第六章 組織職能概述課件

第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié)管理寬度與組織層次第三節(jié)組織中的職位設(shè)計第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容1第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義及過程（一）組織職能的含義（二）組織職能的過程二、組織的兩類基本特征（一）結(jié)構(gòu)性特征（二）背景性特征

第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義及過程2（一）組織職能的含義管理的組織(organizing)職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。組織職能的目的就是要設(shè)計和維持一種有助于進行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。（一）組織職能的含義管理的組織(o3（二）組織職能的過程1．職位設(shè)計2．劃分部門3．職權(quán)配置4．人力資源管理5．協(xié)調(diào)整合6．組織變革（二）組織職能的過程1．職位設(shè)計41．職位設(shè)計組織活動首先必須明確實現(xiàn)目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位的設(shè)計問題。1．職位設(shè)計組織活動首先必須明確實現(xiàn)52．劃分部門這意味著要將實現(xiàn)組織目標所必需的活動進行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。2．劃分部門這意味著要將實現(xiàn)組織目標63．職權(quán)配置在劃分和組合部門的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問題。3．職權(quán)配置在劃分和組合部門的基礎(chǔ)上74．人力資源管理指為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T。4．人力資源管理指為組織中的職位配備適當?shù)?5．協(xié)調(diào)整合明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下左右的相互配合關(guān)系，通過對各部分、各層次和各種要素的協(xié)調(diào)與整合，使組織成為一個精干高效的有機整體。5．協(xié)調(diào)整合明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下96．組織變革組織必須具有環(huán)境適應(yīng)性，必須通過能動地適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。6．組織變革組織必須具有環(huán)境適應(yīng)10（一）結(jié)構(gòu)性特征1、正規(guī)化2、專門化3、標準化4、職權(quán)層級5、復(fù)雜性6、集權(quán)化7、專業(yè)化8、人員構(gòu)成（一）結(jié)構(gòu)性特征1、正規(guī)化5、復(fù)雜性111、正規(guī)化（formalization）反映了一個組織中的規(guī)章、制度、程序等正式的書面文件的多寡程度。這些書面文件規(guī)定了組織的各種行為和活動。一個組織正規(guī)化程度的高低可以從其所擁有的正式文件的數(shù)目判斷出來。1、正規(guī)化（formalization）122、專門化（specialization）反映了一個組織專業(yè)化分工的程度。專門化程度越高，員工的工作內(nèi)容便越窄。

2、專門化（specialization）133、標準化（standardization）指的是相似的活動以統(tǒng)一的方式實施的程度。

3、標準化（standardization）144、職權(quán)層級（hierarchyofauthority）描述了人們之間的報告指揮關(guān)系以及每一管理者的控制幅度。這一層級的形狀與控制幅度之間存在著反向變化的關(guān)系?？刂品仍酱?，則職權(quán)層級就越扁平，反之則會越高。4、職權(quán)層級（hierarchyofauthority）155、復(fù)雜性（complexity）反映了組織中存在的活動或子系統(tǒng)的多少。復(fù)雜性可以從橫向、縱向和區(qū)域三個方面來加以考察?？v向復(fù)雜性反映了組織構(gòu)造中的層次數(shù)目；橫向復(fù)雜性指的是組織的水平方向上職位或部門的數(shù)目；區(qū)域復(fù)雜性反映了組織在地理區(qū)域上的分布情況。

5、復(fù)雜性（complexity）166、集權(quán)化（centralization）反映了決策權(quán)在組織職權(quán)層級上的分布情況。當決策權(quán)保持在最高層級時，組織就是集權(quán)化的；若決策權(quán)被授予較低的組織層次，則可以認為該組織是分權(quán)化的。

6、集權(quán)化（centralization）177、專業(yè)化（professionalism）

反映了組織成員所具有的正式的教育和訓(xùn)練程度。若雇員為了履行組織中的職位必須擁有較長時間的訓(xùn)練，就認為該組織的專業(yè)化程度較高。專業(yè)化程度一般可以用雇員的平均受教育年限來加以衡量。7、專業(yè)化（professionalism）188、人員構(gòu)成（personnelratios）反映了組織中的人員在不同的職能和部門間的配置情況，如管理人員的比例、行政人員的比例、專業(yè)人員的比例等。8、人員構(gòu)成（personnelratios）19（二）背景性特征1、規(guī)模2、組織技術(shù)3、環(huán)境4、組織的目標和戰(zhàn)略5、組織的文化（二）背景性特征1、規(guī)模201、規(guī)模（size）是以組織中的人數(shù)來反映的組織的大小程度。這一指標既可以用來衡量一個組織，也可以用來衡量組織的一個構(gòu)成部分，如一個分廠或一個事業(yè)部等。之所以用人數(shù)來衡量一個組織的規(guī)模，主要是從組織是一個社會系統(tǒng)這一角度來考慮的。

1、規(guī)模（size）是以組織中的人數(shù)來反映的組織212、組織技術(shù)

（organizationaltechnology）指的是組織的生產(chǎn)子系統(tǒng)的性質(zhì)，它包括了組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出所采取的措施和手段。2、組織技術(shù)

（organizationaltechnol223、環(huán)境（environment）包括了組織的邊界之外的所有要素。行業(yè)、政府、客戶、供應(yīng)商等是環(huán)境中的一些最主要的要素。對一個組織影響最大的環(huán)境要素常常是其他的組織。3、環(huán)境（environment）包234、組織的目標和戰(zhàn)略

（goalsandstrategy）規(guī)定了一個組織區(qū)別于其他組織的宗旨和競爭的手段。目標反映了一個組織追求要到達的終點。戰(zhàn)略則是為了實現(xiàn)組織的目標以及因應(yīng)環(huán)境變化而就資源分配和所需活動而擬定的行動計劃。組織的目標和戰(zhàn)略規(guī)定了組織的活動范圍以及與雇員、顧客和供應(yīng)商之間的關(guān)系。4、組織的目標和戰(zhàn)略

（goalsandstrategy245、組織的文化（culture）是雇員共同擁有的基本價值觀、信念、觀點和信條等的集合。這些東西影響著人們的倫理行為，影響著組織對雇員的態(tài)度、組織效率以及顧客服務(wù)，它是使組織中的成員結(jié)合為一體的黏合劑。

5、組織的文化（culture）是雇員共同擁有的25第二節(jié)管理寬度與組織層次一、管理寬度

二、管理層次

三、管理寬度與管理層次的關(guān)系四、管理寬度是一個權(quán)變因素

五、影響管理寬度的各種因素

第二節(jié)管理寬度與組織層次一、管理寬度26一、管理寬度

每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個限度稱為管理寬度或管理跨度。

一、管理寬度每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下27二、管理層次

因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才產(chǎn)生了管理層次。

組織層次的副作用：1．層次多意味著費用也多。2．層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。3．眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。二、管理層次因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是28三、管理寬度與管理層次的關(guān)系

當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。

扁平型結(jié)構(gòu)高聳型（錐形）結(jié)構(gòu)三、管理寬度與管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管29扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。而直式結(jié)構(gòu)的情況相反。

扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)地困難。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)30直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點，但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管人員所要求實現(xiàn)的目標，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。

直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下31四、管理寬度是一個權(quán)變因素

（一）確定管理寬度的兩種方法1．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論2．變量依據(jù)法（二）管理寬度取決于特定條件下各種因素的綜合作用P122四、管理寬度是一個權(quán)變因素（一）確定管理寬度的兩種方法321．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國管理顧問格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)。格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關(guān)系：（1）直接的單一關(guān)系（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系（3）交叉關(guān)系

1．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論33（1）直接的單一關(guān)系即上司直接地，個別地與他的直接下屬發(fā)生關(guān)系。例如：如果A有三個下屬B、C、D，那么就有三個直接的單一關(guān)系，包括：AB、AC、AD。（1）直接的單一關(guān)系34（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系指存在于上司與下屬之間的各種可能。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系35（3）交叉關(guān)系即下屬彼此打交道的聯(lián)系。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC（3）交叉關(guān)系36

通過對三種上下級關(guān)系理論的分析，格拉丘納斯認為，管理寬度的算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗公式：C=C：可能存在的人際關(guān)系數(shù)N：管理寬度通過對三種上下級關(guān)系理論的分37

格拉丘納斯的這個公式?jīng)]有涉及上下級關(guān)系發(fā)生的頻次和密度，因而它的實用性受到了一定的限制。對一個主管人員來說，相互關(guān)系所發(fā)生的頻次和密度也應(yīng)是在確定下屬人數(shù)時所考慮的重要因素。

123456789101112不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)1618441002224901080237652101137424708235960213格拉丘納斯的這個公式?jīng)]有涉及上下級關(guān)系發(fā)生的頻次和密38

2．變量依據(jù)法該方法是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出的一種方法：（1）系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面因素的考慮：①地點相似性；②職能相似性；③職能復(fù)雜性；④直接監(jiān)督的需要程度；⑤監(jiān)督性協(xié)調(diào)的需要程度；⑥計劃；⑦助手配備情況。2．變量依據(jù)法39（2）通過對前六個因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點值，如下表所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。

影響因素各因素的點值地點相似性完全在一起在同一辦公樓在同單位的在同地區(qū)的在不同不同辦公樓不同辦公樓的地區(qū)12345職能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345職能復(fù)雜性簡單重復(fù)例行性稍具復(fù)雜性復(fù)雜多變高度復(fù)雜多變246810直接監(jiān)督監(jiān)督訓(xùn)有限的監(jiān)督定期性監(jiān)督經(jīng)常持經(jīng)常緊需要程度練輕松續(xù)監(jiān)督密監(jiān)督3691215督導(dǎo)協(xié)調(diào)與別人工與別人工作有適度、易控相關(guān)密切相互接觸面廣需要程度作不關(guān)聯(lián)一定關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)且情況多變246812計劃與決范圍與復(fù)雜范圍與復(fù)范圍與復(fù)在政策引導(dǎo)下沒有方向引導(dǎo)策工作量性很小雜性有限雜性較廣需努力訂計劃需隨機擬訂計劃246810（2）通過對前六個因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點值，如下表所示，40（3）按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時，修正系數(shù)為0.7；配有負責行政、計劃的助手時，修正系數(shù)為0.75——0.85；配有四位助手時，修正系數(shù)為0.4。監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應(yīng)地擴大管理幅度。

對照下表可以得出管理幅度建議數(shù)。進一步按助手配備情況加強修正，即可求出該主管人員的管理幅度。

（3）按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：41監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)4—54—64—75—86—97—108—1140—4237—3934—3631—3328—3025—27

22—24管理幅度建議表監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)4—540—42管理幅度42五、影響管理寬度的各種因素

1．上下級雙方的素質(zhì)與能力

2．計劃的完善程度

3．面臨變化的激烈程度

4．授權(quán)的情況

5．溝通的手段和方法

6．面對問題的種類

7．個別接觸的必要程度

8．其他因素

五、影響管理寬度的各種因素1．上下級雙方的素質(zhì)與能力43第三節(jié)組織中的職位設(shè)計一、職位設(shè)計的含義及演化（一）職位設(shè)計的含義（二）職位設(shè)計的演化二、職位特征模型三、職位設(shè)計的要求第三節(jié)組織中的職位設(shè)計一、職位設(shè)計的含義及演化44（一）職位設(shè)計的含義職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一個完整的職位（job）。職位工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足（這是調(diào)動人的積極性的一個重要因素），以便在任務(wù)和人員兩方面要求的相互平衡中，確定出職位的合理廣度與深度。（一）職位設(shè)計的含義職位設(shè)計就是將45

一個職位要存在并有意義，必須滿足以下幾個特征：(1)具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由。(2)具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務(wù)或活動。(3)具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。一個職位要存在并有意義，必須滿足以下46（二）職位設(shè)計的演化1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位2．職位擴大化3．職位輪換4．職位豐富化5．工作團隊（二）職位設(shè)計的演化1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位471．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位專業(yè)化分工的好處：1、有利于提高人員的工作熟練程度；2、有利于減少因工作變換而損失的時間；3、有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；4、有利于擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。專業(yè)化分工的缺陷：職位設(shè)計過窄，工作枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。

視頻：彩電專業(yè)化生產(chǎn)全過程1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位專業(yè)化分工的好處：專業(yè)化分工482．職位擴大化

是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一項工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。2．職位擴大化是為了克服由于過度分493．職位輪換

職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。3．職位輪換職位輪換是讓員工定期地從504．職位豐富化

職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計，是將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進度等。

4．職位豐富化職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作515．工作團隊

當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊(workteam)。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。

5．工作團隊當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就52二、職位特征模型

理查德·哈克曼(J．RichardHackman)和格雷格·奧爾德姆(GregR．Oldham)所提出的職位特征模型(iobcharacteristicsmodel，JCM)有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。該模型由四個重要的部分所組成，即關(guān)鍵心理狀態(tài)、核心職位特征、調(diào)節(jié)因素和結(jié)果。

二、職位特征模型理查德·哈克曼(J．Richa53職位特征模型關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗到工作的意義技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性體驗到對工作結(jié)果的責任反饋了解工作活動的結(jié)果內(nèi)在工作動機大工作滿意度高工作績效質(zhì)量高缺勤率和流動率低人員的成長需要強度結(jié)果核心職位特征圖6—2職位特征模型職位特征模型關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗到工作的意義技能多樣性自主性體驗54激勵潛力分數(shù)（MPS）MPS衡量一個職位本身對人們的激勵程度的指標。MPS=[(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)÷3]×自主性×反饋MPS得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意度產(chǎn)生積極的影響。

激勵潛力分數(shù)（MPS）MPS衡量一個職位本身對人55該模型指出，要是一個人知道（對結(jié)果的了解）他個人（責任感的體驗）在其關(guān)注（有意義的體驗）的任務(wù)上完成得很好，他會獲得一種內(nèi)在的激勵。一個職位越是具備這三個條件，則員工的動機、績效和滿意度就會越強，而缺勤和辭職的可能性會越小。該模型還指出，上述結(jié)論受到個人的成長需要強度，亦即對自尊和自我實現(xiàn)的需要強度的中和與調(diào)整。也就是說，具有高度成長需要的員工，面對MPS得分較高的職位，在心理狀態(tài)上要比那些只有低度成長需要的員工有更高程度的體驗。

該模型指出，要是一個人知道（對結(jié)果的了解）他個人56根據(jù)職位特征模型，組織可以采取以下五個方面的策略以實現(xiàn)MPS的提高：(1)形成自然的工作單位，使工作具有完整性。(2)歸并任務(wù)，將現(xiàn)有的過細分割的任務(wù)組合起來，形成一項新的內(nèi)容豐富的職位，從而提高技能的多樣性和任務(wù)的完整性。(3)建立客戶聯(lián)系，這有助于增加技能多樣性、自主性和績效反饋。(4)縱向擴展職位，縮小計劃、實施和控制之間的距離，增大員工的自主性。(5)開通反饋渠道，這有助于使員工了解其工作做得如何，有無改善。

根據(jù)職位特征模型，組織可以采取以下五個方面57三、職位設(shè)計的要求（一）著眼于顧客滿意

（二）著眼于雇員滿意

（三）著眼于組織的利益

三、職位設(shè)計的要求（一）著眼于顧客滿意58（一）著眼于顧客滿意職位的設(shè)計必須確保雇員有機會努力滿足顧客的需要，并使雇員滿足顧客需要的績效持續(xù)改進。

（一）著眼于顧客滿意職位的設(shè)計必須確保雇員有機會59（二）著眼于雇員滿意

1、使雇員理解工作的目的以及實現(xiàn)這一目的的策略2、使雇員理解組織對他們的期望3、充分的薪酬4、成長的機會5、履行工作的職權(quán)6、足夠的培訓(xùn)7、工作環(huán)境中的安全感（二）著眼于雇員滿意1、使雇員理解工作的目的以60（三）著眼于組織的利益

組織的設(shè)計必須確保安全作業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價值，環(huán)境保護，以及過程、產(chǎn)品和人員的持續(xù)改進，確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績效。

（三）著眼于組織的利益組織的設(shè)計必須確保安全作業(yè)61生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責1、負責公司整體生產(chǎn)運作的統(tǒng)籌、規(guī)劃、編制及生產(chǎn)系統(tǒng)的維護。2、生產(chǎn)各部門的協(xié)調(diào)、考核、評估。3、生產(chǎn)總計劃的制訂及審核、各部門生產(chǎn)計劃的監(jiān)督、指引、及落實跟進。4、對各部門的問題點進行引導(dǎo)、分析、總結(jié)、評估及制訂可行性報告，定期、向副總或總經(jīng)理匯報。5、對生產(chǎn)中各項數(shù)據(jù)（生產(chǎn)日報表、進度表（生產(chǎn)看板）、加班申請表、人員出勤記錄、設(shè)備維護保養(yǎng)記錄、設(shè)備的增減平衡記錄、生產(chǎn)物料用料記錄等）進行匯總、分析及評估；提供出準確、明晰的生產(chǎn)數(shù)據(jù)并進行每周、每月、每個季度的的總結(jié)與建議，定期向副總或總經(jīng)理匯報。為后續(xù)的現(xiàn)場生產(chǎn)工作提供詳細、準確的具有參考及考核性資料。生產(chǎn)經(jīng)理崗位職責1、負責公司整體生產(chǎn)運作的統(tǒng)籌、規(guī)劃、編制及626、對各個部門的物料用量正?；虍惓Ｗ髟u估；根據(jù)每款產(chǎn)品它的物料清單，用量、操作工藝及產(chǎn)品難易程度、生產(chǎn)損耗等作分析且作出便于生產(chǎn)實際操作的改善建議并上報公司決策層領(lǐng)導(dǎo)。7、定期、定時對PMC、外發(fā)及生產(chǎn)各部與業(yè)務(wù)、采購、工程、品質(zhì)、行政進行各項溝通。8、依據(jù)各部門的實際運作，建制各項提高生產(chǎn)效益（各項考核措施、生產(chǎn)環(huán)境、現(xiàn)場管理技能等），節(jié)約生產(chǎn)成本的措施（人力（人員工時、人員利用）、物料、工藝、產(chǎn)品品質(zhì)、時間、空間、設(shè)備等）9、定期主持召開生產(chǎn)會議：生產(chǎn)調(diào)度會議、計劃與目標會議、生產(chǎn)環(huán)境及安全會議、總結(jié)會議等，監(jiān)督各部門早會及部門日常會議并對會議決議執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。10、依據(jù)公司實際運作情況結(jié)合生產(chǎn)各項要素進行綜合生產(chǎn)分析，制訂中、短期生產(chǎn)目標并上報副總或總經(jīng)理，根據(jù)公司指示作修改后督導(dǎo)、跟進與落實。6、對各個部門的物料用量正?；虍惓Ｗ髟u估；根據(jù)每款產(chǎn)品它的63初期目標：

運用實際的管理經(jīng)驗及不斷吸納新管理的方式，依公司決策者的提出的目標、發(fā)展戰(zhàn)略及公司規(guī)劃、方針對中基層管理甚至員工作有計劃、引導(dǎo)、策略性培訓(xùn)、督導(dǎo)，初步建立依公司發(fā)展為核心的生產(chǎn)團隊。時間周期為：2—3個月。注：此職責為公司發(fā)展過程中特定時期而制定，隨著公司發(fā)展該崗位職責將不斷提升及新的要求。后續(xù)工作要求：1、各項績效指標的建制和崗位職責的優(yōu)化2、通過考核、激勵措施結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展，平衡生產(chǎn)資源及持續(xù)改善活動建制高效生產(chǎn)團隊初期目標：

運用實際的管理經(jīng)驗及64演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！65第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié)管理寬度與組織層次第三節(jié)組織中的職位設(shè)計第六章組織職能概述第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容66第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義及過程（一）組織職能的含義（二）組織職能的過程二、組織的兩類基本特征（一）結(jié)構(gòu)性特征（二）背景性特征

第一節(jié)組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義及過程67（一）組織職能的含義管理的組織(organizing)職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。組織職能的目的就是要設(shè)計和維持一種有助于進行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。（一）組織職能的含義管理的組織(o68（二）組織職能的過程1．職位設(shè)計2．劃分部門3．職權(quán)配置4．人力資源管理5．協(xié)調(diào)整合6．組織變革（二）組織職能的過程1．職位設(shè)計691．職位設(shè)計組織活動首先必須明確實現(xiàn)目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位的設(shè)計問題。1．職位設(shè)計組織活動首先必須明確實現(xiàn)702．劃分部門這意味著要將實現(xiàn)組織目標所必需的活動進行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。2．劃分部門這意味著要將實現(xiàn)組織目標713．職權(quán)配置在劃分和組合部門的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問題。3．職權(quán)配置在劃分和組合部門的基礎(chǔ)上724．人力資源管理指為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T。4．人力資源管理指為組織中的職位配備適當?shù)?35．協(xié)調(diào)整合明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下左右的相互配合關(guān)系，通過對各部分、各層次和各種要素的協(xié)調(diào)與整合，使組織成為一個精干高效的有機整體。5．協(xié)調(diào)整合明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下746．組織變革組織必須具有環(huán)境適應(yīng)性，必須通過能動地適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。6．組織變革組織必須具有環(huán)境適應(yīng)75（一）結(jié)構(gòu)性特征1、正規(guī)化2、專門化3、標準化4、職權(quán)層級5、復(fù)雜性6、集權(quán)化7、專業(yè)化8、人員構(gòu)成（一）結(jié)構(gòu)性特征1、正規(guī)化5、復(fù)雜性761、正規(guī)化（formalization）反映了一個組織中的規(guī)章、制度、程序等正式的書面文件的多寡程度。這些書面文件規(guī)定了組織的各種行為和活動。一個組織正規(guī)化程度的高低可以從其所擁有的正式文件的數(shù)目判斷出來。1、正規(guī)化（formalization）772、專門化（specialization）反映了一個組織專業(yè)化分工的程度。專門化程度越高，員工的工作內(nèi)容便越窄。

2、專門化（specialization）783、標準化（standardization）指的是相似的活動以統(tǒng)一的方式實施的程度。

3、標準化（standardization）794、職權(quán)層級（hierarchyofauthority）描述了人們之間的報告指揮關(guān)系以及每一管理者的控制幅度。這一層級的形狀與控制幅度之間存在著反向變化的關(guān)系?？刂品仍酱?，則職權(quán)層級就越扁平，反之則會越高。4、職權(quán)層級（hierarchyofauthority）805、復(fù)雜性（complexity）反映了組織中存在的活動或子系統(tǒng)的多少。復(fù)雜性可以從橫向、縱向和區(qū)域三個方面來加以考察?？v向復(fù)雜性反映了組織構(gòu)造中的層次數(shù)目；橫向復(fù)雜性指的是組織的水平方向上職位或部門的數(shù)目；區(qū)域復(fù)雜性反映了組織在地理區(qū)域上的分布情況。

5、復(fù)雜性（complexity）816、集權(quán)化（centralization）反映了決策權(quán)在組織職權(quán)層級上的分布情況。當決策權(quán)保持在最高層級時，組織就是集權(quán)化的；若決策權(quán)被授予較低的組織層次，則可以認為該組織是分權(quán)化的。

6、集權(quán)化（centralization）827、專業(yè)化（professionalism）

反映了組織成員所具有的正式的教育和訓(xùn)練程度。若雇員為了履行組織中的職位必須擁有較長時間的訓(xùn)練，就認為該組織的專業(yè)化程度較高。專業(yè)化程度一般可以用雇員的平均受教育年限來加以衡量。7、專業(yè)化（professionalism）838、人員構(gòu)成（personnelratios）反映了組織中的人員在不同的職能和部門間的配置情況，如管理人員的比例、行政人員的比例、專業(yè)人員的比例等。8、人員構(gòu)成（personnelratios）84（二）背景性特征1、規(guī)模2、組織技術(shù)3、環(huán)境4、組織的目標和戰(zhàn)略5、組織的文化（二）背景性特征1、規(guī)模851、規(guī)模（size）是以組織中的人數(shù)來反映的組織的大小程度。這一指標既可以用來衡量一個組織，也可以用來衡量組織的一個構(gòu)成部分，如一個分廠或一個事業(yè)部等。之所以用人數(shù)來衡量一個組織的規(guī)模，主要是從組織是一個社會系統(tǒng)這一角度來考慮的。

1、規(guī)模（size）是以組織中的人數(shù)來反映的組織862、組織技術(shù)

（organizationaltechnology）指的是組織的生產(chǎn)子系統(tǒng)的性質(zhì)，它包括了組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出所采取的措施和手段。2、組織技術(shù)

（organizationaltechnol873、環(huán)境（environment）包括了組織的邊界之外的所有要素。行業(yè)、政府、客戶、供應(yīng)商等是環(huán)境中的一些最主要的要素。對一個組織影響最大的環(huán)境要素常常是其他的組織。3、環(huán)境（environment）包884、組織的目標和戰(zhàn)略

（goalsandstrategy）規(guī)定了一個組織區(qū)別于其他組織的宗旨和競爭的手段。目標反映了一個組織追求要到達的終點。戰(zhàn)略則是為了實現(xiàn)組織的目標以及因應(yīng)環(huán)境變化而就資源分配和所需活動而擬定的行動計劃。組織的目標和戰(zhàn)略規(guī)定了組織的活動范圍以及與雇員、顧客和供應(yīng)商之間的關(guān)系。4、組織的目標和戰(zhàn)略

（goalsandstrategy895、組織的文化（culture）是雇員共同擁有的基本價值觀、信念、觀點和信條等的集合。這些東西影響著人們的倫理行為，影響著組織對雇員的態(tài)度、組織效率以及顧客服務(wù)，它是使組織中的成員結(jié)合為一體的黏合劑。

5、組織的文化（culture）是雇員共同擁有的90第二節(jié)管理寬度與組織層次一、管理寬度

二、管理層次

三、管理寬度與管理層次的關(guān)系四、管理寬度是一個權(quán)變因素

五、影響管理寬度的各種因素

第二節(jié)管理寬度與組織層次一、管理寬度91一、管理寬度

每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個限度稱為管理寬度或管理跨度。

一、管理寬度每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下92二、管理層次

因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才產(chǎn)生了管理層次。

組織層次的副作用：1．層次多意味著費用也多。2．層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。3．眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。二、管理層次因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是93三、管理寬度與管理層次的關(guān)系

當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。

扁平型結(jié)構(gòu)高聳型（錐形）結(jié)構(gòu)三、管理寬度與管理層次的關(guān)系當組織規(guī)模一定時，管94扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。而直式結(jié)構(gòu)的情況相反。

扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)地困難。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)95直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點，但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管人員所要求實現(xiàn)的目標，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。

直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下96四、管理寬度是一個權(quán)變因素

（一）確定管理寬度的兩種方法1．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論2．變量依據(jù)法（二）管理寬度取決于特定條件下各種因素的綜合作用P122四、管理寬度是一個權(quán)變因素（一）確定管理寬度的兩種方法971．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國管理顧問格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)。格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關(guān)系：（1）直接的單一關(guān)系（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系（3）交叉關(guān)系

1．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論98（1）直接的單一關(guān)系即上司直接地，個別地與他的直接下屬發(fā)生關(guān)系。例如：如果A有三個下屬B、C、D，那么就有三個直接的單一關(guān)系，包括：AB、AC、AD。（1）直接的單一關(guān)系99（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系指存在于上司與下屬之間的各種可能。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系100（3）交叉關(guān)系即下屬彼此打交道的聯(lián)系。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC（3）交叉關(guān)系101

通過對三種上下級關(guān)系理論的分析，格拉丘納斯認為，管理寬度的算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗公式：C=C：可能存在的人際關(guān)系數(shù)N：管理寬度通過對三種上下級關(guān)系理論的分102

格拉丘納斯的這個公式?jīng)]有涉及上下級關(guān)系發(fā)生的頻次和密度，因而它的實用性受到了一定的限制。對一個主管人員來說，相互關(guān)系所發(fā)生的頻次和密度也應(yīng)是在確定下屬人數(shù)時所考慮的重要因素。

123456789101112不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)1618441002224901080237652101137424708235960213格拉丘納斯的這個公式?jīng)]有涉及上下級關(guān)系發(fā)生的頻次和密103

2．變量依據(jù)法該方法是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出的一種方法：（1）系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面因素的考慮：①地點相似性；②職能相似性；③職能復(fù)雜性；④直接監(jiān)督的需要程度；⑤監(jiān)督性協(xié)調(diào)的需要程度；⑥計劃；⑦助手配備情況。2．變量依據(jù)法104（2）通過對前六個因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點值，如下表所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。

影響因素各因素的點值地點相似性完全在一起在同一辦公樓在同單位的在同地區(qū)的在不同不同辦公樓不同辦公樓的地區(qū)12345職能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345職能復(fù)雜性簡單重復(fù)例行性稍具復(fù)雜性復(fù)雜多變高度復(fù)雜多變246810直接監(jiān)督監(jiān)督訓(xùn)有限的監(jiān)督定期性監(jiān)督經(jīng)常持經(jīng)常緊需要程度練輕松續(xù)監(jiān)督密監(jiān)督3691215督導(dǎo)協(xié)調(diào)與別人工與別人工作有適度、易控相關(guān)密切相互接觸面廣需要程度作不關(guān)聯(lián)一定關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)且情況多變246812計劃與決范圍與復(fù)雜范圍與復(fù)范圍與復(fù)在政策引導(dǎo)下沒有方向引導(dǎo)策工作量性很小雜性有限雜性較廣需努力訂計劃需隨機擬訂計劃246810（2）通過對前六個因素劃分等級并設(shè)置相應(yīng)的點值，如下表所示，105（3）按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時，修正系數(shù)為0.7；配有負責行政、計劃的助手時，修正系數(shù)為0.75——0.85；配有四位助手時，修正系數(shù)為0.4。監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應(yīng)地擴大管理幅度。

對照下表可以得出管理幅度建議數(shù)。進一步按助手配備情況加強修正，即可求出該主管人員的管理幅度。

（3）按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：106監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)4—54—64—75—86—97—108—1140—4237—3934—3631—3328—3025—27

22—24管理幅度建議表監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)4—540—42管理幅度107五、影響管理寬度的各種因素

1．上下級雙方的素質(zhì)與能力

2．計劃的完善程度

3．面臨變化的激烈程度

4．授權(quán)的情況

5．溝通的手段和方法

6．面對問題的種類

7．個別接觸的必要程度

8．其他因素

五、影響管理寬度的各種因素1．上下級雙方的素質(zhì)與能力108第三節(jié)組織中的職位設(shè)計一、職位設(shè)計的含義及演化（一）職位設(shè)計的含義（二）職位設(shè)計的演化二、職位特征模型三、職位設(shè)計的要求第三節(jié)組織中的職位設(shè)計一、職位設(shè)計的含義及演化109（一）職位設(shè)計的含義職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一個完整的職位（job）。職位工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足（這是調(diào)動人的積極性的一個重要因素），以便在任務(wù)和人員兩方面要求的相互平衡中，確定出職位的合理廣度與深度。（一）職位設(shè)計的含義職位設(shè)計就是將110

一個職位要存在并有意義，必須滿足以下幾個特征：(1)具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由。(2)具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務(wù)或活動。(3)具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。一個職位要存在并有意義，必須滿足以下111（二）職位設(shè)計的演化1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位2．職位擴大化3．職位輪換4．職位豐富化5．工作團隊（二）職位設(shè)計的演化1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位1121．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位專業(yè)化分工的好處：1、有利于提高人員的工作熟練程度；2、有利于減少因工作變換而損失的時間；3、有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；4、有利于擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。專業(yè)化分工的缺陷：職位設(shè)計過窄，工作枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。

視頻：彩電專業(yè)化生產(chǎn)全過程1．按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位專業(yè)化分工的好處：專業(yè)化分工1132．職位擴大化

是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一項工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。2．職位擴大化是為了克服由于過度分1143．職位輪換

職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。3．職位輪換職位輪換是讓員工定期地從1154．職位豐富化

職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計，是將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進度等。

4．職位豐富化職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作1165．工作團隊

當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊(workteam)。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。

5．工作團隊當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就117二、職位特征模型

理查德·哈克曼(J．RichardHackman)和格雷格·奧爾德姆(GregR．Oldham)所提出的職位特征模型(iobcharacteristicsmodel，JCM)有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。該模型由四個重要的部分所組成，即關(guān)鍵心理狀態(tài)、核心職位特征、調(diào)節(jié)因素和結(jié)果。

二、職位特征模型理查德·哈克曼(J．Richa118職位特征模型關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗到工作的意義技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主