guò)墨西哥。德拉卡列認(rèn)為，這種趨勢(shì)背后的原因是人口構(gòu)成。中國(guó)正面臨勞動(dòng)年齡人口減少的壓力。與中國(guó)形成對(duì)比的是，墨西哥1.12億人口中有一半以上不到29歲，因此該國(guó)至少一直到2028年都將擁有充裕的廉價(jià)勞動(dòng)力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔細(xì)看一下墨西哥的情況就會(huì)得出結(jié)論，這個(gè)國(guó)家有著世界上最有利的人口構(gòu)成。”如今幾乎所有的汽車企業(yè)都在使用墨西哥工程師設(shè)計(jì)零部件。這一切并不意味著墨西哥將取代中國(guó)，成為世界制造業(yè)首選地。美國(guó)進(jìn)口的商品中，逾四分之一為中國(guó)制造，墨西哥完全無(wú)力在數(shù)量上與這個(gè)亞洲巨人抗衡。中國(guó)的供應(yīng)鏈也比墨西哥更深厚。

中國(guó)勞動(dòng)力成本日益升高，也為墨西哥帶來(lái)了額外的機(jī)會(huì)。8一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃概念1.定義是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)組織某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)供需平衡的結(jié)果，制定必要的人力資源策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.三要素：人力資源需求（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）人力資源供給（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）供需比較結(jié)果

一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃概念9（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃分類目標(biāo)政策或辦法、制度預(yù)算總體規(guī)劃總目標(biāo)：人員的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，人員總量及分類，績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標(biāo)等基本政策(擴(kuò)員或收縮政策，人才培養(yǎng)政策，改革穩(wěn)定政策，管理方式及職責(zé)等)總預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型與數(shù)量、結(jié)構(gòu)、績(jī)效人員來(lái)源，人員的任職要求、基本待遇招聘、選拔的費(fèi)用人員配備和使用計(jì)劃各部門定崗定員的目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)目標(biāo)、輪崗制度目標(biāo)任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法工資、福利、獎(jiǎng)酬預(yù)算老職工安排計(jì)劃減低老齡化程度，提高業(yè)務(wù)水平，降低勞動(dòng)力成本，發(fā)揮老專業(yè)人才的幫教作用老職工退休政策、解聘程序，聘用擔(dān)任顧問(wèn)、調(diào)研員、督導(dǎo)員的政策辦法安置費(fèi)、人員重置費(fèi)、聘用老職工任新職的津貼等

（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃分類目標(biāo)政策或辦10規(guī)劃或計(jì)劃分類目標(biāo)政策或制度預(yù)算員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提高員工的業(yè)務(wù)水平，減少離職跳槽率，激勵(lì)與提高滿意度事業(yè)開發(fā)政策、員工發(fā)展的終身教育計(jì)劃、“長(zhǎng)處”發(fā)展措施教育培養(yǎng)費(fèi)、考察調(diào)研費(fèi)績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)計(jì)劃減少離職與跳槽率，提供績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，提高士氣與信心激勵(lì)政策、獎(jiǎng)酬政策、工資政策、評(píng)估考核體系與辦法增資預(yù)算、獎(jiǎng)金預(yù)算勞動(dòng)關(guān)系及員工參與、團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃改善管理者與員工的關(guān)系，提高員工主人翁意識(shí)與工作滿意度、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)導(dǎo)向參與管理的政策與辦法、“合理化建議”獎(jiǎng)勵(lì)方法、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的政策與措施群眾性團(tuán)組活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)支持、獎(jiǎng)勵(lì)基金教育培訓(xùn)計(jì)劃長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)：素質(zhì)提高與層次提高；短期培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)：技能提高、新觀念的培育等培訓(xùn)時(shí)間、效果、考核的方法與對(duì)培訓(xùn)獲證的資格認(rèn)定程序與辦法培訓(xùn)費(fèi)及間接誤工費(fèi)

規(guī)劃或計(jì)劃分類目標(biāo)政策或制度預(yù)11（三）人力資源規(guī)劃的分類是否獨(dú)立單獨(dú)的規(guī)劃報(bào)告附屬的規(guī)劃報(bào)告范圍大小整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃時(shí)間長(zhǎng)短短期人力資源規(guī)劃中期人力資源規(guī)劃長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃內(nèi)容如前所述,略(三)人力資源規(guī)劃的分類

（三）人力資源規(guī)劃的分類是否獨(dú)立單獨(dú)的規(guī)劃報(bào)告附屬的規(guī)劃報(bào)告12（四）人力資源規(guī)劃的作用1.有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于企業(yè)保持人員的穩(wěn)定3.有助于降低人工成本4.對(duì)人力資源管理的其他職能有意義

（四）人力資源規(guī)劃的作用1.有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定13蘋果神秘創(chuàng)辦人﹕未退股恐已死

首談與喬布斯拆伙原因無(wú)悔坐失千億財(cái)富當(dāng)年的一個(gè)決定，令本能坐擁近1800億港元身家的他，如今只得靠領(lǐng)取養(yǎng)老金過(guò)活。當(dāng)今叱咤風(fēng)云的美國(guó)蘋果公司，原來(lái)除了喬布斯和沃茲尼亞克外，還有第3個(gè)神秘創(chuàng)辦人韋恩。他日前首度向傳媒開腔，講述他當(dāng)年與兩人合伙創(chuàng)辦蘋果兩星期后突然退股的原因，又說(shuō)他并不后悔當(dāng)天的決定，因?yàn)椤拔胰粑赐斯伞锌赡苁悄沟乩镒罡挥械娜恕烙谛呐K病發(fā)”。現(xiàn)年75歲的韋恩，是鮮為人知的蘋果第3創(chuàng)辦人。1976年，42歲的他，受朋友喬布斯(21歲)和沃茲尼亞克(25歲)之邀開創(chuàng)蘋果公司。喬布斯和沃茲尼亞克打算各持45％擁有權(quán)，并讓韋恩擁有余下一成控制權(quán)，令3人可在“同一條戰(zhàn)線”共進(jìn)退，并讓韋恩在必要時(shí)可成為兩人間的訟裁者。韋恩說(shuō)，兩人所以選中他，是相信他“公平與合理”。韋恩為公司設(shè)計(jì)了首個(gè)標(biāo)志，又為他們的第一部電腦編寫操作手冊(cè)，但3人合作不到兩周，他就提出退股。韋恩說(shuō)，他的焦慮源于此前一次創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷：他在內(nèi)華達(dá)州售賣老虎機(jī)但蝕本，欠下的債務(wù)足足還了兩年。他說(shuō)：“喬布斯借了1.5萬(wàn)美元購(gòu)買制造100部電腦的材料，按我的10％股份計(jì)，我即時(shí)負(fù)債1500美元，我不知從哪能拿到這筆錢。此前我的人生已承受了太多焦慮，再不能承受更多，我想要一種安靜的生活”。另外，“我愈來(lái)愈老，他們兩個(gè)則很年輕，像旋風(fēng)一樣，我無(wú)法趕上這些人的步伐”，這令韋恩最終作出退股決定。

蘋果神秘創(chuàng)辦人﹕未退股恐已死

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韋恩和蘋果“分手”后，10％股權(quán)換來(lái)一張1500美元（約1.17萬(wàn)港元）支票。其后他做回工程師，并擁有10多項(xiàng)專利發(fā)明。如今，昔日的合作伙伴已飛黃騰達(dá)，喬布斯私人財(cái)富估計(jì)超過(guò)358億港元。若韋恩不放棄那10％股份，今日，折合其身家應(yīng)高達(dá)1790億港元。現(xiàn)時(shí)韋恩僅靠領(lǐng)退休金和賣郵票和錢幣維生，住在一座價(jià)值15萬(wàn)美元的房子中，座駕是舊款雪佛蘭；諷刺的是，他直到1996年才買第一部電腦，但從來(lái)都沒擁有過(guò)一部蘋果電腦。不過(guò)，回首當(dāng)年決定，韋恩并不后悔，“我想要變富有么？每個(gè)人當(dāng)然都想，可是我跟不上那節(jié)奏，我可能是富有的，不過(guò)是墓地里最富有的那個(gè)……我似乎總是離成功差一步……我這一生都沒有富有過(guò)，但也沒捱過(guò)餓，我靠我獲得的東西生活，或者我太理性了，不過(guò)我相當(dāng)滿足。我擁有健康、家庭和誠(chéng)實(shí)正直，這是我所能求的最好的財(cái)富?！保ㄏ愀勖鲌?bào)，2010-04-25)

15三、人力資源計(jì)劃的制定程序1.搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料2.人力資源需求預(yù)測(cè)3.人力資源供給預(yù)測(cè)4.確定人員凈需求(對(duì)供需比較結(jié)果進(jìn)行平衡)5.確定人力資源目標(biāo)6.制定具體規(guī)劃(子規(guī)劃)7.對(duì)人力資源計(jì)劃的審核與評(píng)估準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段實(shí)施階段評(píng)估階段關(guān)鍵階段

三、人力資源計(jì)劃的制定程序1.搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料準(zhǔn)備階段預(yù)16人力資源規(guī)劃過(guò)程勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力過(guò)?；蚨倘鳖A(yù)測(cè)人力資源目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實(shí)施與效果評(píng)價(jià)

人力資源規(guī)劃過(guò)程勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力過(guò)剩人力資17評(píng)估審核的方法可采用目標(biāo)對(duì)照審核法,即以原定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐項(xiàng)的審核評(píng)估:也可廣泛收集并分析研究有關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估。如管理人員、管理輔助人員以及直接生產(chǎn)人員之間的比例關(guān)系,在某一時(shí)期內(nèi)各種人員的變動(dòng)情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報(bào)酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。評(píng)估階段舉例

評(píng)估審核的方法可采用目標(biāo)對(duì)照審核法,即以原定的目標(biāo)為18例：一個(gè)假設(shè)人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低至35歲以下。政策：重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用,選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層。方案：加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)|:選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜:對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃,通過(guò)將退休人員聘為顧問(wèn)等途徑，有計(jì)劃地使大部分50歲以上的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)

例：一個(gè)假設(shè)人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程19方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)1.我們最初的目標(biāo)(兩年35歲)定得太高嗎?2.公司是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)?3.多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)?參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少?4有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？5新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？6.有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位?他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否發(fā)生了變化?這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)?

方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)1.我們最初的目標(biāo)(兩年35歲)定得20四、預(yù)測(cè)階段的預(yù)測(cè)方法第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)與平衡1.需求預(yù)測(cè):定義：需求預(yù)測(cè)指的是一種預(yù)測(cè)組織在未來(lái)的某個(gè)時(shí)期中所需人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程.

四、預(yù)測(cè)階段的預(yù)測(cè)方法第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)與平衡21人員需求預(yù)測(cè)中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時(shí)候需要他們？……

人員需求預(yù)測(cè)中需要回答……需要什么樣的人？22人員需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求員工離職率導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定……

人員需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略23需求預(yù)測(cè)的方法：P228-232

主觀判斷法德爾菲法趨勢(shì)分析法:過(guò)去人員的變化趨勢(shì)回歸預(yù)測(cè)法:確定影響需求的關(guān)鍵因素，建立方程比率預(yù)測(cè)法:基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行定性定量

需求預(yù)測(cè)的方法：P228-232

主觀判斷法定性定量242.供給預(yù)測(cè):P232定義：是預(yù)測(cè)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠提供給企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)的過(guò)程?，F(xiàn)有人力資源人員流動(dòng)分析人員質(zhì)量分析外部分析內(nèi)部分析人力資源供給分析

2.供給預(yù)測(cè):現(xiàn)有人力資源外部分析人力資源25技能清單人員替換人力資源“蓄水池”模型馬爾可夫矩陣供給預(yù)測(cè)方法

技能清單供給預(yù)測(cè)方法26技能清單，也稱人力資源盤點(diǎn)法，是對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源供給作出預(yù)測(cè)。此法非常重要，但在供給預(yù)測(cè)中，只扮演著基礎(chǔ)角色，很難單獨(dú)成為有效的預(yù)測(cè)法。主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

技能清單，也稱人力資源盤點(diǎn)法，是對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、27步驟：設(shè)計(jì)人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現(xiàn)有的的人力資源狀況預(yù)測(cè)未來(lái)的內(nèi)部人力資源供給在這個(gè)預(yù)測(cè)方法中，最有用的環(huán)節(jié)就是能非常清楚地掌握現(xiàn)有的人力資源狀況。技能清單

步驟：技能清單28人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責(zé)：工作地點(diǎn)：到職日期：教育狀況起訖年月學(xué)校專業(yè)學(xué)位種類

培訓(xùn)狀況起訖年月日培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)主題

技能情況獲取證書時(shí)間技能種類證書

個(gè)人意向是否愿意擔(dān)任其他類型工作？是否是否愿意調(diào)到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換？

是否是否愿意調(diào)換工作地點(diǎn)？是否如有可能，認(rèn)為目前可承擔(dān)什么工作？

如可能，將來(lái)愿意承擔(dān)什么工作？

認(rèn)為目前最需要什么培訓(xùn)？

期望以后參加哪些方面的培訓(xùn)？

人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日29技能清單該法有助于企業(yè)掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。要重視日常的記錄工作，不能讓人事登記表流于形式。用于短期預(yù)測(cè)效果較好，但在中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中效果很差。企業(yè)較小時(shí)易于應(yīng)用，企業(yè)較大時(shí)需要建立人力資源信息系統(tǒng)。

技能清單該法有助于企業(yè)掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。30人員替換(持續(xù)計(jì)劃)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給?；舅悸反_定人力資源計(jì)劃范圍（一般為重要崗位）確定每個(gè)管理職位上的接替人選評(píng)價(jià)接替人選將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。

人員替換(持續(xù)計(jì)劃)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)31甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人員替換

甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D32管理人員接續(xù)計(jì)劃模型12336960279036職位層次AB外部招聘圖例提升退休+辭職提升現(xiàn)有人員可提升人員(提升受阻)2+3(23)(13)

管理人員接續(xù)計(jì)劃模型1233管理人員接續(xù)計(jì)劃模型（例題）6--209553013520高層管理人員1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2()中層管理人員直接主管一般管理人員2005年4--472812515(8)(4)(23)()1+22+315+1514+1645720102006年

管理人員接續(xù)計(jì)劃模型（例題）634管理人員替換圖A副總經(jīng)理▲a160□△a252■／a345●B副總經(jīng)理△b155●△b242■／b356■C部經(jīng)理△c155□△c238■D部經(jīng)理▲d158□／d244●／d347■總經(jīng)理圖例當(dāng)前績(jī)效▲——優(yōu)秀△——滿意／——需要提高提升潛能□——可提升■——需要培訓(xùn)●——有問(wèn)題

管理人員替換圖A副總經(jīng)理▲a160□△a252■／a335人員替換關(guān)鍵點(diǎn)評(píng)價(jià)候選人時(shí)，要與未來(lái)崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)衡量。預(yù)測(cè)職位空缺，即預(yù)測(cè)人員需求。預(yù)測(cè)重要崗位時(shí)，最好用替換圖法。預(yù)測(cè)總體情況時(shí)，最好用替換計(jì)劃法。此法適用于重視內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)，但不可忽視外部的人員供給。

人員替換關(guān)鍵點(diǎn)36流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)內(nèi)部供給24人水池模型

流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)內(nèi)部供給24人水池模型37馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上的各類人員分布狀況。運(yùn)用馬爾科夫模型法的假設(shè)：未來(lái)的人員變動(dòng)規(guī)律是過(guò)去變動(dòng)規(guī)律的延續(xù)。步驟：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率，得出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣。統(tǒng)計(jì)作為初始時(shí)刻點(diǎn)的各類人員分布狀況。建立馬爾科夫模型，預(yù)測(cè)未來(lái)各類人員供給狀況。

馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)38馬爾科夫模型

2006年年底,新科公司的部將運(yùn)用馬爾科夫模型進(jìn)行2007年的人力供給預(yù)測(cè).下面是公司歷年人事調(diào)動(dòng)率,以及現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量的列表。根據(jù)上述資料預(yù)測(cè)新科電子公司2007年各類人員的供給量（列表計(jì)算）；以及各類人員的升降變動(dòng)數(shù)量。

馬爾科夫模型

2006年年底,新科公司的部將運(yùn)用馬爾科夫模型39馬爾科夫模型

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級(jí)技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職高級(jí)經(jīng)理H部門主管L高級(jí)技師S技師A高級(jí)經(jīng)理(H)400.80

0.20部門主管(L)800.100.70

0.20高級(jí)技師(S)120

0.050.800.050.10技師(A)160

0.200.650.15

馬爾科夫模型

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職H40馬爾科夫模型

初期人員數(shù)量歷年人員調(diào)動(dòng)概率(每年)離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)4032

8部門主管(L)80856

16高級(jí)技師(S)120

696612技師(A)160

3210424人力資源供給量406212811060

馬爾科夫模型

初期人員數(shù)量離職HLSA高級(jí)經(jīng)理(H)403241馬爾科夫模型關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)測(cè)的難點(diǎn)是確定正確的轉(zhuǎn)移率最好以一年作為一個(gè)時(shí)間段可以發(fā)展馬爾科夫模型的多種用途企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)情況復(fù)雜時(shí)，此法不適用各類人員數(shù)量過(guò)少時(shí)，此法不適用

馬爾科夫模型關(guān)鍵點(diǎn)42供需預(yù)測(cè)方法選擇應(yīng)注意的問(wèn)題任何方法以函數(shù)關(guān)系不變?yōu)榍疤嵊枚ㄐ苑椒ㄟM(jìn)行補(bǔ)充,修正結(jié)果

供需預(yù)測(cè)方法選擇應(yīng)注意的問(wèn)題43五、人力資源規(guī)劃活動(dòng)的結(jié)果人力資源規(guī)劃制定之后，公司必須確定并實(shí)施滿足人力資源需要的實(shí)踐活動(dòng)。

五、人力資源規(guī)劃活動(dòng)的結(jié)果人力資源規(guī)劃制定之后，公司必須44供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配重新配置（晉升、輪崗、降職）培訓(xùn)人員置換供大于求擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)裁員提前退休凍結(jié)招聘，自然減員縮短工時(shí)，減薪再培訓(xùn)供小于求雇傭新人、臨時(shí)雇傭技術(shù)創(chuàng)新加班減少流動(dòng)數(shù)量外包

供需總量平衡，重新配置（晉升、輪崗、降職）培訓(xùn)供大于求擴(kuò)大經(jīng)45人員缺乏調(diào)整方法加班臨時(shí)雇用外包再培訓(xùn)后換崗減少流動(dòng)數(shù)量外部招聘技術(shù)創(chuàng)新……

人員缺乏調(diào)整方法加班46人員過(guò)剩調(diào)整方法裁員工作分享提前退休(退養(yǎng)）自然減少再培訓(xùn)……

人員過(guò)剩調(diào)整方法裁員47[思考]人力資源規(guī)劃被去掉時(shí)可能出現(xiàn)什么樣的后果？

[思考]人力資源規(guī)劃被去掉時(shí)可能出現(xiàn)什么樣的后果？48本章思考與練習(xí)1.名詞解釋：人力資源規(guī)劃德爾菲法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法技能清單、人員替換法、馬爾科夫模型2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有哪些？對(duì)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐有何指導(dǎo)意義？3.人力資源規(guī)劃對(duì)所有企業(yè)都是必須的嗎？哪些企業(yè)不一定需要人力資源規(guī)劃？4.人力資源規(guī)劃的程序或步驟是什么？5.應(yīng)當(dāng)如何預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給？6.預(yù)測(cè)人力資源需求和供給的方法有哪些？7.應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求？

本章思考與練習(xí)1.名詞解釋：人力資源規(guī)劃德爾菲法趨勢(shì)49五金制品公司的人力資源規(guī)劃

馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過(guò)幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增1015%，工程技術(shù)人員要增56%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

五金制品公司的人力資源規(guī)劃

50

有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三個(gè)是婦女;藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。

馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長(zhǎng)。

思考題：

1.老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素?

2.他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案?CompanyLogo有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政51第三章人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃概述二、人力資源計(jì)劃的制定程序(重點(diǎn))三、人力資源規(guī)劃的方法(難點(diǎn))四、人力資源規(guī)劃活動(dòng)的結(jié)果(重點(diǎn))本章思考與練習(xí)

第三章人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容52導(dǎo)入案例：價(jià)格不定的青椒童子雞周經(jīng)理近來(lái)很不順心，各部門都向部門要人，可一時(shí)哪有那么多合適的人。這種情況在一年中已經(jīng)出現(xiàn)了三次，周經(jīng)理不明白是這些部門發(fā)了瘋，還是自己的工作出了錯(cuò)。為了減輕工作壓力，周經(jīng)理獨(dú)自來(lái)到熟悉的酒樓就餐，無(wú)意間聽到了一段酒樓經(jīng)理和顧客A的對(duì)話。顧客A直接找到酒樓經(jīng)理，一臉不悅的抱怨：“前天我和家人來(lái)時(shí)，都認(rèn)為青椒童子雞最好吃，當(dāng)時(shí)它是限量供應(yīng)特色菜。今天我專門請(qǐng)同事來(lái)品嘗，還特地趕了個(gè)早。不想今天青椒童子雞成了限時(shí)特價(jià)菜，害得我被同事嘲笑，說(shuō)我趕早是為了請(qǐng)大家吃便宜菜?，F(xiàn)在他們還在包間里笑。”顯然酒樓經(jīng)理和顧客是認(rèn)識(shí)的，酒樓經(jīng)理不由訴起苦：

導(dǎo)入案例：價(jià)格不定的青椒童子雞周經(jīng)理近來(lái)很不53導(dǎo)入案例：

價(jià)格不定的青椒童子雞（續(xù)）“你也不是不知道，負(fù)責(zé)采購(gòu)的經(jīng)理也是股東之一，他要進(jìn)什么菜我們也沒數(shù)，前天你來(lái)是雞訂少了，今天又訂多了，所以才臨時(shí)把限量供應(yīng)改成特價(jià)供應(yīng)。A主任，不好意思，憑您體諒體諒。要不下次來(lái)之前，您先打個(gè)電話問(wèn)問(wèn)當(dāng)天的菜？”“嘿，你怎么不先問(wèn)問(wèn)下個(gè)星期的菜，提前掛出來(lái)？”一旁的周經(jīng)理不禁失笑，一個(gè)不知道外邊供應(yīng)什么，一個(gè)不知道自己供應(yīng)什么，不出亂才怪。轉(zhuǎn)念一想，自己不也犯同樣的錯(cuò)誤嗎？一方面不清楚公司內(nèi)部的人員情況，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚勞動(dòng)力市場(chǎng)供給，常常一時(shí)招不到合適的。原先的嘲笑變成了自嘲，周經(jīng)理用沉默回答了兩人驚異的目光。這頓晚餐讓周經(jīng)理覺得非常滿意，當(dāng)然，他特意享受了一盤青椒童子雞。

導(dǎo)入案例：

價(jià)格不定的青椒童子雞（續(xù)）54墨西哥制造挑戰(zhàn)中國(guó)2012年9月25日中文網(wǎng)十年來(lái)，墨西哥這個(gè)拉美第二大經(jīng)濟(jì)體已首次成為中國(guó)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。今年上半年，墨西哥占世界頭號(hào)進(jìn)口國(guó)美國(guó)制成品進(jìn)口額的14.2%，而在2005年，這一數(shù)字僅為11%。令人意外的是，多年來(lái)在美國(guó)進(jìn)口市場(chǎng)贏得大量份額的中國(guó)，卻開始失去優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的份額曾在2009年底達(dá)到29.3%的高位，但如今已縮水至26.4%。墨西哥在美國(guó)市場(chǎng)贏得更多份額的同時(shí)，也在加強(qiáng)客戶群的多元化。十年前，墨西哥約90%的出口流向美國(guó)。去年，這一數(shù)字降至不足80%。突然間，墨西哥似乎成為跨國(guó)公司向美洲國(guó)家供貨的首選生產(chǎn)中心，而且，跨國(guó)公司還日益將這里作為面向其他地區(qū)供貨的首選生產(chǎn)中心。今天，墨西哥制成品出口額比拉美其余國(guó)家的總和還多。這種逆轉(zhuǎn)很可能看上去與直覺不符。例如，克萊斯勒()以墨西哥為基地向中國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)部分菲亞特()500轎車?？巳R斯勒在墨西哥生產(chǎn)基地的投資為5億美元。去年，在該生產(chǎn)基地的落成儀式上，墨西哥總統(tǒng)費(fèi)利佩?卡爾德龍()告訴全國(guó)：“我想這是墨西哥產(chǎn)汽車首次出口中國(guó)，至少是近年來(lái)的首次……我們以前一直以為，情況應(yīng)該是反過(guò)來(lái)的。”這樣做的并不只是克萊斯勒。德國(guó)汽車制造商奧迪()正考慮是否利用在墨西哥的工廠生產(chǎn)將在中國(guó)組裝的Q5汽車零部件，組裝好的這些Q5汽車將供應(yīng)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

墨西哥制造挑戰(zhàn)中國(guó)55墨西哥新形成的競(jìng)爭(zhēng)力有目共睹，巴克萊()的馬爾科?奧維多()因此總結(jié)道：“墨西哥制造業(yè)出口曾落后中國(guó)十年之久，但在2008-09年后已占據(jù)上風(fēng)。我們認(rèn)為這種轉(zhuǎn)變很可能是結(jié)構(gòu)性的和可持續(xù)的。”回到世紀(jì)之初，這一切似乎都不可能發(fā)生。當(dāng)時(shí)，中國(guó)于2001年加入世貿(mào)組織()后快速登上全球舞臺(tái)，而墨西哥似乎陷入重重困境。對(duì)于除墨西哥外的拉美多數(shù)國(guó)家來(lái)說(shuō)，中國(guó)是農(nóng)業(yè)和礦業(yè)大宗商品的大客戶。相比之下，墨西哥則將中國(guó)視為無(wú)法阻擋的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中國(guó)生產(chǎn)與墨西哥同類型的廉價(jià)制成品，但生產(chǎn)成本卻低得多。在這種背景下，難怪墨西哥會(huì)成為最后一個(gè)投票贊成中國(guó)加入的成員國(guó)——這張贊成票還是在經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)、艱苦的談判后才投出的。但自那以后，幾項(xiàng)重要的改革提升了墨西哥的比較優(yōu)勢(shì)，使其成為新興、活躍的全球制造業(yè)國(guó)家。首先，墨西哥像世界上為數(shù)不多的幾個(gè)國(guó)家那樣，大力發(fā)展貿(mào)易、加強(qiáng)對(duì)外開放。墨西哥與44個(gè)國(guó)家簽署了自由貿(mào)易協(xié)定，數(shù)量是中國(guó)的兩倍還多，相當(dāng)于巴西的四倍。自由貿(mào)易協(xié)定使得位于墨西哥的公司能夠從多個(gè)國(guó)家采購(gòu)零部件和各種資源，而且常常是免關(guān)稅的。這在一定程度上使得墨西哥進(jìn)出口總額相對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值()的比例（可有效反映一國(guó)開放程度）在2010年達(dá)到58.6%。中國(guó)的這一比例為47.9%，巴西僅為18.5%。匯豐()墨西哥城分行近期估計(jì)，墨西哥的這一比例今年可升至69%之多。

墨西哥新形成的競(jìng)爭(zhēng)力有目共睹，巴克萊()的馬爾科?56這些協(xié)定還增強(qiáng)了信心，尤其是1994年墨西哥與美國(guó)和加拿大簽署的《北美自由貿(mào)易協(xié)定》()。代表墨西哥參與協(xié)商該協(xié)定的墨西哥經(jīng)濟(jì)學(xué)家和貿(mào)易專家路易斯?德拉卡列()說(shuō)：“樹立起了法治，有些人可能并不認(rèn)為法治是一種特別符合墨西哥現(xiàn)狀的理念……法治會(huì)迫使你堅(jiān)定不移地做正確的事?！彼坪跏菫榱俗C明這一點(diǎn)，德拉卡列設(shè)計(jì)了一項(xiàng)非正統(tǒng)的指數(shù)：將美國(guó)貿(mào)易代表辦公室()“美國(guó)出口與投資所遇壁壘年度報(bào)告”中闡述某一國(guó)家情況所用的字母總數(shù)，除以美國(guó)對(duì)該國(guó)的出口額。去年，有22個(gè)國(guó)家被列入該指數(shù)榜，墨西哥力壓加拿大成為“最守規(guī)矩”的國(guó)家，巴基斯坦墊底，中國(guó)位列倒數(shù)第十。外國(guó)投資者和民眾的最大擔(dān)憂，或許還是墨西哥治安的惡化。自2006年底卡爾德龍宣布對(duì)墨西哥販毒集團(tuán)發(fā)動(dòng)全面攻勢(shì)以來(lái)，謀殺率已幾乎上升兩倍，從略高于十萬(wàn)分之八升至十萬(wàn)分之二十二。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)在過(guò)去6年奪走了至少5.5萬(wàn)人的生命，也占據(jù)著與墨西哥有關(guān)新聞的頭條，斬首、綁架和屠殺等恐怖的報(bào)道源源不斷地出現(xiàn)在媒體上。

這些協(xié)定還增強(qiáng)了信心，尤其是1994年墨西哥與美國(guó)和57迄今為止，暴力對(duì)跨國(guó)公司影響甚微，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ窃谀鞲绺鞯匕踩墓I(yè)園區(qū)中經(jīng)營(yíng)。然而，很難保證墨西哥的有組織犯罪將來(lái)不會(huì)勒索大型外資企業(yè)——就像其對(duì)待國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的一貫做法一樣。在這種情況發(fā)生之前，外資公司仍會(huì)垂青墨西哥，這在一定程度上是因?yàn)橹袊?guó)最終并未像其一開始表現(xiàn)出的那樣成為制造業(yè)樂(lè)土。盡管高管們一直在抱怨中國(guó)的官僚作風(fēng)和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的威脅，但他們?cè)笇⑦@種種風(fēng)險(xiǎn)與廉價(jià)的勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本相權(quán)衡。然而，工資和燃油價(jià)格的上漲使得將產(chǎn)品從中國(guó)出口到美國(guó)市場(chǎng)的成本越來(lái)越高。這就讓墨西哥的優(yōu)勢(shì)徹底體現(xiàn)出來(lái)。2009年，墨西哥超過(guò)韓國(guó)和中國(guó)，成為世界第一大平板電視生產(chǎn)國(guó)。物品體積越大，在墨西哥生產(chǎn)就越劃算。表示，墨西哥還是雙開門冰箱的第一大生產(chǎn)國(guó)。如今注意成本控制是普遍現(xiàn)象，面對(duì)這種大環(huán)境，許多企業(yè)開始認(rèn)真考慮選擇“墨西哥制造”，以縮短供應(yīng)鏈。這么做可降低企業(yè)成本——因?yàn)榘l(fā)貨期縮短，意味著企業(yè)可以盡量減少庫(kù)存占款。墨西哥經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)布魯諾?費(fèi)拉里最近向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示：“墨西哥地理位置臨近相關(guān)國(guó)家，這讓企業(yè)能夠降低財(cái)務(wù)成本?！?/p>

迄今為止，暴力對(duì)跨國(guó)公司影響甚微，因?yàn)樗鼈兺ǔＪ?8中國(guó)勞動(dòng)力成本日益升高，也為墨西哥帶來(lái)了額外的機(jī)會(huì)。匯豐數(shù)據(jù)顯示，10年前，墨西哥的工資水平比中國(guó)高391%。如今，這個(gè)數(shù)字已降至僅29%。專家預(yù)測(cè)稱，5年內(nèi)中國(guó)的工資水平甚至將超過(guò)墨西哥。德拉卡列認(rèn)為，這種趨勢(shì)背后的原因是人口構(gòu)成。中國(guó)正面臨勞動(dòng)年齡人口減少的壓力。與中國(guó)形成對(duì)比的是，墨西哥1.12億人口中有一半以上不到29歲，因此該國(guó)至少一直到2028年都將擁有充裕的廉價(jià)勞動(dòng)力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔細(xì)看一下墨西哥的情況就會(huì)得出結(jié)論，這個(gè)國(guó)家有著世界上最有利的人口構(gòu)成?！比缃駧缀跛械钠嚻髽I(yè)都在使用墨西哥工程師設(shè)計(jì)零部件。這一切并不意味著墨西哥將取代中國(guó)，成為世界制造業(yè)首選地。美國(guó)進(jìn)口的商品中，逾四分之一為中國(guó)制造，墨西哥完全無(wú)力在數(shù)量上與這個(gè)亞洲巨人抗衡。中國(guó)的供應(yīng)鏈也比墨西哥更深厚。

中國(guó)勞動(dòng)力成本日益升高，也為墨西哥帶來(lái)了額外的機(jī)會(huì)。59一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃概念1.定義是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)組織某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)供需平衡的結(jié)果，制定必要的人力資源策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.三要素：人力資源需求（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）人力資源供給（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）供需比較結(jié)果

一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃概念60（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃分類目標(biāo)政策或辦法、制度預(yù)算總體規(guī)劃總目標(biāo)：人員的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，人員總量及分類，績(jī)效目標(biāo)，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標(biāo)等基本政策(擴(kuò)員或收縮政策，人才培養(yǎng)政策，改革穩(wěn)定政策，管理方式及職責(zé)等)總預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型與數(shù)量、結(jié)構(gòu)、績(jī)效人員來(lái)源，人員的任職要求、基本待遇招聘、選拔的費(fèi)用人員配備和使用計(jì)劃各部門定崗定員的目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)目標(biāo)、輪崗制度目標(biāo)任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法工資、福利、獎(jiǎng)酬預(yù)算老職工安排計(jì)劃減低老齡化程度，提高業(yè)務(wù)水平，降低勞動(dòng)力成本，發(fā)揮老專業(yè)人才的幫教作用老職工退休政策、解聘程序，聘用擔(dān)任顧問(wèn)、調(diào)研員、督導(dǎo)員的政策辦法安置費(fèi)、人員重置費(fèi)、聘用老職工任新職的津貼等

（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃分類目標(biāo)政策或辦61規(guī)劃或計(jì)劃分類目標(biāo)政策或制度預(yù)算員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提高員工的業(yè)務(wù)水平，減少離職跳槽率，激勵(lì)與提高滿意度事業(yè)開發(fā)政策、員工發(fā)展的終身教育計(jì)劃、“長(zhǎng)處”發(fā)展措施教育培養(yǎng)費(fèi)、考察調(diào)研費(fèi)績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)計(jì)劃減少離職與跳槽率，提供績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，提高士氣與信心激勵(lì)政策、獎(jiǎng)酬政策、工資政策、評(píng)估考核體系與辦法增資預(yù)算、獎(jiǎng)金預(yù)算勞動(dòng)關(guān)系及員工參與、團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃改善管理者與員工的關(guān)系，提高員工主人翁意識(shí)與工作滿意度、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)導(dǎo)向參與管理的政策與辦法、“合理化建議”獎(jiǎng)勵(lì)方法、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的政策與措施群眾性團(tuán)組活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)支持、獎(jiǎng)勵(lì)基金教育培訓(xùn)計(jì)劃長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)：素質(zhì)提高與層次提高；短期培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)：技能提高、新觀念的培育等培訓(xùn)時(shí)間、效果、考核的方法與對(duì)培訓(xùn)獲證的資格認(rèn)定程序與辦法培訓(xùn)費(fèi)及間接誤工費(fèi)

規(guī)劃或計(jì)劃分類目標(biāo)政策或制度預(yù)62（三）人力資源規(guī)劃的分類是否獨(dú)立單獨(dú)的規(guī)劃報(bào)告附屬的規(guī)劃報(bào)告范圍大小整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃時(shí)間長(zhǎng)短短期人力資源規(guī)劃中期人力資源規(guī)劃長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃內(nèi)容如前所述,略(三)人力資源規(guī)劃的分類

（三）人力資源規(guī)劃的分類是否獨(dú)立單獨(dú)的規(guī)劃報(bào)告附屬的規(guī)劃報(bào)告63（四）人力資源規(guī)劃的作用1.有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于企業(yè)保持人員的穩(wěn)定3.有助于降低人工成本4.對(duì)人力資源管理的其他職能有意義

（四）人力資源規(guī)劃的作用1.有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定64蘋果神秘創(chuàng)辦人﹕未退股恐已死

首談與喬布斯拆伙原因無(wú)悔坐失千億財(cái)富當(dāng)年的一個(gè)決定，令本能坐擁近1800億港元身家的他，如今只得靠領(lǐng)取養(yǎng)老金過(guò)活。當(dāng)今叱咤風(fēng)云的美國(guó)蘋果公司，原來(lái)除了喬布斯和沃茲尼亞克外，還有第3個(gè)神秘創(chuàng)辦人韋恩。他日前首度向傳媒開腔，講述他當(dāng)年與兩人合伙創(chuàng)辦蘋果兩星期后突然退股的原因，又說(shuō)他并不后悔當(dāng)天的決定，因?yàn)椤拔胰粑赐斯伞锌赡苁悄沟乩镒罡挥械娜恕烙谛呐K病發(fā)”?，F(xiàn)年75歲的韋恩，是鮮為人知的蘋果第3創(chuàng)辦人。1976年，42歲的他，受朋友喬布斯(21歲)和沃茲尼亞克(25歲)之邀開創(chuàng)蘋果公司。喬布斯和沃茲尼亞克打算各持45％擁有權(quán)，并讓韋恩擁有余下一成控制權(quán)，令3人可在“同一條戰(zhàn)線”共進(jìn)退，并讓韋恩在必要時(shí)可成為兩人間的訟裁者。韋恩說(shuō)，兩人所以選中他，是相信他“公平與合理”。韋恩為公司設(shè)計(jì)了首個(gè)標(biāo)志，又為他們的第一部電腦編寫操作手冊(cè)，但3人合作不到兩周，他就提出退股。韋恩說(shuō)，他的焦慮源于此前一次創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷：他在內(nèi)華達(dá)州售賣老虎機(jī)但蝕本，欠下的債務(wù)足足還了兩年。他說(shuō)：“喬布斯借了1.5萬(wàn)美元購(gòu)買制造100部電腦的材料，按我的10％股份計(jì)，我即時(shí)負(fù)債1500美元，我不知從哪能拿到這筆錢。此前我的人生已承受了太多焦慮，再不能承受更多，我想要一種安靜的生活”。另外，“我愈來(lái)愈老，他們兩個(gè)則很年輕，像旋風(fēng)一樣，我無(wú)法趕上這些人的步伐”，這令韋恩最終作出退股決定。

蘋果神秘創(chuàng)辦人﹕未退股恐已死

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韋恩和蘋果“分手”后，10％股權(quán)換來(lái)一張1500美元（約1.17萬(wàn)港元）支票。其后他做回工程師，并擁有10多項(xiàng)專利發(fā)明。如今，昔日的合作伙伴已飛黃騰達(dá)，喬布斯私人財(cái)富估計(jì)超過(guò)358億港元。若韋恩不放棄那10％股份，今日，折合其身家應(yīng)高達(dá)1790億港元?，F(xiàn)時(shí)韋恩僅靠領(lǐng)退休金和賣郵票和錢幣維生，住在一座價(jià)值15萬(wàn)美元的房子中，座駕是舊款雪佛蘭；諷刺的是，他直到1996年才買第一部電腦，但從來(lái)都沒擁有過(guò)一部蘋果電腦。不過(guò)，回首當(dāng)年決定，韋恩并不后悔，“我想要變富有么？每個(gè)人當(dāng)然都想，可是我跟不上那節(jié)奏，我可能是富有的，不過(guò)是墓地里最富有的那個(gè)……我似乎總是離成功差一步……我這一生都沒有富有過(guò)，但也沒捱過(guò)餓，我靠我獲得的東西生活，或者我太理性了，不過(guò)我相當(dāng)滿足。我擁有健康、家庭和誠(chéng)實(shí)正直，這是我所能求的最好的財(cái)富?！保ㄏ愀勖鲌?bào)，2010-04-25)

66三、人力資源計(jì)劃的制定程序1.搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料2.人力資源需求預(yù)測(cè)3.人力資源供給預(yù)測(cè)4.確定人員凈需求(對(duì)供需比較結(jié)果進(jìn)行平衡)5.確定人力資源目標(biāo)6.制定具體規(guī)劃(子規(guī)劃)7.對(duì)人力資源計(jì)劃的審核與評(píng)估準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段實(shí)施階段評(píng)估階段關(guān)鍵階段

三、人力資源計(jì)劃的制定程序1.搜集準(zhǔn)備有關(guān)信息資料準(zhǔn)備階段預(yù)67人力資源規(guī)劃過(guò)程勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力過(guò)?；蚨倘鳖A(yù)測(cè)人力資源目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實(shí)施與效果評(píng)價(jià)

人力資源規(guī)劃過(guò)程勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力過(guò)剩人力資68評(píng)估審核的方法可采用目標(biāo)對(duì)照審核法,即以原定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐項(xiàng)的審核評(píng)估:也可廣泛收集并分析研究有關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估。如管理人員、管理輔助人員以及直接生產(chǎn)人員之間的比例關(guān)系,在某一時(shí)期內(nèi)各種人員的變動(dòng)情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報(bào)酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。評(píng)估階段舉例

評(píng)估審核的方法可采用目標(biāo)對(duì)照審核法,即以原定的目標(biāo)為69例：一個(gè)假設(shè)人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低至35歲以下。政策：重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用,選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層。方案：加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)|:選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜:對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃,通過(guò)將退休人員聘為顧問(wèn)等途徑，有計(jì)劃地使大部分50歲以上的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)

例：一個(gè)假設(shè)人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過(guò)程70方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)1.我們最初的目標(biāo)(兩年35歲)定得太高嗎?2.公司是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)?3.多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)?參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少?4有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？5新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？6.有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位?他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否發(fā)生了變化?這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)?

方案評(píng)價(jià)〈兩年以后進(jìn)行)1.我們最初的目標(biāo)(兩年35歲)定得71四、預(yù)測(cè)階段的預(yù)測(cè)方法第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)與平衡1.需求預(yù)測(cè):定義：需求預(yù)測(cè)指的是一種預(yù)測(cè)組織在未來(lái)的某個(gè)時(shí)期中所需人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程.

四、預(yù)測(cè)階段的預(yù)測(cè)方法第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)與平衡72人員需求預(yù)測(cè)中需要回答……需要什么樣的人？需要多少人？將要在什么時(shí)候需要他們？……

人員需求預(yù)測(cè)中需要回答……需要什么樣的人？73人員需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求員工離職率導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定……

人員需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略74需求預(yù)測(cè)的方法：P228-232

主觀判斷法德爾菲法趨勢(shì)分析法:過(guò)去人員的變化趨勢(shì)回歸預(yù)測(cè)法:確定影響需求的關(guān)鍵因素，建立方程比率預(yù)測(cè)法:基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行定性定量

需求預(yù)測(cè)的方法：P228-232

主觀判斷法定性定量752.供給預(yù)測(cè):P232定義：是預(yù)測(cè)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠提供給企業(yè)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)的過(guò)程?，F(xiàn)有人力資源人員流動(dòng)分析人員質(zhì)量分析外部分析內(nèi)部分析人力資源供給分析

2.供給預(yù)測(cè):現(xiàn)有人力資源外部分析人力資源76技能清單人員替換人力資源“蓄水池”模型馬爾可夫矩陣供給預(yù)測(cè)方法

技能清單供給預(yù)測(cè)方法77技能清單，也稱人力資源盤點(diǎn)法，是對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源供給作出預(yù)測(cè)。此法非常重要，但在供給預(yù)測(cè)中，只扮演著基礎(chǔ)角色，很難單獨(dú)成為有效的預(yù)測(cè)法。主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

技能清單，也稱人力資源盤點(diǎn)法，是對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、78步驟：設(shè)計(jì)人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現(xiàn)有的的人力資源狀況預(yù)測(cè)未來(lái)的內(nèi)部人力資源供給在這個(gè)預(yù)測(cè)方法中，最有用的環(huán)節(jié)就是能非常清楚地掌握現(xiàn)有的人力資源狀況。技能清單

步驟：技能清單79人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責(zé)：工作地點(diǎn)：到職日期：教育狀況起訖年月學(xué)校專業(yè)學(xué)位種類

培訓(xùn)狀況起訖年月日培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)主題

技能情況獲取證書時(shí)間技能種類證書

個(gè)人意向是否愿意擔(dān)任其他類型工作？是否是否愿意調(diào)到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換？

是否是否愿意調(diào)換工作地點(diǎn)？是否如有可能，認(rèn)為目前可承擔(dān)什么工作？

如可能，將來(lái)愿意承擔(dān)什么工作？

認(rèn)為目前最需要什么培訓(xùn)？

期望以后參加哪些方面的培訓(xùn)？

人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日80技能清單該法有助于企業(yè)掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。要重視日常的記錄工作，不能讓人事登記表流于形式。用于短期預(yù)測(cè)效果較好，但在中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中效果很差。企業(yè)較小時(shí)易于應(yīng)用，企業(yè)較大時(shí)需要建立人力資源信息系統(tǒng)。

技能清單該法有助于企業(yè)掌握人員情況，加強(qiáng)人力資源管理。81人員替換(持續(xù)計(jì)劃)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或調(diào)動(dòng)的可能性作出判斷，以預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。基本思路確定人力資源計(jì)劃范圍（一般為重要崗位）確定每個(gè)管理職位上的接替人選評(píng)價(jià)接替人選將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。

人員替換(持續(xù)計(jì)劃)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評(píng)價(jià)，然后對(duì)82甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人員替換

甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D83管理人員接續(xù)計(jì)劃模型12336960279036職位層次AB外部招聘圖例提升退休+辭職提升現(xiàn)有人員可提升人員(提升受阻)2+3(23)(13)

管理人員接續(xù)計(jì)劃模型1284管理人員接續(xù)計(jì)劃模型（例題）6--209553013520高層管理人員1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2()中層管理人員直接主管一般管理人員2005年4--472812515(8)(4)(23)()1+22+315+1514+1645720102006年

管理人員接續(xù)計(jì)劃模型（例題）685管理人員替換圖A副總經(jīng)理▲a160□△a252■／a345●B副總經(jīng)理△b155●△b242■／b356■C部經(jīng)理△c155□△c238■D部經(jīng)理▲d158□／d244●／d347■總經(jīng)理圖例當(dāng)前績(jī)效▲——優(yōu)秀△——滿意／——需要提高提升潛能□——可提升■——需要培訓(xùn)●——有問(wèn)題

管理人員替換圖A副總經(jīng)理▲a160□△a252■／a386人員替換關(guān)鍵點(diǎn)評(píng)價(jià)候選人時(shí)，要與未來(lái)崗位匹配的標(biāo)準(zhǔn)衡量。預(yù)測(cè)職位空缺，即預(yù)測(cè)人員需求。預(yù)測(cè)重要崗位時(shí)，最好用替換圖法。預(yù)測(cè)總體情況時(shí)，最好用替換計(jì)劃法。此法適用于重視內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)，但不可忽視外部的人員供給。

人員替換關(guān)鍵點(diǎn)87流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)內(nèi)部供給24人水池模型

流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來(lái)內(nèi)部供給24人水池模型88馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上的各類人員分布狀況。運(yùn)用馬爾科夫模型法的假設(shè)：未來(lái)的人員變動(dòng)規(guī)律是過(guò)去變動(dòng)規(guī)律的延續(xù)。步驟：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率，得出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣。統(tǒng)計(jì)作為初始時(shí)刻點(diǎn)的各類人員分布狀況。建立馬爾科夫模型，預(yù)測(cè)未來(lái)各類人員供給狀況。

馬爾科夫模型

是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)等