淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

PAGEPAGE9淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中管理摘要：資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)、控制風(fēng)險(xiǎn)最高的資產(chǎn)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著我國企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了越來越多的以產(chǎn)權(quán)為紐帶組建而成的大型企業(yè)集團(tuán),傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論和方法滯后于企業(yè)集團(tuán)這樣的組織和產(chǎn)權(quán)形態(tài)。企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面出現(xiàn)了很多問題。因此，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理必須從強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理入手。本文通過揭示企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在的一些問題，探討其加強(qiáng)資金管理的必要性，進(jìn)一步探索財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心這兩種資金管理模式的內(nèi)在規(guī)律，旨在為企業(yè)集團(tuán)健全資金管理機(jī)制提供有益的借鑒作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；問題；集中管理一、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題當(dāng)企業(yè)集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（一）資金分散、利用率、周轉(zhuǎn)率低目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金“天女散花”，大量閑置；同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高。（二）投資分散，低效投資項(xiàng)目較多各子公司在選擇項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，因?qū)ζ湔J(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，且受資金規(guī)模的制約，造成投資方向不統(tǒng)一，資金使用效率低下，無法形成集團(tuán)公司新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。另外各子公司這種自有資金的分權(quán)管理模式，使得他們片面追求自身利益，而不顧集團(tuán)整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目投資，極易導(dǎo)致投資失誤、損失嚴(yán)重的后果。（三）資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失由于缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，表現(xiàn)在以下方面：違規(guī)拆借資金，造成數(shù)百萬甚至上千萬的資金損失；企業(yè)違規(guī)擔(dān)保，造成不應(yīng)有的連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任等。在集團(tuán)總部監(jiān)管不力的情況下，高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的成員單位財(cái)務(wù)信息，總部不能有效監(jiān)督和控制成員單位資金收付，很容易造成集團(tuán)整體資金失控，帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。成員企業(yè)不按制度規(guī)定的亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支都是管理失控的結(jié)果。2004年，山西省某焦炭上市公司發(fā)布公告，稱其在上海投資的子公司失蹤、無法進(jìn)行聯(lián)系，上千萬元的投資資金化為烏有；更有甚者，當(dāng)年的鄭州百文公司由于管理失控，各分公司財(cái)務(wù)混亂、資金流失嚴(yán)重并進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)走向滅亡。（四）資金管理不善，影響企業(yè)運(yùn)營由于資金管理不善，很多企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營發(fā)展得不到可靠資金保證，拆東墻補(bǔ)西墻的結(jié)果只能是更加捉襟見肘。一方面資金成本的加大嚴(yán)重影響企業(yè)效益，另一方面資金的緊張更加影響企業(yè)運(yùn)營。企業(yè)如果不重視資金管理將帶來不良后果。例：某公司有一家下屬賓館，是與香港合資創(chuàng)辦的四星級(jí)涉外賓館。一方面由于歷史原因和外匯匯率問題，背上了沉重的債務(wù)，另一方面又忽視了資金管理，使得大量的流動(dòng)資金呆滯，甚至流失，資金成本增加，給企業(yè)效益帶來了很大影響。1．存貨管理方面由于大部分經(jīng)營管理人員缺乏資金管理意識(shí)，多年來在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴(yán)重積壓甚至變質(zhì)，使得大量的資金被無效占用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷年的平均存貨在700萬元人民幣以上，而實(shí)際有60%以上的存貨長期積壓不用，有的甚至過期無法使用，這不僅造成大量資金沉淀，影響了賓館的資金周轉(zhuǎn)速度，還降低了賓館還債能力和獲利能力；此外由于租用外單位倉庫堆放存貨，造成費(fèi)用增加；存貨資金周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致了賓館營運(yùn)資金不足，必須向銀行大量借款，又進(jìn)一步增加了資金成本，直接影響了賓館的效益。而賓館為了完成董事會(huì)下達(dá)的利潤指標(biāo)，經(jīng)營者不愿意及時(shí)處理存貨損失，可見經(jīng)營者沒有重視資金管理，而把賬面利潤放在第一位，實(shí)質(zhì)上形成了企業(yè)潛虧。2．應(yīng)收賬款管理方面業(yè)務(wù)部門經(jīng)常誤認(rèn)為營業(yè)賬款的回收僅是財(cái)務(wù)部門的事，與他們無關(guān)，因此一些業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，忽略應(yīng)收賬款的回收，對(duì)一些信譽(yù)較差的客戶，也準(zhǔn)予簽單消費(fèi)，致使多起賬款無法收回形成壞賬。賓館還為了單方面追求賬面利潤，在處理壞賬上，未按制度規(guī)定對(duì)確已無法收回、超過三年以上的賬款及時(shí)處理，使企業(yè)又一次產(chǎn)生虛盈實(shí)虧的潛虧現(xiàn)象。從以上實(shí)例可以得出這樣的結(jié)論：資金運(yùn)動(dòng)與企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)息息相關(guān)，如不加強(qiáng)管理、加快周轉(zhuǎn)，就會(huì)給企業(yè)帶來不良后果，影響企業(yè)效益。二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性（一）發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金的集中管理，有利于保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及整體利益的最大化。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。1．能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團(tuán)企業(yè)集合各成員企業(yè)的融資渠道，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在成員企業(yè)需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量，及時(shí)融入資金。2．能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團(tuán)可以集合整體的市場空間，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會(huì)時(shí)，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢(shì)，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報(bào)。3．能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。4．能夠在集團(tuán)內(nèi)部塑造高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制。在集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金分級(jí)預(yù)算管理，有利于各成員企業(yè)合理規(guī)劃財(cái)務(wù)收支，保障經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行；有利于集團(tuán)規(guī)范企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為，掌握資金流向，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；有利于協(xié)調(diào)處理好總部與各成員企業(yè)、成員企業(yè)間以及企業(yè)與股東、債權(quán)人、雇員、顧客、供應(yīng)商、社會(huì)等利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營管理提供支持決策的現(xiàn)金流量和價(jià)值信息。（二）協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，無論是站在集團(tuán)整體角度，還是站在成員企業(yè)立場，都必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。在這層概念上，企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)或營利組織并無本質(zhì)差異。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的特殊性緣于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨(dú)立的利益主體，因此，各成員企業(yè)在理財(cái)過程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。對(duì)于這種傾向如果不及時(shí)加以引導(dǎo)與規(guī)范的話，勢(shì)必導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的偏離，即成員企業(yè)以自身局部財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化取代集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。針對(duì)這種矛盾，總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，在母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間發(fā)生利益沖突時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動(dòng)機(jī)制。（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，確保資金安全加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制力度。集團(tuán)公司通過對(duì)資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的知情權(quán)；其次是通過對(duì)成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項(xiàng)上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性。三、加強(qiáng)資金集中管理的措施(一)建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1．改進(jìn)資金集中管理的形式，成立結(jié)算中心。資金結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)設(shè)立，是順應(yīng)集團(tuán)管理需求而產(chǎn)生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，對(duì)外不具有任何法人效應(yīng)，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結(jié)算、監(jiān)督功能、信息反饋等功能。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)，可以達(dá)到對(duì)資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)籌安排，有利于合理調(diào)節(jié)資金，引導(dǎo)資金的流向；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部資金積壓，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息；有利于減少資金體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)等。2．改進(jìn)資金集中管理的形式，成立財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立的法人企業(yè)，與集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)的關(guān)系是一種平等的市場競爭關(guān)系。作為集團(tuán)公司內(nèi)部的法人企業(yè)，接受集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，并服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次財(cái)務(wù)公司是承擔(dān)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它行使商業(yè)銀行的部分職能，接受人民銀行和銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管。該公司承擔(dān)為集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和進(jìn)行投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)公司所屬單位尋找項(xiàng)目、供應(yīng)資金，因而也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。財(cái)務(wù)公司通過為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供轉(zhuǎn)賬結(jié)算等業(yè)務(wù)加速資金周轉(zhuǎn)：通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部購銷雙方資金問題；通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供全方位的服務(wù)。也可將集團(tuán)公司暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)公司支持發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。(二)采用合理的融資方式從各種融資方式看,內(nèi)部融資不需對(duì)外支付利息或股息,不會(huì)減少企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量,同時(shí)由于資金來源于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,不會(huì)發(fā)生融資費(fèi)用,融資成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此內(nèi)部融資是應(yīng)是企業(yè)集團(tuán)的首選融資方式,只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求時(shí),企業(yè)集團(tuán)才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資。(三)實(shí)施集團(tuán)資金集中監(jiān)控模式集中監(jiān)控模式即成員企業(yè)定期上報(bào)資金調(diào)度表或者采用技術(shù)手段搭建一個(gè)跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)不干預(yù)成員企業(yè)的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自主權(quán)，使其自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占的比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要實(shí)行嚴(yán)格控制，這主要是為了降低成員企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。成員企業(yè)不能私自從外部商業(yè)銀行借貸，其借貸有兩種方式，也即從企業(yè)集團(tuán)借貸或者經(jīng)企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)按計(jì)劃向商業(yè)銀行借貸。（四）實(shí)施貨幣資金效益性控制貨幣資金效益性控制是服從企業(yè)財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，通過運(yùn)用各種籌資、投資手段合理、高效地持有和使用貨幣資金的控制方法。企業(yè)可制定貨幣資金收支中、長期計(jì)劃，在合理預(yù)測一定時(shí)期貨幣資金存量的情況下，通過實(shí)施一些推遲貨幣資金支付的采購政策和加速貨幣回籠的銷售政策，還可以通過收回投資等方法，解決貨幣支出的缺口，但同時(shí)應(yīng)權(quán)衡采取以上措施所付出的代價(jià)、成本或機(jī)會(huì)成本，選擇一項(xiàng)最優(yōu)的解決方案；同樣，可以通過加快貨幣資金支付的采購政策（可降低采購成本）、一定的賒銷政策（可提高售價(jià)或擴(kuò)大銷量）、或參與各種投資，以降低貨幣資金儲(chǔ)量，但同時(shí)應(yīng)權(quán)衡以上各種措施的決策收益以及考慮今后中、長期的貨幣資金狀況，選擇最優(yōu)方案，最大限度地發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)效益。要實(shí)現(xiàn)以上目的，要求企業(yè)在進(jìn)行籌資、投資決策時(shí)，對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析，并要求參與分析、決策的人員不得少于三人。（五）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資決策；將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報(bào)母公司備案。應(yīng)注意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對(duì)子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。（六）創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)制1．應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)沖銷管理應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)沖銷管理就是將各成員企業(yè)之間應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)定期進(jìn)行集中軋差不能抵銷的凈額部分通過銀行支付的內(nèi)部結(jié)算方式?？鐕纠枚噙厓纛~結(jié)算矩陣確定各成員公司的凈收支頭。凈額交易能壓縮成員公司之間資金調(diào)撥次數(shù)和流量,使企業(yè)集團(tuán)與銀行交易量最小。由此延伸而來的多邊凈額結(jié)算是也是跨國際集團(tuán)資金管理的一種重要手段。它是指通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司將分布于各個(gè)國家子公司之間的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行相互抵銷。不能抵銷的部分再通過銀行支付。它的優(yōu)勢(shì)在于通過企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間債權(quán)債務(wù)的相互沖銷,降低交易量,從而降低交易成本。根據(jù)國外企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行凈額清算后,由于應(yīng)收應(yīng)付款的支付方式是差額清算,因此現(xiàn)金的使用量會(huì)大大降低。約可節(jié)省80%企業(yè)間的清算現(xiàn)金量,資金效益十分明顯。2．實(shí)施現(xiàn)金集合庫管理伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子數(shù)字簽名技術(shù)的發(fā)展,國際著名跨國集團(tuán)公司如飛利浦、微軟等與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了現(xiàn)金集合庫流程,與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合,用以統(tǒng)一調(diào)撥企業(yè)集團(tuán)的全球資金,最大限度