人力資源計劃、招聘和甄選課件

人力資源計劃、招聘和甄選寧波索曼教育咨詢有限公司徐子遠人力資源計劃、招聘和甄選寧波索曼教育咨詢有限公司行政細節(jié)9:00a.m.---12:00a.m. 上課12:00a.m.---1:00p.m. 午餐1:00p.m.---4:00p.m. 上課課間安排一~二次休息培訓(xùn)地點:寧波索曼教育

咨詢有限公司培訓(xùn)時間:7月20日行政細節(jié)9:00a.m.---12:00a.m. 培訓(xùn)目標(biāo)理解人力資源計劃的內(nèi)容討論各種招募和甄選方法理解如何在企業(yè)的招募實踐中獲得競爭優(yōu)勝為各種不同的面試，做好充分的準(zhǔn)備在面試中，得心應(yīng)手地運用各種技巧（比如：發(fā)問，傾聽）對各種不同類型的面試，信心十足地操作培訓(xùn)目標(biāo)理解人力資源計劃的內(nèi)容人力資源計劃人力資源計劃（HRP）是系統(tǒng)評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。人力資源計劃非常重要，因為實施企業(yè)戰(zhàn)略的主要問題就是人力資源問題，尤其是穩(wěn)定的勞動力問題。人力資源計劃就是要使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定設(shè)計組織內(nèi)部預(yù)計的職位空缺相吻合。人力資源計劃人力資源計劃（HRP）是系統(tǒng)評價人力資源需求，確人力資源競爭優(yōu)勢三個關(guān)鍵點可通過勞動力市場獲取競爭優(yōu)勢，把握三個關(guān)鍵點：一是須對企業(yè)現(xiàn)有HR狀況、雇員存量的優(yōu)勢、劣勢有一清醒認識；二是須制定企業(yè)未來發(fā)展方向的規(guī)劃，并明確目前的HR與未來的HR關(guān)系；三是若有差距，應(yīng)有一套計劃，過剩時應(yīng)裁減計劃；短缺時應(yīng)有招募計劃。人力資源競爭優(yōu)勢三個關(guān)鍵點可通過勞動力市場獲取競爭優(yōu)勢，把握HRP重要性外部環(huán)境在變化組織內(nèi)常出現(xiàn)職位空缺現(xiàn)象避免匆忙招聘大量員工沒有計劃，HR活動就是一個大雜燴優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)營造新的企業(yè)文化HRP重要性外部環(huán)境在變化HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系

制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）企業(yè)宗旨、環(huán)境、研究實力與約束、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略

制定經(jīng)營規(guī)劃（中長期）規(guī)劃方案所需資源，組織策略，開發(fā)新項目收購與放棄項目

編制預(yù)算（年度）單位與個人工作目標(biāo)，監(jiān)督與控制，預(yù)算分析研究問題社會、法律等環(huán)境變化對HR影響，企業(yè)需求，內(nèi)部供給分析

預(yù)測需求未來員工需求量及結(jié)構(gòu)，內(nèi)外供給預(yù)測，組織與工作設(shè)計可供與所需資源行動方案招聘、人員審核、提升與調(diào)動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系企業(yè)變革企業(yè)規(guī)劃HRPHRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營規(guī)劃編制HRP的層次性──5個層次環(huán)境層次組織層次部門層次HR數(shù)量層次具體HRM活動層次HRP的層次性──5個層次環(huán)境層次HRP模型HRP模型人力資源計劃職能崗位職務(wù)計劃人員補充計劃培訓(xùn)發(fā)展計劃人力分配計劃等人力資源計劃職能崗位職務(wù)計劃人力資源預(yù)測技術(shù)零基預(yù)測自上而下法預(yù)測變量的使用人力資源預(yù)測技術(shù)零基預(yù)測定性預(yù)測方法“天才方法”──個人或小組直覺預(yù)測方法內(nèi)容：由于具體細節(jié)和總體都很了解的個人或小組憑經(jīng)驗、智力和判斷力進行預(yù)測。往往FacetoFace，易受其他成員影響。Delphi法──專家直覺預(yù)測法（思想庫法）內(nèi)容：這是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來。由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對每一問題達成意見的程序化方法?！氨晨勘场敝貜?fù)3－5次使意見趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見原因。定性預(yù)測方法“天才方法”──個人或小組直覺預(yù)測方法定量預(yù)測方法：方法1：時間序列法：收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)，做成圖，了解趨勢進行預(yù)測。方法2：回歸分析法：根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測回歸方程，從而進行預(yù)測。例：某公司車床數(shù)與所需操作工人數(shù)之間關(guān)系如表所示，問車床達到650臺時，需多少操作工？定量預(yù)測方法：方法1：時間序列法：收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。某一經(jīng)營活動＝人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率例：銷售收入＝銷售員數(shù)量×人均銷售額；或運行成本＝員工數(shù)量×人均成本重要提示：上述預(yù)測方法均有一個前提──預(yù)測的是具有共同特征的員工需求量，而且均以固定的函數(shù)關(guān)系。這是不符合實際的。──生產(chǎn)技術(shù)的提高或管理方式改進可能會減少HR需求，在數(shù)量分析中難以反映。──新進員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。──財務(wù)資源既制約新員工數(shù)量，也制約質(zhì)量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：外部HR供給預(yù)測主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動力市場的形成與完善；觀點的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟與社會環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競爭、人口結(jié)構(gòu)（藍領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。外部HR供給預(yù)測主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動力市場的形成內(nèi)部HR供給預(yù)測基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降職、調(diào)職、辭職、下崗、退休、開除等因素，找出變化規(guī)律，對未來進行預(yù)測。實際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進行修正。常見方法有：技能清單法、接班人計劃、人員接替計劃法。內(nèi)部HR供給預(yù)測基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評價等，主要反映了員工競爭能力。作用：確定哪些員工可補充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓(xùn)、可分到某個特殊項目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。技能清單法內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前接班人計劃專門用于管理人員。內(nèi)容：記錄管理人員的工作績效、晉升可能性和所需訓(xùn)練等方面，并以此決定那些人可以補充到重要職位上升。接班人計劃接班人計劃專門用于管理人員。接班人計劃特點：在工作崗位上評價、確定職業(yè)發(fā)展方向，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。事業(yè)部張三0李四2A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2圖例說明：0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提2：兩年內(nèi)可提接班人計劃圖示事業(yè)部A部門B部門C部門圖例說明：接班人計劃圖示人員接替模型基元：外部招聘現(xiàn)有人員AB可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職C提升上來EH(提升受阻)人員接替模型人員接替模型外部招聘現(xiàn)有人員F減少HR過剩的方法分析減少HR過剩的方法分析裁員原因：降低勞動力成本；技術(shù)革新減少勞動力；兼并收購；宏觀與微觀經(jīng)濟原因。

效果：在對《財富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒有達到預(yù)期效果。不成功原因是什么？裁員裁員原因：降低勞動力成本；技術(shù)革新減少勞動力；兼并收購；宏觀自愿提前退休存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老保險費高；他們占據(jù)著收入水平最高的職位；實際上進入了老年化社會。為什么愿意？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會擔(dān)心低于社會得到保障線。自愿提前退休存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對反對解雇的工會，于是制訂了一個代價極高的買斷計劃，并且1998年8月之前開始到6月份就有1／3工會會員（1.4萬人）準(zhǔn)備買斷。然而產(chǎn)品需求預(yù)測大大低估了。實際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費者增加了銅線訂單，減員之后勞動力無法滿足生產(chǎn)。加班加點在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再提高25％，以吸引雇員留下。評價：公司是否有效地避免了潛在的勞動力短缺或過剩，這是關(guān)鍵的評價標(biāo)準(zhǔn)。案例：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人減員和再雇傭程序萬一經(jīng)營環(huán)境要求減員公司將根據(jù)下列因素作出決定，如個人能力，績效，服務(wù)期限，技能和日常記錄。這些因素也會于公司前雇員的再雇傭。減員和再雇傭程序萬一經(jīng)營環(huán)境要求減員公司將根據(jù)下列因素作出決為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗不足等問題；有時外包比自己搞成本低，如印度計算機科學(xué)家每月才1300美元，而USA達500美元；在菲律賓打字每1萬字符只需付50美分，而在中國才需20美分。調(diào)查,42%的通信公司，40％的計算機制造公司，37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。有缺點嗎？如何克服？外包（outsourcing）為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗避免勞動力短缺方法分析避免勞動力短缺方法分析優(yōu)點：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費、養(yǎng)老金、保險費等－－可能占工資的40％左右）；考察成為永久性雇員機會；對組織的問題及工作程序比較客觀。有缺點嗎？如何克服？雇用臨時雇員優(yōu)點：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費、養(yǎng)老金、用那些指標(biāo)來衡量人工成本效益稅前收益/員工總數(shù)稅后收益/員工總數(shù)銷售額/員工總數(shù)稅前收益/人工成本稅后收益/人工成本銷售額/人工成本用那些指標(biāo)來衡量人工成本效益稅前收益/員工總數(shù)懲戒程序員工如果違反勞動合同或公司的規(guī)章制度將受到懲戒程序的約束。主要包括：1.

第一次書面警告Firstwrittenwarning;2.

再次書面警告Finalwrittenwarning;3.

解雇Dismissal懲戒程序員工如果違反勞動合同或公司的規(guī)章制度將受到懲戒程序的離職面談目的：

離職面談提供了確定離職人員離開公司的個人動機以及識別根本原因和可能的補救措施的機會。這種補救措施可能對于員工個人，但更重要的是對于組織的。離職面談目的：離職面談1、公司情況什么是你決定離開公司的根本原因可以做些什么來改變你的想法

……2、新的職位你以后到哪里工作?他們哪一點吸引你?……3、其它在我們公司你最喜歡的是什么你最不喜歡公司的是什么為幫助公司做得更好有哪些事我們應(yīng)該知道……離職面談1、公司情況現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理在不同企業(yè)戰(zhàn)略下，辨識人力資源管理的主題和關(guān)鍵點；在企業(yè)的不同戰(zhàn)略階段確定不同的人力資源管理的問題；以員工的特征符合戰(zhàn)略需要為基礎(chǔ)，為特殊的戰(zhàn)略作出人力資源的特殊貢獻；通過選擇人力資源管理模式來取得組織的競爭優(yōu)勢現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理在不同企業(yè)戰(zhàn)略下，辨識人力資源管理的主題招聘、甄選和解聘招聘(募)(Recruitment):(遴)甄選(Selection):解聘(Derecruitment):招聘、甄選和解聘招聘(募)(Recruitment):招聘的目的提供一個潛在的合格勞動力(PQAS)的“Pool”，以便讓組織從中進行挑選；以便挽留正在被錄用的人員。招聘的目的提供一個潛在的合格勞動力(PQAS)的“Pool”招聘活動的構(gòu)成要素工作分析招聘人數(shù)地點類型外部招聘渠道：主動求職者職業(yè)介紹所學(xué)校方法：廣播、電視報紙、雜志企業(yè)兼并招聘活動：面試職務(wù)擴展工作變動……內(nèi)部招聘渠道：提升、調(diào)換方法：張貼廣告雇員介紹戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃法律責(zé)任潛在的合格人才庫(PQASPool)外部環(huán)境招聘活動的構(gòu)成要素工作分析招聘外部招聘招聘活動：內(nèi)部招聘戰(zhàn)略招聘渠道人才招聘會就業(yè)服務(wù)中心

刊登招聘廣告

員工推薦獵頭公司網(wǎng)上招聘內(nèi)部搜尋校園招聘安置退役軍人

自己做獵頭

招聘渠道人才招聘會就業(yè)服務(wù)中心刊登招聘廣告員工推薦獵頭公哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？招聘渠道分析（1）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于刊登招聘廣告

招聘會

就業(yè)服務(wù)中心。獵頭公司招聘渠道分析（1）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于刊登招聘廣告招聘會招聘渠道分析（2）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于院校招聘內(nèi)部保薦

網(wǎng)上招聘自己做獵頭招聘渠道分析（2）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于院校招聘內(nèi)部保薦例：人力資源前期開發(fā)人力資源前期開發(fā)，可以定義為在校期間的大學(xué)生提供系統(tǒng)的培訓(xùn)、鍛煉，使之將來工作時能適應(yīng)企業(yè)的文化，更好為企業(yè)服務(wù)。好處：無論是從人才儲備，還是從市場推廣的角度講都有利于公司的長遠發(fā)展；缺點：大學(xué)生的忠誠度和經(jīng)費例：人力資源前期開發(fā)人力資源前期開發(fā)，可以定義為在校期間的大公司一般的招聘程序當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時部門經(jīng)理提出招聘申請推薦/提升本部門員工挑選公司內(nèi)部員工向原解聘人員、再公開向社會招聘公司一般的招聘程序當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時部門經(jīng)理提出招聘申請推薦甄選的目的為提供組織提供基本要素—人力資源:保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)；確保員工身上的財務(wù)投資得到償還；按照組織和個人利益極大化來聘用PQAS。甄選的目的為提供組織提供基本要素—人力資源:甄選活動的組成部分潛在的合格人才庫PQAS組織狀態(tài)空缺職位報酬水平企業(yè)文化制定人員甄選的標(biāo)準(zhǔn)工作特征崗位描述崗位規(guī)范績效標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計甄選決策過程單一預(yù)測法綜合預(yù)測法實用性記錄個人特征KSAs個性興趣愛好獲取PQAS的信息應(yīng)聘者申請表分析筆試績效模擬測試面試履歷調(diào)查體格檢查甄選決策辭謝維持雇傭甄選活動的組成部分潛在的合格人才庫PQAS組織狀態(tài)制定人員甄應(yīng)聘者申請表分析目的：檢查候選人是否滿足最低工作要求，挑選初步合格者準(zhǔn)備進一步面試的問題CHECKLIST結(jié)構(gòu)是否合理有否相應(yīng)的職業(yè)資格、技能和經(jīng)歷工作年限和變動理由有否空白的時間段是否要核實候選人的學(xué)歷應(yīng)聘者申請表分析目的：筆試微軟試題結(jié)構(gòu)第一部分

選擇題，問一些小問題，比如110010101-101010，2001年9月31日是星期幾。共有10道。

第二部分回答題，前面是和數(shù)有關(guān)的：如1000!，非質(zhì)數(shù)的排列。有兩個大題。后面是幾個簡單的技術(shù)性問題，如網(wǎng)絡(luò)中的七層協(xié)議，千年蟲，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等。

第三部分編程題，編程找出ABCDEF...按字母順序的所有組合，用遞歸。

第四部分英語寫作，寫一份e-mail，翻譯一小段中文。

第五部分寫個人的一些情況，有好幾道題，做過什么項目等。筆試微軟試題結(jié)構(gòu)模擬測試計劃與組織能力(練習(xí))判斷能力/解決問題能力問題評估能力/分析能力團隊合作能力……模擬測試計劃與組織能力(練習(xí))面試面試是一種兩人或多人面對面以交流信息或做出判斷為目的的會談普遍使用的人員甄別手段，但并非最佳手段。它的有效性受面試組織方式的影響。面試面試是一種兩人或多人面對面以交流信息或做出判斷為目的的會面試的目的：A．讓招聘者將候選人與工作空缺聯(lián)系起來考慮對候選人做出判斷；B．讓候選人對整個公司與工作做出判斷；當(dāng)然也不能忘掉其它目的；C．作為一次公關(guān)活動；D．保證任何應(yīng)聘者都不會感到他受到了不禮貌或歧視的對待。E．作為人才儲備，以備其它空缺出現(xiàn)時使用。面試的目的：A．讓招聘者將候選人與工作空缺聯(lián)系起來考慮對候面談前的準(zhǔn)備明確目標(biāo)確定崗位要求安排招聘流程評估簡歷評估和確定應(yīng)聘面試人選制定面試計劃確定面試策略和面試問題安排面試場所面試者的準(zhǔn)備工作面談前的準(zhǔn)備明確目標(biāo)制定面試計劃設(shè)計與職位相關(guān)的問題以書面形式列出所有問題制定面試計劃設(shè)計與職位相關(guān)的問題面試策略獲取信息情景面試壓力面試結(jié)構(gòu)式面試面試策略獲取信息結(jié)構(gòu)化面試是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關(guān)的問題。目前所使用的正規(guī)的面試一般為結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確結(jié)構(gòu)化面試三個方面的含義一是面試程序的結(jié)構(gòu)化，即在面試的開始階段、核心階段和結(jié)尾階段，主試要做些什么、注意些什么、要達到什么目的，事先都會有精心的策劃；二是面試題目的結(jié)構(gòu)化，即在面試過程中主試要考察哪些方面的要素，圍繞這些待考察的要素主要提哪些問題，在什么時候提，怎樣提，在面試之前都已設(shè)計好；三是面試結(jié)果評定的結(jié)構(gòu)化，即從哪些角度來評判被試在面試中的表現(xiàn)，評定等級如何劃分，甚至如何打分等，在面試前都會有相應(yīng)的規(guī)定，并在主試之間統(tǒng)一尺度。結(jié)構(gòu)化面試三個方面的含義一是面試程序的結(jié)構(gòu)化，即在面試的開始安排面試場所保證不受打擾讓應(yīng)聘者感到舒適時間充裕安排面試場所保證不受打擾良好的面試結(jié)構(gòu)歡迎應(yīng)聘者對面試過程作一個簡要介紹向應(yīng)聘者介紹本公司向應(yīng)聘者詢問了解應(yīng)聘者是否適合所應(yīng)征的職位向應(yīng)聘者介紹他/她應(yīng)征的職位允許應(yīng)聘者向你詢問問題結(jié)束面試良好的面試結(jié)構(gòu)歡迎應(yīng)聘者面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具注意自己的形象準(zhǔn)備:崗位描述新員工在公司中的位置工資和加薪機會福利情況工作環(huán)境簡歷Ex.7interviewassessmentform.xls面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具Ex.7interviewa面試表格CandidateName:Interviewer:PositionTitle:UnitorProductGroup:Rate/ItemBelowAverageAverageGoodExcellentPreviousExperience

RelevanceToPosition

PotentialCareerProgression

JobStability

EducationBackground

LanguageAbility

ComputerSkill

Insights&Understanding

Maturity

Enthusiasm

Comment:

CurrentSalary:SalaryExpectation:AvailableDate:InterviewResultHire Reject FurtherInterview KeepForReferenceDate面試表格CandidateName:PositionTi如何排除應(yīng)聘者內(nèi)心的恐懼?總的來說，參加要求很高的面試，應(yīng)聘者常常會極度亢奮。他們會非常緊張，能非常清晰地聽見自己的心跳，感覺到手在顫動，手掌心里在流汗。減少應(yīng)聘者的焦慮要求排除他們內(nèi)心的恐懼。如何排除應(yīng)聘者內(nèi)心的恐懼?總的來說，參加要求很高的面試，應(yīng)聘微笑，伸出手來歡迎他們微笑，伸出手來歡迎他們等都是減少恐懼的方法。但可惜的是，雖然這些方法做起來易如反掌，很多招聘者卻不這樣去做。他們緊盯著應(yīng)聘者，長時間地不發(fā)一言，然后才開始他準(zhǔn)備用于盤問一個犯罪嫌疑人的詢問，逼得應(yīng)聘者大汗淋漓。微笑，伸出手來歡迎他們微笑，伸出手來歡迎他們等都是減少恐懼的發(fā)問的方式封閉式提問開發(fā)式提問針對式提問假設(shè)性提問“投射式”提問誘導(dǎo)式提問重復(fù)式提問發(fā)問的方式封閉式提問假設(shè)性提問好的和不好的發(fā)問方式好的開發(fā)式問題封閉式問題針對式問題不好的誘導(dǎo)性問題“圈套”式問題多個問題同時發(fā)問好的和不好的發(fā)問方式好的不好的建設(shè)性發(fā)問的要點在提問之前，要充分明白自己的目的和目標(biāo)準(zhǔn)備一個提問的計劃以一個易懂的方式來問避免使用行話在問另一問題之前，仔細聽清前一問題的回答建設(shè)性發(fā)問的要點在提問之前，要充分明白自己的目的和目標(biāo)行為描述面試的四個步驟：STAR行為描述面試的四個步驟：STAR巧妙地利用沉默20%的時間你講，80%的時間應(yīng)聘者講巧妙地利用沉默20%的時間你講，80%的時間應(yīng)聘者講結(jié)束面談

結(jié)束面試時應(yīng)感謝應(yīng)聘者花時間與精力來參加面試。告知應(yīng)聘者需要等多長時間才能得到回音。應(yīng)聘者離開后立即完成面試中所作的筆記，以防忘記。結(jié)束面談

結(jié)束面試時應(yīng)感謝應(yīng)聘者花時間與精力來參加面試。履歷調(diào)查履歷調(diào)查的兩種用途：資料核實參考查詢履歷調(diào)查履歷調(diào)查的兩種用途：體檢一種有爭論的甄別方式體檢一種有爭論的甄別方式各種甄選手段作為績效預(yù)測工具的有效性效度從5（最高）至1（最低）手段\職位\效度高層管理中、基層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)作業(yè)職務(wù)應(yīng)聘者申請表筆試績效模擬測試工作樣本面試履歷調(diào)查體格檢查各種甄選手段作為績效預(yù)測工具的有效性效度從5（最高）至1（最請問錯誤招聘的成本和代價是什么？請問錯誤招聘的成本和代價是什么？錯誤招聘帶來的后果1、成本上升（估計占該職位年薪的40-60%）招聘廣告面試成本行政費用培訓(xùn)費用損失的機會錯誤招聘帶來的后果1、成本上升（估計占該職位年薪的40-60錯誤招聘帶來的后果2、士氣低落3、公司聲譽受到影響4、不斷填補職位空缺，使領(lǐng)導(dǎo)忽視為公司目標(biāo)而努力5、效益減低6、客戶去到競爭對手錯誤招聘帶來的后果2、士氣低落人員更換成本離職成本=退工手續(xù)的成本+離職面談的成本替代成本=廣告+選擇成本+測試成本+評估成本+其他安置成本培訓(xùn)成本=教材+培訓(xùn)費用+輔導(dǎo)費用+員工能達到公司標(biāo)準(zhǔn)前的所有工資福利人員更換成本離職成本=退工手續(xù)的成本+離職面談的成本e時代的招聘管理空缺-->部門經(jīng)理申請-->從數(shù)據(jù)庫中提取職位信息-->部門經(jīng)理修改-->經(jīng)人事經(jīng)理和上級審批-->人才儲備庫挑選候選人-->發(fā)布招聘信息-->應(yīng)聘者信息直接轉(zhuǎn)入應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫-->招聘管理工作：確定候選人、面試官、面試時間和地點、面試或筆試題目、面試評價表等-->通知候選人和面試官出席面試-->資料傳給面試官-->面試官輸入錄用意見-->系統(tǒng)產(chǎn)生錄用審批表-->應(yīng)聘者的基本資料從應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫直接轉(zhuǎn)入員工檔案庫。e時代的招聘管理空缺-->部門經(jīng)理申請-->從數(shù)據(jù)庫中提取職招聘自我能力測定練習(xí)：試用招聘自我能力測定表自測Ex.8recruitingtest.doc招聘自我能力測定練習(xí)：試用招聘自我能力測定表自測Ex.8r人力資源計劃、招聘和甄選寧波索曼教育咨詢有限公司徐子遠人力資源計劃、招聘和甄選寧波索曼教育咨詢有限公司行政細節(jié)9:00a.m.---12:00a.m. 上課12:00a.m.---1:00p.m. 午餐1:00p.m.---4:00p.m. 上課課間安排一~二次休息培訓(xùn)地點:寧波索曼教育

咨詢有限公司培訓(xùn)時間:7月20日行政細節(jié)9:00a.m.---12:00a.m. 培訓(xùn)目標(biāo)理解人力資源計劃的內(nèi)容討論各種招募和甄選方法理解如何在企業(yè)的招募實踐中獲得競爭優(yōu)勝為各種不同的面試，做好充分的準(zhǔn)備在面試中，得心應(yīng)手地運用各種技巧（比如：發(fā)問，傾聽）對各種不同類型的面試，信心十足地操作培訓(xùn)目標(biāo)理解人力資源計劃的內(nèi)容人力資源計劃人力資源計劃（HRP）是系統(tǒng)評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。人力資源計劃非常重要，因為實施企業(yè)戰(zhàn)略的主要問題就是人力資源問題，尤其是穩(wěn)定的勞動力問題。人力資源計劃就是要使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定設(shè)計組織內(nèi)部預(yù)計的職位空缺相吻合。人力資源計劃人力資源計劃（HRP）是系統(tǒng)評價人力資源需求，確人力資源競爭優(yōu)勢三個關(guān)鍵點可通過勞動力市場獲取競爭優(yōu)勢，把握三個關(guān)鍵點：一是須對企業(yè)現(xiàn)有HR狀況、雇員存量的優(yōu)勢、劣勢有一清醒認識；二是須制定企業(yè)未來發(fā)展方向的規(guī)劃，并明確目前的HR與未來的HR關(guān)系；三是若有差距，應(yīng)有一套計劃，過剩時應(yīng)裁減計劃；短缺時應(yīng)有招募計劃。人力資源競爭優(yōu)勢三個關(guān)鍵點可通過勞動力市場獲取競爭優(yōu)勢，把握HRP重要性外部環(huán)境在變化組織內(nèi)常出現(xiàn)職位空缺現(xiàn)象避免匆忙招聘大量員工沒有計劃，HR活動就是一個大雜燴優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)營造新的企業(yè)文化HRP重要性外部環(huán)境在變化HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系

制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）企業(yè)宗旨、環(huán)境、研究實力與約束、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略

制定經(jīng)營規(guī)劃（中長期）規(guī)劃方案所需資源，組織策略，開發(fā)新項目收購與放棄項目

編制預(yù)算（年度）單位與個人工作目標(biāo)，監(jiān)督與控制，預(yù)算分析研究問題社會、法律等環(huán)境變化對HR影響，企業(yè)需求，內(nèi)部供給分析

預(yù)測需求未來員工需求量及結(jié)構(gòu)，內(nèi)外供給預(yù)測，組織與工作設(shè)計可供與所需資源行動方案招聘、人員審核、提升與調(diào)動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系企業(yè)變革企業(yè)規(guī)劃HRPHRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營規(guī)劃編制HRP的層次性──5個層次環(huán)境層次組織層次部門層次HR數(shù)量層次具體HRM活動層次HRP的層次性──5個層次環(huán)境層次HRP模型HRP模型人力資源計劃職能崗位職務(wù)計劃人員補充計劃培訓(xùn)發(fā)展計劃人力分配計劃等人力資源計劃職能崗位職務(wù)計劃人力資源預(yù)測技術(shù)零基預(yù)測自上而下法預(yù)測變量的使用人力資源預(yù)測技術(shù)零基預(yù)測定性預(yù)測方法“天才方法”──個人或小組直覺預(yù)測方法內(nèi)容：由于具體細節(jié)和總體都很了解的個人或小組憑經(jīng)驗、智力和判斷力進行預(yù)測。往往FacetoFace，易受其他成員影響。Delphi法──專家直覺預(yù)測法（思想庫法）內(nèi)容：這是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來。由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對每一問題達成意見的程序化方法?！氨晨勘场敝貜?fù)3－5次使意見趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見原因。定性預(yù)測方法“天才方法”──個人或小組直覺預(yù)測方法定量預(yù)測方法：方法1：時間序列法：收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)，做成圖，了解趨勢進行預(yù)測。方法2：回歸分析法：根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測回歸方程，從而進行預(yù)測。例：某公司車床數(shù)與所需操作工人數(shù)之間關(guān)系如表所示，問車床達到650臺時，需多少操作工？定量預(yù)測方法：方法1：時間序列法：收集過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。某一經(jīng)營活動＝人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率例：銷售收入＝銷售員數(shù)量×人均銷售額；或運行成本＝員工數(shù)量×人均成本重要提示：上述預(yù)測方法均有一個前提──預(yù)測的是具有共同特征的員工需求量，而且均以固定的函數(shù)關(guān)系。這是不符合實際的。──生產(chǎn)技術(shù)的提高或管理方式改進可能會減少HR需求，在數(shù)量分析中難以反映。──新進員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。──財務(wù)資源既制約新員工數(shù)量，也制約質(zhì)量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：外部HR供給預(yù)測主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動力市場的形成與完善；觀點的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟與社會環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競爭、人口結(jié)構(gòu)（藍領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。外部HR供給預(yù)測主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動力市場的形成內(nèi)部HR供給預(yù)測基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降職、調(diào)職、辭職、下崗、退休、開除等因素，找出變化規(guī)律，對未來進行預(yù)測。實際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進行修正。常見方法有：技能清單法、接班人計劃、人員接替計劃法。內(nèi)部HR供給預(yù)測基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評價等，主要反映了員工競爭能力。作用：確定哪些員工可補充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓(xùn)、可分到某個特殊項目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。技能清單法內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前接班人計劃專門用于管理人員。內(nèi)容：記錄管理人員的工作績效、晉升可能性和所需訓(xùn)練等方面，并以此決定那些人可以補充到重要職位上升。接班人計劃接班人計劃專門用于管理人員。接班人計劃特點：在工作崗位上評價、確定職業(yè)發(fā)展方向，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。事業(yè)部張三0李四2A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2圖例說明：0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提2：兩年內(nèi)可提接班人計劃圖示事業(yè)部A部門B部門C部門圖例說明：接班人計劃圖示人員接替模型基元：外部招聘現(xiàn)有人員AB可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職C提升上來EH(提升受阻)人員接替模型人員接替模型外部招聘現(xiàn)有人員F減少HR過剩的方法分析減少HR過剩的方法分析裁員原因：降低勞動力成本；技術(shù)革新減少勞動力；兼并收購；宏觀與微觀經(jīng)濟原因。

效果：在對《財富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒有達到預(yù)期效果。不成功原因是什么？裁員裁員原因：降低勞動力成本；技術(shù)革新減少勞動力；兼并收購；宏觀自愿提前退休存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老保險費高；他們占據(jù)著收入水平最高的職位；實際上進入了老年化社會。為什么愿意？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會擔(dān)心低于社會得到保障線。自愿提前退休存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對反對解雇的工會，于是制訂了一個代價極高的買斷計劃，并且1998年8月之前開始到6月份就有1／3工會會員（1.4萬人）準(zhǔn)備買斷。然而產(chǎn)品需求預(yù)測大大低估了。實際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費者增加了銅線訂單，減員之后勞動力無法滿足生產(chǎn)。加班加點在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再提高25％，以吸引雇員留下。評價：公司是否有效地避免了潛在的勞動力短缺或過剩，這是關(guān)鍵的評價標(biāo)準(zhǔn)。案例：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人減員和再雇傭程序萬一經(jīng)營環(huán)境要求減員公司將根據(jù)下列因素作出決定，如個人能力，績效，服務(wù)期限，技能和日常記錄。這些因素也會于公司前雇員的再雇傭。減員和再雇傭程序萬一經(jīng)營環(huán)境要求減員公司將根據(jù)下列因素作出決為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗不足等問題；有時外包比自己搞成本低，如印度計算機科學(xué)家每月才1300美元，而USA達500美元；在菲律賓打字每1萬字符只需付50美分，而在中國才需20美分。調(diào)查,42%的通信公司，40％的計算機制造公司，37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。有缺點嗎？如何克服？外包（outsourcing）為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗避免勞動力短缺方法分析避免勞動力短缺方法分析優(yōu)點：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費、養(yǎng)老金、保險費等－－可能占工資的40％左右）；考察成為永久性雇員機會；對組織的問題及工作程序比較客觀。有缺點嗎？如何克服？雇用臨時雇員優(yōu)點：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費、養(yǎng)老金、用那些指標(biāo)來衡量人工成本效益稅前收益/員工總數(shù)稅后收益/員工總數(shù)銷售額/員工總數(shù)稅前收益/人工成本稅后收益/人工成本銷售額/人工成本用那些指標(biāo)來衡量人工成本效益稅前收益/員工總數(shù)懲戒程序員工如果違反勞動合同或公司的規(guī)章制度將受到懲戒程序的約束。主要包括：1.

第一次書面警告Firstwrittenwarning;2.

再次書面警告Finalwrittenwarning;3.

解雇Dismissal懲戒程序員工如果違反勞動合同或公司的規(guī)章制度將受到懲戒程序的離職面談目的：

離職面談提供了確定離職人員離開公司的個人動機以及識別根本原因和可能的補救措施的機會。這種補救措施可能對于員工個人，但更重要的是對于組織的。離職面談目的：離職面談1、公司情況什么是你決定離開公司的根本原因可以做些什么來改變你的想法

……2、新的職位你以后到哪里工作?他們哪一點吸引你?……3、其它在我們公司你最喜歡的是什么你最不喜歡公司的是什么為幫助公司做得更好有哪些事我們應(yīng)該知道……離職面談1、公司情況現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理在不同企業(yè)戰(zhàn)略下，辨識人力資源管理的主題和關(guān)鍵點；在企業(yè)的不同戰(zhàn)略階段確定不同的人力資源管理的問題；以員工的特征符合戰(zhàn)略需要為基礎(chǔ)，為特殊的戰(zhàn)略作出人力資源的特殊貢獻；通過選擇人力資源管理模式來取得組織的競爭優(yōu)勢現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理在不同企業(yè)戰(zhàn)略下，辨識人力資源管理的主題招聘、甄選和解聘招聘(募)(Recruitment):(遴)甄選(Selection):解聘(Derecruitment):招聘、甄選和解聘招聘(募)(Recruitment):招聘的目的提供一個潛在的合格勞動力(PQAS)的“Pool”，以便讓組織從中進行挑選；以便挽留正在被錄用的人員。招聘的目的提供一個潛在的合格勞動力(PQAS)的“Pool”招聘活動的構(gòu)成要素工作分析招聘人數(shù)地點類型外部招聘渠道：主動求職者職業(yè)介紹所學(xué)校方法：廣播、電視報紙、雜志企業(yè)兼并招聘活動：面試職務(wù)擴展工作變動……內(nèi)部招聘渠道：提升、調(diào)換方法：張貼廣告雇員介紹戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃法律責(zé)任潛在的合格人才庫(PQASPool)外部環(huán)境招聘活動的構(gòu)成要素工作分析招聘外部招聘招聘活動：內(nèi)部招聘戰(zhàn)略招聘渠道人才招聘會就業(yè)服務(wù)中心

刊登招聘廣告

員工推薦獵頭公司網(wǎng)上招聘內(nèi)部搜尋校園招聘安置退役軍人

自己做獵頭

招聘渠道人才招聘會就業(yè)服務(wù)中心刊登招聘廣告員工推薦獵頭公哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？哪種渠道最佳？招聘渠道分析（1）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于刊登招聘廣告

招聘會

就業(yè)服務(wù)中心。獵頭公司招聘渠道分析（1）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于刊登招聘廣告招聘會招聘渠道分析（2）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于院校招聘內(nèi)部保薦

網(wǎng)上招聘自己做獵頭招聘渠道分析（2）招聘渠道優(yōu)點缺點適用于院校招聘內(nèi)部保薦例：人力資源前期開發(fā)人力資源前期開發(fā)，可以定義為在校期間的大學(xué)生提供系統(tǒng)的培訓(xùn)、鍛煉，使之將來工作時能適應(yīng)企業(yè)的文化，更好為企業(yè)服務(wù)。好處：無論是從人才儲備，還是從市場推廣的角度講都有利于公司的長遠發(fā)展；缺點：大學(xué)生的忠誠度和經(jīng)費例：人力資源前期開發(fā)人力資源前期開發(fā)，可以定義為在校期間的大公司一般的招聘程序當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時部門經(jīng)理提出招聘申請推薦/提升本部門員工挑選公司內(nèi)部員工向原解聘人員、再公開向社會招聘公司一般的招聘程序當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時部門經(jīng)理提出招聘申請推薦甄選的目的為提供組織提供基本要素—人力資源:保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)；確保員工身上的財務(wù)投資得到償還；按照組織和個人利益極大化來聘用PQAS。甄選的目的為提供組織提供基本要素—人力資源:甄選活動的組成部分潛在的合格人才庫PQAS組織狀態(tài)空缺職位報酬水平企業(yè)文化制定人員甄選的標(biāo)準(zhǔn)工作特征崗位描述崗位規(guī)范績效標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計甄選決策過程單一預(yù)測法綜合預(yù)測法實用性記錄個人特征KSAs個性興趣愛好獲取PQAS的信息應(yīng)聘者申請表分析筆試績效模擬測試面試履歷調(diào)查體格檢查甄選決策辭謝維持雇傭甄選活動的組成部分潛在的合格人才庫PQAS組織狀態(tài)制定人員甄應(yīng)聘者申請表分析目的：檢查候選人是否滿足最低工作要求，挑選初步合格者準(zhǔn)備進一步面試的問題CHECKLIST結(jié)構(gòu)是否合理有否相應(yīng)的職業(yè)資格、技能和經(jīng)歷工作年限和變動理由有否空白的時間段是否要核實候選人的學(xué)歷應(yīng)聘者申請表分析目的：筆試微軟試題結(jié)構(gòu)第一部分

選擇題，問一些小問題，比如110010101-101010，2001年9月31日是星期幾。共有10道。

第二部分回答題，前面是和數(shù)有關(guān)的：如1000!，非質(zhì)數(shù)的排列。有兩個大題。后面是幾個簡單的技術(shù)性問題，如網(wǎng)絡(luò)中的七層協(xié)議，千年蟲，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等。

第三部分編程題，編程找出ABCDEF...按字母順序的所有組合，用遞歸。

第四部分英語寫作，寫一份e-mail，翻譯一小段中文。

第五部分寫個人的一些情況，有好幾道題，做過什么項目等。筆試微軟試題結(jié)構(gòu)模擬測試計劃與組織能力(練習(xí))判斷能力/解決問題能力問題評估能力/分析能力團隊合作能力……模擬測試計劃與組織能力(練習(xí))面試面試是一種兩人或多人面對面以交流信息或做出判斷為目的的會談普遍使用的人員甄別手段，但并非最佳手段。它的有效性受面試組織方式的影響。面試面試是一種兩人或多人面對面以交流信息或做出判斷為目的的會面試的目的：A．讓招聘者將候選人與工作空缺聯(lián)系起來考慮對候選人做出判斷；B．讓候選人對整個公司與工作做出判斷；當(dāng)然也不能忘掉其它目的；C．作為一次公關(guān)活動；D．保證任何應(yīng)聘者都不會感到他受到了不禮貌或歧視的對待。E．作為人才儲備，以備其它空缺出現(xiàn)時使用。面試的目的：A．讓招聘者將候選人與工作空缺聯(lián)系起來考慮對候面談前的準(zhǔn)備明確目標(biāo)確定崗位要求安排招聘流程評估簡歷評估和確定應(yīng)聘面試人選制定面試計劃確定面試策略和面試問題安排面試場所面試者的準(zhǔn)備工作面談前的準(zhǔn)備明確目標(biāo)制定面試計劃設(shè)計與職位相關(guān)的問題以書面形式列出所有問題制定面試計劃設(shè)計與職位相關(guān)的問題面試策略獲取信息情景面試壓力面試結(jié)構(gòu)式面試面試策略獲取信息結(jié)構(gòu)化面試是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確定了答案的一系列與工作相關(guān)的問題。目前所使用的正規(guī)的面試一般為結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是在針對特定工作的所有面試中，始終如一地使用事先確結(jié)構(gòu)化面試三個方面的含義一是面試程序的結(jié)構(gòu)化，即在面試的開始階段、核心階段和結(jié)尾階段，主試要做些什么、注意些什么、要達到什么目的，事先都會有精心的策劃；二是面試題目的結(jié)構(gòu)化，即在面試過程中主試要考察哪些方面的要素，圍繞這些待考察的要素主要提哪些問題，在什么時候提，怎樣提，在面試之前都已設(shè)計好；三是面試結(jié)果評定的結(jié)構(gòu)化，即從哪些角度來評判被試在面試中的表現(xiàn)，評定等級如何劃分，甚至如何打分等，在面試前都會有相應(yīng)的規(guī)定，并在主試之間統(tǒng)一尺度。結(jié)構(gòu)化面試三個方面的含義一是面試程序的結(jié)構(gòu)化，即在面試的開始安排面試場所保證不受打擾讓應(yīng)聘者感到舒適時間充裕安排面試場所保證不受打擾良好的面試結(jié)構(gòu)歡迎應(yīng)聘者對面試過程作一個簡要介紹向應(yīng)聘者介紹本公司向應(yīng)聘者詢問了解應(yīng)聘者是否適合所應(yīng)征的職位向應(yīng)聘者介紹他/她應(yīng)征的職位允許應(yīng)聘者向你詢問問題結(jié)束面試良好的面試結(jié)構(gòu)歡迎應(yīng)聘者面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具注意自己的形象準(zhǔn)備:崗位描述新員工在公司中的位置工資和加薪機會福利情況工作環(huán)境簡歷Ex.7interviewassessmentform.xls面試者的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備記錄工具Ex.7interviewa面試表格CandidateName:Interviewer:PositionTitle:UnitorProductGroup:Rate/ItemBelowAverageAverageGoodExcellentPreviousExperience

RelevanceToPosition

PotentialCareerProgression

JobStability

EducationBackground

LanguageAbility

ComputerSki